Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Конкурентоспособность предприятия, факторы и источники ее повышения 11
1.1. Сущность ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия 11
1.2. Система менеджмента качества как механизм обеспечения конкурентоспособности производства 50
1.3. Качество управления ресурсами как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия . 81
Глава 2. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных конструкций 106
2.1. Анализ рынка и исследование факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятий по производству светопрозрачных конструкций 106
2.2. Оценка уровня развития потенциала и путей повышения конкурентоспособности предприятий, производящих светопрозрачные конструкции 132
Глава 3. Основные направления совершенствования использования ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных конструкций 172
3.1 Проектирование компонентов организационно-экономического механизма повышения использования ресурсного потенциала конкурентоспособности на основе системы менеджмента качества 172
3.2. Совершенствование инновационной стратегии конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных конструкций 194
3.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации 225
Заключение 252
Список использованных источников 254
Приложения 264
- Сущность ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия
- Качество управления ресурсами как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия
- Оценка уровня развития потенциала и путей повышения конкурентоспособности предприятий, производящих светопрозрачные конструкции
- Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Выход экономики России из ремиссии и острая необходимость создания условий для увеличения объемов производства являются внешними факторами, стимулирующими повышение результативности деятельности отечественных предприятий. Достижение устойчивого конкурентного преимущества во многом определяется не только благоприятными внешними условиями, но и наличием системы управления потенциалом предприятия. Предприятия развивают свою конкурентоспособность, разрабатывая новые модели управления, ориентированные на запросы потребителя, создавая базу постоянных партнеров и повышая эффективность деятельности предприятий. Отечественные предприятия вынуждены преодолевать кризисные ситуации, связанные со снижением объемов производства, нехваткой инвестиций, входом на рынок иностранных производителей.
Задача формирования и совершенствование организационно-экономического механизмаповышения конкурентоспособности предприятий становится одним из главных факторов выживания и развития в условиях непостоянства и изменчивости окружающей среды. Вопросы поиска путей эффективного использования имеющихся ресурсов, компетенций, возможностей развития предприятий имеют особое значение, поскольку их решение позволит обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей, снижение затрат и повышение качества продукции и услуг, устойчивость конкурентной позиции предприятия и увеличение доли лояльных потребителей. В условиях жесткой конкурентной борьбы первоочередной задачей предприятий является развитие внутренних возможностей и формирование новых способностей. Одним из инструментов управления является оценка конкурентоспособности предприятия и устойчивости его развития на основе выявления его потенциала.
Неэффективность деятельности большинства отечественных предприятий по производству светопрозрачных конструкций зачастую связана, прежде всего, с их функциональной несостоятельностью, медленной реакцией на изменения внешней среды. Ключевым фактором успеха всех участников экономического пространства является эффективность системы управления, которая зависит от способности к мобилизации ресурсного и инновационного потенциала, необходимого для устойчивого существования системы на определенном этапе развития. Способность организации материализовать заложенные в ней знания, компетенции, умения в тот момент, когда они востребованы окружающей средой, определяет успешность в конкурентной борьбе.
Все вышеизложенное предопределило важность и своевременность диссертационной работы, а также позволило обозначить проблемное поле проводимого исследования.
Степень изученности проблемы. Проблемы развития социально- экономических систем нашли отражение в работах отечественных ученых: Л.И. Абалкина, Б.А. Аникина, Н.А. Анисова, Л.А. Базилевича, А.А. Богданова, А.С. Большакова, А.А. Горелова, Ю.В. Гусарова, С.А. Жданова, Т.Ю. Ивановой, Д.С. Львова, Б.З. Мильнера, В.М. Мишина, В.Д. Могилевского, Н.Н. Моисеева, В.В. Налимова, А.И. Пригожина, Е.Е. Румянцевой, Е.В. Толкачевой, Е.В. Фрейдиной, Ю.А. Шрейдера, А.Ю. Юданова, Е.Г. Ясина, а также зарубежных ученых: И. Адизеса, Р.Л. Акоффа, И. Ансоффа, Ч. Барнарда, Л. Фон Берталанфи, Л.Э. Грейнера, П.Ф. Друкера, Б. Карлофа, Дж. Клира, М. В. Мейера, И.Д. Миллера, Дж. Пирса, С.К. Прахалада, И. Пригожина, Р. Скотта, П. Селзника, Э. Триста, Дж. Хамела, А.Д. Холла, Ф. Эмери, Р.У. Эшби и др.
Теоретические аспекты формирования и развития потенциала промышленного предприятия рассмотрены в работах таких отечественных ученых, как В.Н. Авдеенко, Б.Л. Бенцман, К.С. Борзенкова, А.И. Бородин, И.М. Герман, Б.М. Генкин, С.Е. Каменицер, Р.М. Качалов, Г.Б. Клейнер, В.А. Котлов, В.М. Ларин, Г.С. Мерзликина, Е. И. Попов, П.И. Разиньков, Е.П. Резник, С.А. Шувалов, В.Л.Тамбовцев, В. Л. Ханжина, М.Т. Шафиков, Л.С. Шаховский и др.
Проблемы управления конкурентоспособностью промышленных предприятий исследованы в работах Г.Л. Азоева, Ю.Л. Анискина, В.С, Баландина, А.И. Берга, А.В. Гличева, Е.А. Горбашко, В.П. Данилова, В.Ф. Данишевского, В.Т. Денисова, Ю.Я. Еленевой, Е.М. Карлика, М.И. Круглова, Д.С. Львова, В.В. Окрепилова, В.И. Синько, С.А. Смирнова, Р.А. Фатхутдинова, В.Е. Швеца, А.Ю. Юданова, Н.С. Яшина и др.
Работы перечисленных авторов внесли значительный вклад в исследование теоретических и практических основ развития социально- экономических систем в условиях динамичной среды, а также формирования потенциала хозяйствующего субъекта. Однако работ, посвященных комплексному изучению и оценке организационно-экономического механизмаповышения конкурентоспособности предприятий с рассмотрением его во взаимосвязи с развитием управления ресурсами современных организаций, существует недостаточно. Это объясняется новизной, многогранностью проблемы, разнообразием факторов, влияющих на развитие потенциала предприятий и эффективность использования имеющихся ресурсов и способностей организаций.
Необходимость развития теоретических и методологических подходов к формированию и развитию потенциала предприятий по производству светопрозрачных конструкций определила выбор темы диссертации, постановку цели и задач исследования.
Цель диссертационной работы состоит в разработке методического подхода к развитию организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятий адекватного современным тенденциям на рынке светопрозрачных конструкций.
В соответствии с поставленной целью были поставлены и решены следующие задачи:
Обобщить существующие теоретические и эмпирические исследования о сущности ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия;
Рассмотреть систему менеджмента качества как механизм обеспечения конкурентоспособности производства светопрозрачных конструкций.
Проанализировать качество управления ресурсами как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия.
Провести анализ рынка и исследование факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятий по производству светопрозрачных конструкций.
Дать оценку уровня развития потенциала и путей повышения конкурентоспособности предприятий, производящих светопрозрачные конструкции.
Предложить подход к проектированию организационно-экономического механизма повышения использования ресурсного потенциала конкурентоспособности на основе системы менеджмента качества.
Определить основные направления развития инновационной стратегии конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных конструкций.
Разработать алгоритм совершенствования корпоративной культуры в организации как фактора обеспечения конкурентоспособности.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе использования ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятий.
Объектом исследования выступают системы управления ресурсами предприятий, производящих светопрозрачные конструкции.
Методологическая и информационная база исследования. Методологическую основу диссертации составили научные исследования отечественных и зарубежных ученых по теории управления. Общей методологической базой решения поставленных в диссертации задач является системный подход. При выполнении работы использовались методы экономического, терминологического, экспертного анализа, SWOT- анализа, моделирования и др.
Информационную базу исследования составили статистические и справочные материалы, публикации в периодической печати; первичная информация о производственной и инновационной деятельности предприятий стекольной промышленности и рынка светопрозрачных конструкций, а также материалы научных и научно-практических конференций по вопросам управления в данной индустрии.
Научная новизна исследования. Основные результаты, отражающие различные аспекты новизны исследования, состоят в следующем:
представлено авторское понимание сущности конкурентоспособности предприятия, как способности сохранять и расширять рынки сбыта за счет деятельности как по отношению к качественным и ценовым характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам. Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия, необходимо посредством управления конкурентоспособностью предприятия создать такие условия, которые способствовали бы появлению и развитию новшеств и способностей;
уточнено понятие ресурсного потенциала конкурентоспособности как совокупности возможностей организации для достижения конкурентных преимуществ. Для его обеспечения в системе управления конкурентоспособностью должны использоваться не только материальные, информационные, организационные и экономические ресурсы, но и интеллектуальный потенциал организации, под которым понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т. д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования;
предложено разделение основных этапов жизненного цикла продукции предприятия по производству светопрозрачных конструкций на: составление предварительной спецификации и обработка заказа; замер; проектирование конструкции на основе замера и спецификации; сборка конструкций по производственному заданию; монтаж и установка произведенных конструкций; предоставление гарантийных услуг и проведение сервисного обслуживания. Разработана ландшафтная карта бизнес-процессов предприятия с разделением бизнес-процессов на: управляющие (стратегическое и оперативное планирование, сравнение планов и результатов, организация управления персоналом в соответствии со стратегическими и оперативными целями, управление коммуникациями); хозяйственные (обработка заказов, замер и консультация заказчика, расчет конструкции и задание на производство, производство светопрозрачных конструкций, осуществление монтажа с учетом требований клиента, сервисное обслуживание); вспомогательные процессы, направленные на поддержку других процессов и для осуществления управленческой деятельности (снабжение, мониторинг рынка, реклама, контроль качества); процессы улучшений и измерений (совершенствование навыков персонала, управленческий учет, оценка удовлетворенности клиентов, поиск поставщиков, разработка мероприятий по улучшению процессов).
предложен подход к оценке потенциала конкурентоспособности предприятия через сопоставление конкурентных позиций предприятий на рынке светопрозрачных конструкций по таким параметрам, как качество управления, способность к адаптации в изменяющихся условиях конкуренции, прогрессивная технология, модернизация оборудования, компетентность, знания и практический опыт персонала, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Сделан вывод, что для успешного функционирования на рынке необходимо активно воздействовать на среду посредством продуктовых, технологических и управленческих инноваций. Эффективность функционирования определяется также скоростью реакции на изменения внешней среды, внутриорганизационные изменения при этом прямо пропорциональны степени несогласованности и разлада между основными ее элементами, а именно инновационным потенциалом руководителей, корпоративной культурой и компетенцией работников;
предложены конкретные компоненты организационно-экономического механизма повышения использования ресурсного потенциала конкурентоспособности на основе системы менеджмента качества (разработаны процессы анализа качества со стороны руководства, планирования качества продукции, закупки и др.), которые сочетают требования международных стандартов, современный процессный подход и сложившиеся в отрасли традиции обеспечения качества, что обеспечивает структурную ответственность персонала предприятий по производству светопрозрачных конструкций в философии TQM;
предложена примерная структура документирования организационно-экономического механизма использования ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия через свод корпоративных правил (общий обзор компании: специализация, ключевые подразделения, политика открытой коммуникации в компании, отношения с клиентами и взаимоотношения внутри компании; основные принципы работы: график работы, корпоративные праздники, трудовой распорядок, внешний вид и поведение, документы и информация, политика в области трудовых споров; правила безопасности; ответственность за нарушение правил, установленных данным документом), которая учитывает специфику производства светопрозрачных конструкций.
Теоретическая и практическая значимость работы определяется актуальностью поставленных задач и конкретной направленностью на совершенствование организационно-экономического механизмаповышения конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных конструкций. Реализация рекомендаций по формированию и развитию отдельных компонентов организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности на основе системы менеджмента качества может положительно повлиять на достижение предприятиями устойчивых конкурентных позиций в отрасли и на внедрение эффективных методов использования ресурсов.
Основные результаты, полученные в диссертации, были использованы в учебном процессе в рамках дисциплин «Стандартизация, сертификация и метрология”, “Стратегический менеджмент”, “Управление качеством». Ряд положений диссертации, связанных с выбором инновационной стратегии конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры, могут быть использованы в практической деятельности в организациях по производству светопрозрачных конструкций.
Апробация работы. Основные теоретические положения и результаты диссертационной работы отражены в публикациях, докладывались и получили положительную оценку на международных, региональных, межвузовских и вузовских конференциях, семинарах и совещаниях, проводимых в 2008 – 2011 гг. в городах Саратов, Воронеж, Камышин.
Выводы и предложения автора были использованы при разработке стратегии повышения конкурентоспособности на основе системы менеджмента качества в ООО «Каркасно-Монолитное Домостроение».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом3,9 (в т.ч. авторских 3,15 п.л.), в том числе 3 в научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ.
Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 264 страницах текста. В работу включено 15 таблиц, 36 рисунков, приложение. Библиографический список включает 203 наименования.
Сущность ресурсного потенциала конкурентоспособности предприятия
Современные условия развития производства и реального инвестирования предопределяют ужесточение конкурентной борьбы, в которой ведущее значение приобретает конкурентоспособность продукции. В большинстве публикаций по вопросам конкурентоспособности она рассматривается с позиции потребителя как соотношение качества и цены. Вместе с тем одной из важнейших характеристик современной экономики является конкуренция, под которой обычно понимают соперничество между хозяйственными единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо поприще.
С конкуренцией тесно связано и понятие конкурентоспособности, то есть способность выдерживать конкуренцию, противостоять ей. При этом понятие конкурентоспособности применяют как к товарам (услугам), так и к предприятиям, фирмам и другим организациям.
В настоящее время в экономической литературе под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей. Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в настоящее время в экономической литературе чаще всего определяется1:
особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности, но не принимается в расчет последующими исследователями;
особенностями выбора предмета исследования (товар, услуга); субъекта конкуренции (предприятия, отрасли, регионы, национальная экономика, государство), объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства: природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги, информация, политическая власть);
масштаба деятельности (товарные рынки," отраслевые рынки, региональные рынки, межрегиональные рынки, мировые рынки).
До сих пор в экономической литературе продолжаются дискуссии по выбору базового понятия и базового уровня конкурентоспособности. Вместе с тем от однозначного толкования базового уровня конкурентоспособности зависит и четкое разграничение параметров оценки конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. По нашему мнению, в зависимости от уровня конкурентоспособности, выбранного автором для исследования, происходит переход с категории конкурентоспособности предметов (товар, услуга), объектов (спрос, рынок, факторы производства) в категорию факторов конкурентных преимуществ (внешних или внутренних) по уровням управления.
Исследование точек зрения и подходов, а также понятийного аппарата конкурентоспособности позволило сделать следующие выводы:
понятие конкурентоспособности модифицируется в зависимости от целей и задач исследователей; требований субъектов рыночных отношений (потребителей, конкурентов, инвесторов, партнеров) и масштабов деятельности (внутренние, внешние рынки);
понятия конкурентоспособности чаще всего ориентированы на оценку уровня на текущий момент времени без учета факторов, определяющих потенциал роста конкурентоспособности;
понятия конкурентоспособности не имеют строгой иерархии по уровням управления (предприятие, отрасль, регион, государство) в связи с изолированностью исследований и отсутствием понимания значимости конкурентоспособности субъектов рынка более высоких уровней управления для низких уровней управления при решении задач усиления рыночных позиций на внешних рынках;
понятие конкурентоспособности для отдельных субъектов рынка не соответствует методикам ее оценки, что приводит к несопоставимости параметров и- критериев, искажающих реальный уровень конкурентоспособности.
Разнообразие существующих методологических подходов к исследованию конкурентоспособности, а также изолированное рассмотрение того или иного объекта без учета места в иерархии понятий и выделения базового уровня конкурентоспособности, определяющего все другие уровни, приводят к невозможности: выработать систему типовых управленческих решений тактического, и стратегического5 характера социально-экономическими системами более- высокого уровня5 (отрасль, регион-, государство) для повышения уровня и наращивания потенциала конкурентоспособности- предприятия, продукции; согласовать механизмы взаимодействия различных субъектов рынка при формировании конкурентных преимуществ и усилении позиций на различных видах рынков (региональных, межрегиональных, международных) В"» соответствии с этим, по мнению автора, для согласования действий различных производителей и различных уровней управления, при разработке1 и принятии управленческих решений-по механизмам экономического роста должен быть сформирован. единый понятийный и методический аппарат, позволяющий! производить оценку конкурентоспособности каждого субъекта рынка, с одной стороны, изолированно друг от друга, с другой — в системе иерархии, уровней управления. При этом параметры оценки уровня конкурентоспособности низшего уровня должны входить как базовые переменные в параметры оценки высшего уровня иерархии (предприятие, отрасль, регион, кластер, государство).
Разумеется, в иерархии понятий конкурентоспособности базовым является «конкурентоспособность продукции», которая, может рассматриваться для различных видов товаров (производственно технического назначения, потребительского назначения, услуг, информации и т.п.). В качестве производителей продукции выступают предприятия, отрасли, регионы, государства,,которые вступают в.конкурентную борьбу за потребителей, за" рынки (товарные, отраслевые, территориальные); за факторы производства1 , (прйродно-сырьевые,. производственно технологические; трудовые; финансовые ресурсы); за инвестиции.
Изучение конкурентоспособности продукции важно для предприятий-производителей светопрозрачных конструкций, поскольку рыночные отношения, в-, бурно развивающемся строительном комплексе не позволяют им длительное время,занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в, своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособности товара,- т.е. не учитывая: издержек на его производство И реализацию. Конкурентоспособность производителя по мнению автора; - это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет комплексной деятельности как по отношению4 к качественным и ценовым характеристикам продукции, так и по отношению к. производителям-конкурентам:. Исследование конкурентоспособности предприятий, предлагаемое в экономической, литературе авторами А. Вороновым, А: Дементьевой, Максимовым, М: Мельниковой А. Семененко, С. Цветковой и др., позволяет прийти к выводу о том, что чаще всего понятие «конкурентоспособность" предприятия» сводят к «...способности предприятия-производить конкурентоспособный товар».
Качество управления ресурсами как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия
Управление: ресурсами как фактором потенциала; предприятия, определяющим его: эффективное:использование, необходимо для. выявления подготовленности предприятия- к организационному развитию; Она помогает определить стратегию; совершенствования; деятельности щ как: следствие; повысить . конкурентоспособности предприятия по производству светопрозрачных, конструкций. Наибольшую актуальность в- управлении ресурсами, по мнению автора, имеет не сам; механизм- такого управления (который достаточно подробно раскрыт BS экономической? литературе),, а степень, совершенствования этого механизма,- его; соответствия? требованиям обеспечения- конкурентоспособности предприятия, тог есть качества управления ресурсами.
В1 настоящее время в исследованиях специалистовособое внимание уделяется такому понятию; как качество управления45. Обобщив мнения, качество управления можно определить как совокупность, свойств, определяющих возможность, создания J надлежащих- условий- для эффективного функционирования;: развития; и обеспечения конкурентоспособности предприятия: путем выбора, интегрирования и комбинирования средств воздействия на определенные факторы внутренней и внешней среды.46 .
При оценке качества управления следует рассматривать; такие направления деятельности, как:
Целеполагание и обоснованность выбора стратегий;
Способность воздействовать на основные и обслуживающие процессы создания продукции;
Действия по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
Качество» управления проявляется не только в эффективности протекания внутренних процессов» в организации, но и в результативности-рыночной деятельности; в том, насколько выпускаемая продукция . соответствует запросам потребителей; а применяемые стратегии - действиям конкурентов и сложившейся на рынке ситуации. Усовершенствование системы управления может быть направлено, прежде всего на сокращение длительности цикла управлениям и повышение качества применяемых воздействи&на систему.
Для определения уровня развития внутренних способностей - И возможностей, ресурсов и процессов-предприятия в- течение определенного периода времени необходимых для успешного конкурирования-на рынке, нами предлагается также использовать, понятие «потенциал конкурентоспособности предприятия», который А.А. Самсонова определяет как совокупность различных видов ресурсов, присущих организации способностей, взаимосвязей и имеющихся возможностей развития, позволяющих предприятию эффективно функционировать, и приспосабливаться к условиям- рыночной среды с целью завоевания устойчивой конкурентной позиции47. Автор разделяет эту точку зрения и считает дальнейший ход исследования строить на развитии этих позиций для-рынка светопрозрачных конструкций.
Мониторинг конкурентной среды должен включать в себя» оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли, определение конкурентного потенциала отрасли, анализ конкурентоспособности предприятий и тенденций развития конкуренции. Базовыми показателями для оценки могут быть приняты среднеотраслевые показатели, показатели функционирования стратегических- конкурентов, показатели оцениваемого предприятия за предыдущие периоды времени.
Конкурентные преимущества образуются в результате наличия периодов, когда предприятие получает прибыль выше среднего уровня. Источники их получения определяются путем исследования опыта лучших компаний и за счет изыскания внутренних резервов повышения эффективности функционирования. Ценные, но общедоступные ресурсы, знания, навыки, могут стать лишь источником конкурентного равенства. Ключевая компетенция должна создаваться отличительными особенностями организации. По сути, это дифференцированный набор навыков, организационных умений, способствующих управлению организацией таким образом чтобы обеспечить основу ее преимущества в конкурентной борьбе.
Оценка потенциала предприятия помогает определить возможности его успешного развития и совершенствования деятельности в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность различных направлений бизнеса, поможет раскрыть новые пути обеспечения эффективной работы компании. Для составления реалистичных планов, принятия эффективных управленческих решений необходимо- располагать объективной информацией не только о слабых местах, но и о возможностях предприятия в достижении определенных целей. В современном мире- конкуренция представляет динамичный и эволюционирующий процесс. Неопределенность и непредсказуемость внешнего окружения организаций постоянно увеличивается, что потребует от предприятия в будущем максимального использования свойств гибкости и мобильности организации. Но неблагоприятные условия, как правило, стимулируют инновации, и изменения. Так Г.Б. Клейнер выделяет пять основных проблем развития промышленных предприятий России, а именно:
1. дисбаланс между интенсивностью производственных и воспроизводственных процессов на предприятиях;
2. несбалансированность прав, полномочий и ответственности управляющих, работников и акционеров;
3 . отсутствие баланса между объемами произведенной продукции и размерамишроизводственных ресурсов;
4. глубокое расхождение интересов собственников предприятия, его руководства и работников между собой и с интересами самого предприятия;
5. недостаточная координация деятельности предприятий!48
Развитие организации подчиняется определенным закономерностям.
Анализ перемен, происходящих в компании по мере ее роста, осуществляется на основе концепции жизненного цикла, описывающей периоды рождения,. взросления, старения и смерти организаций.
Эволюционная концепция управления представлена в работах И. Ансоффа, П. Ф. Друкера, Дж. Пирса и некоторых других. Основная, идея состоит в том, что для предприятий характерна-естественная! эволюция, на каждом этапе которой для эффективной реализации стратегии компания должна обладать определенным набором внутренних факторов, адекватных внешней нестабильности В»теории организаций существует несколько подходов к описанию жизненного цикла предприятия. Ряд авторов (Э:А. Смирнов, А.С. Большаков, А.Ю. Юданов) в своих исследованиях основываются на. стоимостных показателях, характеризующих отдельные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В частности, Э.А. Смирнов выделяет такие стадии жизненного цикла, как становление, рост, стабилизация, спад, ликвидация, принимая за основу анализа объем продаж. По нашему мнению, данный показатель ограничивает анализ достаточно узкой- областью исследования, оставляя незамеченными такие показатели деятельности предприятия, как конкурентоспособность продукции, инновационность продукции и используемых технологий.
Оценка уровня развития потенциала и путей повышения конкурентоспособности предприятий, производящих светопрозрачные конструкции
В условиях сложившейся на рынке светопрозрачньгх конструкций конкурентной среды,развитие предприятия предполагает выбор такого пути создания конкурентных преимуществ, при котором в любой момент времени имеющийся потенциал обеспечивает достижение поставленных целей. При этом любые результаты деятельности должны сопоставляться с показателями непосредственных конкурентов с целью определения возможных направлений развития имеющихся ресурсов и способностей.
Отличительными характеристиками конкурентоспособности предприятия является ее относительность и динамический характер. Создание конкурентных преимуществ должно быть соотнесено с целями предприятия и наравне с использованием потенциала направлено на достижение результатов в соответствии с задачами, которые предприятие способно выполнять в заданных условиях внешней среды.
Динамичность конкурентоспособности предполагает постоянное развитие внутренних компетенций и постановку новых, более высоких стратегических целей.. Оценка потенциала конкурентоспособности предприятия необходима для определения текущего состояния, сопоставления его с показателями деятельности предприятий — конкурентов и определения основных сфер создания конкурентных преимуществ и возможностей развития.
Процедура оценки потенциала конкурентоспособности для предприятий одного рынка (в данном случае рынка светопрозрачньгх конструкций) должна включать в себя две обязательные составляющие: определение показателей, характеризующих потенциал конкурентоспособности предприятий, и проведение сравнительного анализа по данным показателям предприятий, схожих в стратегическом плане. По мнению автора, развитие потенциала предприятия, позволяющегошовышать эффективность и результативность деятельности в рыночных условиях, должно основываться на непрерывном совершенствовании производственного процесса, создавая необходимые условия для использования потенциала высококвалифицированных работников и руководителей в решении сложных инновационно-предпринимательских задач.
В настоящее-время многие предприятия, достигшие стадии зрелости, начинают терять гибкость в управлении, вместе с тем. сокращается их инновационная1 активность и мотивация работников к развитию и самосовершенствованию. Действуя? в условиях рынка; руководители предприятий должны искать» новые подходы к разработке и реализации стратегии управления; избегая объяснения причин своих неудач внешними факторами (законодательство, налоги и т.д.). Так, согласно предложенному Джураном принципу «85/15» 85% неудач организации связаны с несовершенством применяемых процессов управления и лишь 15% потерь связаны с человеческим фактором.
Для развития потенциала организациям необходимо стремиться лучше понять природу своих способностей и осуществляемых действий по реализации конкурентных стратегий. Вместе с тем; анализируя внешнюю среду, они должны лучше изучать интересы и нужды клиентов,.поставщиков, конкурентов, акцентируя внимание на возможностях корреляции этих факторов.
Сравнительная оценка производителей светопрозрачных конструкций (в том числе, окон из ПВХ) может проводиться на основе следующих групп факторов:
Продукция (качество, технические параметры, известность марки профиля, уровень сервиса)
Цена (прейскурантная, система скидок, возможность кредита)
Сбыт (ориентация на определенный сегмент, степень охвата рынка, система управления запасами и транспортировка)
Средства продвижения продукции (реклама, меры стимулирования продаж, техника продаж, участие в выставках и иные виды демонстрации продукции).
Предприятие в условиях динамично изменяющегося окружения должно обладать такими свойствами, как умение оперативно принимать решения, способность накапливать и адекватно использовать опыт, а также стремление учитывать интересы сотрудников и увязывать их с интересами компании. Однако на большинстве предприятий исследуемого рынка организационно-экономические процессы не документированы, нет четкого распределения обязанностей (несмотря на существование строгой функциональной структуры), а, следовательно, сложно осуществить оперативное и своевременное управление, оценить показатели эффективности деятельности и провести организационные изменения, соответствующие ситуации на рынке.
Внутриорганизационные проблемы ведут к снижению качества продукции. Высокое качество продукции является результатом, прежде всего, бесперебойного функционирования системы, основанной на современном технологическом уровне производства и высоком профессионализме работников. Использование системного подхода на практике позволяет выявить непроизводственные расходы, заложенные в неэффективной организации производства, и является действенным инструментом обнаружения имеющихся возможностей для совершенствования процессов управления на предприятии.
В европейских странах принято рассчитывать срок службы энергосберегающих окон, который равен примерно десяти годам. По истечении этого срока эксплуатация окон невыгодна из-за больших затрат энергии. В России смена оконных конструкций зачастую осуществляется вследствие их низкого качества. В настоящее время потребитель уже достаточно осведомлен о свойствах приобретаемой продукции и предпочитает платить за качество, а не ремонт окон.
Увеличение числа рекламаций, случаев некачественной работы, ведущих к необходимости переделывать заказ должно являться для предприятий по производству светопрозрачных конструкций поводом организационных изменений и повышения качества оказываемых услуг. Однако зачастую руководители не ищут причин подобных проблем, а занимаются лишь расчетом количества заказов и подбором персонала для их осуществления, оправдывая свои действия активным развитием рынка и постоянным увеличением спроса. Качество выполнения при этом является далеко не главным критерием развития компании.
Распространенная внутриорганизационная проблема состоит в том, что ответственность за качественный и в срок выполненный заказ возлагается на работников. Следует учитывать, что в небольших компаниях, работающих на данном рынке, большая часть сотрудников — это молодые, неквалифицированные работники. Контроль над их деятельностью, создание внутрифирменных регламентов и стандартов (к примеру, стандартов обслуживания клиентов) выступают необходимым элементом системы управления. Руководители, являясь координаторами и советчиками, должны помогать сотрудникам сокращать причины вариативности в качестве выполняемых работ, в то же время, совершенствуя саму систему процессов.
Внедрение системного подхода в управлении организацией подразумевает изменение системы планирования, которая должна основываться на требованиях клиентов. Работа, нацеленная на результат, которым в данном случае является выполнение запросов потребителей, позволяет избежать непроизводственных расходов и полностью перестроить организацию труда. Руководители при этом могут выбрать гибкую систему показателей для оценки эффективности деятельности в зависимости от стоящих целей и потенциальных возможностей производственной системы.
Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации
Как было показано в 1 главе настоящего исследования, одним из важнейших факторов достижения конкурентных преимуществ является качество управления ресурсами, и в первую очередь, бизнес-процессов и системы управления предприятия, а так же человеческими ресурсами. Совершенствование любой системы - процесс эволюционный, всегда имеющий под собой методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают принципы системы менеджмента качества (ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса) как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, даже насильно, если вспомнить ситуацию с добровольно-принудительной сертификацией системы менеджмента качества в строительстве, и поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Обязательные по ГОСТ Р ИСО 9001-2008 документированные процедуры сами по себе бесполезны и формальны, если их созданию не предшествовало формирование системы хорошо структурированных процессов СМК, которые по отношению данных процедур и являются объектами управления.
Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание высшего руководства, как и что менять, сопротивление работников навязываемым им новым правилам, непонимание целей вводимых новшеств. Анализируя практику внедрения инструментов совершенствования организационно-экономического механизма повышения использования ресурсного потенциала конкурентоспособности на российских предприятиях, автор пришел к выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает их эффективному внедрению и применению.
Конечно; ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на предприятии фактически отсутствует или создана только на бумаге нельзя. Сначала формирование культуры качества;, и только затем уже ее совершенствование. Первый шаг-создание новой корпоративной-культуры. ,
Организация процессов организационно-экономического механизма повышения- конкурентоспособности на основе СМК в первую очередь сводится к их обеспечению (поддержке) ресурсами, и направлена на решение одновременно 2-х задач, являющихся ключевыми для- менеджмента: 1) сформировать необходимый по.компетентности (п.3.9;14 ГОЄТРИС0 9000-2008) и достаточный по численности кадровый потенциал; 2)- создать стандарт производственного поведения работников, вовлеченных в; СМК предприятия;
Бытует мнение, что в компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, в других — неоднородной;, у отдельных групп могут быть, свои; отличающиеся от. общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать: ее, или; же: «слабой», тогда каждый, новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, многое зависит от того, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации; В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором — имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде-чем пытаться изменить корпоративную культуру. Организационная культура предприятия является не менее важным фактором конкурентоспособности, влияющим на рост потенциала компании. Концепция организационной культуры была введена в оборот в 1982 году Т.
Дилом и А.Кеннеди. Рюттингер Р. идентичным понятию «организационная культура» называет понятие «корпоративная культура» . Он определил ее самым мягким материалом из всех, которые существуют. Культура организации может быть определена как достигнутый в процессе экономической деятельности уровень развития ее материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей.95 Ее качество определяется степенью соответствия целям и миссии организации и включает такие компоненты, как качество производственной среды, личностные качества руководителей, качество целеполагания и ведения бизнеса, а также качество управления. Организационная культура представляет собой системообразующий фактор, выступающий потенциалом для гармонизации совместных усилий работников компании, способствующий развитию творчества и инновационности.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже.
В современной литературе существует бесчисленное множество толкований термина «корпоративная культура». По мнению автора, наиболее полно раскрывающим это понятие является определение Г. Моргана, данное им в 1986 году: «Корпоративная культура — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» .
Один из наиболее авторитетных в стране консультантов в области корпоративной культуры, директор московской компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин привел определение, которое ош считает верным: «Корпоративная? культура: — это TO;: каким: образом; в конкретной компании принято вести; дела навсех уровнях, от первого г лица до рядового работника. Иными словами; общие дляшредприятия представлениям о способах ведения дела» . Есть: и другая .трактовка: По словам американского; исследователя? Вейла «корпоративная; культура;, — уникальная! : общаяа /психология организации»?8. Изэтих опрёделенишследуёт, что корпоративная .культура не: существует как абстрактнышфеномен, отделенный?от конкретнощфирмы .
Необходимо; чтобы, корпоративная; культура; соответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиям по ее разработке; внедрению и поддержанию организация может; существенно- повысить свою конкурентоспособность нарынке. Анализ, проведенный во 2,главе для?рынка. производства? светопрозрачных конструкций; показывает, что» ситуация! пренебрежения: к изменениям; характерна; для многих российских предприятий. Пытаясь, изменить ситуацию, топ-менеджеры: этих компаний-работают по двенадцать часов ш; сутки. Они прорабатывают антикризисные планы,,, проводят реструктуризацию бизнеса; привлекают инвестиции? на. модернизацию-производства и многое; многое другое:. Однако мало ктоVH3; них; думает о целенаправленном; формировании; общих для всех сотрудников компании целей; ценностей и принциповщоведенияі- то есть .о формировании корпоративной культуры.
Многое из того; лто; дел ают менеджеры; оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела: продаж, которого раньше%е,: было в компании, с руководителем в ранге; директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками.значимости функции продаж вщелом. Илис другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников, по-другому расставлять приоритеты в своеШ работе: .
