Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления сетевыми предприятиями общественного питания 9
1.1. Состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания 9
1.2.Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания 23
1.3. Проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании 27
Глава 2. Методические аспекты управления сетью предприятий общественного питания 31
2.1. Анализ эффективности управления предприятиями общественного питания 31
2.2. Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании 51
2.3. Особенности маркетинговых технологий сетей предприятий общественного питания 65
Глава 3. Совершенствование системы управления сетью предприятий общественного питания 81
3.1. Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды 81
3.2. Основные направления совершенствования бизнес-процессов на предприятиях общественного питания 96
3.3. Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания 111
Заключение 128
Список использованной литературы 143
- Состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания
- Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании
- Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды
- Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Рынок услуг общественного питания - это высокодоходный, инвестиционно - привлекательный сегмент российской экономики. Начиная с 2000 года объем рынка вырос в 9,2 раза, став практически лидером в сегменте российской экономики, ориентированный на внутренний спрос.
Современный рынок общественного питания России представлен большим многообразием концепций и форматов, рассчитанных на разные целевые группы гостей и потребителей. В 2010 году по данным РБК.research. оборот рынка общественного питания России составил 743,0 млрд. рублей (в 2000 году объем рынка составлял всего лишь 83,3 млрд. рублей). По оптимистическим прогнозам, в 2011 году объем рынка общественного питания России превзошел уровень 2010 года, а к 2012 году объем рынка может превысить 860 млрд. рублей. К концу 2010 года доля сетевых операторов в общем числе точек общественного питания составляла 36%, что на 3% больше показателя предыдущего года. Российский рынок общественного питания становится более консолидированным, с каждым годом доля сетевых операторов растет за счет несетевых.
Динамичное развитие рынка услуг общественного питания во многом связано с образованием эффективно функционирующих сетевых структур. При этом более двух третей рынка приходится на международные сети общепита (сегодня на российском рынке общественного питания присутствуют около 30 международных сетей).
Сетевые ресторанные проекты и холдинги все активнее развиваются в России, привлекая интерес инвесторов, а сетевые концепции являются наиболее прибыльными и устойчивыми. В то же время ряд вопросов научно-методического характера, касающихся управления и развития сети предприятий общественного питания, в том числе на условиях франшизы, их стабильности и эффективности функционирования, остается недостаточно проработанным, что и определило актуальность темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Изучением и решением проблем управления предприятиями общественного питания занимаются многие российские и зарубежные ученые. Вопросам экономики и менеджмента общественного питания посвящены работы А.А. Батуро, Г. А.Бондаренко, Башева Г.Л., А.И. Гребнева, Л.А.Дашкова, В.И. Малышкова, A.M. Менделевича, Г.А. Папиряна, А.В. Пикалева, В.И. Пивоварова, Р.В. Савкиной, С.С. Скобина, З.С. Ходоровой, С.Н. Цой, Фомина А.И. и ряда др. авторов, в которых заложены концептуальные основы деятельности предприятий питания.
Вместе с тем анализ степени научной разработанности темы диссертационного исследования позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на наличие большого числа публикаций в области управления предприятиями общественного питания, не решен ряд проблем, связанных с управлением сетевыми предприятиями общественного питания, что и определило цель и направление диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по совершенствованию управления сетевыми предприятиями общественного питания в условиях конкурентной среды.
Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи:
-выявить особенности и тенденции развития рынка услуг общественного питания;
-проанализировать существующие организационные формы и методы управления предприятиями общественного питания;
-провести анализ эффективности управления предприятиями общественного питания;
-исследовать особенности и определить направления повышения эффективности маркетинговой деятельности на сетевых предприятиях общественного питания;
- разработать методические рекомендации по совершенствованию форм и методов управления сетевыми предприятиями общественного питания.
Объектом исследования являются предприятия общественного питания Российской Федерации и Республики Дагестан.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с совершенствованием управления сетевыми предприятиями общественного питания.
Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, а также комплекса практических мер по совершенствованию управления сетевыми предприятиями общественного питания на основе современных принципов и методов менеджмента и маркетинга.
Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в том, что сформулированные в ней положения и выводы позволяют более глубоко исследовать проблемы управления сетевыми предприятиями общественного питания, а также разработать практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в управлении предприятиями отрасли.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования полученных результатов на федеральном и региональном уровнях управления при решении задач прогнозирования, планирования развития и регулирования рынка услуг общественного питания, а также в процессе оперативного и стратегического управления сетевыми предприятиями общественного питания, с целью повышения экономической эффективности их хозяйственной деятельности.
Методология и методы исследования. Методологическую базу исследования составляют фундаментальные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, управления, теории эффективности, а также управления предприятиями общественного питания, законодательные и нормативные документы государственных органов законодательной и исполнительной власти Российской Федерации и Республики Дагестан.
В процессе исследования использовалась совокупность приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: программно-целевого, статистического анализа, а также метод сравнительного анализа и экспертных оценок.
В качестве эмпирического материала используются статистические данные Госкомстата РФ, субъектов РФ и муниципальных образований, а также результаты социологических исследований.
К основным результатам, полученным лично автором и составляющим научную новизну, можно отнести следующие:
- выявлены основные тенденции и особенности развития рынка услуг общественного питания, которые положены в основу совершенствования форм и методов управления сетевыми бизнес-структурами, ориентированными на обеспечение их устойчивого и динамичного роста;
-исследованы проблемы и перспективы развития сетевых бизнес-структур в общественном питании, обоснована необходимость использования инновационных технологий в управлении сетевыми предприятиями общественного питания, в целях повышения их конкурентоспособности и обеспечения потребителя услугами известного и гарантированного качества;
-проведен факторный анализ деятельности предприятий общественного питания с помощью модели Дюпон, позволивший предложить комплекс мер по повышению эффективности использования ресурсов предприятий общественного питания, на основе «сетизации» их деятельности;
- на основе изучения принципов организации и особенностей развития франчайзинговой деятельности разработаны методические рекомендации по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов на сетевых предприятиях общественного питания в российских условиях;
- разработаны предложения по повышению качества и предсказуемости услуг общественного питания, на основе использования франчайзинга, обеспечивающего высокоэффективное оказание массовых стандартизированных услуг конечным потребителям.
Степень достоверности и апробация результатов.
Достоверность исследования полученных результатов обеспечивалась применением апробированного инструментария, качественным и количественным анализом эмпирического материала, подтвержденного статистическими расчетами.
Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на научных и научно-практических конференциях, проводимых в Дагестанском государственном техническом университете в 2008-2011 годах, и были опубликованы в сборниках научных трудов, а также использовались в учебном процессе при подготовке учебных программ по курсам «Экономика сферы услуг», «Менеджмент на предприятиях общественного питания».
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертации составляет 155 страниц машинописного текста, включает 4 таблицы и 8 рисунков, список литературы включает 151 наименование.
Состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания
Если рассматривать в целом перспективы на будущее в области развития рынка услуг сферы общественного питания, то можно увидеть, что данная сфера напрямую связана с доходами лиц, живущих в данном населенном пункте. Клиент - лицо, которое очень ценно для компаний, отвечающих за общественное питание, поскольку именно он является основной «кормушкой» и источником, дающим прибыль.
Компаниям важно постоянно заботиться о привлечении новых клиентов, готовить программу лояльность, обеспечивать стимул для посещения именно их заведения.
На текущий момент, многие фирмы, занимающиеся общественным питанием, начали привлекать большее число инвесторов из различных областей деятельности. Объясняется это тем, что данная область весьма привлекательна в рамках роста экономики страны, качества жизни населения, а также с точки зрения источника получения постоянной прибыли в процессе существования организации и грамотным управлением ей.
Основным критерием, который влияет на рынок питания, является изменение уровня жизни граждан (изменение уровня доходов).
Уровень заработка лиц или фактический размер доходов на ноябрь 2009 года был более 62 918 миллионов рублей. Если сравнивать с предыдущим годом, то сумма выросла более чем на 12 процентов. А вот показатель расходов увеличился более чем на 7 процентов.
Рынок общественного питания в РФ на текущий день представляет собой «смесь» различных форматов и направлений, которые рассчитаны на самые разносторонние целевые аудитории потребителей. Не так давно рынок питания подвергся внушительной сегментации по отраслям. Многие продвинутые рестораны и холдинги, группы компаний, трудящиеся в области производства кулинарии, решили стратегические задачи, а также определились с форматом дальнейшего развития на рынке.
2009 и 2010 года были кризисными, они привели к селекции в профессиональной сфере по финансовому параметру.
Если обратиться к данным отрасли, то целиком общепит в РФ на 2009 составлял 12% от всех компаний, предоставляющих услуги в области общественного питания, которые были вынуждены остановить свою деятельность. Около 8 процентов компаний сделали ребрендинг или рестайлинг внутри компаний.
Рынок общественного питания наших дней можно представить в формате нижеприведенной классификации:
- Ресторанные дома в виде мультиформата;
- Компании, занимающиеся кейтерингом;
- Компании, оказывающие кейтеринговые корпоративные услуги, а также занимающиеся управлением непрофильными активами;
- Независимые компании общественного питания, сформированные, в том числе, в виде семейного бизнеса;
- Фаст-Фуды или точки быстрого обслуживания;
-Компании, оказывающие услуги по обслуживанию лиц демократичного формата;
- Сетевые компании сферы общественного питания ВИП-сегмента;
- Компании, оказывающие услуги в социальном сегменте;
- Точки, оказывающие услуги в области общепита в рамках компаний, относящихся к продуктовым ритейлам;
- Точки уличного питания;
- Точки питания на транспорте;
- Компании, оказывающие услуги по обслуживанию населения в непрофильных коммерческих организациях;
- Точки, обеспечивающие питание в отелях и санаторно-курортных зонах;
- Компании, отвечающие за производство готовой продукции. Рассмотрим упрощенную структуру рынка общественного питания в России на 2012 год (рис. 1.1.1):
На 2007 год мы видим, какая была картина. А вот чуть позже, уже к завершению 2009 года, рынок начал менять свой облик. Поменялись основные игроки рынка, как в количественном, так и в качественном составе. Было ожидаемым, что прекратится текучка кадров, компании, которые были уже профессионалами, ушли с рынка, уступив места более профессиональным и успешным компаниям.
Второй квартал 2009 гола, а также начало 2010 года, знаменовалось спадом оборота в области общепита на 26 процентов. А чуть ранее он был около 40 процентов, что существенно отличается. Обороты лидирующих компаний начали идти вниз, падая на 25% и более, более тысячу заведений стали банкротами.
Отметкой при спаде выручки демократичных компаний общепита было зафиксировано на уровне 35 процентов, а вот прибыль таких компаний, как «Му-му», «Грабли», «Шоколадница» возросло на 15 процентов. Данный факт был обусловлен установкой программ, позволяющих контролировать ресурсы, сокращать издержки и переменные издержки компаний. Эти компании «поймали» момент на рынке коммерческой аренды, стали открывать новые подразделения в Москве, Петербурге и Украине.
Еще одно схематичное изображение рынка общепита в России (рис. 1.1.3).
В 2010 в области общественного питания появились и начали свою работу непрофильные стратегические инвесторы. Принято решение о создании многообещающих проектов, направленных на развитие учреждений школьного питания (в Санкт-Петербурге,Краснодаре, Ростове на Дону, Томске, Липецке, Ставрополе). Один за одним реализуются проекты по открытию фабрик: кухонь в Нижнем Новгороде, Петрозаводске, Самаре, Уфе, Ряза-ни.Порядка 30 учреждений с количеством перерабатываемойпродукции до 1000 тонн в год, скорее всего увеличит товарооборот общественного питания на 6-7 процентов ежегодно. Выгодным вложением средств является корпоративное и социальное питание.
Как отмечалось выше, оборот рынка общественного питания России на 2010 год составлял 743,0 млрд. рублей, по сведениям РБК, который в свою очередь ссылается на исследования проводимого PBK.research. Данные, которые приводит Росстат, рынок общественного питания в 2009 году дал отрицательный прирост 12,8%, хотя до кризиса увеличивался на 12-15%. Прирост прибыли в 2009 году считается несостоявшимся по отношению к прошлому году, падение его составило 25-28%.Прогнозы на 2011 год были достаточно оптимистичными, рынок общепита должен был превзойти уровень 2008 года, а к 2012 году превысить 860 млрд. рублей. Фактические темы роста рынка превысили ожидаемые и составили в 2012 году 1043,0 млрд. рублей, а в 2013 году 1100,0 млрд. рублей, (таб. 1.1.1)
С 2000 года обороты рынка увеличились в 13,2 раза, таким образом, появился новый лидер в сегменте экономики страны, которыйориентирован на внутреннюю структуру. Не стоит забывать, что в 2000 году объемы данного сегмента не превышали 83,3 млрд. рублей. Почти 18% от общего оборота занимает рынок Москвы, хотя население Москвы, по официальным данным только 10% от общероссийского.
Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании
Отечественная статистика и исследования франчайзинга в области общественного питания показывает наличие предложения примерно в 60 различных систем франшизы, находящихся на разных стадиях развития. Это небольшой показатель, если учесть и небольшое количество компаний фран-чайзинговой спецификации.
Интеллектуальная собственность, лежащая в основе франчайзинга, создает определенные сложности в формировании пакета франшизы в области общественного питания. Сами системы в условиях общественного питания не имеют инструментов воздействия на франшизы, и могут опираться лишь на технологические особенности производства и поставки сырья и продуктов, получаемых в виде полуфабрикатов с централизованных производств. Товаром это назвать нельзя, а производство, основанное на технологических картах франчайзера, исключает патенты на состав и технологию блюд.
Франшиза ресторана или иного предприятия общественного питания работает по комплексному принципу, соединяя концепцию оригинала, технологию и репутацию - бренд. Инвесторы, интересующиеся общепитом, проявляют наибольшее внимание именно к брендам, поскольку сила традиций в ресторанном деле работает на бренд с его опытом, репутацией и лояльностью проверенных клиентов. Для сохранения этих факторов достаточно с пониманием отнестись в силе традиций и не разочаровывать постоянных клиентов внезапными изменениями. Вообще, в ресторанном бизнесе следует очень осторожно относиться ко всему, что формирует уровень лояльности посетителей. Для постоянного клиента важна обстановка, которая складывается не только из блюд, но и общей атмосферы заведения. Изменение мелкой детали может разрушить образ, за которым и приходят постоянные посетители.
Особенности российского законодательства таковы, что для франшизных систем является обязательная передача товарного знака при его наличии у франчайзера. Передача товарного знака может осуществляться двумя способами - в составе коммерческого концессионного договора или с помощью заключения отдельного лицензионного договора. При отсутствии регистрации названия ресторана в качестве товарного знака оно передается в качестве коммерческого обозначения. Информация, передаваемая франшизе в рамках коммерческого договора, подлежит охране законом как коммерческая тайна. Подобная практика вполне действенна в рамках франшизной системы для сферы общественного питания.
Франшизный пакет составляется из стандартов, которые распространяются на местоположение ресторана, его оформление и стилистику, оборудование, поставки и контрагентов по поставкам. Словом, в стандарт включается все, что определяет принадлежность предприятия к структуре данной сети. Понятно, что в стандарты вводятся и предоставляемые партнерам оперативные инструкции, регламентирующие процессы управления и отчетности, в том числе и систему показателей для единой оценки эффективности деятельности с точки зрения сетевого предприятия. Сами по себе технологические карты и меню тоже передаются, но при этом франчайзер дает воз і III 1ІЇІШ IE III EUtSffit I» E ЕШШІ можность партнеру ориентироваться на месте с учетом специфики. От старшего партнера зависит оперативность во внесении изменений и своевременная разработка новых меню с принятием мер по их эффективному и оптимальному внедрению.
В практике зарубежных сетей принято устанавливать очень жесткие стандарты и требовать неуклонного следования им от партнеров. Неисполнение стандартов наказывается жестко. Российская практика признает более свободные методы сотрудничества. Это объясняется недостаточной известностью бренда, что со временем, по мере приобретения популярности, претерпевает существенные изменения. Чем увереннее чувствует себя бренд на рынке и в конкурентной среде, тем жестче требования, предъявляемые к предприятиям, присоединившимся к сети. Одновременно с ужесточением регламентации возрастает и стоимость предприятий, входящих в систему.
Франшиза имеет стоимость, которая определяется суммой всех выплат, дающих право работать в структуре сети:
- лицензионный платеж, стартовый;
- периодические отчисления и платежи в виде роялти и менеджерских;
- платежи за проведение общей рекламы с использованием бренда -общий централизованный фонд и локальные рекламные акции и кампании;
- прочие выплаты, обусловленные договорами с франчайзером.
Пакет франшизы, типичный для российских сетей и зарубежных структур, которые адаптировали свою деятельность с учетом местной специфики, включает следующие документы:
- концессионный договор, в котором предусматривается передача бренда или товарного знака, одновременно и информации, охраняемой, как коммерческая тайна;
- стандарты сети для ресторана или иного объекта общепита;
- пакет инструкций по осуществлению деятельности на франчайзинговом предприятии.
Условия устанавливаются франчайзером, при этом в российской практике распространены примерные варианты:
- уплата первоначального взноса с последующими роялти в размере 4 -12 % от оборота либо прибыли, либо закупок в валовом выражении;
- приобретение ноу-хау без выплаты роялти и без права на использование торговой марки;
- приобретение ноу-хау с торговой маркой без выплат роялти.
Отсутствие роялти не означает прекращения платежей, поскольку полуфабрикаты приобретаются централизованно у франчайзера, на его собственном производстве.
Приобретение франшизы означает утрату свободы в принятии бизнес-решений и выплаты роялти, кроме того, франчайзер может предложить и условия, являющиеся обременением, например, участие в программах скидок или партнерских программах с работой по карточкам сети. Международные сети предоставляют франшизу на срок в среднем пять лет, при этом вторая в данном районе или городе франшиза уже не выдается, владелец работает на таких условиях один. Хотя, имеются и исключения - как несколько компаний, работающих локально с одной сетью, так и полного отказа от практики франчайзинга и самостоятельного развития сети.
Исследования и статистика демонстрируют неуклонный рост доли услуг в экономике развитых стран. Если рассматривать примеры США и Евросоюза, то там доля услуг составляет до 70% валового внутреннего продукта. Развитие промышленности с ее технологиями и стремлением к стандартизации не обошло стороной и формы организации бизнеса - общепит перестает быть уделом «кустарей-одиночек», даже с их немыслимо дорогими брендами и многовековыми традициями. Стандартизация и промышленная организация оказания услуг - эффективный тренд, в рамках которого «кормление» большого количества людей перестает быть искусством преподношения пищи. Итак, тенденция общественного питания - массовый характер оказания услуг по организации общественного питания на большой территории по единому качественному и организационному стандарту. Требования сформированы самим потребителем, который желает получать продукт одинакового качества и предсказуемых потребительских свойств независимо от собственного местоположения. Этот спрос можно удовлетворить, лишь используя методику стандартизации. Современная экономика предлагает вызовы, отвечать на которые возможно применением стандартизированных решений в рамках сетей, объединяющих в своих структурах группы микропредприятий. Картина современного состояния сферы общественного питания демонстрирует преобладание разрозненных малых организаций и предприятий мелкого бизнеса. Возможность интеграции в более крупные сети и развиваться в их составе предоставляет франчайзинг. Преимуществом сетей общественного питания в данном случае становится нефизическая форма их продукта, поскольку услуга может распространяться независимо от наличия складов - она предоставляется в местах, где сформировалась потребность, спрос и есть возможность формирования рынка.
Российский бизнес неизбежно будет использовать разработки и опыт мировых лидеров, а это означает, что доля услуг в экономической сфере будет занимать все большее место, значение услуг в развитии экономики будет возрастать, и малому бизнесу достанется, как во всем мире, главная роль в развитии этой области. Естественным продолжением процесса с учетом реальности, тенденций к стандартизации и глобализации, станет интеграция в сети на основе франчайзинга. На мировом уровне ресторанное дело лидирует в использовании этой формы организации. До 35% ресторанных предприятий и не менее 60% предприятий быстрого питания работают в составе структур подобной организации.
Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды
Особенности системы управления предприятиями общепита на современном этапе связаны с переменой стратегических ориентиров в их деятельности. Главными финансовыми целями компании в рыночных условиях являются, максимизация прибыли, увеличение эффективности продаж, удовлетворение нужд коллектива и завоевание новых рынков.
На современном этапе необходимость улучшения системы управления определяется рядом факторов. Это и разработка систем для принятия решения; и оптимизация численности аппарата управления, его функций; и введение автоматизированных систем управления.
Принимая решение о введении франчайзинга, компания должна будет решить много управленческих задач. Одна из них заключается в том, что нужно будет сделать новые подразделения в компании, или сделать дочернюю структуру, направленную на развитие исключительно франчайзинга.
Принимая во внимание, что франчайзинг подразумевает интеграцию (объединение) довольно большого количества самостоятельных (экономически и юридически) большого числа относительно не больших компаний, сам франчайзер (франчайзинговая компания) должен иметь такую структуру, которая будет состоять из маленьких, но очень самостоятельных подразделений или же компаний.
Эта структура, хотя бы внешне, уравнивает франчайзи и франчайзера также психологически, упрощает общение между ними. Также, подобная структура разрешает с легкостью заменять старых исполнителей и включать новых.
Структуру франчайзинговой системы и франчайзера в общем, возглавляет управляющая фирма, на которую возлагается решение таких задач:
1. Формирование и реализация стратегии системы:
- утверждение и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- корректировка стратегии и анализ выполнения.
2. Координация работы франчайзинговой системы. А непосредственно:
- установление взаимодействия компаний (подразделений), образующих франчайзера с франчайзи и франчайзи друг с другом;
- раздел рынков сбыта и сфер влияния;
- организация экономических потоков;
- привлечение и подбор новых франчайзи.
Управляющему подразделения подчиняются 1 блок: консалтинговый и технологический. Эти 2 блока могут быть как дочерними компаниями, так и подразделениями управляющей фирмы.
Консалтинговый блок гарантирует создание и внедрение прогрессивных бизнес - технологий, которые используются в франчайзинговой системе, и включает в себя 3 подразделения:
- маркетинговая группа, которая проводит все нужные франчайзинго вые исследования и исследование проектов маркетинга в франчайзинговой системе;
- группа консалтинга. Проводит исследование бизнес - процессов в франчайзинговой системе, в общем, у франчайзи и франчайзера. Проводит бизнес - консалтинг в системе;
- тренинг центр. Занимается обеспечением обязательного и дополнительного обучения франчайзи и его сотрудников. Технологический блок гарантирует улучшение товара, который является объектом франчайзинга. Его составляющие:
- группа разработки и улучшения технологий, проводящая постоянное исследование технологии создания товара и ее улучшение. Этот процесс должен быть постоянным, так как, иначе, товар начнет стареть, терять свои потребительские качества и, вследствие конкурентоспособность;
- дизайн - центр. На него возлагается совершенствование самого продукта, фирменного стиля, стиля дизайна торговых, офисных и производственных помещений;
- группа контролирования гарантирует исследование уровня качества продукта, соблюдения производственного и технологического процессов. Кроме того, этот контрольный процесс обхватывает все подразделения, всех франчайзи. Главная задача работы этой категории сбор информации о состоянии качества продукта, нарушениях производственного процесса, на каждой стадии от идеи до потребителя. Особое значение в работе группы контролирования имеет сбор статистических данных о понижении качества продукта, рекламациях покупателей и, что очень важно случаев недобросовестности франчайзи.
Некоторые функции франчайзера так или иначе целенаправленно передаются просто привлеченным фирмам или же дочерним ассоциированным.
Это могут быть:
1. аудиторская фирма. Ее главная функция - контроль экономического состояния компаний, которые входят в структуру отдельных франчайзи и франчайзера. Проверки могу быть постоянными, что разрешит иметь полное представление об экономическом состоянии отдельных компаний и фран-чайзинговой системы, в общем. Принимая во внимание значимость аудиторских проверок и специализацию компаний, аудиторская фирма подчиняется непосредственно управляющей фирмы;
2. рекламная фирма. Для поддержания имиджа и бренда компании во франчайзинговой системе должны постоянно проводиться рекламные компании, а значит, должна быть специальная компания, занимающаяся исключительно рекламой. Принимая во внимание, что реклама, как составляющая коммуникационной политики, считается составляющей маркетинга, то связана она с группой маркетинга в составе консалтингового центра и подчиняется непосредственно ему;
3. снабженческая фирма должна гарантировать поставку материальных ресурсов какфранчайзи, так и франчайзеру. Главная проблема, которую решает снабженческая компания - поставка материалов, обеспечивающих достойный уровень продукта по доступным ценам. Достичь этого можно поставкой больших объемов, что возможно при поставках во всю франчайзин-говую систему;
4. для организации обычной снабженческо-сбытовой работы возможно создание склада как подразделения снабженческой компании или в форме самостоятельного юридического лица.
В отдельных случаях вполне вероятно создание и других филиалов, или подразделений франчайзера. Стратегия поведения нацелена на поиск лучшего решения между децентрализацией и централизацией властных функций, это обусловлено необходимостью: установить рациональные связи между структурами и званиями управления на всех уровнях; оперативно реагировать на перемены внешней среды; уменьшить количество ступеней структуры управления; увеличить оперативность принимаемых решений.
При формировании управления нужно помнить, что его структура определяет во многом содержание, быстроту и обоснованность доведения до исполнителей принятых решений, оперативность и достоверность получаемой информации, содержание работы исполнителей, руководителей, а также структурных подразделений. Из этого можно сделать вывод, что аппарат управления организацией обязан быть:
-во 1-х, оперативен, то есть в установленные сроки исполнять возложенные на него функции;
-во-2-х, надежен, обеспечивая достоверное отображение состояния производства и результатов принятых решений;
-в-3-х, оптимален, что значит обеспечение нахождения лучших решений организационно-экономических, технико-технологических, экологических и социальных аспектов производственно-хозяйственной деятельности компании путем тщательной их проработки; -в-4-х, экономичен, то есть качественно исполнять возложенные на него функции с меньшими расходами, обеспечивая в одно и тоже время понижение административно-управленческих расходов на создание и реализацию продукции (услуг).
Компании общепита обязаны помимо прочего быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.
В то же время классический управленческий инструментарий стал менее действенным, если не уже устаревшим. Переход компаний общепита к прогрессивным методам управления связан с сетевымиоргструктурами.
По сетям первые работы применительно к вопросам по управлению организациями связаны с анализом значения неформальных связей и поведения индивидов, первые в настоящее время играют не последнюю роль в РФ. В последних разработках рассматриваются воздействие межфирменного сотрудничества на стратегию компаний, а еще основы формирования сетей компаний общепита.
Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания
Инновационная логистика - это наиболее актуальная составляющая всей науки логистики и соответствующей ей сферы деятельности, которая призывает исследовать потребность и возможность внесения современных новаций в компанию стратегического и текущего управления потоковыми процессами в хозяйственных и прочих общественных структурах с целью раскрытия и применения дополнительных ресурсов методом оптимизации этого управления. Данный процесс поочередного внедрения логистических инноваций в создаваемые и действующие структуры, преобладают в деятельности, которых людские и сопутствующие им экономические потоки, постоянно являющиеся результатом начального управления разной степени производительности.
А значит, увеличение эффективности бизнеса общественного питания с помощью логистики связано с более высоким уровнем организации стратегического и текущего управления общими потоковыми процессами в данной сфере и может быть оценено: увеличением уровня обслуживания посетителей методом расширения ассортимента и совершенствования качества инфраструктурных ресторанно-гостиничных и туристических услуг; понижением удельных и общих издержек осуществления ресторанно-гостиничных и туристических слуг.
Два названных критерия позволяют повышать прибыльность и устойчивость компаний как за счет увеличения нормы прибыли от продажи конечных услуг, так и с помощью массы прибыли в следствии более предпочтительного для посетителя соотношения «цена услуги-качество» и на этой основе увеличение объема реализации этих услуг[7].
В исследовании 2001 года MorganStanley выделил эти основные факторы удачи в розничной торговле:
- готовность обеспечивать высокую доходность;
- устойчивый бренд;
- качественные технологии и инфраструктура, успешные операции;
- масштаб;
- гибкий, инновационный, дисциплинированный менеджмент;
- оптимальный формат;
- оптимальное расположение.
Структура и модель организации определяют систему по управлению предприятия в целом.
Хорошо функционирующая система по управлению создает для предприятия устойчивое некопируемое преимущество перед конкурентами.
Составление конкурентных преимуществ считается одной из основных задач по разработке стратегии компании.
Ритейлер, задумав построить розничную торговую сеть, обязан решить много инвестиционных и организационных вопросов, не забыв:
- подобрать архитектуру информационной системы;
- определиться с моделью по управлению (гибридная, централизованная, лоточная, инвестиционная, или же холдинговая).
Правильный выбор ИС — это важное преимущество перед конкурентами.
Как было выше отмечено, определяясь с архитектурой ИС, нужно связывать ее выбор с выбором модели управления.
Богатый опыт фирмы FIT по автоматизации сетевых торговых предприятий показал, что могут применяться на практике разные модели управления. Но принцип централизации в управлении объектами сети при этом позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли.
Согласно оценкам экспертов:
- «лоточная» модель - самая экономичная и довольно перспективная, но сфера ее внедрения довольно ограничена;
- модель гибридная «холдинг-централизованная» - предпочтительна для построения национальных сетей;
- «инвестиционная» модель- не перспективная;
- «централизованная» модель -наиболее действенная организация локального сетевого ритейлера;
- «холдинговая» модель - при ужесточении конкурентной среды будет все терять эффективность.
Что касается архитектуры информационной системы, то предпочтительно подобрать централизованный способ управления национальной сетью с полным контролированием за всеми объектами сети.
Но территория РФ чрезвычайно велика, коммуникации мало развиты и сделать эту систему будет достаточно трудно. В следствии этого для создания национальных сетевых компаний подходящим способом управления будет гибридный способ с распределено-централизованной архитектурой информационной системы. Можно представить сеть в виде отдельных региональных «кустов» по управлению, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Существуетотдельно общий центр всей сети, владеющий информацией, которую получает дискретно из региональных «кустов». Допускается, что в нескольких «кустах» (регионах) может быть применен гибридный способ. Другими словами, имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины подключены к нему, или работают на локальных базах данных.
Вывод: реалистическая архитектура ИС, которая обеспечивает — централизованный принцип управления НТС, это централизованно-распределенная другими словами гибридная. Но при одном условии: на функционирование системы будут наложены ограничения, которые не допустят появления в центре противоречивых данных.
На сегодняшний день ни у одной из крупных розничных компаний нет достаточного навыка работы в режиме межрегиональной (национальной) сети. Для этого развития есть препятствия: трудность в подборе подходящих помещений и нужных кадров, отсутствие больших объемов вложений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последнее время в РФ позволяют говорить о вероятном качественном скачке.
Один из путей расширения присутствия для сетевых операторов в регионах становится франчайзинг. Подталкиваютк этому особенности рынка в столице, на котором осталось немного «неподеленных» магазинов. Также, более низкий уровень конкурентной борьбы за пределами 2-ух столиц. К тому же о себе дает знать недостаток свободных средств для масштабнойэкс-пансии.
Можно выделить 3 главные схемы по управлению внутренней логистикой, развивающей франчайзингв сетевой розничной компании: гибридную, мягкую и жесткую.
Гибридная схема
Иногда, особенно при построении мультиформатных, сложных сетевых структур, целесообразно применение гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением в рамках мягкой модели-по общим правилам консолидированной закупочной политики, а другие франчайзи интегрированы по жесткой модели.
Когда строится межрегиональная сеть, для которой внедрение жесткой модели не оправданоэкономически.
Когда эта схема может быть актуальной?
А какова роль автоматизации и информационных систем?
Когда сеть имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых целесообразно больше по мягкой модели и считается мульти-форматной.
Управление логистикой франчайзинговой сети (т.е. гибридная модель)
Когда во франшизу входит сформировавшаяся сеть-франчайзи со своим РЦ.
Мягкая схема
