Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 . Модель процесса адаптации как инструмент управления конкурентоспособностью организации 12
1.1 Адаптация персонала как предмет социально-экономических исследований 14
1.2 Современное понятие адаптации и ее место в системе управления человеческими ресурсами 31
1.3 Моделирование процесса адаптации персонала как инструмент повышения конкурентоспособности организации 61
Глава 2. Структура модели адаптации персонала: взаимосвязь различных аспектов и их влияние на производительность труда
2.1 Методика практического исследования 78
2.2 Оценка эффективности процесса адаптации в организации 81
2.3 Взаимосвязь аспектов в модели адаптации персонала 85
2.4 Влияние процесса адаптации персонала на производительность труда 110
Глава 3 . Модификация модели адаптации персонала
3.1 Современные формы и методы адаптации персонала в российских компаниях
3.1.1 . Адаптация персонала как направление деятельности по управлению человеческими ресурсами в российских компаниях 120
3.1.2 Наставничество как эффективная форма адаптации персонала 122
3.1.3 Концентрация и распределение как современные формы адаптации 129
3.1.4 Современные методы адаптации персонала 131
3.2 Модификация модели адаптации 133
Заключение 146
Список литературы 152
Приложение 1 163
- Современное понятие адаптации и ее место в системе управления человеческими ресурсами
- Оценка эффективности процесса адаптации в организации
- Взаимосвязь аспектов в модели адаптации персонала
- . Адаптация персонала как направление деятельности по управлению человеческими ресурсами в российских компаниях
Введение к работе
\ "7 \ О
Актуальность темы исследования. В связи с глобализацией бизнеса многие организации предприняли попытку проанализировать факторы, которые лежат в основе их конкурентоспособности. Известно, что конкурентоспособность любой компании зависит от совокупности большого количества факторов, таких как правильной маркетинговой программы, доступности ресурсов, эффективного технологического процесса. Но многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором персонал, работающий в конкретной организации. В настоящее время осознание значимости человеческого фактора как уникального организационного ресурса сделало задачу разработки эффективных инструментов управления наиболее актуальной. Традиционно деятельность по управлению человеческими ресурсами сосредоточивается либо в специальном отделе, либо входит в функциональные обязанности отдельного специалиста. Их задача состоит в том, чтобы, используя функциональные элементы управления персоналом — планирование, подбор, отбор, адаптацию, развитие, обучение, мотивацию, оценку работы, вознаграждение и увольнение, — сделать человеческие ресурсы конкретной организации фактором ее конкурентоспособности. Отдел персонала можно назвать «поддерживающим», или «обслуживающим», подразделением. Он влияет на общеорганизационную эффективность через разработку инструментов управления бизнес-процессами, связанными с человеческим фактором. Одним из таких процессов является процедура адаптации сотрудников в организации.
1 росшмцюнлльнля]
БИМ40ТЕКА {
На этапе адаптации начинается работа с человеком как ресурсом компании. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе — одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда или уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводит к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные:
Объективные результаты:
снижение издержек по поиску нового персонала;
снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации;
».... 4
*'Чь--нощи.*. >
уменьшение временных затрат других людей на адаптацию но
вых сотрудников, что, в свою очередь, позволит направить высвободив
шееся время на выполнение непосредственных обязанностей.
Субъективные результаты:
улучшение организационного климата в компании;
формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;
удовлетворенность работой и компанией в целом.
Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании, делает данное диссертационное исследование значимым и актуальным.
Степень научной разработанности проблемы. Развитие теории и практики менеджмента показало, что внимание к человеку как участнику процесса производства появилось еще на рубеже XIX-XX вв. Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилберт, М. Фоллет, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг внесли огромный вклад в попытку доказательства зависимости социально-психологических и экономических областей развития науки, а также в становление концепции управления человеческими ресурсами.
Основополагающими работами в области адаптации человека на предприятии являются работы по психологии труда в 1960-1990-е годы. Труды Б. Ананьева, С. Арефьева, Ф. Березина, И. Гичана, М. Дмитриевой, Е. Климова, Г. Никифорова, Л. Почебут, А. Русалиновой, М. Яницкого и других внесли огромный теоретический и практический вклад в изучение проблемы адаптации новых сотрудников к организации с точки зрения психологии. Большой вклад ученых того времени был сделан в определении адаптации как явления, а также в попытке связать процесс адаптации и личность конкретного работника. Однако понятие адаптации, ее механизмы рассматривались лишь с точки зрения психологического состояния работника и не описывали механизмы влияния адаптации на организационную эффективность в целом.
Становление теории и практики управления человеческими ресурсами во многом определяет современные подходы к работе с персоналом. Научные исследования, проводимые К. Боумэном, П. Друкером, Д. Кэмпбелом, Р. Мидом, Г. Минцбергом, Т. Питерсом, Д. Тисом, Р. Уотерменом, К. Эндрюсом и других позволили связать управление персоналом с ресурсной концепцией, что явилось важным шагом в осознании уникальности и специфичности человека как организационного ресурса, лежащего в основе конкурентных преимуществ конкретной организации. В работах современных ученых в области стратегического управления исследуются общие вопросы в рамках ресурсной концепции, где управление человеком как ценном ресурсом рассматривается наравне с другими организационными ресурсами. Они не выделяют адаптацию человека как самостоятельный элемент, позволяющий повысить организационную эффективность, но говорят о роли человеческого фактора при анализе эффективности работы предприятия. Вклад ресурсного подхода заключается в том, что он дал толчок развитию концепции управления
человеческими ресурсами как самостоятельной области для исследования. Однако, к сожалению, современные исследования в области управления человеческими ресурсами все еще не уделяют достаточного внимания проблеме адаптации. Можно выделить несколько отечественных ученых, в работах которых можно увидеть современные тенденции управления адаптационным процессом. Среди трудов современных исследователей выделяются работы Л. Бершовой, В. Волиной, Ж. Гавриловой, С. Манаева, Г. Никифорова, А. Свенцицкого, В. Спивака, С. Шекшни. Современный практический опыт широко представлен в периодических изданиях и, как правило, описывает практику менеджеров по персоналу крупных западных компаний. Практическая значимость такого рода исследований бесспорна, но требует учета специфики российских компаний, особенностей внешней среды российского бизнеса, а также доказательства влияния адаптации нового персонала на организационную эффективность. Разработки ученых и практиков конца XX — начала XXI века показывают, что процесс адаптации включает в себя несколько аспектов, то есть адаптация не ограничивается только психологической комфортностью человека. Кроме этого, попытка многих исследователей выделить показатели эффективности процесса адаптации является важным шагом при анализе производительности труда. По нашему мнению, современная ситуация требует детальной разработки показателей эффективности на каждом этапе процесса адаптации, что предполагает не только выделение соответствующих критериев, но и разработку специального инструментария исследования показателей эффективности и методики их расчета. Отсутствие модели управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность, по-
ставило такого рода исследование в ряд наиболее важных и актуальных для современных организаций.
Предметом исследования является процесс адаптации персонала в различных организациях.
Объектом исследования являются российские компании, заинтересованные в эффективном управлении человеческими ресурсами.
Гипотезы исследования:
Общая: Управление адаптацией персонала в организации может реализовываться через разработку модели процесса адаптации и методику оценки ее эффективности.
Частные:
-
Адаптация персонала — управляемый процесс.
-
Инструментами эффективного управления адаптацией явля: ются модель процесса адаптации и методика оценки ее эффективности.
-
Модель адаптации представляет собой комплекс взаимосвязанных между собой аспектов, которые могут быть описаны с помощью системы показателей и критериев оценки их эффективности.
-
Существует зависимость между успешной адаптацией и высокой производительностью труда как фактором конкурентоспособности.
Цель диссертационного исследования — создание модели управления процессом адаптации человека в компании и разработка методики оценки ее эффективности.
Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:
на основе анализа литературы провести исторический обзор понятия и механизмов адаптации, исследовать современные подходы к управлению адаптацией;
разработать теоретическую модель процесса адаптации;
провести сравнительный анализ форм и методов адаптации персонала в российских компаниях;
провести экспериментальное исследование действия разработанной модели и разработать методику анализа и оценки эффективности процесса адаптации;
сравнить теоретическую модель с полученными практическими результатами и на основе этого — основные принципы, лежащие в основе модификации базовой модели управления процессом адаптации;
провести статистический анализ показателей эффективности процесса адаптации и выявить влияние аспектов адаптации друг на друга и на производительность труда как один из показателей эффективности и конкурентоспособности компании;
разработать практические рекомендации по анализу и внедрению программ адаптации в компаниях.
Методами исследования являются:
анализ научной литературы по теме диссертации;
сбор информации с использованием серии разработанных автором анкет для сотрудников, менеджеров и руководителей компаний;
проведение структурированного и полуструктурированного интервью с руководителями подразделений и топ-менеджментом ряда компаний;
обработка полученных результатов анкетирования и интервью с использованием методов статистической обработки данных (программ «STATISTICA»).
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области теории менеджмента (концепции научного менеджмента и школы человеческих отношений), стратегического управления (ресурсная концепция), управ-
ления человеческими ресурсами и в области психологии труда и математической статистики. В работе использовались материалы из периодических источников и сети Интернет.
Научная новизна и теоретическая значимость диссертационной работы заключаются в создании модели управления адаптацией в организации, методики оценки ее эффективности, доказательстве зависимости успешной адаптации и высокой производительности труда и определении -основных мероприятий, необходимых при модификации базовой модели управления адаптацией персонала с учетом особенностей конкретной компании.
К основным результатам, полученным в диссертации и составляющим новизну исследования, относятся следующие:
-
Разработана модель управления процессом адаптации персонала.
-
Предложены уточненные показатели эффективности процесса адаптации.
-
Выделены группы показателей эффективности по принадлежности к разным аспектам адаптации.
-
Предложена методика диагностики и оценки эффективности процесса адаптации с использованием коэффициентов адаптации (индивидуального, аспектного и общего).
-
Проведена статистическая обработка данных практического исследования, в результате чего получено подтверждение предположений:
комплексность процесса адаптации как группы взаимозависимых факторов, влияющих на производительность труда;
существование влияния процесса адаптации на производительность труда;
комплексность модели адаптации, выражающаяся во взаимосвязи выделенных аспектов процесса адаптации и взаимозависимости показателей эффективности внутри каждого аспекта адаптации.
-
Проанализированы и структурированы существующие в современных российских организациях формы и методы адаптации нового персонала.
-
Предложены основные принципы, лежащие в основе модификации модели адаптации. Выделены основные факторы, влияющие на выбор той или иной формы модификации.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в разработке комплексной модели процесса адаптации, использование которой позволяет оптимизировать процесс адаптации новых сотрудников. Предложена и апробирована методика оценки эффективности адаптации сотрудников, использование которой позволяет диагностировать и прогнозировать возможные трудности и достижения сотрудников в социальной и профессиональной сферах. Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для руководителей компаний и работников службы управления персоналом при проведении мероприятий в области управления персоналом для достижения более эффективных результатов деятельности организации.
Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования обсуждены на заседаниях кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Теоретические и практические результаты исследования используются в лекционных и семинарских занятиях в ряде курсов, читаемых преподавателями кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, из-
ложены в шести публикациях общим объемом 2,5 п.л., а также отражены в выступлениях автора на двух научно-практических конференциях:
-
Пятая научно-практическая конференция «Управление персоналом в новой российской экономике», 21-22 июня, 2001 г.
-
Научные чтения памяти проф. Ю. В. Пашкуса, факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 01 но-
ября 2002 г.
Результаты диссертации в части создания модели адаптации и методики оценки эффективности процесса адаптации используются двумя российскими компаниями в качестве инструмента управления персоналом.
Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использо-' ванной литературы и интернет-источников и приложений по теме исследования. Диссертация изложена на 151 странице, содержит 3 рисунка, 12 таблиц и 4 приложения.
Современное понятие адаптации и ее место в системе управления человеческими ресурсами
В современной литературе существуют несколько определений адаптации. Прежде всего, адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и возможное изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [95, с.237]. Адаптация призвана облегчить взаимоотношения между человеком и организацией на первом этапе их взаимодействия.
В некоторой литературе адаптация определяется как взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [57, с. 3]. В основе взаимного приспособления, как правило, лежит утверждение о том, что, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией [99, с. 105]. Если эти ожидания, или их часть не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом либо ее отдельными сторонами. Можно сделать вывод о том, что и работник и микросреда организации при определении адаптации должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно, это - две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи.
Таким образом, можно сделать вывод, что адаптация человека - процесс приспособления индивида к социальной среде организации, основой которого является соотношение профессиональных качеств человека с уровнем потребности организации в них. Попадая в организацию, новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе, например, как работника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего каждую из таких позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Процесс адаптации сотрудника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.
Существуют несколько определений, которые необходимо дать в рамках исследования понятия адаптации. Во-первых, во многих компаниях существует такое понятие как адаптационный потенциал сотрудника или адаптивность, что определяется как степень скрытых возможностей индивида включаться в новые меняющиеся условия среды. Таким образом, управление адаптацией подразумевает в некотором смысле управление адаптационным потенциалом сотрудника. С понятием потенциала тесно связано понятие врабатываемости, которое определяется как перестройка физиологических функций человека на трудовую деятельность, сопровождающаяся постепенным улучшением его работоспособности и эмоционального состояния. Именно на это нацелено управление процессом адаптации.
Управление адаптацией - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации, а также для повышения общеорганизационной эффективности и достижения целей организации . Управление процессом адаптации подразумевает выполнение всех перечисленных выше задач, а именно - выделение факторов, которые влияют на успешную адаптацию сотрудников; разработка показателей эффективности процесса адаптации; определение круга адаптационных мероприятий; определение круга лиц, которые будут реализовывать и контролировать реализацию программ адаптации; разграничение сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс. Все это возможно реализовывать в рамках единой модели адаптации персонала, которая будет является инструментом управления. Модель управления адаптацией должна основываться на аспектах процесса адаптации, а также на организационных особенностях, таких как категория персонала, размер организации, интенсивность набора персонала и так далее.
Управление процессом адаптации невозможно без его планирования. Планирование адаптации - это целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда. По сути, это начальный этап реализации системы адаптации в компании, который начинается еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На этом этапе необходимо составить программу адаптации в соответствии с должностью нового сотрудника, его личностными особенностями, а также с учетом наличия или отсутствия у кандидата практического опыта работы. Это положение лежит в основе первого шага при реализации адаптации -определении типа необходимой адаптации (первичной или вторичной). Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо составить программу обучения, как первичного, так и в дальнейшем профессионального.
Оценка эффективности процесса адаптации в организации
Понятно, что диагностика и оценка эффективности любого процесса может происходить с помощью различных инструментов. Проведение диагностики процесса адаптации с помощью анкетирования обладает рядом преимуществ, а именно, возможностью получить большой объем информации и большим охватом сотрудников.
В основу составления анкеты легла составленные автором таблицы показателей эффективности, представленные на страницах 51-57 диссертационной работы, позволяющие увидеть показатели эффективности процесса адаптации по каждому аспекту адаптации, их составляющие и основные области влияния этих показателей на общеорганизационную эффективность.
В соответствие с перечисленными аспектами определяются те показатели, которые будут индикаторами эффективности реализации того или иного аспекта. В методике оценки эффективности процесса адаптации персонала выделение показателей эффективности, является первым этапом.
В соответствии с показателями эффективности на втором этапе оценки эффективности адаптации разрабатываются вопросы, отражающие значение каждого показателя. Полный вариант анкеты, использованной в исследовании и описывающий показатели эффективности, предложенные в таблицах, представлен в приложении 1. Каждый вопрос содержит в себе расшифровку каждого отдельного показателя. Необходимо также отметить, что вопросов, описывающих конкретный показатель, может быть любое количество. Обработка ответов происходила следующим образом - ответу «да» присваивался балл, равный 1, промежуточному ответу («трудно ответить» или «не знаю») присваивалось значение 0,5, ответу «нет» присваивался 0. Таким образом суммировались значения показателей по каждому аспекту процесса адаптации.
Предположим, что психо-физиологический аспект адаптации описывается тремя показателями эффективности и каждый показатель характеризуется шестью вопросами. Например, предположим, что полученные значения по каждому вопросу равны-0,5; 1; 1; 0; 0,5; 0,5. Таким образом, суммируя значения (0,5+1+1+0+0,5+0,5) и деля на 6 (так как 6 вопросов) получаем среднее значение показателя. Таким же образом возможно получить значение остальных показателей. В предложенном примере их 3, поэтому, суммируя значения трех показателей и разделив их общее значение на 3, получим среднее значение показателя эффективности для психо-физиологического аспекта.
Показатели по остальным аспектам оценивались подобным образом. Для каждой организации количество показателей по каждому аспекту может быть расширено или сужено. На данном этапе задачей специалистов в области адаптации является разработка показателей эффективности процесса адаптации для своей организации. Следующим этапом оценки адаптации является расчет коэффициентов адаптации в соответствии с данными, полученными на втором этапе. Предложенная методика позволяет производить расчет коэффициентов адаптации как по каждому аспекту, так и для каждого конкретного сотрудника, таким образом можно вывести несколько коэффициентов адаптации, которые позволят рассчитывать значение показателей в различными способами. ИКА - индивидуальный коэффициент адаптации для конкретного сотрудника п в компании, характеризующий адаптированность конкретного сотрудника ИКА= (Ппср +Спср+Опср+ПФпср+Эпср)/5, где Пп среднее = (П1п+П2п+ПЗп+П4п+П5п+П6п+П7п+П8п)/8, 8- количество показателей в профессиональном аспекте Сп среднее = (Cln+C2n+C3n+C4n+C5n)/5, 5- количество показателей в социально-психологическом аспекте On среднее = (01n+02n+03n+04n+05n+06n)/6, 6- количество показателей в организационном аспекте ПФп среднее = (ПФ1п+ПФ2п+ПФЗп)/3, 3- количество показателей в психофизиологическом аспекте Эп среднее = (Э1п+Э2п+Э3п)/3, 3- количество показателей в экономическом аспекте Ппср, Спер, Опер, ПФпср, Эпср- индивидуальные аспектные показатели (значение по сотруднику п в каждом аспекте) АКА — аспектный коэффициент адаптации (общий показатель для конкретного аспекта во всей организации) показывает, как реализуется в процессе адаптации тот или иной аспект. Пусть п = 1... 17 (17 сотрудников в компании) АКА(по П) = Ш ер + П2 ср+...+П17ср/17, Где Ш ер = индивидуальный показатель сотрудника 1 по профессиональному аспекту Таким же образом расчитываются АКА (по С), АКА (по О), АКА (по ПФ), АКА (по Э) ОКА — общий коэффициент адаптации для всей компании характеризует общую картину реализации процесса адаптации в конкретной компании. OAK = АКА (по П) + АКА (по С) + АКА (по О) +АКА (по ПФ) +АКА (по Э)/5 Либо пусть п = 1... 17 ОКА= ИКА1+ИКА2+...+ИКА17/17 ОКА через ИКА должен быть равен ОКА через АКА.
Заключительный этап диагностики и оценки эффективности процесса адаптации представляет собой интерпретацию полученных результатов. Использование адекватных статистических методов обработки результатов позволило установить количественные диапазоны оценок, характеризующие качество адаптации сотрудников в организации. Так, в случае, если ИКА 0,7, можно говорить о высокой степени адаптированности сотрудника к организации; если ИКА 0,5 - низкий показатель адаптированности; в случае, если значение ИКА лежит между 0,5 и 0,7 - у сотрудника средний коэффициент адаптированности. Полученные числовые значения являются критериями эффективности реализации системы адаптации.
Расчет трех различных коэффициентов адаптации имеет важное значение как в целом для всей организации, так и для менеджеров на разных уровнях. Вычисление аспектных коэффициентов адаптации позволяет увидеть доминирование в процессе адаптации какого-либо аспекта, что является индикатором того, какому аспекту необходимо уделить большее значение, так как процесс адаптации, несомненно, должен проходить комплексно. Эта информация необходима, прежде всего, отделу персонала или конкретному человеку, занимающемуся адаптацией новых сотрудников. Помимо этого, значения аспектных коэффициентов необходимы для руководства компании, так как доминирование того или иного аспекта во многих случаях является следствием определенной политики руководства организации, принятым правилам и нормам в компании, а также следствием корпоративной культуры. К сожалению, во многих организациях сегодня большее внимание уделяется одному или нескольким аспектам адаптации, а не системе адаптации в целом в силу различным причин.
Взаимосвязь аспектов в модели адаптации персонала
Как видно из таблицы, каждый аспект характеризуется различным количеством показателей. П от 1 до 8 - значения показателей в профессиональном аспекте С от 1 до 5 - значения показателей в социально-психологическом аспекте О от 1 до 6 - показатели организационного аспекта ПФ от 1 до 3 - показатели психофизического аспекта Э от 1 до 3 - показатели экономического аспекта Числовые значения присваиваются в соответствии с каждым аспектом адаптации сотрудника. Значение общего показателя аспекта складывается из различных составляющих (в профессиональном аспекте - 8, социально-психологическом - 5, организационном - 6, психофизиологическом и экономическом аспектах - 3). Каждая составляющая получается путем сложения ответов на определенное количество вопросов. Каждому ответу присваиваются баллы - 0-0,5-1. Расчет значений показателей, представленных в таблицах 1-5, идентичен методике расчета, представленной в параграфе 2.2. Таблицы со значениями показателей эффективности для каждого аспекта адаптации представлены в приложении 2. Таким образом, задача корреляционного анализа заключается в установлении зависимости между показателями пяти аспектов, выявлении зависимости показателей друг на друга внутри одного аспекта, а также установление взаимосвязи между показателями эффективности каждого аспекта адаптации и производительностью труда. Анализируя корреляционную матрицу, представленную в приложении 4, можно увидеть следующие общие взаимосвязи и провести их интерпретацию на управленческом уровне: 1. На Ш, то есть на карьерный рост влияют следующие показатели: 01 (организационная культура) - ОЗ (разделение целей) - ПФ1 (организация рабочего места) - ПФЗ (организация труда в целом) - Э1 -(удовлетворенность финансовым вознаграждением) - С1 (удовлетворенность коллективом) - СЗ (открытость к коллективу) - С5 (удовлетворенность руководителем) - П6 (оценка работы) - П5 (достижения/ошибки) - ПЗ (обучение) - П8 - (удовлетворенность работой).
Выявленные зависимости показывают, что желание продвигаться по карьерной лестнице в компании зависит от лояльности сотрудника, что проявляется через разделение организационных целей и удовлетворенность как рабочим местом и самой выполняемой работой, так и отношения в коллективе и через отношения с руководством компании. Зависимость карьерного роста и обучения закономерна, так как инвестиции в знания сотрудников при быстро меняющемся экономическом пространстве является гарантией того, что, с одной стороны, в организации будут использоваться современные технологии и методы управления, а с другой, гарантией того, что восприятие значимости сотрудника в компании будет является стимулирующим фактором, влияющим на его лояльность и желание работать в компании в будущем. Часто система адаптации связывается с обучением и развитием персонала. Стимулирование сотрудников к карьерному росту уже на этапе адаптации не только возможно, но и необходимо. Основными инструментами, позволяющими добиться этого, являются предоставленные условия для обучения, хорошо организованные условия труда, а также созданная атмосфера, поддерживающая удовлетворенность работой, коллективом и финансовым вознаграждением. 2. П2, эффективное выполнение обязанностей, прописанных в должностной инструкции связано с: (принятие правил и норм) - Об (удовлетворенность компанией в целом) -ПФ1 (организация рабочего места) — ПФЗ (организация труда в целом) - Э1 (удовлетворенность финансовым вознаграждением) - Э2 (мотивация) - ЭЗ (социальный пакет) — С1 (удовлетворенность коллективом) — П5 (достижения/ошибки).
Как известно, эффективность деятельности связывается с тем, насколько эффективно тот или иной сотрудник выполняет свои обязанности. Иными словами, должностная инструкция является неким полем, внутри которого работает сотрудник. Не всегда выполнение обязанностей связано только с квалификацией, позволяющей их выполнять. Часто важную роль играет желание персонала выполнять свои обязанности. Эти объясняется тот набор показателей, влияющих на выполнение обязанностей - мотивация к деятельности, принятие организационных правил и норм, которые регулируют деятельность любого сотрудника, удовлетворенность организационным климатом, а также информирование о достижениях и ошибках при выполнении профессиональных обязанностей. В ситуации, когда производительность труда сотрудника достаточно мала, или же сотрудник не выполняет прописанные в должностной инструкции обязанности, многие компании склонны связывать это с непрофессионализмом или некомпетентностью в тех или иных вопросах. Выявленные зависимости позволяют увидеть другие факторы, лежащие в основе невыполнения сотрудником должностных обязанностей.
. Адаптация персонала как направление деятельности по управлению человеческими ресурсами в российских компаниях
Анализ практики современных российских компаний позволил выделить несколько типов компаний, работающих на российском рынке по принципу их внимания к процессу адаптации и использования механизмов адаптации. 1 тип - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин: маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставника; отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации возникает очень редко); по идеологическим причинам (как правило, это объясняется тем, что руководство компаний считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат).
Для компаний, в которых маленький штат и отсутствие текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время, как с последней группой компаний целесообразно работать. Перед тем, как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, то есть сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативности деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень трудно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности. 2 тип — присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам). В большинстве компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. 3 тип — система адаптации разработана, внедряется, но отсутствуют показатели ее эффективности (то есть отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации). 4 тип — руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности, это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть проблемы). В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала. 5 тип — филиалы западных компаний, работающих на российском рынке и некоторые российские компании, в которых разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях, как правило, включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев, реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако, как правило, их трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса.
Для того, чтобы решить проблему адаптации работника, необходимо определить тип организации, ее задачи, организационную структуру специфику корпоративной культуры. То есть, практическое исследование процесса адаптации всегда целесообразно начинать с некоего комплексного аудита организации, в том числе определить и существующую форму и методы адаптации.
В настоящее время существуют различные формы адаптации персонала. Самая распространенная форма адаптации, существующая многие годы -наставничество. 3.1.2 Наставничество и его формы
Во времена советских предприятий широко распространенным инструментом адаптации было наставничество. Система наставничества предполагала выделение компетентного в профессиональном плане сотрудника, который был опорой новому работнику, обучал профессиональным хитростям, помогал войти в коллектив. С тех времен мало что изменилось. Во многих современных организациях наставничество и сегодня является эффективной формой адаптации нового персонала.
Так же как и 20 лет назад, наставничество предполагает выделение человека, ответственного за нового сотрудника. Такой наставник выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил, норм организации и коллектива. В некоторых компаниях менеджеры определяют наставничество как процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное передвижение и развитие новичка вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного. Если обобщить, то наставничество в целом касается следующих вопросов: введение в должность и перспективы карьерного роста; вхождение в коллектив; вхождение в целом в организацию. Сейчас можно выделить по крайней мере два типа компаний в зависимости от того, как организован институт наставничества. В организациях первого типа наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время прохождения испытательного срока. В компаниях второго типа наставничество существует на постоянной основе. Как правило, в российских организациях преобладает первый тип, в то время как второй тип наставничества более характерен для западных компаний.
В организациях первого типа система адаптации работает в тесном взаимодействии с обучением. Ее механизм достаточно прост - в каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию новых сотрудников. Его задачей является, прежде всего, показать доброжелательность всего отдела по отношению к новому сотруднику, познакомить его с будущими коллегами, рассказать о фирме, ее традициях и правилах поведения и трудового распорядка, ознакомить с корпоративной культурой, рассказать о направлениях деятельности всей фирмы и каждого отдела, ответить на все возникающие вопросы. В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым из них закрепляется наставник. У одного наставника может быть несколько «подопечных». Наставник взаимодействует с сотрудником не только во время прохождения испытательного срока, но и в дальнейшем, на протяжение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи со своими подопечными. В процессе таких встреч, как правило, происходит обсуждение достигнутых результатов и возникающих проблем. Особенностью такого рода компаний является то, что наставничество представляет собой циклический процесс -каждый сотрудник, отработавший в организации определенное время и достигнув конкретных результатов, обязательно становится наставником.
