Содержание к диссертации
Введение
1. Формирование новых технологий контроллинга в современной конкурентной среде 11
1.1. Значение контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования в машиностроении 11
1.2. Обеспечение эффективности работы машиностроительного предприятия с помощью системы контроллинга 28
1.3. Новые технологии, методы и формы оперативного контроллинга на машиностроительных предприятиях 35
2. Методические основы совершенствования системы контроллинга на машиностроительных предприятиях 43
2.1. Анализ современных подходов к формированию систем контроллинга на машиностроительных предприятиях 43
2.2. Особенности функционирования систем контроллинга на российских машиностроительных предприятиях 47
2.3. Информационное обеспечение системы контроллинга 66
2.4. Разработка организационно-экономического механизма функционирования системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования в машиностроении 74
2.5. Анализ подходов к оценке экономической эффективности систем контроллинга 85
3. Методические рекомендации по совершенствованию системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования в машиностроении 101
3.1. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию учета затрат на машиностроительных предприятиях 104
3.2. Разработка методических рекомендаций по повышению эффективности загрузки производственных мощностей машиностроительных предприятий 112
3.3 Разработка предложений по управлению численностью персонала путем аутстафинга 121
Заключение 134
Библиографический список использованной литературы
- Обеспечение эффективности работы машиностроительного предприятия с помощью системы контроллинга
- Особенности функционирования систем контроллинга на российских машиностроительных предприятиях
- Разработка организационно-экономического механизма функционирования системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования в машиностроении
- Разработка методических рекомендаций по повышению эффективности загрузки производственных мощностей машиностроительных предприятий
Введение к работе
Актуальность исследования. В условиях интенсивной глобализации мировой экономики наблюдается изменение содержания многих экономических процессов и явлений. Организация и реализация эффективного управления уже не может базироваться исключительно на опыте, знаниях, навыках и искусстве отдельных менеджеров. Управление начинают рассматривать как самостоятельный вид деятельности, для реализации функций которого требуются соответствующие технологии. Все большее количество экономических субъектов возлагает совершенствование управления на отдельные структурные подразделения – службы контроллинга, в функции которых входит разработка современных эффективных управленческих технологий и передача их руководителям структурных подразделений экономических субъектов для внедрения в практику работы.
Для большинства российских машиностроительных предприятий в настоящее время в числе основных проблем остается оптимизация оперативно-производственного планирования. Новым для предприятий в современных условиях стало: целевая ориентация на достижение установленных значений показателей прибыли и рентабельности, а так же необходимость работы с большим количеством различного рода информации в нестабильных рыночных условиях. Все это приводит к возрастанию неопределенности, сопровождающей процесс планирования на небольшом интервале времени. Современным способом решения этой проблемы является формирование и применение системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования экономического субъекта. Вышеизложенное свидетельствует об актуальности темы диссертационного исследования в современных экономических условиях.
Степень научной разработанности проблемы. Зарубежной и отечественной экономической наукой и практикой накоплен большой теоретический потенциал и опыт в области исследования методов и инструментов контроллинга – это труды таких ученых как Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина, А.М. Краминский, С.В. Краснова, В.М. Носов, С.Г. Фалько, И. Ансофф, М. Блауг, Р.Манн, Э.Майер, Х.Й. Фольмут, Д. Хан и др. Вопросам подходов к формированию систем контроллинга посвящены научные работы Ю.С. Балаева, М.А. Дедюкина, В.Г. Матвейкина, Н.И. Оленева, Е.В. Толкачевой, С.Г. Фалько и др. Теоретические и практические разработки в области влияния контроллинга на эффективность хозяйственной деятельности экономических субъектов нашли отражение в трудах Ю.И.Башкатовой, Д.Г.Волощенко, А. Дайле, К. Друри, В.А.Ивлева, И.Е.Лучанинова, Л.А.Малышевой, В.А. Поликарпова, Е.К. Смирницкого, П.Фридмана, Д. Хана, А.Д. Шеремета и др.
Тем не менее, до настоящего времени недостаточно исследованы проблемы практического использования системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии. Это требует разработки новых методических подходов к совершенствованию системы контроллинга и адаптации существующих методов контроллинга к особенностям деятельности машиностроительных предприятий в современных экономических условиях.
Цель и задачи исследования. Целью диссертации является разработка теоретических и практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования машиностроительного предприятия, отвечающих требованиям современной рыночной экономики в условиях высокой сложности и динамичности рыночной конъюнктуры.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие взаимосвязанные задачи:
- уточнить понятие контроллинга, проанализировав его сущность и значение в современной конкурентной среде, характеризуемой высокой динамичностью и сложностью;
- обосновать целесообразность применения новых технологий, методов и форм контроллинга на машиностроительных предприятиях;
- выявить специфику систем контроллинга на машиностроительных предприятиях;
- предложить организационно-экономический механизм функционирования системы контроллинга;
- разработать и апробировать методические рекомендации по совершенствованию системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии.
Объектом исследования являются предприятия машиностроения.
Предметом исследования является совокупность управленческих и организационных и экономических отношений, возникающих в процессе совершенствования системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования на предприятиях машиностроения.
Научная новизна проведенного исследования состоит в уточнении теоретических основ и разработке научно-практических рекомендаций по формированию системы контроллинга, направленных на повышение эффективности и гибкости оперативно-производственного планирования машиностроительного предприятия. Научные результаты, полученные лично автором и содержащие элементы новизны:
- уточнено понятие контроллинга на основе анализа его сущности и значения в современной конкурентной среде, выявлены причины, обуславливающие необходимость его внедрения на машиностроительных предприятиях;
- обоснованы перспективы применения новых технологий, методов и форм контроллинга на машиностроительных предприятиях, формирующихся в условиях гиперконкуренции и интенсивных процессов глобализации в экономике;
- выявлены особенности современных подходов к формированию систем контроллинга, в результате чего сформулированы научно-методические рекомендации по адаптации и внедрению современных подходов к формированию систем контроллинга на российских машиностроительных предприятиях;
- разработан организационно-экономический механизм функционирования системы контроллинга, отражающий концепцию оперативного контроллинга, экономическое содержание, организационную форму контроллинга и учитывающий современную специфику работы предприятий машиностроения;
- предложены и апробированы методические рекомендации по совершенствованию системы контроллинга, предполагающие оптимизацию учета затрат, загрузки производственных мощностей, численности персонала, что позволило повысить эффективность и гибкость оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии.
В результате проведенного исследования решена научная задача разработки методических рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования машиностроительного предприятия, позволяющих повысить эффективность и гибкость оперативно-производственного планирования и, в конечном итоге, результативность работы предприятия.
Область исследования. Диссертация выполнена по специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством». Специализация работы: 1 – экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; область исследования: 1.1 – промышленность, 1.1.26 – теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации (в соответствии с Паспортом специальностей научных работников).
Методы исследования. Исследование основано на использовании общенаучных методов: обобщения, научной абстракции, анализа и синтеза, сравнительного анализа, экономико-статистического метода и метода системного подхода.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских и зарубежных ученых в области теоретико-методологических основ контроллинга, формирования систем контроллинга в организациях, применения различных методов, технологий и инструментов контроллинга. Информационной базой работы явились законодательные и нормативные акты Российской Федерации; данные статистических сборников Госкомстата России, финансовая и управленческая отчетность ООО «Военно-промышленная компания», ОАО «Завод корпусов», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод», ООО «Военно-инженерный центр», а также информация, опубликованная в монографиях, периодических изданиях и размещенная в Интернет.
Теоретическая значимость работы состоит в том, что полученные научные результаты вносят определенный вклад в изучение методических основ управления системой контроллинга как инструментом оперативно-производственного планирования на предприятии и более глубокое представление об экономической сущности этого явления.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке обоснованных практических рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга, позволяющих повысить результативность оперативно-производственного планирования на машиностроительных предприятиях, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности их финансово-хозяйственной деятельности и укреплению финансового положения. Результаты, полученные в ходе исследования, могут применяться машиностроительными предприятиями в целях повышения эффективности их финансово-хозяйственной деятельности. Также диссертационное исследование может быть использовано в учебном процессе – при чтении курсов лекций по дисциплинам «Управление затратами», «Контроллинг», «Управление организацией», «Экономика предприятия» и др.
Апробация работы. Основные положения исследования докладывались на следующих конференциях ХХХIХ Международная научно-техническая конференция ААИ «Приоритеты развития отечественного автотракторостроения и подготовки инженерных и научных кадров, 2002 год; Межвузовская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы гуманитарных, социально-экономических проблем и высшего профессионального образования», 2012 год; Международная научно-практическая конференция «Экономические аспекты развития промышленных предприятий России в условиях глобализации» 2013 год; Международная научно-практическая конференция «Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации», 2013 год. Разработанные методические рекомендации по совершенствованию системы контроллинга нашли практическое применение в группе компаний ООО «ВПК», в ЗАО «Автокомпозит», что подтверждено актами о внедрении.
Публикации. Основные положения диссертации отражены в 13 научных публикациях общим объемом 5,2 п.л., в том числе авторских – 3,9 п.л.; из них в изданиях по списку ВАК опубликовано 4 статьи объемом 1,9 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержит 19 таблиц и 16 рисунков, 1 приложение, изложена на 137 с.
Обеспечение эффективности работы машиностроительного предприятия с помощью системы контроллинга
В 80-е гг. XX века была разработана концепция контроллинга как средство активного выявления и предотвращения кризисных ситуаций, приводящих компании к банкротству. Важным принципом этой концепции является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей, направленное на выявление отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений в организации с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.
В современных условиях развития бизнеса контроллинг является элементом управленческого учета и осуществляется посредствам деятельности финансовой дирекции, во главе с финансовым директором, финансовыми менеджерами и бухгалтерами-аналитиками.
Контроллинг формирует возможность осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности организации. Поэтому, контроллинг с позиции системы содержит в себе два основных аспекта: оперативный и стратегический [13, 24, 30].
Основу контроллинга как концепции системного управления компанией составляет стремление обеспечить эффективное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе в результате: адаптации стратегических целей организации к изменениям условий внешней среды; обеспечения соответствия оперативных планов стратегическим планам развития предприятия; координации и интеграции оперативных планов по различным бизнес-процессам; формирования и внедрения системы обеспечения руководства организации и сотрудников информацией для выработки оптимальных управленческих решений; внедрения системы контроля за исполнением планов, своевременной корректировки их содержания и сроков реализации; зо адаптации организационной структуры управления компании в целях повышения ее гибкости. Основными причинами, обусловившими возникновение на современных предприятиях феномена контроллинга, исследователями называются следующие: усиление нестабильности внешней среды, проявление гиперконкуренции на рынке, предъявляющие дополнительные требования к устойчивости системы управления компанией, усложнение систем управления организацией, требующее формирования и внедрения механизма координации внутри системы управления; - все более четкое проявление информационного бума при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, обуславливающее необходимость построения специальной системы информационного обеспечения управления; общее культурное стремление синтезировать, интегрировать различные области знания с человеческой деятельностью.
Основные предназначение контроллинга - это формирование методической и инструментальной базы для обеспечения основных функций менеджмента, таких как: планирование, контроль, учет и анализ, а также оценка ситуации для выработки управленческих решений. В соответствии с этим ключевыми элементами концепции контроллинга выступают: ориентация компании на эффективную финансово-хозяйственную деятельность в долговременной перспективе; создание организационной структуры, направленной на достижение поставленных стратегических и тактических целей; формирование информационной системы, полностью соответствующей задачам целевого управления; выделение задач контроллинга в циклы в целях обеспечить итеративность процесса планирования, контроля реализации и разработки корректирующих действий. Признаки успешности контроллинга: удовлетворение менеджеров от результатов деятельности контроллеров заметно растет; возникает взаимное доверие, увеличивается объем совместных коммуникаций и работ; отмечается динамика улучшения результатов деятельности подразделений, использующих услуги контроллеров; руководство подразделений компании в своей оперативной деятельности чаще обращается к услугам контроллеров; подразделение контроллинга в организационной структуре компании получает более высокий иерархический уровень, в связи с чем расширяется спектр решаемых задач; менеджеры компании признают контроллеров как партнеров; всеми структурными подразделениями компании отмечается высокий уровень и полезность работы службы контроллинга.
Особенности функционирования систем контроллинга на российских машиностроительных предприятиях
Эффективно управлять любым бизнесом в условиях глобализации и повышения интенсивности конкуренции возможно только если у руководства предприятия есть точная информация о затратах, позволяющая принять обоснованные управленческие решения как на стратегическом, так и на оперативном уровнях. Следовательно, применяемые в компании системы управления себестоимостью и учета затрат должны позволять достигать следующие цели: S точно измерять стоимость ресурсов, использованных при выполнении компанией хозяйственных операций; S выявлять, идентифицировать и устранять затраты, не влияющие на изменение величины покупательной способности продукции, не снижающие ее качества6; S определять эффективность всех значимых технологических операций, выполняемых в организации; S анализировать и осуществлять мероприятия, способствующие повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.
Под качеством следует понимать соответствие заявленных производителем функций и характеристик изделия желаемым (востребованным) потребителем. Контроллингу в качестве системы управления принадлежит особая роль в обеспечении длительного и стабильного функционирования организации и ее структурных подразделений. Базой указанной системы выступает сравнение фактических и плановых значений контролируемых показателей, основанное на планах бюджетирования и развития организации. В процессе развития системы управления в компании контроль и управление будут замещаться самоконтролем и самоуправлением в конкретной отдельной организационной единице.
На базе системы контроллинга на предприятиях можно создать информационные системы поддержки принятия управленческих решений (как своего рода надстройку над используемыми в организациях системами оперативной информации). Целью этого является обеспечение информационной поддержки оперативных возможностей и условий для ведущих специалистов и руководства организаций в процессах принятия обоснованных управленческих решений, согласующихся с миссией компании, а также ее стратегическими и тактическими целями. Базой такой системы выступают: предоставление информации и сведений сводного и аналитического характера, как из внутренних, так и из внешних источников для сопоставления планов, проведения финансовых и экономических оценок, формирования моделей и разработки прогнозов в бизнесе; разработка систем различных экономических моделей (финансовых, информационных, математических и эвристических) управленческих процессов во взаимодействии с руководством компании.
Поставленная проблема в концептуальном плане должна решаться на основе обеспечения доступа к сведениям и информации и формирования адаптивной системы бизнес-моделей. При этом следует обеспечить [59, 66]: доступность данных внешних и внутренних источников информации, которые используют серийно производимые базы данных; возможность управления информацией и сведениями в разнородных (много-платформенных) комплексах, что делает их открытыми и доступными; хранение сведений и информации в унифицированных форматах, которые позволяют проводить дальнейший анализ, синтез и представление, в том числе модели «что..., если...»; возможность анализа и синтеза экономической и финансовой информации, моделирования процессов, условий и состояний; отображение информации в форме графиков, диаграмм, географических карт, которая интуитивно понятна и удобна для руководства организации в процессе выработки управленческих решений.
Все это предполагает применение на регулярной основе методов мониторинга, прогнозирования, анализа и корректировки финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных единиц, а также информации об условиях конкуренции и состоянии рынков. То есть необходимо сформировать единое информационное пространство.
Основным отличием аналитической системы от оперативной системы обработки данных является требование обеспечения возможности обработки произвольных, нерегламентированных заранее запросов из различных источников, а не столько объем обрабатываемых сведений. Решить эти задачи невозможно без широкого применения автоматизированных информационных систем, отличительной чертой которых является оперативный доступ и систематизация как внешних, так и внутренних информационных источников, позволяющее сформировать единое информационное пространство на основе информационного, программного и технического обеспечения.
Единое информационное пространство представляется совокупностью технических, программных, телекоммуникационных, методических и организационных средств, обеспечивающих оперативный доступ ко всем информационным ресурсам компании в пределах прав доступа и компетенции специалистов.
Формирование интегрированной автоматизированной информационной системы должно производиться с учетом следующих факторов: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности [87].
Необходимо принимать в расчет действие фактора времени при эксплуатации автоматизированных информационных систем. Поскольку в современных условиях, когда отмечается высокая интенсивность глобализационных, интеграционных процессов, возрастающей конкуренции, эффективность финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов во многом определяется своевременностью и достоверностью информации, на основе которой принимаются управленческие решения. Таким образом, по сути, учет фактора времени - это стратегическая составляющая успеха современного бизнеса.
Финансовые затраты на разработку и внедрение автоматизированной информационной системы должны обеспечивать достижения целей разработки и внедрения этой системы, наибольшую выгоду от разработки, оптимальность по отношению к другим вариантам реализации подобных проектов. Как правило, разрабатывается бизнес-план, в котором отражаются подробно вопросы обеспеченности различными ресурсами для реализации проекта.
При формировании автоматизированной информационной системы важно предусмотреть и возможность ее потенциального развития, так как современная рыночная ситуация характеризуется частыми и резкими изменениями конъюнктуры, которые должны оперативно отражаться в автоматизированной информационной системе в результате расширения и модификации ее функциональных возможностей.
При создании автоматизированной информационной системы преемственность в целях непрерывного анализа деловой информации. Важно также предусмотреть аспекты совместимости при переходе на новые вычислительные платформы, новые технологические и программные средства [42].
В настоящее время информация становится важным фактором предпринимательской деятельности, ее своевременность, достоверность и объективность во многом определяют результативность бизнеса. При этом информация, требуемая для оперативного принятия управленческих решений, рассеяна по множеству источников и мест хранения. Поэтому целью автоматизированной информационной системы является сбор, тематическое объединение и обработка информацию таким образом, чтобы обеспечить ускорение доступа к информации и предоставление ее в виде, удобном для интерпретации пользователем.
В современных условиях компанию можно рассматривать как информационную систему, в которой сходятся четыре информационных потока: два внешних и два внутренних.
Под внешней деловой средой понимают совокупность политических и экономических субъектов, которые функционируют за пределами организации, а также отношения, формирующиеся между ними и компанией. Под внутренней деловой средой понимают отношения в коллективе, которые определяют интенсивность и насыщенность коммуникационных информационных потоков, а также знания, формируемые в производстве.
Разработка организационно-экономического механизма функционирования системы контроллинга как инструмента оперативно-производственного планирования в машиностроении
При анализе организационного решения процедуры оперативно-производственного планирования в ООО «ВПК» можно выделить следующие недостатки: 1. Нет четко определенного координирующего центра, в котором консолидируется и корректируется вся плановая информация. 2. Отсутствует закрепление полномочий служб как центров планирования, центров финансовой ответственности и центров затрат. Данное разделение и организация их функционального взаимодействия необходимы для четкой постановки системы планирования, закрепления полномочий и ответственности каждого подразделения за предоставляемую прогнозную информацию и рассчитанные показатели бюджетов, а также за исполнение бюджета. 3. По своей сущности, бюджетирование - регулярная процедура, которая должна иметь четко определенную методологию и утвержденный регламент взаимодействия служб при подаче информации. С этой точки зрения организация работы по бюджетному планированию на основании одних лишь только приказов представляется недостаточной. 4. Отсутствует организация процесса корректировки подаваемых данных, то есть регламентированной обратной связи от дирекции к подразделениям нет. 5. Некорректно регламентирован документооборот между подразделениями. Это выражается в том, что службы не имеют четкого представления о том, от кого, в каком виде и в какие сроки должна быть получена входная информация, и кому, в каком виде и в какие сроки предоставлена выходная.
Для создания эффективно функционирующей системы оперативного контроллинга на предприятии в систему управленческого учета предлагается включить: - центры ответственности; - систему бюджетирования; - учет и анализ отклонений от норм. Рациональное использование ресурсов предприятия по центрам ответственности предполагает создание новой финансовой структуры. Сущность управления по центрам ответственности заключается в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых должны быть закреплены за руководителями соответствующих подразделений. Это позволит четко определять затраты и доходы каждого подразделения, и таким образом оценивать результаты деятельности подразделений.
Центры затрат на предприятии должны определяться в соответствии со следующими основными принципами: - каждому центру затрат должна соответствовать четко определенная административная ответственность, - во главе каждого подразделения - центра затрат должен стоять руководитель, в обязанности которого вменена ответственность за возникающие затраты, - при планировании издержек или бюджета показатели должны обязательно утверждаться с руководителями подразделений. Такое участие позволяет обеспечить в дальнейшем эффективный контроль за выполнением бюджетов и планов.
В отдельных случаях в ответственности руководителя могут быть одновременно несколько центров затрат. Однако, обратное неприемлемо, то есть недопустимо, чтобы за одно подразделение отвечали несколько человек одновременно. В этом случае ни один из них не будет ощущать ответственность за результат, стараясь переложить ее на остальных.
Также нужно отметить, что ответственность должна определяться таким образом, чтобы руководители могли отвечать за возникновение издержек в течение всего периода рабочего времени.
При выделении центров затрат целесообразно опираться на уже существующую организационно-административную структуру предприятия и использовать, классификатор подразделений предприятия.
Носители издержек и критерии распределения должны поддаваться количественному определению.
Для каждого центра затрат требуется установить носители издержек, на которые относятся издержки. Такие носители иначе называются базами распределения издержек. Они необходимы для обеспечения точного учета, а также позволяют избежать ошибок при контроле издержек.
Выбор правильной базы распределения тем легче, чем подробнее разбиение предприятия на центры затрат. Однако детальный учет может оказаться слишком трудоемким. Проще всего установить базы распределения издержек для однородных по своей структуре подразделений. Поэтому следует стремиться к уровню детализации разбиения, при котором на нижнем уровне будут подразделения, для которых критерий количественного измерения будет достаточно просто выполняться. Но с другой стороны центры затрат необходимо выделять таким образом, чтобы максимально упростить распределение различных видов издержек. Чем крупнее выделяемое место возникновения издержек, тем легче отнести на него соответствующие виды издержек и вести их учет. Но тем сложнее может оказаться процесс распределения издержек.
Трудности, связанные с детальным распределением издержек, можно преодолеть, выделив вспомогательные места возникновения коллективных издержек.
Перечисленные выше принципы часто трудно одновременно реализовать в полном объеме. Выделение мест возникновения издержек, которые имеют только однородные оборудование и рабочие места, чрезвычайно редко осуществимо практически, так как приводит к существенным трудностям в реализации из-за излишней детализации учета. Поэтому необходимо искать компромиссное решение между степенью точности результатов учета издержек по центрам затрат и сложностью реализации учета. В процессе разработки системы учета нужно также определить, действительно ли более детальная классификация центров затрат обеспечивает повышенную точность учетных данных или она ведет лишь к усложнению и удорожанию учета. В итоге, необходимо оценочно определить расходы, связанные с желанием повышенной точности результатов учета.
Следует отличать методику «управление с помощью центров ответственности» и методику «калькулирование с помощью центров затрат», которые имеют принципиальные отличия по существу, но одну финансовую технологию. В отличие от управления, калькулирование не требует четкой и однозначной привязки «узлов» (центров ответственности) к административно-управленческой структуре и определения личной ответственности за результаты их деятельности. При формировании структуры управления «обезличивание» ответственности приводит к фактической потере структурой управляемости. Калькулирование может применяться в тех случаях, когда нужно определить затраты по «сферам деятельности» или для целей моделирования структурных изменений.
Разработка методических рекомендаций по повышению эффективности загрузки производственных мощностей машиностроительных предприятий
Но помимо этого стоит отметить и другие недостатки, присущие аутстаффингу: - организация-заказчик должна правильно оформить применение заемного труда, - заключение с персоналом трудовых договоров на определенный срок, - проблемы координации и качества трудовой дисциплины, так как организация-заказчик не вправе применять к сотрудникам, предоставленным по договору аутстаффинга, дисциплинарные взыскания, что может отрицательно отразиться на состоянии трудовой дисциплины, - существует риск признания необоснованной полученной налоговой выгоды, поэтому следует четко отразить предпринимательскую выгоду от использования договора аутстаффинга персонала, проверки налоговых органов.
Определяя направления практического использования аутстаффинга следует отметить, что с методических позиций аутстаффинг - есть не только современный и эффективный способ организации бизнеса, в том числе и с использованием сетизации, это еще и оптимальный инструмент управления, основанный на разделении труда (видов деятельности между двумя и более партнёрскими предприятиями) и кооперации их способностей по максимизации экономических и неэкономических выгод от такого сотрудничества.
Универсальный алгоритм перехода к управлению предпринимательской структурой с использованием инструментария аутстаффинга представлен ниже на рисунке 3.4. и содержит пять последовательных шагов и начинается с идентификации проблем в развитии предпринимательской структуры.
Если использование инструментария аутстаффинга потенциально решает круг выявленных проблем, то далее следует шаг, который заключается в выборе варианта реализации аутстаффинга.
После выбора варианта использования аутстаффинга для управления деятельностью (развитием, функционированием) предпринимательской структуры необходимо оценить потенциальные выгоды использования данного инструментария с точки зрения эффективности.
В том случае если получен положительный ответ (аутстаффинг потенциально эффективен для решения проблем деятельности или развития предприятия), то следует шаг, в рамках которого разрабатывается и реализуется программа (план, проект) перехода к управлению предпринимательской структурой (её деятельностью и развитием) с использованием инструментария аутстаффинга.
При формировании механизма аутстаффинга в целях обеспечения повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности предпринимательских структур необходимо обеспечить эффективную координацию действий компаний-участников. Эффективная координация деятельности между компаниями-участниками аутстаффинговых услуг позволяет: во-первых, получать взаимодействующим в рамках аутстаффинговых отношений предпринимательским структурам планируемые (целевые) выгоды; во-вторых, трансформировать эти выгоды в источники, факторы и условия формирования относительно уникальных конкурентных преимуществ; в-третьих, обеспечивать устойчивость конкурентоспособного развития предпринимательской структуры в долгосрочной перспективе.
На рисунке 3.5 представлен механизм аутстаффинга машиностроительных предприятий, входящих в группу компаний ООО «ВПК».
Персонал будет оформляться на ОАО «АМЗ» и за плату передаваться в лизинг в ОАО «Завод корпусов». Данная услуга облагается НДС. В результате можно получить экономию по НДС и налогу на прибыль. Кроме этого снизится кассовый разрыв, так как физически денежные средства не будут отвлекаться для уплаты налогов. А закрытие внутригрупповых услуг оформляться будет взаимозачетом. оплата услуг аутстаффинга (заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и вознаграждений и собственно оплата услуг по аутстаффингу) передача персонала в лизинг ОАО «Завод корпусов» -у ОАО «АМЗ» Выгоды для ОАО «Завод корпусов»: - сокращение расходов по содержанию персонала, - снижение нагрузки на кадровую службу и бухгалтерию, - повышение инвестиционной привлекательности, - максимальная гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальным объемам работы, - снижение ответственности за качество персонала, Совместные выгоды: - оптимизация налогообложения (прибыль. НДС) - максимальная гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальным объемам работы, Выгоды для ОАО «АМЗ»: -Централизация и специализация деятельности кадровой службы и бухгалтерии, - оптимизация экономической модели деятельности компании, - максимальная гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальным объемам работы, - оптимизация налоговых платежей
