Содержание к диссертации
Введение
1 Историко-генетический анализ организационных структур предприятий 19
1.1 Эволюция типов организационных структур предприятий 19
1.2 Методологические подходы построения организационных структур 53
2 Диагностика и оценка соответствия организационной структуры и системы управления предприятием 70
2.1 Объективная необходимость адаптации организационных структур российских предприятий к условиям рынка 70
2.2 Диагностика системы управления предприятием как основа совершенствования его организационной структуры 79
2.3 Оценка параметров организационной структуры и системы управления . 95
3 Механизм системного взаимодействия организационной полиструктуры и системы управления предприятием как двуединый процесс их совершенствования (на примере ООО «КЗ «Ростсельмаш») 108
3.1 Трансформирующаяся система управления ООО «КЗ «Ростсельмаш» 108
3.2 Организационная структура ООО «КЗ «Ростсельмаш» 128
3.3 Взаимодействие системы управления и организационной структуры предприятия в процессе их изменений 138
Заключение 154
Список использованных источников 160
Приложение 1 Дерево целей ООО «КЗ «Ростсельмаш» 177
Приложение 2 Граф первоначальной структуры ООО «КЗ «Ростсельмаш» 178
Приложение 3 Матрица смежности первоначальной структуры 179
Приложение 4 Матрица расстояний первоначальной структуры 180
Приложение 5 Граф проектной структуры ООО «КЗ «Ростсельмаш» 181
Приложение 6 Матрица смежности проектной структуры 182
Приложение 7 Матрица расстояний проектной структуры 183
- Эволюция типов организационных структур предприятий
- Методологические подходы построения организационных структур
- Оценка параметров организационной структуры и системы управления
- Взаимодействие системы управления и организационной структуры предприятия в процессе их изменений
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимосвязей в управлении принципиальную важность приобретают организационные перемены и инновации, противодействующие застою и обеспечивающие эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Условия для этого способна обеспечить рационально построенная современная организация и соответствующая ей система управления. Поэтому многие российские предприятия совершенствуют организационную структуру и систему управления.
В процессе создания эффективной организационной структуры предприятия используют многообразные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Но изменения в объективных условиях функционирования организаций, характерные для трансформационной экономики, внесли немало нового в содержание подходов, научных концепций и управленческую практику.
Преодоление «технократического подхода», устранение ограничений, связанных с неадекватными новым условиям способами организации и управления, стали основными векторами конкурентной борьбы европейских, американских и азиатских предприятий в последние десятилетия. В условиях быстрого движения России к формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности отечественного бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Решающее значение при этом имеет не только ликвидация отставания по всем компонентам технологической компетентности, но и его преодоление по ключевой компоненте - методам организации и управления.
Одной из актуальных проблем, возникающих в процессе совершенствования системы управления, с одной стороны, и организационной структуры предприятия, с другой, является отсутствие их синхронной динамики и взаимного соответствия ряда составляющих звеньев. Поэтому существует настоятельная потребность в создании механизма системного взаимодействия транс-
БИБЛИОТЕК\
(-Петербург
оз .гооськф q -J
формирующейся системы управления и организационной структуры предприятия.
Проблемы и критерии выбора типа организационной структуры рассматривали И. Адизес, Дж. Вудворд, П. Друкер, Д. Паг (Пью), Ф. Селзник, Дж. Томпсон, Б. Хайнингс, Д. Хиксон, Дж. Чайлд, А. Чендлер мл., А. Этциони и др. Рационально-инструментальную природу организационных структур предприятий анализировали М. Альберт, Ч. Барнард, М. Мескон и Ф. Хедоури.
Основную функцию организационных структур с обеспечением целедо-стижения или реализацией определенного типа стратегии связывали М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, X. Эмерсон и др. На систему целей или стратегию в качестве основного фактора, влияющего на формирование организационной структуры, указывали И. Ансофф, П. Друкер, А. Чендлер мл., и др.
Неформальные структуры исследовали Ч. Барнард, А. Гоулднер, Р. Лай-керт., Дж. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, Ф. Селзник. На стихийность формирования организационных структур предприятий указывали Ф. Селзник, Дж. Фримен, М. Ханной, и др.
Теоретические и методические подходы к осуществлению стратегий реструктуризации предприятий в условиях рынка нашли отражение в работах зарубежных (И. Ансоффа, Т. Питерса, М. Хаммера, Дж. Чампи) и отечественных (Л. Абалкина, Р. Акбердина, Л. Базилевича, А. Бузгалина, И. Владимировой, С. Глазьева, Т. Долгопятовой, Е. Дронова, Т. Игнатовой, В. Крыжановского, И. Мазура, Б. Мильнера, Е. Ойхмана, Э. Попова, А. Пригожина, А. Радыгиным, С. Толкачева, Н. Тренева, Э. Уткина, В. Франчука, В. Шапиро и др.) авторов.
Исследованием механизмов «управления по процессам» занимался П. Друкер. Принципы эффективного управления впервые были сформулированы классиками теории управления: Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном. Современные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность систем управления в постиндустриальную эпоху в области экономики опираются на исследования Н. Кондратьева и Й. Шумпетера. Пробле-
мы эффективности организационного поведения исследовал А. Чандлер. Рост системных свойств компании в процессе организационной адаптации был подробно изучен и изложен И. Ансоффом. и А. Чандлером.
Однако, несмотря на широкое освещение в научной литературе проблем совершенствования организационных структур и систем управления российских предприятий, не создан механизм их системного взаимодействия; теоретические подходы, рассматривающие механические и органические типы структур, остаются дискуссионными; потенциал новых подходов (сетевые структуры, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.), не используемый в полной мере, рассматривается как устаревший.
Актуальность проблемы исследования и ее недостаточная разработанность в научной литературе определили выбор темы, объекта и предмета исследования, формулировку его цели и этапных задач.
Цель и задачи исследования. Цель настоящей диссертационной работы состоит в том, чтобы на основе историко-генетического, теоретико-методологического анализа типов организационных структур и систем управления и выявленной необходимости их адаптации к условиям рынка разработать механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления предприятием и его организационной полиструктуры.
Алгоритм достижения поставленной цели предусматривает решение совокупности этапных задач:
- исследовать методологические подходы к построению организационных
структур предприятий, эволюцию их типов и на основе выявленных общих и
особенных признаков уточнить определение категории «организационная
структура предприятия»;
- выявить в организационной полиструктуре российских предприятий
степень органичности взаимосвязей составляющих ее элементов;
- осуществить диагностику системы управления и выявить степень соот
ветствия ее звеньев организационной структуре предприятия;
обосновать систему показателей, характеризующих систему управления и организационную структуру управления предприятием;
исследовать динамику управленческих процессов на ООО «КЗ «Рост-сельмаш» и разработать рекомендации по совершенствованию его системы управления;
выявить системные признаки различных типов организационных структур и раскрыть порядок их взаимодействия в полиструктуре ООО «КЗ «Рост-сельмаш»;
обосновать необходимость использования механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной полиструктуры ООО «КЗ «Ростсельмаш» для повышения эффективности функционирования предприятия и использования его потенциальных возможностей развития.
Объект и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования является предприятие с трансформирующейся системой управления, непрерывно адаптирующееся к условиям внешней среды.
В качестве предмета исследования выступает механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной структуры предприятия.
Теоретико-методологической базой работы послужили фундаментальные исследования систем управления и организационных структур предприятий, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории управления экономическими системами. Применялась методология классической или административной школы в управлении, науки управления или количественного подхода, процессного, системного, ситуационного подходов, реинжиниринга бизнес-процессов.
В процессе исследования использовалась совокупность методов современного гносеологического общенаучного инструментария - историко-генетического, системно-функционального, сравнительного анализа и частных методов экономи-
ческих наук' категориального; эмпирического и субъектно-объектного; экономико-математических, статистических; экспертных оценок и др.
Категориальный анализ реализован при исследовании экономического содержания организационных структур предприятий; метод сравнительного анализа применялся для определения преимуществ и недостатков каждого из рассматриваемых типов организационных структур предприятий, а также для сравнения условий построения организационных структур в России и за рубежом; экономико-математический и статистический методы реализованы при обработке результатов опросов работников ООО «КЗ «Ростсельмаш» на предмет выявления уровня их удовлетворенности текущим состоянием дел на предприятии и мероприятий, которые, на их взгляд, могли бы его улучшить; оценка согласованности действий работников осуществлялась методом экспертной оценки совпадений между тем, как они описывали свои обязанности, и тем, как понимали их обязанности коллеги и руководители.
Информационно-эмпирическую базу исследования составляют официальные статистические данные Федеральной службы государственной статистики; материалы Министерства промышленности Ростовской области; экспертные оценки независимых исследователей; материалы, опубликованные в отечественной и зарубежной научной литературе и периодической печати, а также первичные материалы организационно-структурной и статистической отчётности ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш».
Нормативно-правовую основу работы составили Федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, законодательные акты, нормативные материалы, регулирующие реорганизацию предприятий.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в обосновании утверждения, что не тип организационной структуры, а ее несоответствие трансформирующейся системе управления является причиной неэффективности функционирования предприятия. Следствием этого несоответствия является не только организационная патология, но и нейтрализация достижений ранее применяемых типов структур.
Повышение эффективности функционирования предприятий не достигается автоматически посредством смены типа организационной структуры и совершенствования системы управления, а созданием механизма их системного взаимодействия.
Основные положения, выносимые на защиту:
-
Все известные типы организационных структур предприятий используются за рубежом и в России, но в различных условиях и особенных системах управления. Необходимость совершенствования организационных структур большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных к новым рыночным методам организации экономической деятельности. Одной из отличительных особенностей бывших государственных предприятий являлась излишне затратная организационная структура, оставшаяся в наследство от плановой экономики. Усиливается ориентация системы управления предприятиями на удовлетворение потребностей потребителей, их требований, что само по себе должно предусматривать большую организационную гибкость.
-
Организационные структуры, сложившиеся на большинстве отечественных предприятий, представляют собой полиструктуры, в которых в различных сочетаниях и взаимосвязях в модифицированных формах присутствуют линейные, функциональные, матричные и другие типы структур, что объективно сохраняет положительные свойства этих структур и в силу самого их сохранения воспроизводит их негативные свойства.
-
В условиях изменений в экономических системах существует необходимость использования предлагаемой автором блочной структуры организации и соответствующих ей инструментов и методов управления, способных повысить эффективность деятельности предприятий. Наиболее предпочтительными методами совершенствования управления в блочной структуре организации для российских предприятий являются реинжиниринг бизнес-процессов и аутсорсинг. В результате их применения структура становится более горизонтальной, устраняются избыточные уровни управления, что позволяет ориентировать ор-
ганизацию не на функции отдельных подразделений, а на процессы, определяемые целями предприятия.
4. Диагностика организационной структуры и системы управления на
крупном промышленном предприятии (на примере, ООО «КЗ «Ростсельмаш»)
выявила необходимость создания механизма их системного взаимодействия, в
том числе:
совершенствования организационно - регламентирующего обеспечения системы управления посредством разработки «Положения об организационной структуре предприятия», внедрения программы автоматизированной разработки организационно-структурной документации «Альтаир», организации электронных журналов регистрации документации;
использования новой схемы распределения дополнительного материального вознаграждения, ориентированной не на процесс, а на результат, что повышает заинтересованность работников предприятия в качестве своей работы и достижении высоких результатов;
повышения уровня согласованности действий работников посредством более жесткого закрепления областей распределения ответственности (уточнения и конкретизации содержательной части документации);
изменения организационной структуры: централизации управленческих, ремонтных и технологических функций; выделения непрофильных бизнес функций; перераспределения и укрупнения функций; реорганизации производственных подразделений; повышения гибкости системы управления за счет сокращения численности менеджеров высшего уровня.
В результате организационная структура и система управления предприятия кардинально не меняются, а через механизм их взаимодействия упорядочиваются и документально закрепляются, увеличивается их гибкость, обеспечивается соответствие.
5. В силу системного взаимодействия системы управления и организаци
онной структуры предприятия они оцениваются единой системой показателей,
в которой выделены наиболее значимые для системы управления. К ним отно-
сятся показатели, характеризующие эффективность состава системы (коэффициенты актуализации и концентрации функций, актуализации и концентрации элементов); целесообразность и направленность изменений (с помощью оценки степени сопротивления к изменениям со стороны работников предприятия); уровень согласованности действий работников предприятия; распределение ответственности (посредством объема полномочий и области ответственности решений); организацию управленческих процессов (длительность управленческого цикла; коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла; коэффициент ритмичности управления; оперативности принимаемых решений; экономичность системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления; уровень исполнительности аппарата управления; уровень качества подготовки управленческих решений; уровень использования рабочего времени в аппарате управления и др.). Для оценки организационной структуры выделены показатели, характеризующие ее сложность (коэффициент сложности, структурные графы, матрицы смежности и расстояний); эффективность структуры связей (связность структуры, структурная избыточность, структурная компактность, неравномерность распределения связей, коэффициенты актуализации и совместимости связей); количество уровней иерархии управляющего органа и количество подразделений в нем.
6. Предложенная автором «Матрица распределения ответственности за
реализацию основных функций» детализирует функции управляющих, пере
распределяет ответственность за их выполнение между руководителями нижне
го уровня организационной системы, что позволяет не ограничиваться возло
жением ответственности за выполнение конкретных функций в организации на
руководителей высшего уровня, но и выявлять степень ответственности кон
кретных исполнителей.
7. Фактическое число уровней линейного управления ООО «КЗ «Рост-
сельмаш» превышает научно обоснованное, что свидетельствует о целесооб
разности упрощения линейной структуры и отказа от ее избыточных уровней.
Избыточность уровней управления также выявлена в структуре Управления ор-
ганизации труда и заработной платы предприятия. Компактность организационной структуры предприятия имеет надежность низкого уровня, что приводит к увеличению средних временных задержек при обмене информацией между подразделениями и снижению оперативности принимаемых решений.
8. Механизм системного взаимодействия системы управления и организационной полиструктуры предприятия включает: обеспечение соответствия организационной структуры предприятия его долгосрочной стратегии развития с выделением ключевых компетенций профильных/непрофильных видов деятельности; координацию и поддержание взаимодействия формальных и неформальных групп в организации в целях повышения уровня согласованности работников в процессе их деятельности; диагностику системы управления и организационной структуры предприятия как основы их совершенствования; разграничение круга полномочий и ответственности подразделений и руководителей, а также координирование действий самостоятельных подразделений посредством применения «Матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций»; унификацию регламентационных связей подразделений и отдельных исполнителей в процессе их деятельности с помощью компьютерной программы «Альтаир»; корректировку организационной структуры предприятия в соответствии с регламентами системы управления при предоставлении подразделениям широких полномочий по управлению.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной полиструктуры предприятия, в котором эффективность организационной структуры обеспечивается не ее совершенствованием, а соответствием системе управления. Конкретно элементы научной новизны реализуются в следующем:
1. Уточнено содержание категории «организационная структура предприятия» (ОСП) выделением общих и особенных признаков ее типов, испытывающей воздействие и модифицирующейся регламентационными связями с системой управления, состоящее в том, что ОСП характеризуется как упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав и степень устойчивости связей между которыми определяются закрепленными в документах и юридически оформленными нормами, правилами и стандартами, обеспечивающими целенаправленное функционирование и развитие организации как единого целого.
2. Доказано, что предложенная автором блочная организационная струк
тура предприятия, характеризующаяся в отличие от классических организаци
онных структур противоположной направленностью потоков управленческих
решений, позволяет через структуризацию подразделений предприятия по бло
кам (управления, функций, снабжения, производства, сбыта, информации и ло
гистики) разграничить процессы управления, выделить бизнес-процессы, ли
нейные и функциональные взаимосвязи между подразделениями, закрепить их
за конкретными исполнителями и использовать при применении технологий
реинжиниринга бизнес-процессов.
3. Выявлено, что положительными свойствами организационной поли
структуры отечественного крупного промышленного предприятия (ООО «КЗ
«Ростсельмаш») являются:
сохранившиеся от линейного типа структур возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений, минимизация числа руководителей в организации;
заимствованные от функционального типа структур максимальное использование преимуществ специализации функций и снижение нагрузки на руководство;
соответствующее матричной структуре гибкое перераспределение персонала в зависимости от целей и решаемых подразделениями задач.
Показано, что основными свойствами организационной полиструктуры, сдерживающими развитие предприятия являются:
- жесткость, негибкость, отсутствие коллективных, согласованных реше
ний на уровне руководства подразделений низшего и среднего уровня, отсутст
вие высокой специализации, наличие только вертикальных коммуникационных
связей и многоуровневой организационной структуры предприятия, сохранившиеся от линейного типа организационных структур предприятий;
невозможность органичного соединения линейной и функциональной структур, что порождает напряженность в отношениях между их руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям (конфликт структуры и системы);
конфликтность в подразделениях, «двойная» бюрократия и увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества проектов, приобретенные от матричного типа структур.
Предложены направления совершенствования организационной полиструктуры крупного промышленного предприятия, состоящие в: централизации управленческих, ремонтных и технологических функций; повышении гибкости системы управления за счет сокращения менеджеров высшего уровня; выделения непрофильных бизнес функций; реорганизации производственных подразделений с переходом к корпусной системе производства. Установлено, что организационная структура ООО «КЗ «Ростсельмаш» содержит один избыточный уровень линейного управления - «заместитель директора по функции» (например: заместитель директора по экономике, заместитель директора по качеству и т.п.), который необходимо упразднить. Обосновано число уровней функционального управления на примере Управления организации труда и заработной платы: в структуре УОТиЗ избыточными уровнями функционального управления являются два из пяти (заместитель начальника УОТиЗ и разбиение бюро на группы).
4. Обосновано, что оценка степени согласованности действий работников предприятия, принимаемая в принятии решений, позволяет избежать: возникновения областей безответственности; неоправданного дублирования обязанностей; потерь времени на получение необходимой информации; запаздывания с принятием решений из-за несвоевременного поступления нужной информации; длительного рассмотрения документов и т.п.; выделены по уровню ответственности должностных лиц и структурных подразделений аппарата управле-
ния наиболее загруженные отделы и оптимизирована функциональная структура, в том числе через перераспределение фонда заработной платы структурных подразделений; обосновано, что показатель неравномерности распределения связей характеризует не использование всех возможностей данной структуры в достижении максимальной связности, а коэффициент актуализации связей характеризует степень перегруженности структуры второстепенными связями, среди которых могут быть как избыточные, так и необходимые, но дублирующиеся виды связей; определено, что с увеличением компактности и диаметра структуры увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности структуры и оперативности принимаемых решений.
5. Показано, что разработанная компьютерная программа автоматизированной обработки организационно-структурной документации «Альтаир», вобравшая в себя теоретические выводы и практические рекомендации диссертационного исследования, посредством унификации перечня задач, функций и видов деятельности, выполняемых на предприятии (Положения о подразделениях), а также обязанностей, прав и ответственности работников (должностные инструкции) снизила вероятность разночтений в формулировках описательной части документации, являвшихся для предприятия повседневной проблемой; подтверждено внедрением программы, что повысилась четкость и качество документации, существенно сократилось время работы с ней и упорядочились управленческие отношения.
Обоснована «Матрица распределения ответственности за реализацию основных функций» и внедрена на ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш», обеспечивающая: через перераспределение функций между руководителями нижних уровней контролировать полноту их выполнения, выявить функции, за выполнение которых ранее не была закреплена ответственность; по результатам заполнения матрицы закрепить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений за иерархическими уровнями, звеньями и конечными исполнителями; выделить наиболее целесообразные связи, сделать
их устойчивыми, обеспечить их единую направленность в достижении целей предприятия. Матрица распределения ответственности не только закрепляет ответственность за конкретными руководителями высшего звена, но декомпозирует ее между руководителями нижних уровней управления, для чего она дополняется столбцами, в которых отражается численность работников, занятых реализацией той или иной функции, а также фонд оплаты их труда.
-
Показано, что снижение эффективности управляющих воздействий на предприятии обусловлено сложившейся в компании практикой оценки деятельности работников по процессу, а не по результату; информационной замкнутостью; общей стабильностью и безопасностью положения в сочетании с патерналистским принципом построения системы управления; рассчитанный показатель согласованности или четкости действий работников равен 0,68, что является недостаточным для проведения заведомо успешных изменений; выявлено, что в целом для предприятия характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
-
Разработан механизм системного взаимодействия трансформирующейся системы управления предприятием и его организационной полиструктуры, основополагающими моментами которого являются: обеспечение соответствия организационной структуры предприятия его долгосрочной стратегии развития с выделением ключевых компетенций профильных/непрофильных видов деятельности; координация и поддержание взаимодействия формальных и неформальных групп в организации; диагностика системы управления и организационной структуры предприятия как основа их совершенствования; разграничение круга полномочий и ответственности подразделений и руководителей, а также координирование действий самостоятельных подразделений посредством применения матрицы «Матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций»; унификация регламентационных связей подразделений и отдельных исполнителей в процессе их деятельности с помощью компьютерной программы «Альтаир»; корректировка организационной структуры пред-
приятия в соответствии с регламентами системы управления при предоставлении подразделениям широких полномочий в управлении.
Таким образом, любое совершенствование организационной структуры предприятия невозможно без воздействия на систему управления, в которой она функционирует, а нововведения в систему управления видоизменяют структуру и влияют на эффективность ее функционирования, что свидетельствует о системном взаимодействии вышеназванных категорий.
Теоретическая значимость работы состоит в разработке механизма системного взаимодействия трансформирующейся системы управления и организационной структуры предприятия, а также в усовершенствовании их диагностики и оценки. Построенную автором блочную структуру организации можно использовать в качестве типовой структуры производственного предприятия в процессе применения технологии реинжиниринга бизнес-процессов.
Теоретические выводы и положения работы могут применяться в учебном процессе для совершенствования программ учебных курсов по дисциплинам: «Теория фирмы», «Экономика фирмы», «Экономика и управление на предприятии», «Реинжиниринг предприятия», «Менеджмент».
Практическая значимость работы состоит в том, что диагностика системы управления и организационной структуры предприятия использована в хозяйственной практике с целью дальнейшей его реструктуризации, а также в создании новых предприятий и проектировании их организационных структур. Предлагаемые автором усовершенствованная матрица распределения ответственности руководителей и программа автоматизации работы с организационно-структурной документацией «Альтаир» успешно применяются специалистами ООО «КЗ «Ростсельмаш» г. Ростове-на-Дону для повышения эффективности системы управления и оперативности принятия управленческих решений, и могут использоваться на предприятиях различных отраслей экономики. На «Ро-стсельмаше» внедрены предложения автора относительно совершенствования организационной структуры предприятия: централизованы управленческие (УОТиЗ, УБУОиК, УКонтр, УД, УК), ремонтные (образован РЭК) и технологи-
ческие (выведены из состава Производств и Департамента логистики технические отделы и введены в состав УГТ) функции; упразднены должности заместителя генерального директора - директора по оперативному управлению и заместителя директора по качеству; осуществлен переход к корпусной системе производства.
Апробация работы. Основные положения и выводы докладывались автором на научно-практических конференциях аспирантов и молодых ученых в г. Ростов-на-Дону: 1-ой международной интернет-конференции экономического факультета РГУ в 2003 году, XXIII научной сессии аспирантов экономического факультета в 2003, а также ежегодной научной конференции аспирантов и соискателей РГУ в апреле 2003 - 2005 годов. Результаты работы и рекомендации автора по совершенствованию системы и организационной структуры частично внедрены на предприятии ООО «КЗ «Ростсельмаш», предложены к внедрению на его дочерних предприятиях.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы 8 научных работ общим объемом 2,1 п.л.
Структура работы отражает логику и порядок исследования. Работа состоит из восьми параграфов, объединенных в три главы, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.
Эволюция типов организационных структур предприятий
Большинство современных специалистов по управлению производством отмечают, что для эффективного управления производственными комплексами целесообразно использовать системный подход. «Организация» является важным системным понятием. В переводе с латинского «организация» означает -сообщаю стройный вид, устраиваю. Организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, связанных определенным образом.
Организация представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. В теории организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
В первых работах по общей теории систем главное внимание уделялось рассмотрению внутренних элементов системы и связей между ними, обеспечивающим достижение целей и получение результата. С позиций системного подхода организация рассматривалась как «любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора форм деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общих целей»1.
Среди множества видов структур (технологической, производственной, финансовой, социальной, информационной и т.д.) организационная структура предприятия занимает особое место.
Выделяется два исторически сложившихся способа формирования организационных структур - структурный и динамический.
Структурный использовался до второй мировой войны и акцентировал внимание на внутреннем строении фирм, разделении функций и рационализации управления.
Динамический получил наиболее широкое распространение в послевоенный период и сосредоточивался на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. В его рамках анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Возникающие организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Одним из основных постулатов динамического способа является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией, с другой. Эта взаимосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний.2 Чандлер показывает, как изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, к изменению ее организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.
На протяжении всей истории развития науки об управлении определение категории «организационная структура предприятия» (ОСП) претерпевало изменения и уточнения. Понятие ОСП обычно используется в теории организации как синоним понятия «формальная структура организации». ОСП - это формализованный и жестко структурированный инструмент системы управления, посредством которого осуществляется регуляция и воспроизводство деловых отношений, и базирующийся на закрепленных в документах и юридически оформленных нормах, правилах и стандартах, регулирующих деятельность работников и деловое взаимодействие. Функция ОСП заключается в том, чтобы обеспечивать снижение неопределенности отношений в деловой сфере, а также необходимый уровень социального порядка в организации, что создает предпосылки для целенаправленной коллективной деятельности.
Представители практически всех школ и подходов теории организации, трактующих ОСП как синоним формальной структуры, связывали основную функцию ОСП с обеспечением целедостижения или реализацией определенного типа стратегии. Именно особенности выбранной цели или стратегии являются основаниями для выбора определенного типа ОСП, и, соответственно, изменение целей организации требует подстройки, совершенствования ОСП. Особенно четко эта линия прослеживается в работах сторонников рациональных моделей организации, начиная с классической школы, трактующих организацию как искусственную, сознательно конструируемую под цель систему (М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рейли, Ф. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, X. Эмерсон и др.).
Целевую направленность и рационально-инструментальную природу ОСП подчеркивали М. Альберт, Ч. Барнард, М. Мескон и Ф. Хедоури, которые определяли организационную структуру как систему «логических взаимоотношений, уровней управления и функциональных областей» и рассматривали ее как инструмент целедостижения.
В современной организационной теории этой позиции придерживаются сторонники эмпирического, инновационного и стратегического подходов. Они рассматривают систему целей или стратегию (как производную от системы целей) в качестве основного фактора, влияющего на формирование организационной структуры. По их мнению, цель (стратегия) определяет ее особенности (И. Ансофф, П. Друкер, А. Чендлер мл., и др.), а работа с целями - это базовый элемент деятельности менеджера (П. Друкер).
Однако не все специалисты склонны рассматривать структуру только как средство реализации целей организации. Так, представители естественной ориентации признают роль ОСП в формировании социального организма и обеспечении выживания организации. Однако они, во-первых, включают в понятие ОСП компонент неформальной структуры (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, Ф. Селзник и др.); во-вторых, связывают логику ее формирования с реализацией многих потребностей организационной системы (социальных функций), обеспечивающих ее выживание (А. Гоулднер, Ф. Селзник) и при этом не считают цель единственной потребностью организации, поскольку в рамках одной и той же структуры можно достичь различных целей; в-третьих, указывают на стихийность формирования ОСП (Ф. Селзник, Дж. Фримен, М. Ханной и др.), его ориентацию не на стратегию и маркетинговые прогнозы, а на интересы собственников.
В рамках антисистемной версии (Д. Сильверман) и конфликтно-игрового подхода (М. Крозье, Е. Фридберг) ограничения, фиксируемые структурой, рассматриваются скорее как границы свободы активности работников, чем как поведенческий стандарт. При этом функция ОСП состоит в том, чтобы определить различия прав участников взаимодействия при принятии управленческих решений.
В большинстве современных моделей ОСП рассматривается как результат сознательного стратегического выбора менеджера (Дж. Чайлд, А. Чендлер мл.). В то же время выбор типа структуры зависит от таких ситуационных переменных, как используемая технология (Дж. Вудворд, Дж. Томпсон), размер организации (Д. Паг (Пью), Б. Хайнингс, Д. Хиксон), характеристика ее персонала (Ф. Селзник, А. Этциони и др.), степень зависимости организации от других организаций (Б. Хайнингс, Д. Хиксон), цели (А. Чендлер мл.), стратегия (П. Друкер, Дж, Чайлд), стадия развития организации (И. Адизес и др.).
При установлении совокупности характеристик ОСП существуют некоторые разночтения. Так, Дж. Вудворд выделяла следующие характеристики: число уровней управления (иерархия); степень определенности сфер контроля; тип контроля; среднее число подчиненных, приходящихся на одного руководителя; степень формализации и стандартизации деловых отношений; степень разделения функций между специалистами; соотношение числа письменных и устных приказов и распоряжений. Для А. Чендлера мл. таковыми являются: наличие иерархии, способ распределения работ; длина цепочки власти (скалярная цепь); линии коммуникации; потоки информации. Для большинства представителей астонской группы значимы: степень специализации выполняемых функций; уровень стандартизации процедур; степень формализации документов; мера централизации власти; степень конкретности требований ролевой структуры.
Методологические подходы построения организационных структур
Прежде чем обосновать направления и инструменты совершенствования организационных структур предприятий, необходимо рассмотреть основные подходы к их построению, выделяя преимущества и недостатки каждого из подходов. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях трансформирующейся экономики.
Организационное проектирование на отечественных предприятиях осуществлялось на основе нормативно-функционального, функционально-технологического, системно-целевого, программно-целевого и проблемного подходов.
Нормативно-функциональный подход, разработанный НИИ труда Госкомтруда СССР, в свое время имел наибольшее распространение и был положен в основу ряда методических рекомендаций по формированию типовых структур аппарата управления. Классификация функций управления и разработка на ее основе типовых вариантов организационных структур позволяли обеспечить единый подход к определению состава структурных подразделений. Регламентация структуры и штатов предприятия не учитывала особенности и условия деятельности конкретного предприятия. Затем в результате поиска оптимальных рамок типизации была выдвинута идея блочного подхода к формированию организационной структуры предприятия, когда типовые решения применялись не по структуре в целом, а по отдельным ее частям — укрупненным блокам. Каждый блок представлял совокупность органов или звеньев, осуществляющих функции соответствующей подсистемы. При формировании блока оргструктуры теперь уже учитывались факторы, влияющие на величину параметров блока. Систематизация и отбор факторов осуществлялись с помощью экспертного исследования, включающего опрос экспертов и статистический анализ экспертных оценок. Построение организационной структуры для конкретного предприятия завершалось синтезом блоков, что обеспечивало некоторую гибкость системы управления. Общеотраслевые рекомендации предполагали использование для расчетов 35 функций13. Общее число работников аппарата управления складывалось из их числа по функциям. Нормативный характер этого подхода, ориентация на использование уже существующих организационных решений практически исключают его применение.
Этот подход к формированию организационной структуры предприятия многие десятилетия социалистической истории применялся на предприятии «Ростсельмаш». Об этом говорит уже хотя бы тот факт, что структура предприятия утверждалась государством в лице Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР, а генеральный директор предприятия по совместительству являлся заместителем Министра.
Подобная ситуация продолжалась вплоть до начала 90-х годов, когда государственные административные рычаги были заметно ослаблены, а ответственность за принятие решений перенесена на субъекты хозяйствования. С этого момента юридическую силу стала носить организационная структура, утвержденная генеральным директором предприятия, (на тот момент Производственного объединения).
Практически параллельно с нормативно-функциональным разрабатывался функционально-технологический подход, основы которого исследовались С.А. Валуевым, А.С. Казарновским, СЕ. Каменицером и др. Он основывался на формировании сетевых моделей, описывающих организационную технологию подготовки и прохождения информационных документов, являющихся основой для принятия решений и регламентации деятельности подразделений и сотрудников предприятия. Рационализация потоков информации и технологии ее обработки способствовала ликвидации дублирования в работе, более четкому распределению полномочий и ответственности между подразделениями и должностями, экономии административно-управленческих расходов и, в конечном счете, рационализации аппарата управления в целом. Этот способ в отличие от предыдущего может применяться при создании новых организаций и для коренного улучшения уже действующих организационных структур. Среди недостатков отмечаются высокая трудоемкость, использование стабильной номенклатуры функций управления, подчиненность организационной структуры схеме документооборота, что ограничило сферу его применения для построения структур, ориентированных на выполнение повторяющихся работ с достаточно определенной внешней организационной средой. Он мало применим для организаций со сложными и недостаточно детерминированными схемами управления и практически не применим для формирования структур, ориентированных на различного рода нововведения и быструю их реализацию.
Несколько позже важное значение приобрел системно-целевой подход, заключающийся в построении структуры целей, закреплении за ними функций и организационного их оформления. Такая структура строится на основе системного подхода к процессам постановки целей, сбора, передачи, получения и анализа информации, формирования альтернатив развития, выработки и реализации решений и дает возможность прогнозировать организационные структуры предприятия. Способ" применим для формирования структур предприятий, не имеющих аналогов по сфере своей деятельности.
В научной литературе имеются публикации на тему разработки универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом. Сущность подхода, разработанного во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС, Москва), состоит в том, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяются их способностью своевременно обнаруживать и решать проблемы. Разработчики особо обращают внимание на неправомерность отождествления этого подхода с программно-целевым методом.
Программно-целевой подход ориентирован на решение хорошо структурируемых проблем, для которых может быть построено дерево целей и определен соответствующий ему комплекс мероприятий, реализующий эти цели, а тем самым и проблему в целом. Проблемный подход рассчитан главным образом на решение плохо структурируемых проблем, для которых нельзя построить дерево целей.
Программно-целевые блоки решают свои, плохо структурируемые задачи в ограниченные сроки и в рамках ограниченных ресурсов, но проблема требует немедленной реакции, а деятельность программно-целевой группы носит превентивный по отношению к проблеме характер. Выделяемые в рамках проблемного подхода этапы общей технологии построения организационных систем - выявление, сортировка, исследование, разработка и внедрение организационных систем; выявление проблем и связей между ними, установление причин их возникновения, ранжирование проблем позволяют описать систему в терминах проблем, что, в свою очередь, дает возможность построить дерево проблем. Поэтому говорить об универсальной технологии построения организационных систем, называемой проблемным подходом, нет достаточных оснований.
Выделяют ряд методов построения организационных структур предприятия 14. Блочный метод до сих пор используется для проектирования отдельных групп элементов организационных структур. Применение его чревато закреплением устаревших форм управления, поскольку строится исключительно на принципах иерархии и линейно-функционального взаимодействия. Как правило, блоки формируются по функциональному принципу, что предопределяет набор структурных подразделений, которые включаются в отдельно взятый блок. На ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш» (далее Ростсельмаш) блочный метод именуется шахтным, т.е. когда необходимо провести структурный анализ конкретной функции просто выделяется шахта, закрепленная за одним из заместителей генерального директора или директором по функции. При этом понятие шахты уже подразумевает ряд конкретных подразделений, которые будут рассматриваться в процессе анализа.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях или подразделениях аналогичного типа. Так, на «Ростсельмаше» структура Департамента сбытовой логистики была сформирована на основе уже отработанной и показавшей свою состоятельность организационной структуры Департамента логистики.
Оценка параметров организационной структуры и системы управления
Методология анализа организационных структур предприятий в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, не разработана.
Для выявления резервов совершенствования организационной структуры предприятия необходимо ее измерить системой показателей, выделить критерии эффективности, структурировать систему частных показателей, что позволяет проводить их системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.
Организационная структура предприятия может и должна оцениваться по своим показателям и критериям. Показатели оценки организационной структуры предприятия позволяют взвесить эффект совершенствования организационной структуры, как разность между ее состояниями (до и после реализации проекта реструктуризации).
Под «критерием» автор понимает некую основу для выбора предпочтительного варианта формирования организационной структуры предприятия, обеспечивающего получение максимального результата при минимальных затратах. Он должен адекватно отражать сущность системы и направление на реализацию цели, т. е. быть мерой ее целенаправленного функционирования.
Критерий эффективности каждого элемента организационной структуры предприятия определяется как с позиций реализации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента. Таким образом, структуры предприятий могут оцениваться по следующим критериям:
- степень надежности (работоспособности) организационной структуры предприятия, характеризующаяся рациональностью: структуризации целостной системы на элементы; структуры отношений между элементами;
- способность хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации;
- способность организационных структур предприятий достичь поставленных целей при минимальных затратах, что и обеспечивает механизм управления.
По названным критериям проводится отбор и структуризация параметров структуры предприятия. Проблема здесь заключается в том, чтобы выбрать те из них, которые способны обеспечить собственника и аналитиков необходимой информацией для предотвращения отказов системы управления или последовательного ее совершенствования.
Из уточненного автором качественного определения «организационной структуры предприятия» выводятся количественные показатели ее оценки. Из всего многообразия встречающихся в научной литературе показателей, характеризующих эффективность производственной организации, очень немного тех, которые бы отражали ее структурный аспект исходя из общих принципов организации систем. Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации цели системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных по порядку и содержанию информационного обмена между элементами системы.
Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Возможно построение информационных моделей с использованием автоматизированных систем управления предприятием (АСУП). Поскольку информационное обеспечение непосредственно связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие взаимодействия элементов для получения общего интегрального эффекта, качество и количество информации должно также учитываться в показателях эффективности механизма управления. Организационная структура, обеспечивая процессы принятия оптимальных решений на всех уровнях иерархии, поддерживает через систему связей порядок и содержание информационного обмена.
Экономические показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и их функциональных блоков, в экономической литературе представлены достаточно широко и используются в практической деятельности. Из существующих показателей выбираются только основные, характеризующие целевую установку блока и качество выполняемых им функций. Предпочтение отдается наиболее простым и четким по содержанию показателям. На практике затруднение вызывает определение минимально необходимого набора показателей, наиболее существенно влияющих на результаты деятельности.
Взаимодействие системы управления и организационной структуры предприятия в процессе их изменений
Предлагаемые меры по совершенствованию деятельности компании заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению узких мест системы управления, так и по изменению отношения работников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо конкретизировать: во-первых, стратегию развития Общества, довести ее до работников и кардинально изменить отношение к ней; во-вторых, структуру и стиль управления компанией, а также повысить ответственность работников за результаты своей работы.
Также важным видится более детальный и тщательный контроль за выполнением работниками своих обязанностей, а также изменение отношения работников к работе с документами. Техническую работу по своевременному внесению изменений в документы можно возложить на работников УОТиЗ и Управления делами. Например, работники Управления делами будут заниматься архивным хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а УОТиЗ - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.
- Рекомендации по совершенствованию организационно - регламентирующего обеспечения системы управления. Настоящим исследованием обоснована необходимость разработки «Положения об организационной структуре управления Общества», в котором следует отразить принципиальные различия между Департаментами и Управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач); четко определить правила взаимодействия с дочерними предприятиями; задачи, функции и направления деятельности; закрепить взаимодействия каждого Управления, Департамента и предприятия при выполнении основных процедур с приведением ссылок на организационно-структурные документы, в которых эти взаимодействия строго регламентируются.
Названный документ устранит разночтения в закреплении задач и функций между подразделениями, а также определит границы организационного взаимодействия подразделений Общества с дочерними предприятиями.
Следующим шагом необходимо распределить функциональные обязанности между структурными подразделениями (в Положениях) и исполнителями внутри подразделений, которые регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур.
Для устранения проблем, связанных с согласованием и регистрацией Положений о подразделениях и должностных инструкций работников автором исследования предложено, а службой директора по информационным системам написана и реализована, компьютерная программа автоматизированной разработки организационно-структурной документации «Альтаир» (рис. 8). Суть программы заключается в следующем: работники ЛСОУ УОТиЗ на основе Положений о подразделениях и должностных инструкций работников сформировали базу данных, включающую в себя перечень всех задач, функций и видов деятельности, выполняемых на предприятии, а также обязанностей, прав и ответственности работников. Программа «Альтаир» составлена таким образом, что в режиме удаленного доступа к базе данных, используя заранее установленные формы, разработчик документа выбирает необходимые унифицированные формулировки и помещает их в проект документа. В случае, если разработчик не находит в базе данных необходимый ему вид деятельности (задачу, обязанность и т.д.), он имеет возможность самостоятельно сформулировать его и поместить в соответствующей графе проекта. Когда проект готов, его сохраняют, о чем автоматически приходит уведомление в ЛСОУ УОТиЗ, и тогда работник лаборатории анализирует его на предмет соответствия всем требованиям.
Усовершенствованная система организационно - регламентирующего обеспечения исключила разночтения в формулировках описательной части документации посредством унификации перечня задач, функций и видов деятельности, выполняемых на предприятии (Положения о подразделениях), а также обязанностей, прав и ответственности работников (должностные инструкции). Устранено дублирование деятельности, поскольку «Альтаир» предупреждает разработчика, а потом и контролера (работника ЛСОУ УОТиЗ), о факте дублирования того или иного раздела документа с уже существующими проектами или утвержденными документами. Это позволило повысить качество написания документации, их содержательной части, а также существенно сократило продолжительность стадий формирования документов, их согласования, доведения документов до утверждения и использования. Продолжительность работы с Положением о подразделении, с момента его разработки и до момента его утверждения генеральным директором (в нашем случае - момента, когда Положение попадает к генеральному директору в почту) сократилась с 1 недели до 3 дней.
Даже регистрация должностных инструкций, организованная автором в электронном формате позволила в 2 раза сократить продолжительность регистрации одной должностной инструкции с 10 до 5 минут. Кроме того снизились затраты на канцелярское обеспечение работы с должностными инструкциями (заполнение журналов, пишущие принадлежности, бумага и т.д.). По рекомендации автора электронный журнал регистрации должностных инструкций, сами должностные инструкции, Положения и структуры подразделений помещены на сервер предприятия, что повысило уровень их защиты.
Рекомендации по изменению уровня неудовлетворенности работников текущим состоянием дел состоят в следующем. Чтобы снизить сопротивление со стороны работников к планируемым изменениям, необходимо использовать новую схему распределения дополнительного материального вознаграждения, ориентированную не на процесс, а на результат. Это повысит заинтересованность работников предприятия в качестве своей работы и достижении высоких результатов.
Рекомендации по повышению уровня согласованности действий работников. Предлагаются следующие варианты повышения согласованности действий работников: Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо воздействовать на причины несогласованности, более жестко зафиксировать области распределения ответственности, уточнить и конкретизировать содержательную часть документации. Тогда каждый работник компании будет знать, кто из руководителей принимает то или иное решение, кто наделен полномочиями и т.п. При этом генеральный директор Общества сможет взаимодействовать со своими заместителями по направлениям деятельности (топ-менеджерами), заместителями по функциональным направлениям (директора по функциям и начальники самостоятельных Управлений и Департаментов) и действительно тратить время на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Для усиления согласованности действий, во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений, во-вторых, изменения в делегировании ответственности осуществляются одновременно с уточнениями (корректировкой) структуры компании, а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.
