Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Анализ условий конкурентоспособности современных предприятий малого бизнеса 12
1.1 Исследование конкурентоспособности систем управления предприятиями в современных условиях 13
1.2 Анализ современных тенденций в развитии систем управления предприятиями и их влияние на конкурентоспособность организаций 34
1.2.1 Динамика развития систем управления предприятиями
1.2.2 Современные направления развития методов управления 38
1.3 Анализ зарубежного опыта совершенствования управления предприятиями 44
1.4 Особенности управления предприятиями малого бизнеса в Санкт-Петербурге 47
1.4.1 Динамика развития малого бизнеса 48
1.4.2 Малый бизнес в Санкт-Петербурге 51
1.4.3 Менталитет российского предпринимателя 56
1.4.4 Ключевые компетенции руководителей российского бизнеса 60
Глава 2 Исследование факторов конкурентоспсособности систем управления предприятиями 72
2.1 Институциональные условия функционирования предприятий малого бизнеса 73
2.2 Конкурентоспособность структуры системы управления 97
2.3 Функциональная конкурентоспособность системы управления 105
2.4 Конкурентоспособность человеческого капитала системы управления 111
2.5 Влияние системы деловых связей на конкурентоспособность малого предприятия 114
Глава 3 Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности систем управления предприятиями малого бизнеса в Санкт-Петербурге 125
3.1 Методические рекомендации по выбору направлений повышения конкурентоспособности системы управления предприятием 126
3.2 Модель управления конкурентоспособностью малого предприятия 138
3.3 Модель конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети 147
3.4 Практические рекомендации по совершенствованию модели управления человеческим капиталом малого предприятия 159
3.5 Методические рекомендации по совершенствованию конкуренто- способности систем управления малыми предприятиями в Санкт-Петербурге 165
3.5.1 Совершенствование конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в инновационной деятельности
3.5.2 Совершенствование конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями сферы услуг 171
3.6 Перспективы развития деловых сетей малых предприятий 173
Выводы 180
Заключение 185
Список использованных источников 192
- Анализ современных тенденций в развитии систем управления предприятиями и их влияние на конкурентоспособность организаций
- Функциональная конкурентоспособность системы управления
- Влияние системы деловых связей на конкурентоспособность малого предприятия
- Модель конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Проблема конкурентоспособности в условиях развития российской экономики, углубления процессов международного разделения труда и усиления взаимозависимости субъектов управления всех уровней становится определяющей для эффективного управления предприятиями в рыночных условиях. Конкуренция в современном менеджменте рассматривается как процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для победы или достижения определенных целей в борьбе с конкурентами в существующих институциональных условиях. Конкуренция является движущей силой развития субъектов и объектов управления, общества в целом.
Конкурентное преимущество – это основа стратегии бизнеса, успешность реализации которого в рыночных условиях основывается на качестве системы управления организацией. Из этого следует, что все существующие системы управления организациями можно характеризовать как системы управления конкурентоспособностью. Такой аспект системы управления подчеркивает направленность предприятий на обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара (выполняемой услуги) на внешнем или внутреннем рынках. Особенно значима конкурентоспособность системы управления на уровне малых предприятий – наиболее динамичной части субъектов экономики, конкурентные преимущества которых подвержены существенным изменениям в ходе конкурентной борьбы.
Степень разработанности проблемы. В процессе исследования были изучены труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме, таких как Азар В.И., Алиев Э.Г., Байков Е.А., Горенбургов М.А., Закорин Н.Д., Квартальнов В.А., Колесников А.М., Бабкин А.В., Колобов А.А., Моисеева Н.К., Папирян Г.А., Петров А.Н., Пшеничных Ю.А., Темная Л.Р., Темный Ю.В., Саак А.Э., Фатхутдинов Р.А., Циганов В.В., Смирнов С.Б., Бухалис Д., Котлер Ф., Портер М., Клейнер С., Дафт Р. и других, а также аналитические материалы научных организаций, нормативно-правовые документы, программы и концепции федеральных и региональных органов власти, связанные с развитием малого предпринимательства и систем управления коммерческими предприятиями.
Анализ современного научно-методического аппарата управления конкурентоспособностью малых предприятий показал, что проблематика методического обеспечения конкурентоспособности систем управления предприятиями изучена недостаточно. Основное внимание исследователи уделяют внешним рыночным аспектам конкурентной борьбы, оставляя за чертой собственно систему управления – ее соответствие системе ограничений (институциональных условий), организационные и инструментальные аспекты управления конкурентными преимуществами в деятельности предприятий малого бизнеса самостоятельно и в деловых сетях. Необходимость совершенствования механизмов управления конкурентоспособностью предприятий малого бизнеса определила актуальность научной задачи, объект, предмет, цель и задачи исследований.
Научная задача, решению которой посвящена диссертация - разработка научно-методического аппарата обеспечения конкурентоспособности систем управления малыми предпринимательскими организациями с учетом институциональных условий рыночной экономики и системы деловых связей.
Объектом диссертационного исследования являются предприятия малого бизнеса и деловые сети.
Предметом исследования выступает совокупность институциональных условий и инструментов совершенствования конкурентоспособности систем управления предприятиями малого бизнеса и деловых сетей.
Цель исследований заключается в совершенствовании научно-методического обеспечения развития конкурентоспособности систем управления предприятиями малого бизнеса (на примере Санкт-Петербурга).
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
– анализ современных научных категорий управления конкурентоспособностью предприятий малого бизнеса;
– исследование основных факторов конкурентоспособности систем управления предприятиями;
– разработка моделей управления конкурентоспособностью малого предприятия и конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети;
– разработка практических рекомендаций, методик и моделей совершенствованию конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в Санкт-Петербурге.
Теоретические и методические основы исследования. Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области конкурентоспособности, менеджмента, экономики предприятия, аналитические и статистические обзоры, посвященные анализу динамики развития малого предпринимательства в России и за рубежом, нормативно-правовые документы, связанные с развитием предпринимательства. Методической основой исследования является системный, институциональный, экономический анализ, методы менеджмента, маркетинга, функционального и организационного моделирования, теории принятия решений, информационного менеджмента, организационного поведения.
Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций обеспечивается:
– внутренней непротиворечивостью результатов исследования и их соответствием теоретическим положениям фундаментальных исследований в области управления конкурентоспособностью организаций, менеджмента, маркетинга, экономической теории, экономики предприятия;
– использованием для достижения цели работы нормативных документов, программ, концепций федеральных и региональных органов власти, касающихся развития малого предпринимательства;
– применением принципов системного анализа, экономико-математических, статистических и других современных научных методов, верификацией полученных результатов применительно к современным малым предприятиям;
– апробацией результатов исследования на научно-практических конференциях и отражением основных результатов диссертации в открытой печати.
Научная новизна результатов исследования заключается в системном подходе к конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями и деловыми сетями в современных институциональных условиях, что позволило создать на этой основе научные и методические предпосылки для совершенствования систем управления субъектами малого бизнеса. Существующая система и практика управления конкурентоспособностью детализирована и дополнена оригинальными положениями, а также авторскими моделями и методиками, позволяющими предприятиям малого бизнеса обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество в современных институциональных условиях, осуществлять выбор эффективных стратегических решений.
К основным научным результатам диссертации, которые определяют новизну исследования и выносятся на защиту, относятся:
1. Научное положение, включающее расширенную трактовку категории «конкурентоспособная система управления предприятием».
2. Классификация факторов конкурентоспособности систем управления современными компаниями.
3. Методические рекомендации по выбору направлений повышения конкурентоспособности системы управления предприятием.
4. Модель управления конкурентоспособностью малого предприятия.
5. Модель конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети.
6. Методические рекомендации по совершенствованию модели управления человеческим капиталом малого предприятия.
7. Методические рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в инновационной деятельности и в сфере услуг.
Теоретическая значимость результатов диссертации заключается в обобщении опыт практического применения научно-методического аппарата управления конкурентоспособностью организаций в институциональных условиях рыночной экономики в интересах решения задач формирования и развития конкурентных преимуществ на основе современных информационных и управленческих технологий. Предложены научные положения, принципы управления конкурентоспособностью и на их основе разработаны новые модели и методики совершенствования конкурентоспособности системы управления малого предприятия и деловых сетей.
Практическая значимость. Предложенные в работе авторские разработки могут быть использованы на практике в реальных условиях функционирования малых предприятий туристской индустрии. Для этого в работе даются конкретные рекомендации по их внедрению в целях обеспечения конкурентоспособности системы управления предприятия в современных институциональных условиях. Реализуемость предложенных методик показана на примере туристических фирм, что свидетельствует о состоятельности разработанного методического аппарата. Основные выводы и положения диссертационного исследования были использованы в научных исследованиях, учебном процессе и практической деятельности предприятий туристского комплекса.
Апробация и публикация результатов исследования. Основные положения и результаты исследований апробировались на Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства как основной фактор динамичного развития въездного и внутреннего туризма в России» 16 -17 апреля 2010 г (г. Санкт-Петербург), а также отражены в девяти публикациях общим объемом 4,8 п. л. (авторские 4,15 п.л.), в том числе в двух статьях в издании из «Перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий» Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки Российской Федерации.
Отраженные в диссертации научные положения соответствуют формуле специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», а достигнутые результаты исследования п. 10.5 «Исследование процесса современного предпринимательства в единстве его основных компонентов: организационно-экономического (формирование и развитие предпринимательского стиля управления)», п. 10.11 «Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами» и п. 10.14 «Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности» паспорта специальности 08.00.05, разработанного экспертным советом Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы составляет 198 листов, в том числе 31 рисунок, 17 таблиц. Библиография диссертационной работы составляет 91 наименование.
Анализ современных тенденций в развитии систем управления предприятиями и их влияние на конкурентоспособность организаций
Исторически используют несколько типов управления, представленные на рисунке 1. 9 [20-22]. Административно-командное управление (система управления первого поколения). Оно осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления — прямой контроль. Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление с помощью людей. Метод довольно простой и эффективный. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом: поставить цели - определить, что нужно сделать; выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать; довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач; создать мотивацию исполнителей; проконтролировать результат; в случае необходимости скорректировать цели или задачи.
Необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности. Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. Если удается создать сверхсильную мотивацию исполнителей, управление по целям результативно даже в очень не стабильных ситуациях. Такая управленческая модель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота - результативность, но требует установления и формализации целей субъектов управления, а также формирования системы критериев достижения целей и способов их оценки.
Управление регламентацией бизнес-процессов (система управления третьего поколения). В начальном варианте процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель - это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец бизнес-процесса - генеральный директор, отвечающий за все виды деятельности, которые исполняются в компании. При переходе к собственно процессной модели, выделяют и описывают основные и вспомогательные бизнес-процессы (БП) и передают владельцам часть ответственности за их исполнение - происходит децентрализация управления. В крупных корпорациях может быть выделено и описано до нескольких сотен процессов, в том числе собственно процесс управления организацией.
Помимо разработки и применения базовых регламентов деятельности, предполагается и организация процедуры постоянного совершенствования регламентов - ключевой принцип системы менеджмента качества.
В управлении возникает новая задача - координация бизнес-процессов. Фактически нужно скоординировать управленческие усилия владельцев отдельных процессов. Таким координатором обычно выступает руководитель организации (генеральный директор или специально назначенное ответственное лицо, например, руководитель проекта). Руководитель организации -владелец БП наиболее высокого уровня, его собственный БП - управление всеми бизнес-процессами компании. Такое управление называют мультипро-цессным. Результат работы первого лица компании оценивается финансовыми показателями в первую очередь, прибылью и стоимостью бизнеса.
Руководитель организации не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и помогает им — обеспечивает ресурсами, предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмов работы, карт бизнес-процессов, регламентов и стандартов работ. В результате компания на-чинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями - личный управленческий опыт и профессиональные секреты отдельных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.
Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании могут быть директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества.
В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух контуров управления: регламентация самих процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей; аудит и постоянноеховершенствование организации деятельности. Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и опи сана в стандартах ISO 9000:2000.
Функциональная конкурентоспособность системы управления
Любые характеристики системы управления организацией приобретают смысл и значимость в процессе ее функционирования — деятельности для достижения поставленных целей. Основные функциональные элементы системы управления - принятие и реализация управленческих решений, координация, коммуникации, использование информационных технологий и межличностное общение (рис. 2.5) [52]. В первую очередь это связано с тем, что управленческая деятельность представляет собой особый вид деятельности, присущий исключительно человеку. Управленческая деятельность представляет собой: - с одной стороны - совокупность последовательно выполняемых должностными лицами органов управления работ, объединенных единством цели и общностью решаемых задач по управлению; - с другой - совокупность тесно связанных между собой организацион ных форм работы, методических приемов исполнения управленческих функ ций. Все эти элементы, в конечном счете, составляют технологию управленческой деятельности, которой присущи определенные особенности: решающая роль в сохранении целостности системы принадлежит информационным связям; системы способны переходить в различные состояния в соответствии с управляющими воздействиями, на что требуется определенное время (время управления); существует некоторое множество допустимых линий поведения системы, из которой выбирается наиболее предпочтительная (рациональная - приносящая наибольшую или достаточную выгоду субъекту управления).
Если возможности выбора нет — нет и управления; для систем управления характерны контуры управления, соответствующие структуре (существующим связям); системы являются открытыми, т.е. воздействие внешней среды может иметь различную природу и последствия, что следует учитывать при управлении; процесс управления всегда целенаправленный (осуществляется в интересах субъекта управления). Выбор форм управляющих воздействий зависит и от вида производимой продукции. Так, например, для предприятий туристического бизнеса, в связи со спецификой продукции (неосязаемость услуги, необходимость непосредственного контакта с потребителем) и опорой на систему деловых контактов значимой составляющей цепочки ценности становится деловая сеть. Управление деловой сетью создает возможности не наращивать капитальные активы предприятия, а формировать гибкую систему договорных отношений в соответствии с существующим спросом на услуги. Такой поход основывается на гипотезе, что спрос можно не только контролировать, но и предсказывать в режиме реального времени, создавая адекватные организационные структуры. Эффективное участие в деловых сетях способствует повышению конкурентоспособности системы управления и организации в целом. Центральным элементом (вопросом) управленческого решения выступает определение целей владельца проблемы (инициатора решения). Разнообразие интересов владельцев проблем приводит к множеству форм управленческих решений. Решения, как результат деятельности человека, приводящие к какому либо выводу и необходимым действиям, могут иметь диапазон: от необдуманного решения, до детально рассчитанного. Вместе с тем, необходимость распространения решений среди сотрудников требует определенной формализации их представления. Конкурентоспособное решение требует выполнения комплекса мероприятий, включающих научное, организационное и информационное обеспечение.
В основе разработки и реализации эффективного управленческого решения лежат координация, организационные коммуникации и качество информационного обеспечения. В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации. В реальной практике руководитель, как правило, не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиваться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Поэтому на практике используется несколько моделей принятия решений: классическая (рациональная), ограниченной рациональности (административная) и политическая [23, 77]. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должно действовать ЛПР, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели заключается в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, математическое программирование
Влияние системы деловых связей на конкурентоспособность малого предприятия
Идеи о преимуществах горизонтальной интеграции предприятий в промышленности возникли достаточно давно [33]. Одной из самых ранних работ в этой области была книга Альфреда Маршала «Принципы экономики», вышедшая в конце XIX века, где приводились исследования промышленных районов Великобритании. Хотя в его книге и не фигурируют современные специальные термины, однако ясно, что в ней фактически рассматривается деловая сеть предприятий с достаточно обширным межфирменным разделением труда. Более ста лет назад Маршал обратил внимание на синер-гетический эффект, достигаемый при объединении и повышении специализации малых предприятий. В конце 20 века под влиянием международной конкуренции и быстрых технологических изменений происходит масштабная реструктуризация во всех отраслях в условиях глобализации экономики (рост динамики внешних условий, глобализация процессов, транснационализация производства, возникновение информационных сетей). Основный организационный результат этого процесса - быстрый рост сетевых, виртуальных и многомерных организаций - современных организационных форм горизонтально интегрированных структур. В зависимости-от характера границ таких структур в теории управления реализуются кластерный и виртуальный подходы к горизонтальным интегрированным структурам.
Феномен кластеров впервые был подробно изучен Майклом Портером при исследовании условий развития и деятельности 100 наиболее конкурентоспособных группировок крупных, средних и множества малых предприятий, расположенных в различных странах мира [79]. Такие группировки предприятий одной отрасли формируются потому, что одна или несколько крупных фирм, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет свое влияние и деловые связи на ближайшее окружение, постепенно создавая устойчивую сеть из лучших поставщиков и потребителей. В свою очередь, успехи такого окружения оказывают положительное влияние па дальнейший рост конкурентоспособности всех участников этой группировки компании. Подобные образования известны как кластеры. Причем такая совокупность, объединяя свойства отдельных ее элементов в процессе их взаимодействия, приобретает новые качества субъектов экономической деятельности.
Кластер -это сообщество экономически тесно связанных и близко расположенных фирм смежного профиля, взаимно способствующих общему развитию и росту конкурентоспособности друг друга. Преимущественно это неформальные объединения крупных лидирующих фирм с множеством средних и малых предприятий, создателей технологий, связующих рыночных институтов и потребителей, взаимодействующих друг с другом в рамках единой цепочки создания стоимости, сосредоточенных на ограниченной территории и осуществляющих совместную деятельность в процессе производства и поставки определенного типа продуктов и услуг. Роль крупного бизнеса в процессе образования кластеров заключается в привлечении малых и средних предприятий для налаживания производства на основе тесной кооперации и субконтрактационных связей при активном деловом и информационном взаимодействии. Это способствует развитию всех участников кластера и обеспечивает им конкурентные преимущества по сравнению с другими обособленными предприятиями, не имеющими столь крепких взаимосвязей.
В практике управления выделяют три основных вида кластеров: - интегрированные объединения с регионально ограниченной формой экономической деятельности внутри родственных секторов, обычно привязанные к тем или иным научным учреждениям (НИИ, университетам и т.д.); - вертикально интегрированные производственные системы на основе связей в узких сферах деятельности, образованные вокруг головных фирм или сети основных предприятий, охватывающих процессы производства, поставки и сбыта; - отраслевые интегрированные структуры в различных видах производства с высоким уровнем агрегации (например, «химический кластер») или на еще более высоком уровне агрегации (например, «аэрокосмический кластер»). Среди основных принципов формирования кластеров можно выделить: географический - построение кластера четко связано с определенной территорией, начиная от местных до глобальных; мультиотраслевой - несколько отраслей/секторов могут входить на равных правах в крупный географический кластер; вертикально интегрированный - кластер с иерархической технологической связью смежных этапов производственного или инновационного процесса; латеральный - объединение в кластер разных секторов одной отрасли, что обеспечивает эффекта масштаба;. фокусный - объединение: нескольких фирм вокруг одного центра-лидирующего крупного; предприятия, НИИ илиіуниверситета. : Новые отношения, внутри кластера стимулируют инновационную дея тельность, способствуют развитию прогрессивных технологий и совершенст вованию всех этапов; совместной экономической деятельности. Происходит свободный обмен информацией; и; быстрое распространение новшества по каналам поставщиков, или потребителей, имеющих контакты с многочислен ными конкурентами. Взаимосвязи-внутри; кластера ведут к разработке новых путей в обретении конкурентных преимуществ и порождают совершенно но вые возможности. Множество.предприятий В; составе; кластера в процессе развития взаимодействия и сближения интересов; постепенно преодолевают разобщенность, инертность и, замкнутость; на- внутренних проблемах, что благотворно влияет на рост их технического, уровня ш конкурентоспособно сти;.
Модель конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети
Деятельность малого предприятия в конкурентной среде предполагает участие в деловых сетях. Ограниченность собственного потенциала для эффективной конкурентной борьбы в выбранном сегменте рынка может быть с успехом восполнено сложной и динамичной системой деловых связей. Малые предприятия могут интегрироваться в деловые сети различным образом и на различных условиях. Взаимодействие субъектов деловой сети, как правило, определяется характером конечной сделки (продукции) и предполагает формирование взаимосвязанной совокупности отдельных хозяйственных операций материального, денежно-кредитного, информационного и управленческого характера (поставки ресурсов, оказание услуг, проведение НИ-ОКР, оплата товаров, работ, услуг, кредитование, управленческие решения и др.). Такое взаимодействие создает определенную деловую организационную связь между субъектами сети и может характеризоваться системой показателей, имеющих размерную величину (физические величины), удельную форму (на единицу времени, продукции и др.), денежное выражение или относительную форму (безразмерные величины, индикаторы).
Будем считать, что деловая сеть характеризуется конечным количеством связей S = {si,...,Si,...,sn}, где Si - конкретная деловая организационная связь, п — количество деловых связей сети. В таблице 3.5 приведена классификация деловых связей и характеризующие их показатели.
Каждое предприятие характеризуется миссией - своим предназначением в экономической среде, достижимость которой может быть характеризована набором определенных частных целей и показателей. Степень достижения цели удобно выражать эффективностью Е - в экономическом смысле связанной отношением конечного эффекта к затратам, связанным с получением указанного эффекта. Применительно к эффективности интеграции малого предприятия в деловой сети следует оценивать прирост показателей деятельности до и после реализации решения на участие в сети. Такой подход предполагает использование следующих групп показателей эффективности.
Производственно-технологическая эффективность Еп — возникает за счет качественного изменения показателей производства (специализация, ритмичность, загрузка производства, качество продукции, снабжение, экономия, состав, структура, обслуживание и ремонт, транспортно-складское обеспечение и т.п.).
Финансово-экономическая эффективность Еф - возникает за счет качественного изменения финансово-экономических показателей (распределение инвестиций, поступление выручки от продаж, рентабельность, прибыльность, стоимость акций и размер дивидендов, конкурентоспособность и т. п.).
Социально-экологическая эффективность Ес — возникает за счет качественного изменения значимых для общества показателей (количество рабочих мест, уровень заработной платы, состояние безопасности производства, уровень социальной защиты работников и членов их семей, значимость выпускаемой продукции для общества, степень экологической безопасности и т.п.).
Информационно-организационная эффективность Еи — возникает за счет качественного изменения информационных и организационных показателей (степень информированности об изменении внешних факторов, уровень организации внешних и внутренних информационных потоков, уровень кооперации между субъектами деловой сети, степень гибкости в принятии решений, степень готовности и восприимчивости к новым технологическим достижениям и т.п.). Общая эффективность субъекта является функцией указанных групп показателей, причем для разных субъектов показатели эффективности имеют различную степень важности и могут коррелировать между собой: Прирост эффективности деловой сети за счет интеграции в нее субъектов по форме s (вид связи) определится как разность эффективности до и после интеграции (Е и Е?)\ Общий прирост эффективность деловой сети от интеграции субъектов будет складываться из долей каждого /-го субъекта (/ = 1, ..., к) по форме s. Полученная в сети эффективность 1-го субъекта будет иметь вид и при условии A Е?І 0 участие в деловой сети по форме s можно считать для субъекта рациональным (экономически выгодным). Прирост эффективности субъекта формируется за счет возникновения соответствующих связей. Материальные связи оказывают влияние на эффективность использования основных фондов, что может быть реализовано: - повышением времени их использования; - сокращения ремонтной базы и других обслуживающих производств за счет повышения качества оборудования (экономия финансовых и трудовых ресурсов); - использование основных фондов как базу для выпуска ценных бумаг или обеспечение дополнительных кредитов. Производственно-технологические связи связаны с оперативной деятельностью, что позволяет повысить эффективность за счет: - снижения издержек (агентские, управленческие, запасы материалов и готовой продукции); - рационализация налоговой политики; - мобильное перераспределение ресурсов между субъектами деловой сети. Финансово-экономические связи оказывают влияние на достоверность, своевременность учета, обеспечивают истинной и сопоставимой информацией заинтересованных пользователей. Рост эффективности управления можно повысить за счет роста качества, своевременности, точности и релевантности данных, их соответствия стратегическим целям управления. Информационные связи влияют на качество анализа внешней среды, возможности использования современных достижений науки и технологий, подбор квалифицированного персонала. Рост эффективности управления обеспечивается адекватностью внешней среде принятых стратегических решений, выбором исполнителей и технологий.
