Содержание к диссертации
Введение
1. Проблемы управления корпоративными нефтедобывающими структурами 11
1.1. Природа предпринимательского управления 11
1.2. Характеристика процесса корпоратизации в нефтяном секторе 19
1.3. Существующая практика управления организационным развитием корпоративными образованиями 29
1.4. Оценка эффективности управления корпоративными нефтедобывающими структурами и возможности ее повышения 46
2. Формирование и регулирование организационно - экономических отношений в системе корпоративного управления 59
2.1. Условия и необходимость изменения механизма регулирования поведения корпоративных структур 59
2.2. Организационное моделирование корпоративных образований 75
2.3. Обновление инструментария организационно экономического взаимодействия 90
3. Управленческая корректировка механизма организационно-экономического взаимодействия в корпоративных образованиях 107
3.1. Концепция совершенствования корпоративного управления в нефтяном предпринимательстве 107
3.2. Обеспечение рационального сочетания целостности и обособленности нефтедобывающих предприятий в составе компании 117
3.3. Трансформация экономической компоненты в системе корпоративного управления 136
3.4. Результативность реализации механизма организационно-экономического взаимодействия 153
Заключение 160
Литература 164
Приложения 177
- Характеристика процесса корпоратизации в нефтяном секторе
- Условия и необходимость изменения механизма регулирования поведения корпоративных структур
- Обновление инструментария организационно экономического взаимодействия
- Обеспечение рационального сочетания целостности и обособленности нефтедобывающих предприятий в составе компании
Введение к работе
Актуальность проблемы. В результате глубоких институциональных преобразований в экономике России сложилась развернутая сеть акционерных компаний, холдингов, финансово-промышленных корпораций и групп. Однако для утверждения в экономике страны мощного корпоративного звена необходимо совершенствовать механизм корпоративного управления, отработать рациональные формы и методы взаимодействия корпораций с деловой средой и обеспечить эффективные внутрифирменные организационно-экономические отношения.
Стабилизация и в дальнейшем рост производства и деловой активности определяется формированием и развитием предпринимательской российской экономики в целом и по ее отдельным секторам, в частности нефтегазовом.
На этапе реформирования нефтегазового комплекса, реорганизация предприятий в корпоративные образования, произошедшая стремительными темпами, не решила проблему структурирования механизмов управления этим комплексом и внутри его. Корпоративные образования, являясь объектом управления, с одной стороны, оказались ограничены структурной наследственностью, выраженной в гипериерархичности и разобщенности, а с другой стороны, зависимы от производственных, технологических, социальных, политических факторов.
Закономерность влияния и эффективного изменения этих факторов в системе корпоративного управления нефтяных компаний, обусловленная степенью организационно- экономического взаимодействия, входящих в компанию структур, остается проблематичной с точки зрения теоретико- методологического аспекта и практической реализации. При этом наиболее уязвимой в современных условиях хозяйствования стала одна из центральных проблем управления бизнесом - влияние интересов различных групп на поведение организации.
Находясь в зависимости от стратегических и текущих целей, организационно- экономический механизм как совокупность методов, способов, приемов и инструментов не имеет единого портфеля инструментов для каждого предпринимательского образования. Внутренняя составляющая управленческого воздействия, хотя и зависит от внешних факторов, в большей степени формируется под руководством акционеров, контролирующих большую долю собственности, и с учетом регламентирующего механизма взаимоотношений между работодателем и персоналом.
Нахождение точек взаимодействия, достижения баланса интересов, в меняющихся организационно- экономических процессах, является для всех компаний (нефтяные не являются исключением) главным элементом стратегии и тактики управления, связывающим прежде всего такие функции: как целеполагание, планирование, организация, учет и мотивация.
Нефтяной сектор российской промышленности в современных условиях хозяйствования испытывает определенные затруднения, связанные с нахождением менеджмент-технологий для повышения качества корпоративного управления. Опыт применения инструментов экономического воздействия на предприятиях нефтяного профиля практически не дает удачных примеров по определению их рационального набора, не представлен механизмом интегральных показателей и оценок их взаимосвязи и взаимного влияния, позволяющим управлять организационными изменениями как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Сложившиеся системы не являются саморегулируемыми поскольку, существующая практика не обеспечивает рациональное сочетание целостности и обособленности структур в составе компании.
К характерным чертам корпоративных образований нефтяного профиля можно отнести: избыточность и нерациональность, а, следовательно, и затратность процедур управления, низкую информационную насыщенность механизмов управления и контроля, неэффективность существующей практики учета и контроля, низкую общую культуру формирование побудительных мотивов с целью достижения корпоративных целей.
Для обеспечения быстрой реакции на изменения макро- и деловой среды в связи с наличием, а в отдельных случаях по причине развития специализации деятельности отдельных фирм, проявления у руководителей заинтересованности в результатах деятельности и достаточно высоким знанием ими особенностей осуществления производственного процесса, возникает необходимость передачи операций, осуществляемых вертикально интегрированными структурами, отдельным узкоспециализированным дочерним компаниям, обеспечивающим более высокое качество работы и рост масштабов за счет удовлетворения запросов клиентов. Наряду с этим ориентация на бизнес- процессы приводит к необходимости определения выгоды взаимоотношений участников бизнес- системы, выражающейся в цене своего участия в ней. Такой подход выражения интересов строится по принципу значимости каждого элемента в системообра-зовании.
Независимые подразделения, связанные с общими ключевыми компетенциями, обеспечивают не только реализацию своих частных интересов, а в большей мере направлены на получение пользы всем (или многим) бизнес-единицам, причем централизация потенциала для выявления, разработки и использования ключевых компетенций должна быть характерной как для финансовых, так и коммерческих, технических и социальных направлений. В связи с этим при проектировании горизонтального поля интеграционного взаимодействия корпоративной структуры нефтяного профиля следует исходить из необходимости повышения эффективности корпоративного бизнеса.
Проблемам управления посвящено достаточно большое количество исследований и монографий вследствие их многогранности. Особый интерес представляют работы таких авторов, как: Козловой О.В., Короткова Э.М., Румянцевой З.П., Виханского О.С., Хайтуна А.Д., Миловидова К.Н., Карпова В.Г., Друкера П., Русинова Ф.М. и других. Применительно к теории и практике кор поративного управления значимыми являются исследования Виссема X., Хана Д., Боумена К., Винслава Ю., Якутина Ю., Крюкова В.А. и других. Тем не менее изучение организационного- экономического взаимодействия в связи с развитием предпринимательского стиля в системе корпоративного управления является одной из центральных проблем современного бизнеса во всех отраслях народного хозяйства страны, и особенно в нефтегазодобывающей промышленности как важнейшего сектора экономики, ответственного за ресурсную базу России.
Актуализация данной проблемы усиливается по причине расширения горизонтальной интеграции с целью повышения эффективности функционирования корпоративных образований путем оптимального перераспределения финансовых потоков по критерию роста рыночной стоимости компании. Поэтому необходимы дальнейшие исследования по отработке совместных общекорпоративных стратегий, механизмов разделения полномочий по их реализации, внутрикорпоративных норм и правил и т.п. Возрастающая актуальность комплексного подхода к проблеме корпоративного управления и необходимость адаптации названных аспектов к нефтеориентированным компаниям обусловили выбор темы и содержание диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является обоснование направлений и разработка механизма повышения качества корпоративного управления на основе совершенствования организационно- экономических отношений между участниками совместной деятельности.
В соответствии с указанной целью в ходе диссертационного исследования определены следующие задачи:
- систематизация теоретико- методологических положений корпоративной интеграции и внутрифирменного предпринимательства;
- оценка социально-экономических последствий процесса корпоратизации в нефтяном секторе;
- уточнение концептуальных положений корпоративного управления в нефтяном предпринимательстве для обеспечения устойчивого развития проблемно-ориентированной организации на основе бизнес -процессов;
- разработка предложений по реструктуризации корпоративных образований нефтяного профиля путем углубления горизонтального поля интеграционного взаимодействия и установление на базе этого механизма распределения корпоративного эффекта;
- обоснование экономической модели управления корпоративными нефтедобывающими структурами с выделением в ней блока бюджетно-финансового управления, способствующему внутрифирменному маневрированию ресурсами;
- совершенствование системы информационной и аналитической поддержки принятия решений, совмещенной с параллельно протекающими бизнес-процессами, для повышения управляемости корпоративной интегрированной структуры.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются организационно- экономические аспекты моделирования системы корпоративного управления в нефтяном предпринимательстве.
В качестве объекта исследования выступает акционерное общество по добыче нефти и газа в составе нефтяной компании, являющегося по своей природе типичным в кластере предприятий нефтяного профиля, расположенных на территории Тюменской области.
Теоретическая и методологическая основа исследования. В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и экономики. В частности теория групп интересов, теория акционерного капитала, системно-конструктивистская теория фирмы и другие. Исследование проводилось на основе применения методов системно-структурного и логиче ского анализа, сравнения и обобщения. В процессе прикладных исследований использованы методы экономико-статистического анализа, фактографической и экспертной оценки, экономического эксперимента.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке автором, по существу, новых организационно -методических подходов к решению проблемы развития корпоративных отношений в нефтеориентирован-ных компаниях и адаптации основных положений предпринимательского управления к конкретным условиям их функционирования. К наиболее существенным положениям исследования, выносимым на защиту, относятся следующие:
-приоритетные направления развития предпринимательского стиля управления вертикально интегрированными нефтедобывающими структурами, полученные на основе обобщения и систематизации материалов, характеризующих сложившуюся практику их организационного развития;
- алгоритм формирования бизнес-системы, в основе которого лежит поэтапный переход к углублению горизонтальной интеграции по процессорному признаку «обслуживание - вспомогательное производство - добыча» с дальнейшим его включением в бизнес-процесс «добыча - переработка - сбыт»; -организационно-экономический механизм эффективного внутрикорпоративного взаимодействия, направленный на улучшение финансового результата, глубину интеграции, получение эффекта в соответствии с принятой перспективной стратегией достижения корпоративной синергии;
- комбинированная финансовая модель с методическим обеспечением, объединяющая реализацию функций управления: планирование - бюджетирование -управление финансами, ориентированная на достижение целевых стратегий: на уровне нефтяной компании - рост капитализации, на уровне стратегической бизнес-единицы - повышение прибыльности;
- рекомендации по созданию условий реализации разработанного механизма организационно-экономического взаимодействия, выражающиеся в обновлении принципов стимулирования результатов производственной деятельности, изменении подхода к постановке управленческого учета и создании информационной системы для поддержки принятия эффективных и реально значимых управленческих решений.
Практическая значимость диссертационной работы состоит в разработке рекомендаций по организационному проектированию корпоративных образований и механизму взаимодействия зон предпринимательской активности, основой которого является повышение самостоятельности и ответственности субъектов интеграционного процесса. Такой подход к изменению организационно-экономических отношений в системе корпоративных отношений будет способствовать согласованию экономических интересов участников бизнес-системы, росту эффективности деятельности нефтедобывающих структур и в конечном счете обеспечивает предпринимательскую активность в нефтяном секторе.
Апробадия и внедрение результатов исследования. Материалы диссертации докладывались на Международных практических конференциях «Экономические реформы в России», «Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика» (Санкт-Петербург, 2000г.); на научно-практической конференции «Состояние, проблемы, основные направления развития нефтяной промышленности в XXI веке (Тюмень, 2000г.) и на конференции молодых специалистов ОАО «Юганскнефтегаз» «Проблемы и пути их решения в нефтедобывающей промышленности»» (Нефтеюганск, 1994 г., 1995 г.).
Результаты исследования использовались при разработке и внедрении системы бюджетно -финансового планирования (БФП) для ОАО «Юганскнефтегаз». Разработанное методическое обеспечение бюджетного планирования и контроля реализуется при обосновании управленских решений в рамках хозяйственной деятельности акционерного общества. Успешная апробация системы w БФП в ОАО «Юганскнефтегаз» явилась основой для ее внедрения в других нефтедобывающих объединениях нефтяной компании «ЮКОС»: ОАО «Сама-ранефтегаз» и ОАО «Томскнефть».
Публикации,. Основные положения диссертации изложены в 8-ми опубликованных работах, общим объемом 3,6 п.л., из них авторских - 2,1 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Работа объемом 176 стр. машинописного текста содержит 32 таблицы, 36 рисунков, библиографию из 150 наименований.
Характеристика процесса корпоратизации в нефтяном секторе
Нефтяной сектор топливно-энергетического комплекса России в связи со стремительными и экономическим кризисом стал играть еще большую роль в развитии экономики страны. Он обеспечивает не только нужды всех отраслей промышленности и населения в нефтепродуктах, но и является важнейшим источником валютных поступлений России.
Развитие нефтяной отрасли России характеризуется значительными последствиями недоинвестирования: ухудшением сырьевой базы и качеством приращиваемых запасов нефти, переходом на позднюю стадию разработки многих месторождений, пониженной эффективностью основных технологических процессов производства и использования энергоресурсов, необходимостью замены морально и физически устаревшего оборудования на всех этапах производственного цикла. При этом нефтяная отрасль имеет свои особенности: высокую капиталоемкость и относительную управляемость цен.
Неблагоприятное состояние нефтяной промышленности к началу 90- х годов, находящееся под влиянием ресурсных, технологических, экономических факторов (рис. 1.1), потребовало радикальной перестройки нефтяного комплекса.
Предприятия нефтяного профиля, являясь по своей природе предпринимательскими организациями, по ходу своей деятельности стремятся к непрерывной цепи изменений, поскольку в них видится их будущая эффективность и успех. Одной из возможностей конкурентной борьбы является кооперация и сотрудничество, дающее компаниям весомые стратегические преимущества. Основным мотивом слияния и поглощения является стремление получить синер-гетический эффект.
Мировой опыт свидетельствует о том, что народное хозяйство базируется на крупных и сверхкрупных интегрированных корпоративных структурах, вокруг которых выстраиваются сети предприятий малого и среднего бизнеса.
При этом следует заметить, что среди ученых, руководителей и менеджеров российских предприятий нет единого мнения о процессах корпоратизации. Так, Владимирова И.Г. отмечает, что «по прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным и американским аналогам. Хотя в 1998 году о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями» [31, с.27].
Президент компании НК «ЮКОС» М. Ходорковский считает, что «...в скором времени в отрасли, видимо, активизируется процесс поглощений и слияний - более эффективно работающие компании купят отстающих. В конечном итоге мы придем к четырем - пяти нефтяным компаниям в России. И это нормально» [106, с.23]. Вероятнее всего, что процессы слияния и поглощения компаний будут проходить с разной интенсивностью в различных сферах бизнеса и будут иметь достаточно весомое значение для развития российского предпринимательства и усиления корпоративного звена в промышленности.
Корпоративное управление не совсем правильно определять только как управление корпорациями, в связи с тем, что оно может иметь место на предприятии, не являющимся акционерным обществом. Корпоративность определяется качеством интеграции, общностью целей, единством и объединенностью.
«Корпоративное управление - это управление, которое определяется особенностями корпорации как объекта управления, т.е. это управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управление, учитывающее реализацию прав собственности, предусматривающее взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), построенные на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), наконец, это управление, которое рождает корпоративную культуру, т.е. комплекс общих традиций, установок, принципов поведения" [65, с. 170].
Современный корпоративный менеджмент предполагает разнообразные типы слияния и поглощения компаний, в основе которых берутся следующие признаки [31, с.29 ]:
характер интеграции компаний; национальная принадлежность объединяемых компаний; отношение компаний к слияниям; способ объединения потенциала; условия слияния; механизм слияния. Не останавливаясь на характеристике способов объединения компаний, следует отметить, что выбор организационных форм интеграции компаний направлен прежде всего на балансирование положительных свойств централизации и децентрализации управления и ответственности с целью обеспечения стратегических преимуществ.
Корпоратизация, определяется в большом экономическом словаре как «акционирование, т.е. распределение акций между учредителями предприятия или его инвесторами в соответствии с их вкладами» [16, с. 276]. Это понятие применимо для такой организационной формы как корпорация. Корпорация -широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. Корпорации могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус корпорации предопределяет систему налогообложения их прибылей. В отличие от партнерства и индивидуальных деловых предприятий, чьи доходы облагаются по ставке индивидуального подоходного налога, прибыли корпорации облагаются налогом на прибыль, который, как правило, отличается от подоходного налога как по величине ставок, так и по набору льгот и вычетов из налоговой базы (дохода, подлежащего налогообложению) или налоговых обязательств. «В зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие слияния:
- корпоративные альянсы - это объединение двух и нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;
Условия и необходимость изменения механизма регулирования поведения корпоративных структур
Залогом успешной деятельности компании в постоянно изменяющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных деловых позиций. Так как неотъемлемой частью предпринимательства является предвидение, обоснованный риск и стратегическое управление, то реализуемая предприятием стратегия в конечном счете определяет его поведение.
Основными требованиями стратегии являются:
- отражение в стратегии реального положения дел в компании и соответствие требованиям рынка;
- конкретизация стратегии для каждого подразделения компании и ее реализация путем достижения ими конкретных результатов;
- реализация стратегии является основной целью компании в целом, всех ее подразделений и отдельного работника;
- коллективное определение стратегии для осознания и поддержания ее в всеми работниками компании.
Разработка стратегии компании, исходя из ее миссии, стратегического видения и установленных целей, позволяет получить ответ на вопрос, как перевести компанию из реального состояния в целевое. Учитывая высокую динамичность внешней среды, а также появление новых возможностей по мере раз вития корпоративной структуры, необходимо:
- рассматривать реализацию стратегии как динамичный непрерывный процесс из запланированных действий и быстрых решений с целью адаптации их к новым достижениям и потребностям;
- считать оценку деловой среды организации как необходимое условие изменения механизма организационно-экономического взаимодействия.
Обычно стратегии разрабатываются для четырех организационных уровней: 1 корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом); 2) деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании); 3) функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности ), причем каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов, и т.д.; 4) операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).
Существует четыре подхода, обеспечивающих разработку стратегии [69 ], сущность которых заключается в определении конкретных действий: 1) главный стратегический подход - предполагает, что главным лицом ее вырабатывающим будет первое лицо компании; 2) подход «делегирования полномочий» при выборе стратегии предполагается, что управляющий передает полномочия на выработку стратегии другим лицам; 3) совместный подход - объединяет первые два; 4) инициативный подход - в этом случае разработки стратегии движется идет снизу вверх: управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.
Разработанная в соответствии с миссией, стратегия должна быть обеспечена ресурсами для ее реализации, включая информационные и трудовые, соответствовать требованиям, предъявляемым к ней, обеспечивать желание руководящего звена ее внедрять. Стратегия является, по сути, результатом предвидения группы лиц ее разрабатывающих для организации как целеориентиро-ванной системы. Реализация целей возможна через двухаспектный подход к функционированию организаций (табл. 2.1):
элемент (цель мероприятие, ресурс);Zi - множество элементов на і-ом уровне;і - номер уровня дерева взаимосвязей, і= [1, ..m];n - количество элементов на і уровне.
Этот подход предполагает рассматривать функционирование организации как целеориентированной системы через механизм воздействия, который учитывает различные параметры, факторы и процессы. Второй аспект основывается на структурировании целей относительно уровня их реализации и значимости. Реализация обоих подходов возможна при предпринимательском стиле управления. Как уже отмечалось выше, предпринимательское управление определяется формами участия: 1) участие в прибылях, когда доход некоторой своей долей зависит от результата, прибыли; 2) участие в собственности - владение акционерным капиталом; 3) участие в управлении - функционирование, например, производственных советов, консультативных комитетов, управляющих комитетов и т.д. В свою очередь, необходимо отметить, что в зарубежной практике имеют место различные сочетания форм участия. В основном предпринимательское управление строится на механизме взаимодействия всех составляющих системы, влияющих на глобальную цель организации, который может быть по разному структурирован. Как отмечалось в пункте 1.1. функционирование зон предпринимательства с точки зрения воспроизводства хозяйства предпринимательского типа определяются организационно-экономическим механизмом.
Виссема X. [ 25] отмечает, что «сплоченность компании имеет две стороны: структурную («жесткую») и поведенческую («мягкую»), конкретизация которых в дальнейшем дается рядом авторов [8, 15, 29, 131]. В плановой экономике, направленной на достижение народнохозяйственной эффективности и целесообразности, отсутствовали даже предпосылки на необходимость воздействия на хозяйственный механизм. Рыночная экономика использует различный инструментарий для достижения поставленных целей.
Организационный механизм характеризуется наличием единства целей и выполняемых ими функций. Структурирование этого механизма обеспечивает определенный порядок и взаимодействие элементов для осуществления этих функций. Но все остальные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Таким образом, каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию.
Элементы системы выделяются в процессе ее деления (структуризации), при этом каждая допускает возможность различных ее сечений в соответствии с заданными критериями. «Организационная структура - одно из этих сечений. Можно выделить так же производственную, технологическую, финансовую, социальную и информационную структуру. Но среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели» [54 ,С. 6].
Обновление инструментария организационно экономического взаимодействия
Развитие организационных форм управления, изменение стратегических целей компаний, заинтересованность в управлении различных групп накладывает свои отпечатки на организационно-экономический механизм, а тот, в свою очередь требует нового подхода к используемому инструментарию, изменения его функционального назначения и внутреннего содержания. Спектр инструментов достаточно широк и многообразен и на наш взгляд нужно рассмотреть некоторые составляющие, которые составляют может быть менее 20% в общем объеме, но эффект от обновления которых в общей доле займет около 80% (согласно теории рассмотренной ранее).
Предпринимательский стиль управления, основанный на формировании предпринимательского типа мышления, предполагает расширить поле видения, конкретизировать цели в соответствии с миссией компании и прогнозировать с наибольшей вероятностью результат, к которому они стремятся. Этому, с одной стороны, должна сопутствовать мотивационная составляющая поведения: заинтересованность в доходе, в капитализации, в повышении имиджа и т.д., а с другой стороны, инертность функций, структур управления, мышления будут способствовать возврату в старое состояние. Поэтому процедура обновления инструментария организационно-экономического взаимодействия должна изменяться в короткий срок с приложением наибольшего усилия.
Предпринимательский стиль управления должен изменить систему планирования в сторону тех методов, которые способствуют принятию управленческих решений.
Существующая в настоящее время функция планирования достаточно рассмотрена и основывается в основном на «планировании от достигнутого», что обеспечивает экстраполяцию скрытых негативных моментов в будущей деятельности. Существует мнение, что функцию планирования необходимо трансформировать в прогнозирование не учитывая, что будут потеряны некоторые составляющие, такие как нормирование ресурсов, лимитирование затрат и т.д. Другие исследователи [ 18, 19 ] предлагают осуществлять планирование в соответствии с целями, стоящими перед подразделениями, то есть по центрам ответственности, что позволит разделить долю ответственности между уровнями управления и заложить основу для стимулирования. Это наиболее приемлемый подход с точки зрения его соответствия предпринимательскому управлению.
Интересен подход к планированию переменных издержек, что позволяет анализировать «проблемные» моменты, а с другой стороны, на стадии планирования, регулировать финансовые показатели. В. Кондратьев и др. [108] связывают функцию планирования с нахождением принципа разнесения общефирменных затрат. На наш взгляд, не достаточно глубоко в литературе рассмотрена относительно новая форма планирования - по бизнес-процессам (БП), из-за недостаточности применения самих БП в отечественной практике. Поэтому возможно необходимо примененять комплексный подход, позволяющий объединить функцию планирования с другими, взаимно дополняемыми, например бюджетированием и управленческим учетом.
Однако, экономический механизм, направленный на самоорганизацию предприятия должен иметь «портфель» менеджмент-технология позволяющих осуществлять экономические преобразования. Нефтяные компании вступившие на путь вертикальной интеграции, могут воспользоваться эффектом масштабности, централизуя такие функции как управление ресурсами : финансовыми, материальными. Так, в нефтяной компании «Роснефть» централизация материально-технического снабжения позволила снизить затраты на приобретение МТР на 15-20% (для справки, доля материалов и оборудования в себестоимости 1 тн. нефти НК «Роснефть» составляла 35-38% [33, С.48].
Достаточно новым, еще не до конца задействованным инструментом в нефтяной промышленности, является бюджетирование. Бюджетирование называют комплексной функцией, увязывающей процесс планирования с процессом управления финансами. Поскольку бюджетирование как понятие появилось недавно, инструментарий менеджмента соответственно обновился. В свою очередь бюджетирование заимствовано из зарубежной практики и наиболее удобно генерируется из учета по международным стандартам или GAAP. В российской предпринимательской практике идеологами и методологами внедрения бюджетирования в основном считается консалтинговая группа «БИТ», наиболее подробно описавшая процесс бюджетирования [108], который должен состоять из бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).
Процесс бюджетирования предлагается начинать с составления БДР этапы которого следующие:
ввести статьи общего оборота и резерва по расчетам с бюджетом;
выделить валовую маржинальную прибыль;
уточнить структуру себестоимости реализации и более четко выделить переменные затраты;
изъят статьи операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности;
детализировать при необходимости статьи коммерческих и управленческих расходов;
выделить амортизацию.
Обеспечение рационального сочетания целостности и обособленности нефтедобывающих предприятий в составе компании
Обязательным условием повышения эффективности корпоративного бизнеса является, с одной стороны, обеспечение целостности нефтяной компании как сложной хозяйственной системы, а с другой, сохранение определенной самостоятельности, даже в некотором роде обособленности отдельных подсистем или предприятий входящих в компанию.
Эффективно построенная система управления позволяет определить взаимосвязь и характеристики между такими системными признаками как целостность и обособленность в разрезе уровней управления. В свою очередь на обеспечение целостности и обособленности функционирования подразделения в составе компании оказывают влияние системообразующие факторы: прошлое, будущее, внешние, внутренние (рис.3.4). Поиск и формулирование «системообразующего фактора», подчеркивал академик П.К. Анохин, является «обязательным положением для всех видов и направлений системного подхода». Под системообразующими факторами в анализе систем принято понимать « все явления, силы, вещи, связи и отношения, которые приводят к образованию системы» [ 67 , с. 176].
На рис.3.4. рассмотрены такие факторы как целостность и обособленность применительно к компании, СБЕ и БЕ. Необходимо дать характеристику понятиям стратегическая бизнес -единица и бизнес - единица в частности. БЕ в составе акционерного общества можно определить как бинарные метаструкту-ры, т.е. центры ответственности с ограниченной степенью самостоятельности и самостоятельные сервисные общества с ограниченной ответственностью. СБЕ -объединяет в себе БЕ и выступает центром определения стратегии развития входящих в нее предприятий, осуществляет политику инвестирования, обеспечивает выполнение планов и задач, способствует установлению производственно-финансовому равновесию.
Конструктивным является деление этих факторов на внешние и внутренние (см.рис.3.4). «Внешние» факторы обеспечивают предпринимательское поведение организации во внешней среде, которая характеризуется экономической обстановкой и политической ситуацией, правовой, социально-культурной, технологической и другими средами. «Внутренние» факторы - технологическая цепочка производства, территориальное единство, синергия организационного взаимодействия, стремление к функционированию и саморазвитию, формат управления, организационная культура и коммуникации - влияют на системные признаки, отражающие целостность и обособленность.
«Прошлое», являясь важным системообразующим фактором при организации объединенных структур, отражает опыт взаимодействия предприятия в составе данной отрасли, сложившуюся инфраструктуру связей и отношений, информационных и материальных потоков, личных отношений руководителей предприятий. Прошлое создает материальную и духовную базу для системооб-разования и развития настоящего. Фактор «будущее» раскрывается посредством таких категорий как миссия, стратегия, цель, результат.
Действующее организационное проектирование использует системный подход, рассматривающий организацию, как открытую систему, активно взаимодействующую с внешней средой. Так, ОСУ ОАО по добыче нефти построена по принципу иерархической модели организации. Но в условиях изменений потребностей клиентов, при высоких темпах технологических изменений в современных рыночных условиях традиционная структура является тормозом, т.к. для нее характерны смешение функций, дробление производственного процесса, централизация принятия решений, растущая бюрократизация среднего звена и раздутая система контроля. Все это снижает конкурентные преимущества в изменчивой рыночной ситуации.
Неготовность к новым взаимоотношениям породила создание связей, соединяющих отдельные элементы структуры между собой, нацеленные на решение краткосрочных задач. Но практика работы при таком механизме показала, что при создании вертикально интегрированных структур необходимо, в первую очередь, решать комплексную задачу, увязывающую, с одной стороны, организационно- правовой аспект , а с другой стороны, обеспечивающую единую информационную поддержку для принятия управленческих решений на любом уровне.
Высокая сложность взаимоотношений в составе компании, наличие принципиально различных видов производственной деятельности потребовали поиска новых подходов к формированию организационных связей.
С расширением полей бизнеса в компании, организованных по принципу вертикальной интеграции, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание «стройных» организационных единиц - бизнес-единиц.
Взаимосвязь признаков и показателей, обеспечивающих целостность и
обособленность, предполагает переход от функционального управления к
управлению на основе бизнес - процессов. Исходя из определения бизнес процесса (см. стр. 6 8), необходимо выделить самостоятельную, интегральную составляющую деятельности. Для нефтяного предпринимательства к единому бизнес - процессу можно отнести следующую технологическую цепочку: «добыча - переработка - сбыт». В ВИНК данная цепочка прослеживается в отношениях между хозяйствующими блоками, разделенными по тому же принципу. Однако такие взаимосвязи осуществляются на уровне компании и сильно централизованы внутри каждого блока. Как отмечалось ранее, существует необходимость децентрализации управления, обеспечением которой может стать горизонтальная интеграция на уровне АО.
Предлагается следующий алгоритм перехода к горизонтальной интеграции, включающий два этапа, которую следует начинать с уровня НГДУ и структурных подразделений. Реализацию первого этапа необходимо проводить в несколько шагов.
1. На первом шаге интеграции выделяются структурные единицы, осуществляющие обслуживание и выполняющие вспомогательные функции, являющихся дочерними по отношению к АО по добыче нефти, юридически самостоятельными предприятиями - БЕ (рис.3.5). При этом НГДУ также можно
. Первый шаг горизонтальной интеграции (гипотетическая модель) полномочий, повышению заинтересованности в предпринимательском результате, основывающемся на деятельности каждой БЕ. В ОАО «Юганскнефтегаз» данный этап практически завершен на начало 2000 года. Организационная модель управления корпоративным образованием представлена на рис. 3.6.
По мнению Н.Н. Тренева, вертикальная организационная структура способствует утрачиванию баланса между правами и ответственностью менедже ров. «Вместе с тем, восстановление такого баланса происходит естественным образом при:
- предоставлении подразделениям экономических прав и свобод;
- переходе к оплате в виде процента от привносимого результата;
- трансформации вертикальных организационных структур в органические» [125, С. 22].
