Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности 9
1.1. Теоретические основы принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности 9
1.2. Методологические аспекты принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности 29
1.3. Информационное обеспечение принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности 40
2. Особенности принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве 50
2.1. Анализ современного состояния механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве 50
2.2. Особенности технологии принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве 64
2.3. Влияние контроллинга на эффективность принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве 82
3. Направления совершенствования механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве 96
3.1. Разработка организационно-экономической модели механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве на основе предпринимательского контроллинга 96
3.2. Автоматизация ключевых процедур принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве на основе контроллинга 108
3.3. Методические рекомендации по оценке качества принимаемых управленческих решений в крупном предпринимательстве 124
Заключение 141
Список использованной литературы 150
- Методологические аспекты принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
- Информационное обеспечение принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
- Особенности технологии принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве
- Автоматизация ключевых процедур принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве на основе контроллинга
Методологические аспекты принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
Одним из достоинств количественных критериев является удобство их использования для статистического наблюдения. Вместе с тем, основными недостатками количественных подходов являются их абсолютность, отсутствие теоретической базы, определяющей выбор значений этих показателей и границ их изменений. Также они не учитывают отраслевую специфику деятельности субъектов, что приводит к проблеме соотносимости и сопоставимости данных. Таким образом, установленные законодателем количественные критерии, определяющие категорию субъектов предпринимательства, не отвечают требованиям полноты и достаточности.
Согласно исследованиям западных экономистов, которые рассматривают различные качественные параметры для определения размеров предприятия, предпочтительным критерием является способ управления организацией. Помимо менеджмента рассматривается ряд других немаловажных критериев, таких как: цели, продукты, персонал, финансы. Каждый из вышеуказанных критериев, несомненно, предоставляет информацию о масштабе предпринимательской деятельности. Но ни один из них не является достаточным, т.к. они не отвечают требованиям полноты и прозрачности.
Между тем, количественные показатели, являясь лишь поверхностной оценкой, не раскрывают существующие качественные различия между малыми, средними и крупными предприятиями. Поэтому количественные показатели не представляют информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, направленных на развитие.
Таким образом, если не рассматривать в качестве квалифицирующих признаков исключительно количественные критерии, предложенные законодателем, требуется определить те качественные характеристики, которые позволят нам дифференцировать крупные предпринимательские структуры и наметить их качественные отличия от предприятий малого и среднего бизнеса.
В целом, величина оборота и численность работников, задействованных на предприятиях, несомненно, свидетельствуют о масштабности деятельности и их принадлежности к той или иной категории предприятий. Вместе с тем, для практической цели - совершенствования принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве - указанные критерии не являются достаточными, т.к. основной интерес вызывают те качественные различия, которые выражаются, в том числе, в особенностях построения системы управления, структуре механизма принятия управленческих решений, организации информационных потоков и пр.
Предпринимательская деятельность является процессом, следовательно, и предприятие как открытая система должно рассматриваться исключительно в динамике, поэтому первостепенное значение имеют не изменения количественных и качественных критериев, а предпосылки для таких изменений.
В большинстве развитых стран мира крупное предпринимательство занимает ведущее место в экономике. Как правило, на него приходится более 50 % (а нередко - более 60 %) ВВП. В России роль крупного бизнеса еще выше, чем в других странах. На предприятиях крупного и среднего бизнеса (отдельная статистика по крупному бизнесу в России отсутствует) создается почти 80 % ВВП. Это, однако, не достоинство российской экономики, а ее недостаток и говорит о недостаточном развитии малого бизнеса. Заметно отстает от развитых стран и уровень капитализации крупнейших российских компаний, который не превышает десятков миллиардов долларов. Российской экономике крайне не хватает крупных национальных компаний, способных успешно конкурировать на мировом рынке. По состоянию на 01.01.2014 зарегистрировано юридических лиц, в том числе крупнейших налогоплательщиков (за исключением госучреждений) в нижеперечисленных регионах: - в Республике Башкортостан - 79 117 юр. лиц, в том числе 230 крупнейших компаний (0,29 %); - в Республике Татарстан - 100 977 юр. лиц, в том числе 264 крупнейших компаний (0,26 %); - в Челябинской области - 99 865 юр. лиц, в том числе 242 крупнейших компаний (0,24 %); - в Курганской области - 13 258 юр. лиц, в том числе 26 крупнейших компаний (0,20 %). На региональном уровне крупнейшими налогоплательщиками признаются юридические лица, суммарный объем полученных доходов которых составляет от 1 до 20 млрд руб. (на федеральном - более 20 млрд руб.). При этом либо активы находятся в пределах от 100 млн руб. до 20 млрд руб., либо общий размер начисленных федеральных налогов и сборов достигает от 75 млн руб. до 1 млрд руб.
Задача совершенствования управления крупной предпринимательской деятельностью, обусловленная созданием гибких организационных структур, способных своевременно и адекватно реагировать на новые вызовы рыночной среды, ставит перед менеджментом задачу поиска новых эффективных механизмов и инструментов принятия обоснованных управленческих решений, обеспечивающих эффективность менеджмента предпринимательской деятельности крупного бизнеса.
В осуществлении управления развитием крупного предпринимательства одним из важнейших факторов является механизм принятия управленческих решений и организация их выполнения.
На данном этапе развития экономической теории в ней представлено значительное число научно-исследовательских и учебно-методических трудов, посвященных развитию теории принятия решений и рассматривающих широкий спектр теоретических и прикладных вопросов, связанных с подготовкой, обоснованием, принятием и реализацией управленческих решений. Такое пристальное внимание данной проблематике обусловлено тем, что процесс разработки и реализации управленческих решений является связующим элементом процесса управления, объединяя воедино и взаимоувязывая основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
В рамках процессного подхода, основы которого сформулировал Анри Файоль [114], управление представляет собой непрерывный процесс реализации серии взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями: планирование, организация, мотивация и контроль.
Информационное обеспечение принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
В предпринимательской деятельности необдуманные и необоснованные решения руководства могут стать причиной финансовых потерь и банкротства предприятия. От того, насколько своевременными, рациональными и эффективными будут принимаемые решения, напрямую зависит конкурентоспособность и успешное функционирование и развитие предприятия.
Предпринимательская деятельность имеет свою специфику ведения хозяйственной деятельности, как правило, сопровождающуюся повышенными рисками, которая определяет особенности технологии принятия управленческих решений.
Технология принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности представляет собой логически упорядоченную последовательность этапов, содержащих определенный набор процедур, реализация которых обеспечивает выбор наилучшего варианта решения выявленной проблемной ситуации на основе анализа внешней и внутренней среды, поставленных целей и выбранных критериев и с учетом потенциала и перспектив развития организации [75].
На практике не существует единой технологии, по которой этот процесс происходит; каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию разработки и принятия решений, как правило, в зависимости от уровня сложности принимаемого решения варьируется число этапов и длительность процесса его разработки и принятия.
Технология принятия управленческого решения - это сложный многоступенчатый процесс, содержащий в самом общем понимании следующие стадии:
1. Анализ и оценка состояния предмета управленческого решения (проблемы). 2. Подготовка управленческого решения. Предполагает анализ сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде предприятия, включает поиск, сбор и обработку необходимой для анализа информации, а также конкретизацию проблемы, требующей решения, важным элементом второго этапа является планирование и выбор метода принятия управленческого решения (выбор технологии).
3. Принятие решения. На основе имеющейся информации осуществляется разработка и оценка набора альтернативных решений и совокупности действий по их реализации, формируется система критериев выбора оптимального решения из множества допустимых вариантов; проводится выбор и принятие наилучшего решения, осуществляется реализация принятой технологии.
4. Организация исполнения управленческого решения. Предполагает выполнение ряда мероприятий по детализации решения и доведению его до конкретных исполнителей, здесь же осуществляется мониторинг и контроль за выполнением мероприятий по его реализации.
Технология принятия и реализации управленческих решений в настоящее время отличается разнообразием форм и способов, обусловленных характерными чертами развития крупного предпринимательства в России. Анализ развития крупного предпринимательства позволил нам выделить и систематизировать наиболее значимые черты, которые определяют не только специфику управления предпринимательской деятельностью, но и влияют на технологию принятия и реализацию управленческих решений.
В процессе проведенного исследования нами были определены характерные черты развития отечественного крупного предпринимательства, которые вбирают в себя ряд существенных факторов, особо влияющих на обоснованность принимаемых управленческих решений. В определении характерных черт развития крупного предпринимательства автор исходил из воздействия на крупный бизнес изменений окружающей среды, ресурсных ограничений и целевых ориентиров развития крупного предпринимательства.
Характерной чертой менеджмента крупного предпринимательства является высокая ответственность и сложность принятия управленческих решений, что обусловлено значительными объемами информации, которую необходимо принимать во внимание. Соответственно и масштабы последствий принятия нерациональных управленческих решений могут быть крайне существенны для бизнеса, поэтому в крупной предпринимательской деятельности процесс принятия и реализации управленческих решений требует значительно большего внимания. Кроме того, как правило, структуры управления в крупных компаниях являются весьма громоздкими и недостаточно динамичными, что снижает скорость принятия и реализации управленческих решений. А в рыночных условиях хозяйствования скорость реакции компании на изменения требований рынка является залогом конкурентоспособности бизнеса. Сравнение основных этапов технологии разработки управленческих решений, изложенных зарубежными и отечественными исследователями, выявило их расхождения, что обусловило целесообразность создания типового варианта разработки и принятия управленческого решения в ходе осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворяющего требованиям оперативности анализа возникшей ситуации в бизнесе, выбору варианта решения проблемы и его реализации.
Анализ проблемной ситуации предполагает осуществление непрерывной плановой диагностики, позволяющей выявить потенциальные угрозы и уже назревшие проблемы. Кроме того, в рамках проведения такого анализа возможно обнаружение симптомов авральной проблемной ситуации, возникшей под влиянием изменений условий внешней и внутренней среды, некорректного менеджмента.
Проблемная ситуация представляет собой сочетание конкретной проблемы и определенных условий, в которых она возникла и в дальнейшем будет решаться. Описание и анализ проблемной ситуации предоставляет исходную информацию для формирования оценочного суждения о временном интервале, допустимом для принятия решения, и наборе, и объеме необходимых ресурсов.
Широкий спектр возникающих проблемных ситуаций в ходе осуществления предпринимательской деятельности обуславливает необходимость определения последовательности их реализации в алгоритмической структуре.
Рассматриваемая последовательность вместе с априорными субъективными предпочтениями лиц, принимающих решения (ЛПР), должна также учитывать и объективные показатели, влияющие на общий результат решения проблемной ситуации. Очевидно, что ранжирование управленческих задач методом многоэтапного перебора, с предоставлением результатов на каждом этапе для анализа, неприменимо в условиях недостатка времени. Альтернативным методом является многопараметрическая оптимизация
Особенности технологии принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве
Ответом на этот вопрос может служить определение А.Ю. Чаленко, который понимает под механизмом «набор ресурсов, задействованных в экономическом процессе, и способов их соединения» [122], в котором механизм определяется как процесс, в то же время указывается на наличие неразрывной связи и соподчиненности механизма процессу, что разграничивает механизм и управление, то есть механизм представлен как управляемый ресурс процесса.
Экономический словарь предлагает под механизмом понимать «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление» или же «систему, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» [130].
Для хозяйственного механизма предлагается следующая трактовка: «совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования, увязывая и согласовывая общественные, групповые и частные интересы, обеспечивая функционирование и развитие национальной экономики».
В Современном экономическом словаре понятие «механизм» определяется как «совокупность организационных структур, конкретных форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы» [95].
Кульман А. [58; С. 98] отмечает, что любой организационно-экономический механизм может быть представлен в виде определенной совокупности или последовательности взаимосвязанных экономических явлений.
Что касается формирования и дальнейшего развития экономического механизма, то данный процесс всегда обусловлен функционированием различных организационных систем.
Под универсальным механизмом организационного управления можно понимать «набор установленных правил и положений, процедур и инструкций, регламентирующих поведение менеджеров, разрабатывающих и принимающих решения» [19; С. 384].
В науке имеет место и определение организационно-экономического механизма управления с позиций финансового менеджмента, предложенное И.Т. Балабановым, в соответствии с которым организационно-экономический механизм представляется как система взаимодействия финансовых рычагов, которая реализуется посредством организации, планирования и стимулирования использования финансовых ресурсов.
В рыночных условиях отношения собственности становятся определяющим элементом любого организационного или экономического механизма управления. В связи с этим в менеджменте предпринимательской деятельности крупных бизнес-структур центральное место занимают вопросы разработки организационно-экономического механизма управления и оценки его воздействия на участников экономических отношений.
Соответственно, управление деятельностью крупных бизнес-структур целесообразно выстраивать с учетом сущности и структуры организационно экономического механизма, в динамике их формирования и развития. Тогда организационно-экономический механизм управления сложными организационными системами можно представить как взаимосвязанную совокупность следующих элементов: - инструменты и методы экономического менеджмента, включающие системы мотивации и стимулирования; - инструментарий и методология тактического и оперативного менеджмента; - формы и методы разработки взаимодополняющих управляющих воздействий с возможностями самонастройки (самоорганизации); - набор финансовых и административных ограничений; - информационная система поддержки законодательных и нормативных инициатив. А.Д. Шеремет и Р.С. Сайфулин [124; С.343], исследуя структуру финансового механизма, относят к его элементам: - определенную совокупность финансовых отношений, которые возникают в процессе кредитования, инвестирования, налогообложения, страхования, финансирования, начисления и выплате оплаты труда и т.п.; - набор финансовых инструментов, под которыми подразумеваются цена, прибыль, налоги, дивиденды и т.п.; - совокупность финансовых методов, заложенных в основу формирования, учета, распределения и контроля финансовых ресурсов; - законодательную, нормативно-правовую, информационную и методическую базу управления.
Т.А. Владимирова полагает, что «финансово-экономический механизм управления сложной системой состоит из согласованного набора целей, условий и ограничений, в основу которого положено информационное обеспечение, правила финансового, информационного и технологического взаимодействия элементов между собой и с внешней средой, методы формирования управляющих воздействий, методы финансового и оперативного управления, административные и финансовые ограничения деятельности субъектов хозяйствования внутри системы и во внешней среде» [23; С. 127].
Таким образом, подобная полисемия в толковании термина «механизм» вызывает необходимость раскрытия мнения автора по данному вопросу и уточнения понятия механизма принятия управленческих решений, исследуемого в данной работе.
Итак, под механизмом принятия управленческих решений нами понимается некоторый процесс, включающий в себя входные параметры управляемого объекта (информацию о возникшей проблемной ситуации, текущем состоянии организации и ориентиры желаемого состояния), непосредственно технологический блок, содержащий набор регламентирующих положений и инструкций, регулирующий поведение лиц, разрабатывающих и принимающих решения, взаимодействующий с информационным и обеспечивающим блоком, призванными аккумулировать, обрабатывать, хранить и предоставлять необходимую для принятия решения информацию, посредством которых осуществляется перевод входных параметров в выходные (результаты принятия решения, их документальное описание, регламент реализации с перечнем ответственных лиц и распределением полномочий).
Технология принятия управленческих решений является центральным звеном в механизме принятия управленческих решений, который определяет порядок инициации необходимости решения проблемы, аналитической подготовки, обсуждения, согласования и принятия управленческого решения в предпринимательской деятельности.
Структура и особенности механизма принятия управленческих решений определяются системой интересов группы лиц, находящихся в тесной взаимосвязи и взаимодействии в ходе осуществления крупной предпринимательской деятельности, и требуют учета в ходе подготовки и принятия управленческих решений.
На основе исследования развития понятия «механизм» в экономической теории и практике нами предлагается использовать процессный подход к моделированию механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве.
Из приведенной схемы ясно следует логика последовательной детализации, используемая при моделировании в рамках процессного подхода. На первом этапе строится самая грубая модель механизма принятия управленческих решений - функциональная, формирующая представление о функциях механизма и о распределении ответственности за их выполнение. Функциональная модель механизма принятия управленческих решений не содержит информации о взаимосвязях функций. Для этого далее строится процессная модель. Процессная модель также дает описание потоков ресурсов (материальные, информационные и т.д.), используемых при выполнении функций, но она не дает их стоимостную оценку, необходимую для расчета финансового плана предприятия. Поэтому далее необходимо уточнить описание механизма принятия управленческих решений с помощью построения организационно-экономической модели.
Автоматизация ключевых процедур принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве на основе контроллинга
Действенность управленческого решения зависит от его качества -комплексной характеристики, включающей такие показатели, как научная обоснованность, непротиворечивость, правомочность, оперативность, четкость, экономичность, стабильность, результативность.
Хотя качество управленческого решения оценивается уже после его реализации по фактическим результатам, закладывается оно в процессе подготовки решения, а в ходе реализации может быть улучшено или ухудшено. Определенное влияние на качество решения оказывают уровень квалификации руководителя, его личные качества, стиль руководства, состояние информационной базы и уровень технической оснащенности управленческого труда.
Одним из основных показателей качества управленческого решения являются научная обоснованность, объективность.
Научно обоснованным считается решение, которое вытекает из конкретных потребностей системы, способствует ее прогрессу и не имеет (или имеет минимальное количество) отрицательных последствий. Такое решение должно приниматься на основе тщательного изучения информации о сложившейся ситуации, выделения в ней главного звена в соответствии с требованиями экономических законов и с учетом реальных возможностей его практической реализации.
Важным показателем качества управленческого решения является его непротиворечивость, означающая строгую согласованность между поставленными задачами и методами их реализации, между целями и ресурсной обеспеченностью их достижения, а также отсутствие противоречивости с ранее принятыми решениями. Непротиворечивость решений предполагает использование руководителем своих прав, строгое соблюдение принципа иерархии целей, а также соответствие решений правовым и социальным нормам.
Качественное решение обязательно должно быть правомочным. Оценка показателя законности решения производится путем выявления доли решений, которые были отменены как не отвечающие установленным нормативным актам.
Качество управленческих решений оценивается таким показателем, как оперативность - своевременность разработки и реализации управляющего воздействия. Преждевременные решения так же нежелательны, как и запоздалые. В первом случае система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия, во втором - решение может не принести должного результата.
Существенным показателем качества решения является четкость, предусматривающая полноту содержания и точность формы выражения. Этот показатель складывается из конкретности формулировки проблемы и причин ее возникновения в констатирующей части документа, в котором оформлено решение, а также указание средств и ресурсов, необходимых для реализации решения, способов и сроков реализации, исполнителей, форм и методов контроля за исполнением решения в постановляющей его части. Кроме того, решение должно быть понятным, а его формулировка - достаточно лаконичной.
Немаловажное значение для определения качества решения имеет и такой показатель, как экономичность, которая определяется как разность между экономическим эффектом, полученным от реализации решения, затратами на его разработку, реализацию и контроль за исполнением.
Стабильность управленческого решения означает отсутствие необходимости частых его корректировок или даже отмены в ходе реализации. Стабильность способствует успешной реализации решений. Но вместе с тем решение должно быть достаточно гибким, т.е. предусматривать возможность корректировки.
Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для управленческих решений, помимо перечисленных, справедливы также важнейшие количественные показатели, используемые для характеристики обычной продукции, - эффективность и результативность.
Результативность управленческого решения позволяет определить, достигнуты ли поставленные целевые показатели. степени объективности восприятия разработчиками и воспроизведения в управленческих решениях реальной ситуации, в которой вырабатывается, принимается и реализуется решение, т.е. адекватности, правильности и точности отражения всех условий действительности.
Эффективность управленческого решения определяет, соответствуют ли полученные результаты затраченным ресурсам.
Эффективность управленческого решения - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут выступать новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.
Похожие диссертации на Совершенствование механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве
