Совершенствование организационно-методических основ реализации функции управления затратами в корпоративных структурах Марюхина Татьяна Алексеевна

Содержание к диссертации

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕІ ІИЕ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ ФУНКЦИЙ

МЕНЕДЖМЕНТА: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ 11

1. Функции управления: понятие, классификация, содержание 11

2. Реализация функции управления затратами 22

3. Классификация затрат для осуществления

процесса управления 39

1.4. Современные методы управления затратами 51

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
В КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЕ
(НА ПРИМЕРЕ ООО «КАВКАЗТРАНСГАЗ») 63

2.1. Анализ политики и особенностей управления затратами

на предприятиях нефтегазового комплекса 63

2. Анализ особенностей деятельности, состава и структуры себестоимости 000 «Кавказтрансгаз» 70

3. Анализ реализации функции управления затратами

в 000 «Кавказтрансгаз» 83

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИХ
ПОЛОЖЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В КОРПОРАЦИИ 99

1. Использование метода функционального структурирования для реформирования организационной структуры корпорации (на примере 000 «Кавказтрансгаз») 99

2. Организация управления затратами по местам их возникновения, экономическим элементам и статьям 120

3. Совершенствование методики формирования полной себестоимости по видам деятельности и подразделениям корпоративных структур

(на примере 000 «Кавказтрансгаз») 134

3.4. Рекомендации по созданию органа управления затратами 147

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 156

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 160

ПРИЛОЖЕНИЯ 172

Введение к работе

Актуальное і ь темы исследования. В условиях рыночной экономики эффективное управление затратами и результатами деятельности предприятий представляет собой важную и сложную задачу, решение которой особенно актуально для крупных корпоративных структур. Имеющиеся проблемы достижения ими стратегических преимуществ по издержкам связаны, в первую очередь, с недостаточностью методических разработок и практических рекомендаций по построению системы управления затратами. Методика исчисления себестоимости существенно влияет на оценку финансовых результатов работы предприятия и принятие рациональных управленческих решений, направленных на повышение прибыльности его деятельности за счет снижения издержек производства.

Возможности экономии эксплуатационных затрат в газовой отрасли ограничены, а их дальнейшее прямое сокращение может негативно сказаться на надежности работы Единой системы газоснабжения. В связи с этим необходимы новые подходы к управлению себестоимостью, опирающиеся на использование современных теорий, появившихся на Западе в 90-х годах XX века, акцент в которых сделан на стратегию развития компании.

Для объективного сопоставления издержек предприятиям, входящим в состав корпорации, необходимы соответствующие единые методики и нормативы. Однако юсударство перестало регламентировать процессы учета, анализа и планирования затрат, поэтому многие компании вынуждены использовать старые инструкции или разрабатывать собственные методики. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы научно обоснованного решения организационно-методических аспекюв реализации функции управления затратами в корпоративных структурах.

Слепень разработанности проблемы. Различные проблемы управления затратами рассмотрены в і рудах отечественных и зарубежных

4 экономистов: Э. Лткинсона, М. Баканова, М. Бахрушиной, II. Друкера, К. Друри, И. Ивашкевича, В.Керимова, Н.Кондракова, Ф.Петрише, Т.Попова, П.Селиванова, М.Стажкова, М.Трубочкиной, Г.Хамидулина, Л.Шеремета и др. Их научные исследования способствовали развитию теории и формированию обоснованной системы учета затрат, усилению ее роли в управлении организацией. Министерством финансов Российской Федерации разработан ряд мер по совершенствованию методолої ических и организационных вопросов для исчисления затрат предприятий в условиях рынка. Происходит процесс интенсивного сближения отечественной системы учета с системой, основанной на международных стандартах.

В то же время следует отметить, что уровень изученности данной проблемы остается недостаточным. Работы российских авторов и зарубежных специалистов являются по сути отражением общетеоретических подходов к управлению затратами в странах с развитой рыночной экономикой, несомненно необходимых, но, к сожалению, слабо адаптированных к российской экономической практике. Поэтому в данной работе подробно рассмотрены современные подходы к управлению затратами и предложены некоторые способы решения указанных проблем.

Сооїветствие темы диссертации іребованиям паспорта специальности ВАК. Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами, п. 1.6 - «Функциональное содержание управления»; п. 1.15 - «Теоретико-методические основы формирования процесса управления организацией», паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки РФ (экономические науки).

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в развитии методических подходов к процессу управления затратами и разработке практических рекомендаций по его обоснованному формированию в крупных корпоративных структурах.

5 В соответствии с намеченной целью поставлены следующие задачи исследования:

на основе анализа современных систем управления затратами, используемых в мировой и российской практике, дать оценку возможностям их применения в корпоративных структурах;

предложить оптимальный вариант реформирования корпоративной структуры посредством метода функциональною структурирования, обеспечивающий организацию эффективного процесса управления затратами;

- разработать алгоритм формирования полной производственной
себестоимости продукции и услуг по видам деятельности компании
ООО «Кавказтрансгаз», позволяющий выделить действительный объект
калькулирования;

сформулировать рекомендации по организации управления затратами по местам их возникновения (МВЗ) с учетом особенностей газовой отрасли;

составить перечень однородных процессов и функций, осуществляющих в корпоративной структуре, необходимых для формирования МВЗ и на их основе предложить критерии распределения затрат по вспомогательным производствам;

сформировать структуру затрат в разрезе статей и экономических элементов, выделенных по технологическим процессам и видам израсходованных ресурсов в корпорации.

Предметом исследования служат организационно-экономические отношения участников производства в процессе формирования и управления затратами.

Объеюом исследования являются крупные корпоративные структуры нефтегазового комплекса Российской Федерации. Более углубленные исследования проводились на материалах предприятия 000 «Кавказтрансгаз».

Теоретическую и методологическую базу диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых, публикации практикующих специалистов по вопросам зффекіивности управления производством,

научно-исследовательские разработки и информационные системы для решения управленческих задач по снижению издержек, а также действующие нормативно-методические, инструктивные документы, применяющиеся в газовой отрасли для управления затратами.

В процессе диссертационного исследования применялись методы: аналитический, монографический, экономико-статистический, прогнозирования, моделирования, матричных проекций.

Информационно-эмпирической базой исследования послужили концепции и директивные документы ОАО «Газпром», данные отраслевой и бухгалтерской отчетности ООО «Кавказтрансгаз». При написании работы использовались разработки и рекомендации научных конференций, результаты исследований, проведенные автором на предприятии.

Рабочая гипотеза исследования. Совершенствование управления затратами в корпорации неразрывно связано с реформированием ее организационной структуры, которую целесообразно реализовать на основе функциональной оценки деятельности подразделений с использованием современных методов учета, сбора и консолидации информации по местам возникновения затрат.

Положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Доказано, что на крупных промышленных предприятиях эффективность управления затратами связана с качеством построения организационной структуры. Предложен новый подход к ее формированию на основании функционального структурирования подразделений и видов деятельности, что позволило: провести диагностику функций обособленных структурных подразделений (ОСП) на соответствие выполняемому бизнес-процессу и выявить диспропорции; сгруппировать ОСП по основным и вспомогательным функциональным группам; выявить непрофильные виды деятельности и определить объемы непроизводительных затрат; создать необходимые условия для разработки методики формирования полной себестоимости по видам деятельности.

2. Предложено процесс планирования и контроля затрат в корпорации
организовать по местам их возникновения, выделенным на основании
технологической схемы и организационной структуры предприятия. С этой
целью в работе определены основные принципы формирования и типовой
перечень МВЗ, а также критерии распределения затрат вспомогательного и
обслуживающего производств. Это позволило предложить рациональную
структуру МВЗ для всех обособленных структурных подразделений
ООО «Кавказтрансгаз».

3. Разработан состав и определены функции специализированного подразделения для консолидации, анализа и предоставления информации об издержках другим отделам и службам, и исходя из этого, обоснована необходимость создания в корпорации координирующего центра для принятия эффективных организационно-экономических решений в области управления затратами.

4. Рекомендовано организацию планирования, учета, контроля и анализа затрат осуществлять в разрезе статей и экономических элементов, выделенных в соответствии с иерархией уровней управления, по процессам и видам израсходованных ресурсов, что позволит обосновать оптимальную сгруктуру затрат корпорации, определить их величину и установить ответственных на каждом технологическом переделе.

5. Установлено, что структурные изменения в корпорации влияют на алгоритм формирования полной производственной себестоимости, что нашло отражение в предложенной методике ее расчета, опирающейся на функциональную группировку обособленных структурных подразделений и видов деятельности. Ее применение дало возможность предложить варианты и выбрать рациональный способ распределения управленческих расходов для предприятий газовой отрасли.

Научная новизна диссертационной работы заключается в развитии методических основ управления затратами в корпоративных структурах на основе организации эффективных механизмов сбора и анализа оперативной информации о фактических затратах по месіам их возникновения.

8 Основные результаты исследования, раскрывающие содержание его новизны, сводятся к следующим:

- определена необходимость и обоснованы направления организацион
ных изменений в структуре корпорации для отражения в процессе
управления затратами функциональных особенностей каждого ОСП;

предложен методологический подход к формированию процесса управления затратами с детализацией по местам их возникновения и показаны возможности его использования в деятельности корпоративных структур;

доказана целесообразность создания специального отдела или службы по управлению затратами, которые должны обеспечивать аппарат управления корпоративной структуры своевременной информацией для принятия эффективных организационно-экономических и управленческих решений;

разработан алгоритм формирования полной производственной себестоимости по видам деятельности и подразделениям, а также способ распределения и перераспределения заграт внутри ОСП и между ними;

предложено планирование, анализ и учет затрат осуществлять в разрезе статей и элементов, сформированных по процессам и видам используемых ресурсов, для обеспечения прямого и непосредственного контроля за их расходованием.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в разработке методических положений но формированию себестоимости произведенной продукции, оказанных работ (услуг) корпорацией или многопрофильным предприятием, имеющим сложную организационную струкгуру, и обосновании на этой базе управленческих мер по снижению издержек.

Практическая значимость состоит в разработке рекомендаций по внедрению системы управления за фатами, позволяющей обеспечить их снижение и повышение финансовой устойчивости предприятия.

9 Непосредственное практическое значение имеют: методические

рекомендаций по организации системы управления затратами на предприятиях системы ОАО «Газпром»; методика функциональной увязки производственных затрат с основными этапами управленческого цикла.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертации обсуждены на IV Международной научно-практической конференции «Экономика и менеджмент: проблемы и перспективы» (г. Санкт-Петербург, 2005 г.); на III Всероссийской научно-практической конференции «Современное состояние и перспективы развития экономики России» (г. Пенза, 2005 г.); на XXXIII- XXXV научно-технических конференциях но результатам работы профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов СевКавГТУ (г. Ставрополь, 2004-2006 гг.).

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в 5 работах, общим объемом 1,1 п.л., в том числе 1 - в изданиях рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (150 наименований), приложений, содержит 26 таблиц и 24 рисунка.

Во введении обоснована актуальность исследования проблемы, дана характеристика ее общей изученности, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость диссертационной работы.

В первой главе «Управление затратами в системе функций менеджмента: теоретико-методологические основы» исследованы функции управления, их классификация и содержание, проанализированы необходимость и существующие способы выделения функций управления, определена специфика функции управления затратами, проанализированы современные методы управления затратами.

10 Во второй главе «Анализ управления затратами в корпоративной

структуре (на примере ООО «Кавказтрансгаз»)» рассмотрены особенности управления затратами на предприятиях ОАО «Газпром» с учетом общей политики, проводимой крупнейшей отечественной корпоративной структурой, определены проблемы управления затратами в 000 «Кавказтрансгаз».

В третьей главе «Разработка организационно-методических положений по реализации функции управления затратами в корпорации» предложены методики и обоснована целесообразность их использования в деятельности корпоративных структур по формированию полной производственной себестоимости осуществляемых видов работ и построения процесса управления затратами на основе их детализации по местам возникновения, сформированы справочники статей, элементов затрат, адаптированные к объекту исследования.

В заключении обобщены основные результаты исследования, сформулированы выводы и предложения.

1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В СИСТЕМЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1. Функции управления: понпте, классификация, содержание

Исследователи теории менеджмента, включая классиков, по-разному подходили к понятию «функция», называя этим словом разные ее составляющие, или же, наоборот, привнося в содержание функции другие термины. Традиционно при функциональном анализе происходит подмена функций системы ее свойствами, действиями, целями, даже принципами или смешение этих разнокачественных категорий. Базовые понятия (родовые понятия, посредством которых различные специалисты определяют содержание функции) можно представить следующими относительно однородными, но «конкурирующими» между собой списками, функция системы - это:

1) роль, задание, назначение, цель, «ожидание» потребителя;

2) процесс, работа, действие, воздействие, исполнение, проявление
свойств;

3. способность к целесообразной деятельности, действию;

4. свойство, потребительское свойство, состояние;

5. отношение [59].

Функции управления, как известно, характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта системы управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Они занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности. На протяжении истории управление деятельностью переходило от интуитивного, полусознагельного обеспечения условий хозяйствования к научно обоснованному управлению.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие: однород-

12 ность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления; целевая направленность этих работ; обособленный комплекс выполняемых задач.

Функция управления должна иметь четко выраженное содержание (набор действий в рамках функции), процесс осуществления (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение.

Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выделяется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления.

Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передачи управленческого опыта.

В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.

Необходимость выделения функций управления, отделения управленческих функций от неуправленческих связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые школа научного управления (1885-1920) выступила за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные. До этого функции рассматривались как независимые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управления: «управлять, означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [101, с. 56].

Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации.

В настоящее время проблема исследования функций управления остается актуальной, противоречивой и трудоемкой. Нетождественность базовых понятий «функции» привела к большому разнообразию классификаций функций управления.

В.И. Кнорринг [54] отмечает, что функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач. Он считает, что существует и более детализированная классификация функций управления. Можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются комплексно и по
всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о
большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в
разных ситуациях различные его функции могут приобретать
доминирующий характер.

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как:
во-первых, они применимы к любым социально-экономическим

процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учета денежною обращения и т.д.;

во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирование учега товарных запасов и т.д.;

14 в-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реализации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ.
Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать
признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное
взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях
понимание функций управления как некоторых «технологических пределов»
управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение
каждой из функций требует формирования определенных профессиональных
качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля,
требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская
деятельность.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней
функции управления имеют различный удельный вес (определяется
экспертным путем).

Авторский коллектив под руководством Ф.М. Русинова и МЛ. Разу [70] придерживается той точки зрения, что основные функции менеджмента можно представить в виде шести блоков взаимосвязанных и взаимодополняющих функций. Каждая функция - отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность. Блоки выглядят следующим образом: целеиолагание и стратегеполагание; планирование и регулирование; организация и координация; мотивация, активизация и стимулирование; гуманизация и обеспечение корпоративности; контроль и оценка.

Одной функцией меньше в учебнике «Основы менеджмента» под редакцией А.А. Радугина [79], где к основным «отечественным» функциям авторы также относят: целеполагание, организацию, регулирование, активизацию, контроль.

Авторы книги, «Основы теории управления» В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий и др. [81] считают, что функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а руководство (лидерство), они рассматривают как самостоятельную деятельность. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

При этом планирование рассматривается как непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

Современные зарубежные авторы Э. Аткинсон, Р. Банкер, Р. Каплан, С. Янг [146] в своей книге «Управленческий учет» рассматривают следующие функции управления - операционный контроль, калькулирование себестоимости продукции (услуг) и расчет затрат на работу с клиентами,

управленческий и стратегический контроль Операционный контроль (operational control) - процесс обеспечения обратной связи между сотрудниками и их менеджерами в отношении эффективности выполняемых видов деятельности.

Калькулирование себестоимости продукта, расч ет затрат на продукт (product costing) - процесс измерения и отнесения на продукт (услугу) затрат деятельности, выполненной при разработке и производстве этого продукта (услуги).

Калькулирование затрат по клиентам, расчет затрат по клиентам (costomer costing) - процесс отнесения затрат на маркетинг, реализацию, дистрибуцию (распределение) и административных расходов к отдельным клиентам с тем, чтобы можно было рассчитать затраты на обслуживание каждого клиента.

Управленческий контроль (strategic control) - процесс предоставления информации о результатах деятельности менеджеров и операционных подразделений.

Стратегический контроль (strategic control) - процесс предоставления информации о достигнутой хозяйственной единицей конкурентоспособности, как в финансовом отношении, так и в плане соответствия ожиданиям клиентов.

В.Э. Керимов, Ф.А. Петрище. П.В. Селиванов, Э.Э. Керимов [52] на первой стадии процесса управления выделяют следующие четыре функции:

экономический анализ как комплекс работ в области оценки достигнутых результатов, выявления внутренних и внешних резервов дальнейшего развития;

прогнозирование как совокупность гипотез, сценариев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Прогнозы обычно строятся в нескольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них;

принятие решений как совокупность способов достижения целей и задач, стоящих перед предприятием;

- планирование как процесс разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих способы будущих действий, траекторию развития объекта хозяйствования.

Процесс прогнозирования рассматривается как самостоятельная функция управления. Такой подход авторы оправдывают тем, что любой управленческий процесс отличается от другого, исходя из преследуемой им цели. Целью прогнозирования является составление прогноза, а планирования - составление планов и на их основе программ и бюджетов. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения.

В свете вышеизложенного, авторы считают целесообразным выделение процесса прогнозирования в отдельную функцию управления. По их мнению, в отдельную функцию управления также необходимо выделить функцию принятия решения. Изучение имеющейся литературы [45; 48; 66; 73] показывает, что большинство авторов этот процесс в составе функций управления обособленно не выделяют. Авторы вышеназванного учебного пособия свой выбор обосновывают тем, что эффективность управленческой деятельности зависит от своевременности и качества принимаемых ею решений.

Процесс принятия решений начинается, как правило, с определения целей и задач, стоящих перед предприятием. Ему предшествует анализ исходной информации, а также прогнозирование и моделирование различных вариантов стратегического и тактического развития предприятия. Избранный альтернативный вариант становится основой принимаемого решения, после чего строится алгоритм его достижения.

Все это дает нам основание, пишут авторы, для выделения процесса принятия решения в самостоятельную функцию управления.

В отличие от других исследователей данного вопроса авторы не отожествляют с самим процессом управления в целом, а обособленно выделяют функцию организации. Необходимость ее выделения в отдельную управленческую функцию они обосновывают тем, что организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. Данная функция используется на второй стадии процесса управления на которой, организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта.

Целенаправленное воздействие на объект управления предполагает постоянное сравнение его проектируемых и достигнутых характеристик, выявление отклонений фактических величин от нормативных, плановых и прогнозных показателей. В этом суть функции контроля, призванного во всех возможных случаях сигнализировать не только о случившемся, но и намечающихся отклонениях, с тем, чтобы регулирование могло вестись в превентивном порядке.

Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам. Благодаря учету обеспечивается сохранность ценностей, и вместе с тем субъект управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность осуществления реального контроля над ходом производства, за его результатами на предприятии.

Таким образом, на третьей стадии процесса управления выступают еще две функции управления - учет и контроль, с помощью которых поддерживается обратная связь между управляющей системой и управляемым объектом. На заключительной стадии управления осуществляются функции регулирования и стимулирования. Они включают в себя комплекс работ, направленных на устранение отрицательных отклонений, а также закрепление и поощрение положительных результатов. Регулирование - не

19 что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т.е. процесс приведения управляемой системы в необходимые рамки.

Стимулирование выделяется также в отдельную функцию управления, сопутствующую функциям организации и регулирования. Это средства мотивации участников производственного процесса, побуждающего выделить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям.

Итак, управляющая система целенаправленно воздействует на управляемый объект посредством функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления: экономический анализ -прогнозирование - принятие решений - планирование - организация - учет-контроль - регулирование - стимулирование - экономический анализ и т.д. Данная схема (рис. 1.1) предполагает, что отдельные стадии, функции управления могут быть пропущены, или объединены, либо изменена последовательность их применения.

Рис. 1.1. Общая схема процессов управления на предприятии

Несмотря на четкую логику такого подхода на основе управленческого цикла, определенная аналогичность, по нашему мнению, здесь имеет место. В.Э. Керимов отдельно вводит на первой стадии функцию принятия решений, тем самым, обособляя принятие решений от контроля, планирования,

20 стимулирования и других функций, которые либо лишаются целевой меры своего осуществления, передавая выбор методов и способов осуществления (равно как и их корректировки) исключительно принятию решений, либо выбор механизма осуществления всех функций - это не принятие по ним решений. В любом случае деятельность в рамках всех функций, следующих за принятием решений в управленческом цикле, предстает как преимущественно исполнительская.

Злобин А.Т. [46], рассматривая цепочку управленческих функций, исходным моментом определяет учет, за которым следует анализ, синтез, планирование, регулирование, и замыкает этот процесс контроль. Цикл общих функций управления, таким образом, замыкается связью «контроль-учет». Он особо отмечает отсутствие необходимости выделять функцию целепологания, поскольку цель присутствует в каждой из шести функций, не допуская их бесцельности.

Разные авторы выделяют свои перечни общих функций управления. Тем не менее, можно упорядочить существующие различия в их классификациях:

1. выделяется или нет координация как самостоятельная функция управления;

2. выделяются или нет связывающие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы реализации функций управления;

3. выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность;

4. называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления [81, с 267].

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе. Вторые - как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Современный процесс управления является сложным, требующим не только огромного массива разнообразной информации для принятия управленческих решений, но и квалифицированного анализа информации, координации действия всех, порой многочисленных, субъектов управленческих решений и их исполнителей. Поэтому происходит в определенной степени трансформация функций, их естественная интеграция, принимающая иное качество и назначение.

Для формирования процесса управления на современном уровне необходимо выделение конкретных функций управления, которые связаны со спецификой объекта управления. Так как конкретные функции управления возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиций самих функций. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе и позволяет выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: управление запасами; управление финансами; управление персоналом и т. д.

Функции управления процессами. На любом предприятии протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия решения, производственный процесс. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления: управление материально-техническим снабжением; управление основным производством; управление вспомоіа-

22 тельным производством; управление обслуживающим производством; совершенствование управления; управление сбытом; управление маркетингом и т. д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т. д. Соответственно выделяют конкретные функции: управление качеством; управление производительностью; управление затратами и т.д. [81, с.273].

Возможность реализации функции управления затратами через элементы управленческого цикла рассмотрена в следующем параграфе.

1.2. Реализация функции управления затратами

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и его подразделений. Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии.

Объекты управления - это затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку или принятие и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, мотивацию (активизацию и стимулирование) выполнения, учет и анализ, контроль. Рассмотрим подробнее содержание каждого перечисленного элемента.

1. Прогнозирование и планирование затрат. Данная функция управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

В зависимости от периодов планирования (период планирования -временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

оперативное (текущее) планирование - на период до 1 года; -тактическое (среднесрочное) планирование - на период 1-3 года;

стратегическое (долгосрочное) планирование - на период свыше 3 лет. Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей

предприятия. Если точность долгосрочного планирования (прогнозирования) затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Задачей долгосрочного планирования или прогнозирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Реализация в компаниях функции планирования призвана решать следующие задачи:

повышение эффективности использования ресурсов;

обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и компании в целом;

прогнозирование и оценка различных вариантов хозяйственной деятельности и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий - «бюджетирование», «финансовое планирование», «планирование финансово-хозяйственной деятельности». Такое терминологическое многообразие, по нашему мнению, скорее мешает специалистам, чем помогает.

Бюджет - это согласованный и сбалансированный краткосрочный план, содержащий стоимостные показатели, которые можно «встроить» практически в любой план.

Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, можно сказать, что план и бюджет - синонимы [94, с. 109].

Самое ценное, что может дать бюджетирование, -это координация всех сторон деятельности компании, создание такой финансово-экономической модели, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т. е. возникает единая замкнутая технология управления с возможностью корректировки планов для достижения нужного общего результата.

Известные зарубежные экономисты, Э. Аткинсон, Р. Банкер, Р. Каплан, С. Янг [146, с. 656], в своей книге «Управленческий учет» дают следующие определения бюджетному процессу (budgeting process) - «...процесс, определяющий запланированный уровень большинства гибких затрат...» и бюджету (budget) - «...это количественное выражение денежных притоков (поступление) и оттоков (выплат), которые предсказывают последствия текущих операционных решений и показывают, сможет ли финансовый план

удовлетворять целям организации, бюджетирование (budgeting) - это процесс поді отовки бюджетов».

Основная роль бюджетов и взаимосвязь между планированием и контролем представлена на рис. 1.2. Следует обратить внимание на различные, но, тем не менее, связанные шаги для каждой функции - три для планирования и два для контроля.

Планирование

Контроль

Рис. 1.2. Планирование и контроль бюджетов

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только в жесткой увязке с системой бюджетирования. Разрабатывая бюджет, предприятие ограничивает размер планируемых затрат, тем самим управляя ими. Есть два варианта ограничения затрат уже в процессе бюджетирования: использование нормативов затрат, а также жесткое ограничение затрат (установления лимитов). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих двух методов: лимитирование применяется обычно к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие расходы, общехозяйственные расходы и т.д.).

2. Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Как функция управления она должна обеспечивать соответствие существующей системы управления затратами новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то создаются новые системы или реорганизуются старые. Для более детального описания функции организации в ней можно выделить три этапа:

1. этап. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. этап. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях корпорации и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются

27 как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Последний, 3 этап - обеспечение взаимоотношений. Распорядительство, т. е., доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии .

3. Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Для удобства корректировки на практике затратные статьи можно разбить на три группы:

1. затраты, не подлежащие пересмотру, поскольку существуют жесткие обязательства со стороны предприятия (например, заработная плата, заключенные договора и т.д.);

2. затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (например, существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);

3. затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды, без значительного ущерба для предприятия.

Если корректировка затратных статей второй и третьей групп не может существенно повлиять на изменение производственного процесса, организа-

28 ционнои структуры предприятия, то пересмогр затрат первой группы может привести к необходимости структурных изменений: пересмотру штата, размера заработной платы и т.д. и даже изменению технологического процесса.

4. Мотивация участников производственного процесса подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения.

Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и влияющих на поведение руководителей. К ним относятся:

материальные стимулы: постоянный оклад, дополнительные вознаграждения, участие в прибылях, предоставление дополнительных материальных и социальных услуг, участие в капитале предприятия;

нематериальные стимулы: развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач), область (пространство) принятия решений. Возможность идентификации с фирмой, социальный статус и связи.

Работа подобной системы стимулирования руководителей основывается на некоторых предпосылках:

- наличие ясной концепции развития предприятия с четко
определенным видением и генеральными целями;

наличие хорошо построенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования;

четкая организационная структура с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности.

Основываясь на анализе существующих теорий мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления:

1) установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации.

29 Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы;

2. увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий;

3. гласность, наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности;

4) создание благоприятных условий для эффективной работы
Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия
привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о
том, что производительность труда не всегда зависит только от самого
работника, применяемые технологии и организация производства часто
бывают решающими факторами;

5) единство моральных и материальных методов стимулирования.
В настоящее время больше внимания уделяется материальному стимулиро
ванию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают
существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит
недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг
работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут
принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать
моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим;

6) учет личных качеств работников. Характер восприятия,
способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного
человека определяют факторы мотивации, способные оказать на него
наибольшее воздействие;

7) использование преимущественно положительных стимулов. Преоб
ладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы
отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в
коллективе, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников
[81, с.315].

5. Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений. Для этого используются различные методы учета.

В зависимости от особенностей технологии и характера производства, разнообразия производимой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг, массовости их производства используются следующие методы учета затрат на производство и калькулирования фактической себестоимости продукции: простой, попередельный, позаказный.

Простой метод учета затрат на производство и калькулирования фактической себестоимости продукции заключается в том, что прямые и косвенные фактические затраты учитывают по установленным статьям затрат на весь выпуск продукции.

В производствах, когда добытая или вырабатываемая продукция проходит несколько стадий производства, но промежуточная продукция частичной готовности (полуфабрикат) отдельно не калькулируется, применяется учет затрат по отдельным процессам и переделам без определения себестоимости продукции этих процессов (переделов). При позаказном методе объектом учета и калькулирования является отдельный заказ, выдаваемый на заранее определенное количество продукции (изделий). Фактическая себестоимость изделий, изготовляемых по заказу, определяется после его выполнения.

В целях планирования и контроля за соответствующими качественными показателями деятельности организации (определение объема использования организацией материальных, трудовых и денежных ресурсов в целом за отчетный период безотносительно их назначения и направления) фактические расходы группируются в соответствии с их экономическим содержанием по экономическим элементам следующим образом: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты.

Учет затрат по местам их возникновения еще одно возможное направление организации учета производственных затрат. Место возникновение затрат (МВЗ) - это структурное подразделение компании, по которому организуется планирование, нормирование и учет затрат для контроля и управления производственными ресурсами. МВЗ могут являться рабочие места, участки, бригады, цеха, отделы предприятия и т. п.

На современном этапе широко используется направление учета затрат по центрам ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности (выделенному сегменту предприятия) состоит в накоплении данных о затратах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) могли быть отнесены на ответственное лицо.

В зависимости от технологии и характера продукции возможна организация учета по носителям. Носителями затрат могут быть изделия или полуфабрикаты, группы однородных изделий, серии одноименных изделий или индивидуально вырабатываемые изделия (заказы), строительные объекты, законченные этапы строительства, виды работ и услуг (транспортные, монтажные и т.п.).

В каких аспектах классифицировать затраты для организации учета, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности руководство корпорации решает самостоятельно.

6. Анализ затрат можно рассматривать как составляющий элемент функции контроля, он помогает оценить эффективность использования всех

32 ресурсов компании, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их.

В соответствии с функциями управления выделяются три вида экономического анализа, которые присущи и анализу затрат на производство и реализацию продукции: перспективный, текущий (ретроспективный) и оперативный анализ.

Перспективный анализ позволяет выявить наиболее вероятные пути развития предприятия, факторы и резервы производства, способные обеспечить повышение экономических результатов в прямой перспективе, создает базу для сравнения вариантов разрабатываемого плана с точки зрения обеспечения его необходимыми ресурсами. Отдельные элементы перспективного анализа находят применение в текущем и оперативном анализе и управлении, когда речь идет о подготовке упреждающей информации.

Текущий анализ - проводится на основе итоговых результатов работы предприятия за отчетный период (месяц, квартал, год).

Задачи текущего анализа являются: анализ и оценка обоснованности плановых заданий по снижению себестоимости продукции; выявление факторов и количественная оценка их влияния на показатели себестоимости продукции; объективная оценка работы отдельных подразделений и предприятия в целом.

Для текущего анализа требуется обширная информация не только о плановых и отчетных значениях показателей себестоимости, но и о нормах расхода материалов, заработной платы и других элементов себестоимости. Поэтому текущий анализ и контроль, как правило, осуществляются синхронно с планированием на базе его информационной среды.

Оперативный анализ проводится с целью оценки краткосрочных изменений в производственных процессах, достижения максимальной

33 экономии живого овеществленного труда в быстро меняющихся хозяйственных ситуациях.

Задачи оперативного анализа: систематическое выявление уровня выполнения бюджетов (смет) по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестиций); определение и расчет влияния факторов изменения затрат от запланированного уровня; своевременное представление полученной информации управляющей системе для принятия решений.

Оперативный анализ максимально приближен к производственным процессам. Его информационной базой служит система первичных документов и отчетов о ходе выполнения смет. Его объектами являются обеспеченность материальными ресурсами, использование рабочего времени и персонала, уровень производственного брака, использование производственного оборудования, непроизводственных потерь и затрат, размеры и динамика производственных запасов, остатков готовой продукции и незавершенного производства, расходы по оплате труда, уровень затрат на производство отдельных изделий, узлов, деталей, услуг (работ).

Затраты на производство и реализацию продукции анализируются по следующим основным направлениям:

анализ общей системы затрат на производство продукции;

анализ смет затрат подразделений - центров затрат; -анализ себестоимости единицы продукции;

факторный анализ отклонений по статьям калькуляции;

анализ затрат на рубль продукции;

комплексная оценка интенсификации производства и ее анализ [98]. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия,

применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Например, с помощью вертикального анализа определяют структуру затрат, т. е. рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее весомые статьи. В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат

34 отчетности с предшествующим периодом. После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, т. е. провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, т. е. спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т.д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Сравнительный анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей затрат компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат.

Анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли называется анализ безубыточности или CVP - анализ.

С помощью анализа зависимости «затраты - объем - прибыль» определяется точка равновесного объема продаж - финансовый рубеж, на котором выручка от реализации в точности соответствует величине суммарных затрат. При этом используются графические методы и аналитические расчеты.

7. Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если эти последние не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий.

По мере того, как предприятие движется к намеченным целям, оно должно постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде, в этом состоит основная цель контроля. Исходя и* основной цели контроля, соответственно вытекают и его основные задачи:

-предупреждение возникновения отклонений от заданных контролируемых параметров (планов, бюджетов, стандартов, норм, нормативов, лимитов и т.п.);

-достоверности данных учета и правильности (законности) хозяйственных операций;

-целесообразности хозяйственных операций, целевого и эффективного использования ресурсов предприятий, организаций, объединений;

-полнота и своевременность отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, выполнения принятых управленческих решений.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции управления (планирование, организация, учет, анализ, координация и регулирование, мотивация) глубоко интегрированы с функцией контроля. Так, выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных операций. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, - его достоверность. Поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль в ряде случаев не может обойтись без данных учета, поскольку завершенные экономические процессы могут быть подвергнуты контролю только при наличии данных учета этих процессов. Учет является информационной базой контроля. В этом состоит взаимосвязь учета и контроля. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Взаимосвязь функции контроля с другими функциями управления показана на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Место внутрифирменного контроля в процессе управления организацией

36 Рассматривая каждую функцию как отдельный элемент процесса управления, элемент контроля присутствует на каждой стадии этого процесса, с реализацией различных контрольных функций. Функции внутреннего контроля на различных стадиях процесса управления показаны в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Стадии процесса управления и присущие им контрольные функции

Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс

37 контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения конгроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля; принятие решения но результатам контроля.

При организации внутрифирменного контроля, где предметом контроля выступают затраты, объектом контроля - организация, предприятие.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы и т.д.

Специфические принципы, присущие непосредственно функции контроля затрат - непрерывность деятельности предприятия; использование единых единиц измерения; оценка результатов деятельности структурных подразделений; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях контроля и управления; формирование показателей внутренней отчетности как основы контроля по центрам ответственности; применение бюджетного (сметного) контроля и метода сопоставления.

Использование функции контроля при управлении затратами предполагает не только применение соответствующих принципов, но и методов, приемов и процедур контроля.

Свой вариант осуществления функции контроля предлагают авторы книги «Управленческий учет» Э. Аткинсон, Р. Банкер, Р. Каплан, С. Янг. Они пишут: «...чтобы процесс контроля имел смысл и был возможным, организация должна располагать информацией и обладать способностью исправлять ситуацию, вышедшую из-под контроля, в противном случае контроль не решает ни одной из задач...» [146, с. 327].

11о их мнению, цикл состоит из пяти стадий:

1. Планирование включает выработку организационных целей, выбор видов деятельности для достижения целей и отбор показателей, с помощью которых можно определить, в каком объеме поставленные цели были достигнуты.

2. Исполнение - это воплощение плана в жизнь.

3. Мониторинг - это процесс измерения текущего уровня достигнутых системой результатов.

4. Оценка (оценивание) происходит в ходе сравнения полученной информации о текущем уровне, достигнутом системой, с запланированным уровнем с тем, чтобы установить любые расхождения и наметить корректирующие действия.

5. Исправление положений состоит в принятии соответствующих мер для возврата системы в управляемое состояние (состояние контроля).

Термином контроль (control) в управленческом учете обозначается совокупность процедур, инструментов (технических приемов), показателей оценки исполнения и систем, которые организация использует для того, чтобы направлять и мотивировать всех сотрудников в достижении организационных целей. Система находится под контролем (in control), если она следует в направлении достижения своих стратегических целей, в противном случае считается, что она неуправляема (неконтролируема) (out of control).

Таким образом, чтобы контроль был эффективным он должен обладать определенными свойствами и быть:

- стратегически направленным (отражать общие приоритеты
организации и поддерживать их);

-ориентированным на результаты (помогать организации достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем);

- своевременным, для этого необходимо: во-первых, определить
наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий временные
рамки основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение
измерений и распространение полученных результатов; во-вторых, обеспечить
возможность устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные
размеры;

гибким, т.е. должен приспосабливаться к происходящим изменениям;

простым, т.к. простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит и поддержку существующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны;

- экономичным, т. е. заграты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

Итак, для повышения эффективности управленческих решений необходимо привести в действие все вышеперечисленных функции, создать условия для их оптимального взаимодействия. Посредственная мотивация и стимулирование персонала за снижение затрат, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета, не обеспечивающая потребности руководства, - неизбежно скажется на функционировании системы управления затратами. Недостаточное внимание к одной из вышеперечисленных функций может негативно отразиться на качестве принимаемых решений в области управления затратами.

Рационально организованная система информационного обеспечения с целью контроля и управления предполагает снабжение всех звеньев управляющей системы целенаправленной, полной, достоверной информацией об издержках. Решение данной проблемы во многом определяется применяемой группировкой затрат. Изучению различных вариантов их классификации в отечественных и зарубежных системах учета посвящен следующий параграф.

1.3. Классификация затрат для осуществления процесса управления

Затраты предприятия - сложное и многогранное явление. Для эффективного управления ими необходимо использовать классификацию, предлагающую группировку затрат по определенным признакам.

Для определения экономически однородных ресурсов, используемых для производства и реализации продукции (работ, услуг), принято группировать затраты по экономическим элементам, которые представляют собой: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизацию, прочие затраты. Группировка но

40 экономическим элементам позволяет определять и анализировать структуру затрат предприятия. Классификация затрат по экономическим элементам нормативно определена, она приведена в п.8 Положения по бухгалтерскому учету №10 «Расходы организации» [6].

Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем отражаются все стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации. От уровня себестоимости продукции зависит размер прибыли и уровень рентабельности.

В целях формирования необходимой информации для выявления фактических затрат на изготовление и продажу отдельных видов продукции, выполненных работ, оказанных услуг, определения фактической себестоимости выпуска готового продукта, единицы изделия и пр., а также в целях планирования (прогнозирования) затраты группируются по статьям затрат (калькуляционным статьям затрат). В основе группировки затрат заложена их экономическая однородность (целевое назначение). В качестве примера можно привести типовую номенклатуру статей:

1. сырье и материалы;

2. возвратные отходы (вычитаются);

3. покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних организаций и предприятий;

4. топливо и энергия на технологические цели;

5. заработная плата производственных рабочих;

6. отчисления на социальные нужды;

7. расходы на подготовку и освоение производства;

8. потери от брака;

9. общепроизводственные расходы;

10. прочие производственные расходы;

11. общехозяйственные расходы;

12. коммерческие расходы.

РОССИЙСКАЯ

ГОСУДЛРСТПСНІІЛЯ

DltG/UIOTCF Л

Первые 10 статей образуют так называемую производственную себестоимость. Сумма всех 12 статей представляет собой полную себестоимость производства и реализации продукции, работ (услуг) [6].

В зависимости от способа включения затрат в расчет при формировании себестоимости по соответствующему виду продукции (работ, услуг) они подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми понимаются затраты, непосредственно связанные с производством конкретного вида продукции, работ, услуг (технологическим процессом). Под косвенными - затраты, которые невозможно непосредственно включать в себестоимость по соответствующим видам продукции, работ, услуг. Они, как правило, связанны с обслуживанием и управлением производством, продажей продукции, управлением организацией в целом и включаются в расчеты затрат с помощью специальных методов, определяемых организацией.

Расходы в зависимости от влияния на них изменения объемов выполненных работ подразделяются на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные). Где постоянные (условно-постоянные) -не зависящие непосредственно от объема выполненных работ, удельный вес которых в себестоимости при увеличении объема работ сокращается, а при уменьшении увеличивается. Затраты, изменяющиеся пропорционально росту (снижению) объема выполняемых работ, относятся к переменным (условно -переменным).

По роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевому назначению затраты предприятия подразделяются на основные и накладные.

Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции, входящие в состав цеховой производственной себестоимости изделий (стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату

42 труда производственных рабочих и отчисления на социальные нужды; расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования и др.).

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из комплексных общехозяйственных и коммерческих расходов. Их величина зависит от организации производственно-коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчетного периода и других факторов.

По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.

Одноэлементные - состоящие из одного элемента: материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.

Комплексные - состоящие из нескольких элементов, например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.

По характеру осуществляемых затрат они подразделяются на производственные и непроизводственные (коммерческие, связанные с продажей (сбытом) продукции).

Обобщенная классификация затрат в отечественном учете представлена в табл.1.2.

Но сгруппированные таким образом затраты не всегда могут отвечать задачам управления ими и их контролю. В общепринятых принципах бухгалтерского учета (generally accepted accounting principles - GAAP) использован старый афоризм из области управленческого учета «равные затраты - для разных целей». Показатель затрат только тогда представляет ценность, когда он служит какой-то цели. Затраты классифицируются и используются с определенной целью, направление использования информации о затратах определяет способ их расчета [146, с. 146].

Таблица 1.2

Классификация затрат в отечественном учете

На западных предприятиях не существует единой классификации затрат, каждая компания применяет номенклатуру затрат в зависимости от информации, которая требуется менеджерам. Отличительная черта таких классификаций - их упрощенность, смешение различных признаков группировки, подмена одного понятия другим (например, косвенные отожествляются с накладными).

Организация учета в экономически развитых странах предусматривает варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учета затрат.

Учитывая, что процесс управления осуществляется через определенный набор функций, предлагаем расширить направления классификации затрат, подчинив их возможностям определенной функции управления затратами. У каждой функции имеется свое назначение, цель, задачи, а также методы, приемы и способы их достижения. При этом

44 необходимо иметь в виду, что один и тот же классификационный признак в разных направлениях может дать разный результат. Обобщенно классификацию затрат для целей управления можно представить в виде табл. 1.3.

Таблица 1.3

Классификация затрат для целей управления

Все предпринимаемые меры, направленные на осуществление управленческой деятельности, могут быть сведены на нет, если на предприятии не будет функционировать эффективная система учета. Это направление несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений. Для осуществления учетных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции и т.д.

Для определения тактики и стратегии развития предприятия зачастую выделяют в самостоятельную функцию принятия управленческих решений. В этих целях затраты предприятия подразделяются на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные. Термин «издержки» применяемый, как правило, в экономической теории включает в себя явные (бухгалтерские, расчетные), так и вмененные (альтернативные) издержки. Явные (расчетные) - это выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг.

Альтернативные (вмененные) издержки означают упущенную выгоду предприятия, которую оно получило бы при выборе производства альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтернативном рынке. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

В зависимости от специфики принимаемых решений затраты подразделяются на релевантные и нерелевантные. Приведенные термины сравнительно новы для российской практики. Релевантными (существенными, значительными) можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых

46 периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты (упущенная выгода) релевантные для принятия управленческих решений.

Па результаты принимаемых решений существенное влияние может оказать деление затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные — это производительные затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты.

Неэффективные - это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт - это потери на производстве. К ним относятся потери от брака, простоев, недостача и порча материальных ценностей и др. Обязательность выделения неэффективных затрат трактуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.

Любое предприятие, стремящееся максимизировать свою прибыль, должно так организовать свое производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. Значит, и принимаемые решения должны ориентироваться на задачу минимизации затрат. В выполнении этой задачи важное значение придается процессу прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах. В краткосрочном периоде отдельные факторы производства не изменяются: их называют постоянными (фиксированными) факторами. К ним, как правило, относятся такие ресурсы, как промышленные здания, станки, оборудование. Однако это может быть и земля, услуги менеджеров и квалифицированных кадров. Экономические ресурсы, которые меняются в процессе производства, считают переменными факторами. В среднесрочном периоде могут меняться все вводимые факторы производства, но базовые технологии остаются без изменений. В ходе же долгосрочного периода могут изменяться и базовые технологии.

Принятые управленческие решения не могут быть осуществлены, если они не будут иметь непосредственной связи с процессом планирования, в

47 ходе которого предполагаемые за гра і ы, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях затраты предприятия подразделяются на планируемые и непланируемые.

К планируемым относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Непланируемые - это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение.

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Она составляет основу повседневной управленческой деятельности и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. В процессе организации формируются структуры управления, места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица.

По местам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т. е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности «привязывает» учет затрат к организационной структуре предприятия. Данная группировка затрат напрямую зависит от действующей организационной структуры.

Другая классификация включает в себя достоверные, изменяемые и неизбежные затраты. Несмотря на то, что и достоверные, изменяемые расходы являются подконтрольными, управленческий подход к каждому их виду различен. Неизбежные затраты не подконтрольны на коротком этапе деятельности, но поддаются контролю в долгосрочной перспективе.

Достоверные затраты - это такие затраты, которые можно достоверно оценить. Изменяемые затраты - статьи расходов, количество которых может изменяться по усмотрению руководителя центра ответственности.

Неизбежные затраты - представляют собой затраты, связанные с последствиями ранее заключенных соглашений, обязательств. В ближайшей перспективе эти затраты неподконтрольны, но могут быть изменены лишь после смены обязательств. Неизбежные затраты могут быть, а могут и не быть прямыми затратами для каждого центра ответственности [87].

С вышеприведенной классификацией тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По данному признаку затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие.

Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом - по объектам калькуляции.

Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах. Это помогает менеджерам принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Важное значение в управлении затратами имеет группировка, которая обеспечиваег полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения

49 системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

При построении системы контроля затрат необходимо определить: систему подконтрольных показателей, состав и уровень их детализации; сроки представления отчетности; распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т. е. «привязать» систему контроля к центрам ответственности на предприятии.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые. По степени затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые. Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и величина их зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, организационной структуры, корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует - ее можно разработать только применительно к конкретному предприятию.

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

В организации учета важное значение имеет классификация заграт в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам,

50 нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек производства.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценить достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т. е. структура.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и на поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Итак, классификация затрат лежит в основе формирования системы учета затрат, без правильного подбора которой невозможно организовать процесс управления затратами. В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о за фатах и финансовых результатах деятельности компании. Одним из эффективных инструментов в управлении затратами является применяемая система учета в корпорации. Некоторые варианты существующих систем и методов управления затратами рассмотрены в следующем параграфе.

51 1.4. Современные методы управления затратами

Совокупность объективных факторов: концентрация производства, совершенствование его технологии и организации, разработка теории нормирования затрат труда и материальных ресурсов, развитие методов оперативного управления производством, острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости - привели к созданию и распространению (в основном в зарубежных странах) систем «стандарт-кост», «директ-костинг», ЛВС, «таргент-кост» и др. В 1887 г. было опубликовано первое издание теоретического труда английских экономистов Дж.М. Фелса и Э. Гарке «Производственные счета: принципы и практика их выделения». Авторы предприняли попытку создать более мобильную систему учета затрат, повышающую информативность данных о затратах и способствующую усилению контроля за их использованием. В основе этой системы лежало деление затрат на фиксированные (сегодня это условно-постоянные расходы) и переменные (условно-переменные). Ученые установили, что изменение фиксированных затрат на прямую не зависит от объема произведенной продукции, а переменные затраты увеличиваются или уменьшаются прямо пропорционально росту или снижению объема производства. Это привело к мысли, что увеличить объем производства можно при расходе меньших ресурсов, чем считалось ранее, так как условно-постоянные затраты увеличиваются неравномерно.

Американский экономист А.Г. Черч в 1901 году в своей работе «Адекватное распределение производственных расходов» разделил условно-постоянные (или накладные) расходы, связанные с производством, на накладные расходы на рабочую силу и общеорганизационные расходы. С этого времени в научных кругах велась дискуссия о том, в какой пропорции следует включать в себестоимость условно-постоянные расходы. И лишь в 1936 г., когда Дж. Харрисом была выдвинута концепция «директ-костинг»,

52 необходимость распределения накладных расходов исчезла. К середине 60-х годов этот метод завоевывает прочные позиции в учете [52].

Однако для предприятия все более актуальной становится не столько задача точного и полного определения себестоимости, сколько предотвращение неоправданных затрат, которых можно было бы избежать. Решением этой задачи стало появление в начале XX в. в США, а затем и в Европе системы «стандарт-кост», сравнивающей фактические затраты с нормативными. Учет затрат стал развиваться таким образом, чтобы администрация не только определяла затраты, но и более полно контролировала использование ресурсов, предупреждая возникновение неоправданных затрат. Это привело к формированию концепции центров ответственности, в соответствии с которой затраты не только рассматривались всего предприятия, но и дифференцировались по центрам ответственности с назначением ответственных лиц.

Стандарт-кост - это система оперативного управления ходом процесса производства и уровнем производственных затрат, основанная на постоянном контроле значения отклонений фактических показателей от нормативных, анализе причин возникновения этих отклонений и тенденций их изменения во времени, использовании управленческих воздействий для минимизации отклонений или осуществлении корректировки норм.

Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также сосгавить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им управленческих решений.

В основе системы «стандарт-кост» лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов.

Предварительно исчисленные нормы рассматриваются как твердо установленные ставки, с тем чтобы привести фактические затраты в соответствие со стандартами путем умелого руководства предприятием. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, они остаются относительно постоянными на весь установленный период, за исключением серьезных изменений, вызываемых новыми экономическими условиями, значительным повышением или снижением стоимости материалов, рабочей силы или изменением условий и методов производства. Отклонения между действительными и предполагаемыми затратами, возникающие в каждом отчетном периоде, в течение года накапливаются на отдельных счетах отклонений и полностью списываются не на затраты производства, а непосредственно на финансовые результаты предприятия.

Схематически система учета «стандарт-кост» включает показатели: выручка от продаж; стандартная себестоимость; валовая прибыль; отклонения от стандартов; фактическая прибыль.

Калькуляция, рассчитанная при помощи стандартных норм, является основой оперативного управления производством и затратами. Выявляемые в текущем периоде отклонения от установленных стандартных норм подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно устранять неполадки в производстве, принимать меры для их предотвращения в будущем.

В компаниях, применяющих систему учета «стандарт-кост», учет отклонений фактических расходов от стандартных норм ведут, как правило, на следующих счетах: «Отклонения по расходу материалов», «Отклонения по заработной плате», «Отклонения по накладным расходам», «Отклонения от стандартной коммерческой себестоимости».

Главное в системе «стандарт-кост» - контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов, что способствует

54 совершенствованию и самих стандартов затрат. При отсутствии же такого контроля применение данной системы будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта. Преимущество нормативного метода учета также в его оперативности. Помимо оперативности полученных данных о величине себестоимости использование нормативного метода преследует цель оптимизации издержек путем их приближения к нормативным значениям.

Разработанные нормы рассматриваются как обязательные стандарты для того, чтобы привести фактические затраты в соответствие с нормами путем выполнения тех или иных управленческих воздействий. Эти нормы неизменны в течение всего установленного периода. Исключения делаются только для серьезных отклонений, вызванных объективными причинами -ростом цен у поставщиков, колебаниями уровня оплаты труда, изменениями самих условий производства или используемых технологических процессов.

Принятие решения о возможности и необходимости использования системы «стандарт-кост» на предприятиях нефтегазовой отрасли должно быть основано на анализе возможностей организации расчетов и постоянной корректировке норм и смет расходов. Иными словами, необходимо, чтобы в организационной структуре было предусмотрено наличие специального подразделения (отдела), экономической службы и т.п., осуществляющего доведение обоснованных норм и нормативов, анализ отклонений фактических затрат от нормативных, корректировку действующих норм и подготовку предложений об устранении непроизводительных затрат и снижении фактической себестоимости продукции. Без этого условия внедрение нормативного метода учета не может принести организации реальной пользы. В основном он эффективно применяется при большой серийности производства, значительном количестве и разнообразии операций, необходимых для изготовления единицы продукции. В корпоративных структурах это могут быть цеха или заводы по выпуску многономенклатурной готовой продукции. К такому производству в структуре ООО «Кавказтрансгаз» можно отнести лишь цех

55 металлопластовых изделий (МПИ), но объем выпускаемой продукции им в общем объеме оказанных услуг очень незначительный - 0,6%-0,8%.

Нельзя не учитывать и тот факт, что внедрение данной системы влечет существенные изменения в учетной политике предприятия, а также в ведении бухгалтерского учета и разработке новой автоматизированной системы учета. Безусловно, что переход на новую систему окажет существенное влияние на формирование финансовых результатов. Изменится порядок заполнения (по строкам) формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Поэтому использование данной системы учета на предприятиях газовой отрасли рациональней использовать в модифицированном виде, с сохранением основных ее принципов:

строгое нормирование затрат;

предварительное (до начала отчетного периода) составление нормативных калькуляций на основе установленных норм (стандартов) расходов ресурсов по отдельным статьям затрат. Так в структуре затрат предприятий газовой отрасли 80% статей являются лимитированными со стороны учредителя - ОАО «Газпром», что может служить предельным уровнем составляемых норм;

Похожие диссертации на Совершенствование организационно-методических основ реализации функции управления затратами в корпоративных структурах

Предпринимательское управление затратами : на примере производственно-предпринимательских структурТевелевич, Александр Евгеньевич

Совершенствование структуры затрат на рабочую силу на предприятии Томилина Юлия Сергеевна

Методические основы совершенствования структуры воспроизводства жилищного фонда крупного города в современных условиях (На примере Санкт-Петербурга) Березин Алексей Осипович

Управление эффективностью и устойчивостью сельскохозяйственного производства на основе совершенствования структуры и качества трудового потенциала: на примере Саратовской областиЯнко, Сергей Николаевич

Методические основы совершенствования структуры инвестиций в рыбной промышленности региона (На примере Приморского края) Кореневский Константин Геннадьевич

Повышение экономической эффективности сельского хозяйства на основе совершенствования структуры топливно-энергетических ресурсов (На материалах Новосибирской области) Чиркова Ирина Григорьевна

Биологические и экономические основы совершенствования сортовой структуры и семеноводства зерновых культур в современных условияхРоманенко Александр Алексеевич

Теоретические и методические основы совершенствования организационных структур управленияУтко Александр Леонидович

Обеспечение устойчивости развития предпринимательских структур на основе совершенствования ассортиментной политикиАбазян Артак Горикович

Повышение эффективности деятельности предпринимательских структур виноградовинодельческого подкомплекса АПК на основе совершенствования экономических взаимоотношенийАрустамян Гаянэ Георгиевна