Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления предприятиями сферы услуг 8
1.1. Сущность и принципы управления предприятиями 8
1.2. Особенности управления малыми предприятиями 25
1.3. Системность управления предприятиями сферы услуг, факторы, влияющие на его эффективность 34
Глава 2. Разработка рекомендаций по организации системы управления на предприятиях сферы услуг 54
2.1. Методика оценки эффективности менеджмента на основе сбалансированной системы показателей 54
2.2. Проблемы создания системы менеджмента на предприятии и разработка рекомендаций по их решению 63
2.3. Оценка влияния системы налогообложения на эффективность управления в сфере услуг 72.
Глава 3. Направления совершенствования системы управления организациями сферы услуг 90
3.1. Развитие реинжиниринга на предприятиях сферы услуг 90
3.2. Проблемы и экономическая целесообразность внедрения технологического менеджмента на предприятиях сферы услуг 100
3.3. Роль контроллинга в совершенствовании внутрифирменного управления ПО
Заключение 129
Использованная литература
- Особенности управления малыми предприятиями
- Системность управления предприятиями сферы услуг, факторы, влияющие на его эффективность
- Проблемы создания системы менеджмента на предприятии и разработка рекомендаций по их решению
- Проблемы и экономическая целесообразность внедрения технологического менеджмента на предприятиях сферы услуг
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В новых условиях хозяйствования коренным образом меняются принципы и методы управления строительными предприятиями, что связано с многообразием форм собственности, развитием рыночных инфраструктур, ростом конкуренции, изменением экономических связей и взаимоотношений. Социально-экономические преобразования предъявляют новые требования к функционированию предприятий, деятельность которых должна быть ориентирована на повышение качества строительной продукции, соблюдение договорных отношений, обеспечение их безубыточности и прибыльности, рациональное использование инвестиционного и производственного потенциала предприятий и региона в целом, стимулирование их инициативы и экономической самостоятельности, как хозяйствующих субъектов.
Расширение и углубление рыночных отношений в стране и регионах выдвигает перед каждым строительным предприятием необходимость поиска направлений и мер сохранения своих позиций на рынке. В настоящее время строительные предприятия недостаточно адекватно ориентируются на изменения спроса, не способны в полной мере планировать свою деятельность на более или менее длительный период. Такое положение дел объясняется отсутствием четкой, научно обоснованной теоретической и методической базы стратегического планирования развития предприятий, что сдерживает его применения на практике. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации строительные предприятия могут улучшать свою конкурентную позицию, прежде всего за счет умения приспособиться к внешней среде.
В таких условиях неотъемлемой частью системы управления предприятием является маркетинговая деятельность.
Решению этой важной для теории и практики задачи посвящено данное диссертационное исследование. Важность такого исследования подтверждается уже тем положением, что большинство отечественных строительных предприятий не имеют четкой стратегии, в то время как усиливающаяся конкуренция требует быстрого и гибкого реагирования на изменения внешней среды, что возможно только при наличии научно обоснованной и эффективной стратегии.
Степень изученности проблемы. Решению проблем формирования стратегии предприятий различных отраслей и форм собственности посвящены работы многих отечественных ученых и экономистов: С.А.Кузнецовой, В.Д.Марковой, А.А.Медведева, Степанова, Б.Т. Кузнецова, Е.П. Жаворонкова, И.А. Либермана, Р.А. Фатхудинова и других.
Труды названных ученых в значительной степени определили теоретическую основу данного диссертационного исследования. Однако накопленный материал теоретический и практический материал свидетельствует о том, что как в зарубежной, так и в отечественной литературе вопросы формирования стратегии развития строительного предприятия изучены еще недостаточно. Это и определило цель, задачи и направления диссертационного исследования
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений формирования эффективной стратегии развития строительного предприятия.
Для достижения поставленной цели в диссертационной работе потребовалось решение следующих задач:
- аналитическое обобщение состояния и развития предприятий строительного комплекса РФ и отдельно взятого региона Республики Дагестан;
- уточнение отдельных теоретических положений формирования стратегии развития строительного предприятия;
- теоретическое обобщение и раскрытие содержания маркетингового подхода при формировании стратегии развития строительного предприятия;
- исследование процесса формирования маркетинговой стратегии развития строительного предприятия с учетом принципов и особенностей стратегического управления;
- анализ стратегических альтернатив развития строительного предприятия с учетом специфики рынка жилья;
- обоснование выбора оптимальной маркетинговой стратегии развития строительного предприятия.
Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития строительного предприятия.
Объектом исследования являются строительные предприятия Российской Федерации и Республики Дагестан.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретическую базу составили работы зарубежных и отечественных ученых и практиков, посвященные проблемам стратегического управления, вопросам маркетинга в строительстве.
При проведении исследования были использованы материалы Росстата РФ и Республики Дагестан, аналитические материалы Министерства экономики Республики Дагестан и Министерства строительства и ЖКХ, Постановления Правительства и другие нормативные акты.
Научная новизна исследования состоит в разработке и развитии теоретических и методических положений по формированию стратегии развития строительного предприятия на основе современных принципов и методов маркетингового управления, ориентированных на повышения эффективности развития строительных предприятий в условиях динамичной рыночной среды.
К основным результатам, составляющим научную новизну исследования, можно отнести следующие:
- выявлены проблемы и тенденции развития предприятий строительного комплекса РФ и одного из ее регионов Республики Дагестан;
- уточнены сущность и дополнено содержаний категорий «стратегия» и «развитие» строительного предприятия;
- сформулированы основные принципы разработки стратегии развития строительного предприятия, что способствует подготовке и реализации наиболее реалистичного стратегического плана обеспечивающего поддержание конкурентоспособности предприятия;
- изучено особенности законов стратегического управления и выявлены принципы формирования эффективной стратегии для строительного предприятия;
- обоснован маркетинговый подход как инструмент и направление формирования эффективной стратегии развития строительного предприятия;
- определены критерии выбора оптимальной маркетинговой стратегии, которая позволяет определить и наметить путь интенсивного развития строительного производства и повысить эффективность функционирования предприятия в целом;
- разработана маркетинговая модель формирования стратегии развития строительного предприятия способствующая достижению целей развития предприятия более эффективными методами при определении потребителей целевых рынков и удовлетворения их;
- предложена программа реализации маркетинговой стратегии строительного предприятия, которая определяет, какие именно преобразования, в какой сфере, в какой последовательности и за счет каких ресурсов следует осуществлять, чтобы достичь поставленных стратегических целей с минимальными затратами.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что реализация предлагаемых методических подходов, моделей, методов и процедур на практике позволяют строительным предприятиям проводить научно-обоснованную стратегию и тем самым повысить эффективность функционирования в условиях жесткой конкуренции.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались на научных, научно-практических конференциях в Дагестанском государственном техническом университете, Дагестанском государственном университете.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем работы – 165 страниц машинописного текста, содержит 17 таблиц, 20 рисунков, список литературы включает 124 наименований.
Особенности управления малыми предприятиями
Менеджмент охватывает все аспекты политики управления. Оценка эффективности менеджмента в данном исследовании будет проводиться с позиции его влияния на финансовые результаты. Именно с этих позиций строится дальнейшее исследование проблемы диссертации.
Исследование проблем менеджмента должно базироваться на теоретических основах самого управления. В диссертации автор максимально придерживается этой закономерности. Причиной провалов рыночной системы считается неспособность рынка функционировать самостоятельно и эффективно без государственного вмешательства в связи с объективным порождением монополий, наличием общественных товаров и услуг, например, обороны и общественной безопасности, а также из-за отсутствия достаточной информации.
Менеджмент выполняет специфическую функцию в системе управления хозяйствующего субъекта и является в силу этого одной из подсистем внутрифирменного управления.
Основным объектом менеджмента являются хозяйствующие субъекты. В качестве субъекта менеджмента выступают службы, осуществляющие функции управлений этими субъектами, например, менеджеры. Современные приемы менеджмента, основанные на использовании искусственного интеллекта позволяют существенно повысить эффективность управления организациями малого бизнеса. Основывается это на том, что предприятия, находящиеся в одинаковых условиях функционирования, имеют сопоставимый массив данных, необходимый для оперативного управления. После обработки этих данных при помощи компьютерной техники формируются доказательные представления о том, по каким первоочередным направлениям следует проводить проверки. Таким образом, основанная на информационных технологиях методика оптимизации контроля выступает в качестве инструмента менеджмента со стороны уполномоченных государством служб. Кроме того, использование современных средств сбора и обработки информации делает менеджмент достаточно недорогим. Информационная база менеджмента формируется в системе финансового, налогового и управленческого учета. Это, в частности, обусловливает тесную взаимосвязь всех этих подсистем менеджмента.
К составляющим элементам менеджмента относится: - планирование. До настоящего времени в отечественной экономической литературе менеджмент зачастую трактуют как планирование. По мнению автора, такой подход существенно сужает сферу действия менеджмента. В теории и на практике планирование в целом есть один из инструментов управления, и управление не может осуществляться, основываясь только на планировании без использования других инструментов; - экспертиза; - консалтинг; - право, включая защиту интересов в органах и арбитражном суде. Именно такой спектр услуг, способствующих повышению эф фективности менеджмента, предлагают современные консалтинговые, ауди торские и юридические компании.
Для управления процессом кругооборота капитала и движения различных денежных потоков используются различные методы финансового менеджмента, объединяемые в комплексные системные блоки: планирование и прогнозирование, регулирование, контроль. Сфера управленческих действий представляет собой целенаправленное движение денежного потока, с тем различием, что это есть целеориентированное движение обобществленных ресурсов собственников.
Включение того или иного инструмента механизма управления в систему широко используемых в международном и отечественном менеджменте методов и частных приемов (разумеется, с известной модификацией) обеспечивает большую управляемость хозяйственной деятельностью предприятия.
Менеджмент может рассматриваться в различных аспектах: - национальном, т.е. в рамках одного государства, и международном -при осуществлении внешнеэкономической деятельности; - внешнем, или трансакционном (внешний аспект менеджмента возникает при заключении различных сделок - трансакций - с партнерами), - внутреннем (внутрихозяйственном); - легальном (т.е. бизнесе, отраженном в официальной отчетности и выполненными при этом налоговыми обязательствами) и теневом; - тактическом (в повседневном оперативном управлении), - стратегическом (при разработке инвестиционных проектов, расширении и диверсификации бизнеса и т.п.).
По мере роста качественных и количественных параметров экономика становится все более сложным организмом, которому требуется структурированная форма управления финансовыми отношениями для отработки возрастающего потока информации. Корпоративный менеджмент вносит прямой вклад в прибыльность хозяйствующего субъекта, оптимизацию налоговых обязательств. Поиск путей оптимизации менеджмента представляет собой одно из направлений планирования, осуществляемого в интересах бизнеса.
Планирование как один из элементов корпоративного менеджмента -неотъемлемая часть его финансово-хозяйственной деятельности. Этот процесс имеет крайне важное значение, поскольку его оптимизация позволяет своевременно выявить финансовые резервы для их капитализации. В этой связи, следует сказать, что совершенно правомерно грамотное в правовом отношении уменьшение налогового бремени для каждого налогоплательщика. Этими вопросами должен заниматься корпоративный налоговый менеджмент. [15, 14,41,51]
В ходе решения вопросов, связанных со снижением налогового бремени, менеджеры сталкиваются со многими трудностями, особенно при нестабильности правового обеспечения финансово-хозяйственной и налоговой деятельности.
Системность управления предприятиями сферы услуг, факторы, влияющие на его эффективность
Рассмотрим методику оценки эффективности менеджмента, основанную на применении метода управления по целям и системы сбалансирован-ных показателей. В этой главе необходимо разработать примеры дерева целей и задач менеджмента,. а также целевых показателей эффективности менеджмента, привести способ расчета весов показателей и дать формулы для определения целевой и общей эффективности менеджмента.
Аналитическая деятельность, направленная на оценку эффективности менеджмента, имеет большое значение. Любая организация должна располагать информацией о том, какие приемы менеджмента дали положительные результаты, по каким причинам они не достигнуты, какие зависимости между положениями законодательства и финансовыми результатами можно на-звать устойчивыми и т.п.
Сложившееся положение требует разработки и применения новых способов оценки деятельности менеджеров, основанных на применении современных методов диагностики эффективности менеджмента.
Одним из них является метод управления по целям, который предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого подразделения, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами их деятельности.
В тоже время необходимость учета всех факторов, влияющих на эф-фективность менеджмента, и применения всех доступных способов ее повышения обуславливает использование такого синтезированного метода как сбалансированная система показателей эффективности.
Для формирования сбалансированной системы необходимо четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения. Цели и стратегию менеджмента следует рассматривать как взаимосвязанную иерархическую структуру. При этом методика оценки эффективности деятельности должна базироваться на системе показателей, соответствующей системе целей.
Традиционно сбалансированная система показателей применяется при анализе компаний в целом и оценивает их работу на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост персонала. С помощью такой системы показателей можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать факторы для дальнейшего роста [15, С.6].
Применительно к анализу результативности менеджмента сбалансированную систему показателей целесообразно строить на аналогичных параметрах с той лишь разницей, что они будут адаптированы с учетом специфики этого направления менеджмента.
Особое значения для объективной оценки эффективности менеджмента представляет то, что сбалансированная система показателей дополняет набор финансовых параметров совокупностью оценок важнейших нефинансовых индикаторов. Цели и показатели такой системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии менеджмента в каждой конкретной организации.
Цели и показатели их выполнения не должны ориентироваться на сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров, их необходимо выбирать с учетом стратегических перспектив для обеспечения поступательного роста.
Для обеспечения высокого уровня реализации всех функций менеджмента необходимо разработать систему целей для всех осуществляющих его подразделений на всех уровнях, которые должны обладать такими характеристиками как конкретность и измеримость, цели должны быть реально достижимыми, а их достижение ограничено во времени. Для правильного применения оценочной составляющей сбалансированной системы показателей при решении принципиальных задач процесса управления, необходима следующая последовательность действий: - четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных цедей, упорядоченных в виде дерева целей и задач: - установить взаимосвязи целей в рамках сбалансированных параметров; - разработать показатели достижения для всех целей; - провести оценку степени влияния показателей на общую и целевую эффективность менеджмента.
Следует учесть, что на разных этапах развития менеджмента в организации перед ним будут стоять разные цели, однако наибольший интерес представляет рассмотрение дерева целей уже сложившейся системы управления. .
Главной стратегической целью менеджмента следует признать «Определение величины доходов наиболее эффективным способом, исходя из оптимального уровня рисков». Сокращенно такую цель можно сформулировать, как «Получение оптимальных доходов», однако только развернутое определение позволяет выделить три основные подцели менеджмента: - расчет идеальной величины платежей; - эффективное управление рисками; - поддержание высокого уровня общей и целевой эффективности. Только достижение желаемого уровня результатов по каждой из подцелей способно привести к выполнению общей цели, причем результаты подцелей должны быть сбалансированы. В свою очередь реализация подцелей станет возможной только при достижении целей и задач низших уровней.
Проблемы создания системы менеджмента на предприятии и разработка рекомендаций по их решению
Основатель теории реинжиниринга М. Хаммер называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.
В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма ма лых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (цен трах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что ре инжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности. I
Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия.[105]. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.
Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым
подвержена сфера сервиса. Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.
Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.
Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.
Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих оперіа 96 ций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.
Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.
При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса учтены следующие посылки.
В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип.[105] При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы — бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.
С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее, время равнозначно предложению товаров.
В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга,,нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.
Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. .[77] Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.
Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей: - централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполне нии различных специальных задач; - децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близ ких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в со вокупности поддерживают устойчивость друг друга.
Проблемы и экономическая целесообразность внедрения технологического менеджмента на предприятиях сферы услуг
К недостаткам упрощенной системы налогообложения, учета и отчетности можно отнести: - авансовые налоговые платежи в виде оплаты стоимости патента до осуществления хозяйственных операций и получения прибыли; ( - установленные законодательством ограничения при переводе на данную систему налогообложения: перейти на эту систему могут организации с предельной численностью работающих до 15 человек при условии, что за отчетный год совокупный размер валовой выручки не превысил стотысячекратного минимального размера оплаты труда, существуют также ограничения по видам деятельности; - возможность перевода на систему налогообложения вмененного дохода в том случае, если в регионе вводится этот налоговый режим, и он распространяется на данный вид деятельности. - ,
Система налогообложения вмененного дохода является весьма пер спективной в русле борьбы за повышение собираемости налогов в тех сфе рах деятельности, где традиционно высок теневой оборот (розничная торговля, общественное питание, бытовые и автотранспортные услу ги, репетиторство и др.)- Данная система не поддается оценке с помо щью показателей эффективности налогообложения при прочих равных условиях, т.к. точкой отсчета здесь являются не стоимостные показате ли объема продаж, а физические показатели и их потенциальная доход ность. t
Опыт показывает, что данная система не приводит к существенному увеличению уровня, налогообложения в тех случаях, когда невысок нерегистрируемый оборот. Напротив, единый налог на вмененный доход, заменяющий традиционную совокупность налогов (НДС, и социальный налоги, налоги на имущество и рекламу) позволяет в этих случаях уменьшить общий уровень налоговых обязательств.
Однако переход на систему налогообложения вмененного дохода возможен лишь по мере принятия соответствующего регионального закона и зависит от заложенных в него условий. Применительно к законодательству о вмененном доходе на территории Республики Дагестан может быть предложено: во-первых, расширение сферы применения данной системы налогообложения за счет ее распространения, прежде всего, на розничную торговлю, общественное питание, автотранспортные и бытовые услуги; во-вторых, унификация законотворчества по вмененному доходу путем разработки единого закона для всех видов деятельности; это позволит устранить дублирование и параллелизм в законах в части процедуры перехода на данный налоговый режим, формулы расчета единого налога, порядка начисления и уплаты налога, а также его распределения по бюджетам; в третьих, развитие практики использования индексов цен в составе корректирующих коэффициентов и вместо получившего распространение в других регионах Российской Федерации периодического пересмотра базовой доходности физических показателей.
И, наконец, как было показано ранее, важным фактором оптимизации налогового менеджмента является учетная политика организации. Автором проведено обследование более 50 хозяйствующих субъектов, представляющих различные отрасли сферы услуг Республики Дагестан: гостиницы, охранный бизнес, предприятия связи, оптовой и розничной торговли, издательская и посредническая деятельность, интернет-провайдеры, информационные агентства, образователь.ные учреждения и перевозчики, ломбарды и салоны-парикмахерские, ателье и мастерские. Результаты обследования предприятий и организаций сферы услуг в части использования ими учетной политики как внутреннего фактора налогового менеджмента в обобщенном виде можно сформулировать следующим образом: - учет налоговых последствий того или иного элемента учетной политики прослеживается лишь в определении реализации «по оплате», в остальных элементах учетной политики налоговые акценты не проставляются; - учетная политика большинства предприятий представляет собой безликий документ, сводящийся к общим формулировкам и переписыванию од-нозначных норм учетного и налогового законодательства, что не позволяет использовать этот второй по значимости внутрихозяйственный документ в качестве активного инструмента ни в бухгалтерском учете, ни в управлении финансами, ни в налоговом менеджменте; - в ряде приказов по учетной политике содержатся серьезные ошибки, свидетельствующие о некомпетентности лиц, ответственных за ее формирование, и позволяющее с высокой вероятностью предсказать потенциальные проблемы этих предприятий при налоговых проверках, и, следовательно, дополнительные налоговые издержки при их устранении. К рекомендациям по совершенствованию учетной политики для предприятий и организация сферы услуг автор подходит со следующих позиций: . - целесообразность выбора того или иного варианта учетной политики рассматривается с позиции налогового менеджмента; - автор исходит из разделения налогового и управленческого учета, и элементы учетной политики, оптимальные с точки зрения внутрифирменного управления, рассматриваются в других организационно-распорядительных документах;
