Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Бюджетирование и стратегия компании
1.1 Современные подходы к бюджетированию
1.2 Способы согласования бюджетов и стратегий компании
Глава 2. Концепция стратегического финансового контроля
2.1 Соотношение между стратегией и финансами компании
2.2 Современная практика внедрения стратегического бюджетирования
Глава 3. Моделирование стратегического финансового контроля
3.1 Механизм «стратегического финансового контроля»
3.2 Преимущество применения системы СФК в России
Заключение
Библиография
- Способы согласования бюджетов и стратегий компании
- Современная практика внедрения стратегического бюджетирования
- Механизм «стратегического финансового контроля»
- Преимущество применения системы СФК в России
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Задачи построения эффективных внутрикорпоративных систем бюджетирования и финансового контроля, ориентированных на достижение стратегических целей, в настоящее время очень актуальны как для предприятий, так и для структур государственной власти. Россия, как и многие другие страны мира, сильно пострадала от глобального экономического кризиса, который начался в 2008 году. В этих условиях особую важность приобретает фактор конкурентоспособности, которая во многом зависит от эффективности бизнес-процессов: планирования, бюджетирования, финансового контроля.
При этом необходимо отметить, что большинство российских предприятий и корпораций пока еще отстает от своих зарубежных конкурентов по уровню эффективности финансового контроля и бюджетирования. Но поскольку практически все российские предприятия сейчас работают на открытых рынках, устаревшая организация их финансовых процессов грозит проигрышем конкурентной борьбы.
Одной из наиболее острых управленческих проблем является слабость связей между стратегией развития предприятия и его бюджетом. Как правило, стратегия предприятия, предполагающая решение долгосрочных задач, никак не привязана к текущему бюджету, горизонт целей которого ограничивается одним-двумя годами. Причиной такого положения дел является то обстоятельство, что в методической литературе и практике бюджетирования алгоритмы стратегического и финансового контроля обычно не увязаны друг с другом. Как следствие, традиционные методы бюджетирования и финансового контроля неспособны обеспечить максимальное управленческое воздействие, поскольку задаваемые ими алгоритмы достижения долгосрочных и краткосрочных целей могут действовать разнонаправленно.
Таким образом, повышение эффективности деятельности компаний требует разработки и внедрения таких технологий управления, которые обеспечат интеграцию стратегического планирования, бюджетирования и финансового контроля в рамках единой логики. Основным назначением этих управленческих технологий должна быть четкая взаимная увязка текущих расходов со стратегическими целями развития.
Цель и задачи исследования
Цель диссертационного исследования - обосновать с научно-методической точки зрения и разработать модель комплексного управления для корпораций и государственных ведомств, интегрирующей стратегическое целеполагание с бюджетированием и финансовым контролем при помощи алгоритма группировки и распределения затрат.
Достижение цели, поставленной в диссертации, потребовало решения следующих задач.
Анализ современных теоретических и практических подходов к процессу бюджетирования в корпорациях со сложной организационной структурой и эффективности внедрения современных систем бюджетирования; выявление степени взаимной увязки этих систем со стратегическими целями компаний.
Изучение способов синхронизации бюджета и стратегий компании, осуществляемых с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД) и сбалансированной системы показателей (ССП); исследование практики применения этих систем в различных российских и международных компаниях.
Разработка алгоритмов и структурных элементов, увязывающей процессы бюджетирования и стратегического целеполагания в рамках единой логики; создание, внедрение и апробация на практике системы стратегического финансового контроля (СФК).
Объектом исследования являются процессы управления и планирования в коммерческих и некоммерческих организациях.
Предметом исследования являются современные управленческие методики, модели бюджетирования и стратегии планирования, нацеленные на повышение эффективности корпоративной деятельности.
Теоретико-методической основой исследования являются научные работы, посвященные современным методам, используемым при разработке и принятии управленческих решений. В число этих методов входят ССП (Сбалансированная система показателей) и КБОР (Каскадное бюджетирование, ориентированное на результат), а также методы группирования и распределения (детализации) затрат - SKF (ключевые статистические показатели) и алгоритм VECA (виртуального распределения затрат).
В процессе исследований также использовались статистические и динамические методы системного, сравнительного и факторного анализа финансово-экономических данных.
Теоретические и методологические основы исследований в области стратегического планирования и системы сбалансированных показателей разрабатывались такими учеными как Robert S. Kaplan, David P. Norton, Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin; в области бюджетирования, ориентированного на результат -John Mercer, John Allen, Heonsu Kang; в области бюджетирования и управления финансами предприятия - Ray Fitzgerald, З.А. Салихов, В.В. Ковалёв, И.Б.Немировский, И.А.Старожукова, В.Е. Филлипов, И.В. Солнцев и др.
Информационную базу исследования составили данные финансовых отчетов ведущих международных корпораций; аналитические материалы консалтинговых компаний о результатах применения современных управленческих технологий; информация, полученная автором во время четырехлетней работы в подразделениях финансового контроля компании «Самсунг Сервис Рус».
Научная новизна исследования состоит в следующем.
Предложен способ улучшения контрольной функции бюджета с помощью модели итеративного согласования текущих расходов и расходов по достижению стратегических целей компании.
Разработаны методики перераспределения и перегруппирования расходов для непрерывного анализа издержек в соответствии со стратегическими целями компании, в том числе за счет усовершенствования метода, с помощью которого в современной корпоративной практике определяются взвешенные значения ключевых статистических показателей (SKF), а также за счет улучшения алгоритма виртуального распределения затрат (VECA).
Предложена система внутрикорпоративного взаимодействия между сферами бюджетирования, финансового контроля за издержками, стратегического целеполагания и текущего планирования (стратегический финансовый контроль (СФК)).
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы определяется
тем, что полученные исследовательские результаты могут найти широкое применение в российских коммерческих и некоммерческих организациях, работающих над
повышением эффективности своей финансово-экономической деятельности, а также в органах государственной власти, внедряющих современные системы бюджетирования.
Апробация работы.
Результаты исследования докладывались на международной научно-практической конференции ГУ ИМЭИ в 2005г., а также на постоянно действующем российско-французском семинаре по денежным финансовым проблемам в 2008г.
Кроме того, основные положения диссертационного исследования используются компанией ООО «СРСС» («Самсунг сервис Рус», г. Москва, РФ), где автор возглавлял группу финансового контроля компании.
По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общим объемом 3,5 п.л., в том числе 2 научные работы в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем работы.
Способы согласования бюджетов и стратегий компании
В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетирования появились две новых концепции бюджетирования, одна из которых получила название Децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting), другая -Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) (Performance Budgeting).
В разработке модели Децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция была разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее: 1) изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров; 2) изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применения стратегий приспособления, использования ресурсов по системе Just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.1
Если для традиционной модели характерна четкая иерархическая структура управления и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия - бюджет - бюджетный контроль), то принципами новой модели стали делегирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.
Однако такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций2, концепция «Децентрализованного бюджетирования» пока не подходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия и ответственность.
Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования - Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов. Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей- и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.
БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также усилению контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные: 1) цели и задачи проекта; 2) показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации ,того или иного направления бюджетной политики; 3) описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий, наоборот, не хватает, а также сколько стоит реализация мероприятия; 4) данные о финансовых средствах, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены по проекту бюджета) на достижение поставленной цели. В настоящее время в бюджетной документации большинство этих данных либо отсутствует, либо не являются конкретными, измеряемыми величинами. Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ: 1) четкая ориентация расходов на достижение определенных целей; 2) возможность мониторинга, контроля выполнения программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами и продуктами, а также за результатом программы); 3) возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.1
Современная практика внедрения стратегического бюджетирования
В рамках стратегического анализа должна быть установлена исходная ситуация, выявлены сильные и слабые стороны в стратегии предприятия. Точное описание фактического положения предприятия и его текущей стратегии устанавливается по результатам анализа хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных единиц и областей деятельности.
Анализ и прогноз должен охватывать правовые, экономические, социальные, технологические и культурные аспекты деятельности предприятия. Сформированными целями руководствуются при поиске, оценке и принятии решений в процессе планирования и управлениея предприятием.
Этап постановки целей компании характеризуется трансформацией миссии и стратегии в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей, а также контроль их осуществления позволяют отслеживать деятельность организации и степень достижения стратегических целей. Общие цели конкретизируются для каждого подразделения компании, а ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней компании.
Обычно, в оценке достижения целей, принимаются два типа оценки деятельности: по финансовым результатам деятельности и по достижению стратегических целей компании. Финансовые цели - это финансовые результаты деятельности, выраженные в прибыли, рыночной стоимости компании, свободном денежном потоке и т.д. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и выражаются в увеличении доли рынка, лояльности клиентов, повышении эффективности бизнес-процессов. Стратегия подразделяется на общекорпоративную, функциональную и операционную. Стратегия корпоративного уровня является инструментом распределения ресурсов между подразделениями. В то же время корпоративную стратегию нельзя назвать суммой составляющих стратегий подразделений. Самостоятельные подразделения имеют свои стратегии -функциональные и операционные, которые должны четко и конкретно описывать цели этих подразделений - их позиции в настоящем и будущем, а также программу действий - к данной цели.
Разработка стратегий - это определение целей и средств к их достижению. Поскольку стратегическое планирование ведется -в режиме реального времени, с учетом изменений, происходящих в конкурентной среде, необходимо определять не только долгосрочные цели, но также ставить кратко- и среднесрочные задачи. Разбивая стратегическую цель на отдельные более мелкие задачи, компания приближает стратегию к реальности. Определив, каким образом можно добиться установленных кратко- и среднесрочных результатов, компания получает необходимый фундамент для достижения стратегических целей. Иначе говоря, сбалансированность кратко- и долгосрочных перспектив является одним из самых важных элементов стратегического планирования.
В широком смысле, эффективная стратегия сочетает предоставляемые рынком возможности с возможностями, целями и обязательствами компании.
Предоставляемые рынком возможности определяют, чего может добиться компания. Чтобы изучить их, требуется тщательный анализ как возможностей для бизнеса, так и угрожающих ему факторов.
На характер выбора определенных направлений деятельности, совершаемых корпорацией, определяющее влияние оказывают корпоративные ценности - идеи и устремления управляющих менеджеров компании и характер корпоративной культуры. Но ни одна корпорация не добивалась успеха, если ее цели не соответствовали ее возможностям. Поэтому управляющий должен точно представлять, как соотносится стратегия корпорации с ее ресурсами и возможностями.
Важным моментом при разработке стратегии является оценка на реализуемость. Основной критерий реализуемости стратегии и достижения поставленных целей - наличие необходимого для этого ресурса, в первую очередь собственного капитала.
Наличие проблемы оценки на реализуемость, которой располагает корпорация, позволяет определить избранный корпорацией уровень риска. Уровень риска, сопряженного с выбором сделанным компанией, трудно определить наверняка. Он должен соотноситься с объемом ресурсов компании, а также с возможностями ее персонала.1
Вторым элементом стратегического контроля является стратегическое управление.
Процесс стратегического управления включает в себя определение управляемых параметров, прогнозирование их значений, измерение фактических значений параметров, сравнение их величин с требуемыми, анализ возникающих отклонений, разработку корректирующих мероприятий и подготовку управленческих решений.
Механизм «стратегического финансового контроля»
На основе обычной системы финансовой отчетности трудно определить объем ресурсов, используемых на каждую стратегическую цель, из-за структурного ограничения системы бухгалтерского учета и невозможно четко определить расходы по проектам или задачам отдельно.
Поэтому при создании системы бюджетирования должны учитываться возможности перегруппировки расходов для разных видов систематичного анализа, на основе использования детализированных элементов затрат {cost elements) управленческого учета. По сравнению с планом счетов бухгалтерского учета, система элементов затрат управленческого учета является более приспособленной к структурным изменениям. Элементы затрат управленческого учета можно определить и детализировать путем кодирования затрат. В процессе кодирования затрат должны учитываться определение цели и объектов анализа, а также возможность универсального применения разных видов систематичного анализа.
Важное в том, что при перегруппировке расходов для кодирования затрат, необходимо учитывать взаимосвязь между бухгалтерским и управленческим учетом. В рамках корпоративной стратегии сначала выявляются ключевые факторы успеха для каждого звена бизнеса. Затем каждый фактор закрепляется за соответствующими структурными звеньями организации. По этим факторам определяются ключевые показатели деятельности (КПД) компании.
Состав ключевых показателей деятельности зависит от рода деятельности той или иной компании. Составление их перечня необходимо для оценки эффективности работы менеджмента на всех уровнях управления в согласовании с общей стратегией бизнеса. \В качестве показателей могут использоваться:
Данные показатели деятельности должны быть адаптированы к задачам конкретных подразделений. Поэтому у двух смежных по функциям подразделений могут быть разные показатели, основанные на приоритетах и стратегии развития подразделений.
После формирования и структурирования подразделений по ЦФО необходимо определить и сформировать для каждого центра ответственности: цели (для каждого ЦФО должны быть четко сформулированы цели); права и обязанности (для каждого ЦФО устанавливаются рамки ответственности и предоставляются необходимые полномочия); ресурсы (чем может пользоваться ЦФО для достижения поставленных целей); показатели эффективности его деятельности и установить нормативы.
Связывая КПД, которые показывают уровень достижения стратегических целей, и ЦФО, являющийся основной единицей для финансового контроля, можно максимизировать эффект использования финансовых средств для достижения стратегических целей компании. Для установления такой связи между стратегиями и финансами компании используются разные способы.
Автором данной диссертационной работы предложен эффективный способ связи, который можно применить в управлении компанией путем установления взаимосвязи между КПД и ЦФО по операционным задачам. На рис. 3-2 представлен алгоритм этого способа.
Именно таким образом автором этой работы реализована связь между КПД и ЦФО в компании «Самсунг Сервис Рус.» с применением взвешенного значения задач в отношениях между КПД и ЦФО. Эта модель использована для групповой МВО и эффективного повышения уровня КПД компании.
Компания «Самсунг Сервис Рус», управляющая более 800 сервисными центрами в России и СНГ, работает на основе 10 главных и более 20 дополнительных КПД. Например, КПД OTR , являющийся одним из главных КПД, связывается с 5 ЦФО (отделами управления сервисных пунктов, снабжения запчастей, логистики, технической поддержки и информационной технологии) и с более чем 15 операционными задачами компании , влияющими на этот КПД.
1 МВО (Management by Objectives; Управление по целям) - процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. МВО используется как подход к оценке производительности сотрудников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования труда сотрудников.
2 OTR (Onime Repair ratio - коэффициент своевременного ремонта). Этим коэффициентом, определяющим уровень своевременного ремонта сервисным центром, устанавливается нормативный срок ремонта для каждой группы продуктов (например, сотовый телефон должен быть отремонтирован в течение одного дня после приема заявления). Чем больше доля своевременного ремонта, тем выше уровень удовлетворенности клиента. Эта информация передается с системой В2В каждого сервисного центра в систему SAP Самсунг сервис в онлайновом режиме.
3 В.т.ч.: управление производительностью труда сервисных пунктов и их вознаграждением; хранение достаточного уровня запчастей; быстрая доставка
На этом фоне, учитывая взаимосвязь между КПД и задачами, рассчитаны взвешенные значения каждой из этих задач . Затем, анализируя взаимосвязь между этими задачами, относящимися к ЦФО, окончательно рассчитываются взвешенные значения каждого отдела по данным КПД. Благодаря этому компания смогла более эффективно управлять уровнем достижения КПД и использовать эту информацию, как одну из объективных характеристик для оценки группы за полугодие.
Хотя этот алгоритм имеет некоторые недостатки (значительный уровень субъективности менеджмента при вычислении взвешенного значения), его можно принять в качестве приблизительной синхронизации стратегий и финансовых средств компании.
В применении этого алгоритма появляется трудность при вычислении взвешенного значения для каждой задачи и ЦФО, но после определения взвешенного значения, компания сможет использовать эту информацию при разных управленческих решениях и регулировать средства компании для сбалансированного достижения стратегических целей.
Преимущество применения системы СФК в России
Иными словами, система СФК реализует комплексную управленческую инфраструктуру по всему диапазону управленческой деятельности.
По сравнению с западными компаниями, которые укрепляют позиции своей конкурентоспособности с помощью надежной инфраструктуры и ноу-хау управленческих технологий, проверенной течением долгого времени, молодая управленческая система российских компаний пока проходит испытания методом проб и ошибок. Более того, западные компании не всегда подходят в качестве образца для российских компаний из-за особенностей российского бизнес-пространства. В настоящее время российская промышленность становится капиталоемкой и ей крайне необходима высокоэффективная управленческая система для выживания в условиях суровой международной конкуренции. Минимизировав неэффективные затраты ресурсов, российским компаниям нужно сосредоточить все ресурсы для достижения стратегических целей.
На этом фоне система СФК предоставляет возможность российским компаниям комплексное улучшение неэффективной инфраструктуры управления.
Сегодня многие российские предприятия активно внедряют метод ССП в своей управленческой деятельности для повышения конкурентоспособности L . Это может стать хорошей основой для внедрения системы СФК. Если будет внедрена концепция измерения степени достижения стратегических целей, реализуя стратегии в форме оперативных бизнес-процессов, то можно будет считать, что уже половина работы по внедрению системы СФК сделана.
При внедрении системы СФК не менее важным является наличие современной информационной системы в виде программного обеспечения ERP , потому что чрезвычайно большой объем обработки информации и сложность структуры алгоритмов системы СФК не позволяют ручное вычисление. Только с помощью правильно структурированной ERP системы, учтенных особенностей структуры И; бизнес-процессов компании, система СФК будет внедрена и будет сработать эффективно.
Таким образом, система СФК предоставляет российским компаниям возможность применения самых последних управленческих технологий в комплексном виде. Применяя эту систему, компании не только улучшают эффективность расходов, но и повысят управленческую возможность достижения стратегических целей и, следовательно, укрепят конкурентоспособность.
Система СФК предназначена для применения в любых бизнес-секторах, обладает преимуществом не на максимизации доходов, а на эффективном распределении расходов, повышающим эффективность затрат. Она более адекватна для бизнес-секторов, которые ориентируются на эффективность расходования, например, для секторов сервисного обслуживания, общественных инвестиций. некоммерческой деятельности.
Особенно она идеальна для применения на уровне управления государственной бюджетной системой, ориентирующейся на эффективное использование налоговых ресурсов. Сложная система бюджетирования Российской Федерации, которая формируется местными бюджетами разных субъектов федерации и муниципальных образований, нуждается в систематическом управлении и мониторинге федерального и местных бюджетов.
В 2004 году в Министерстве финансов Российской Федерации началось использование принципов БОР. Главная задача этого направления реформ заключилась в том, чтобы сместить бюджетный процесс от управления ресурсами бюджета к управлению результатами за счет расширения полномочия и повышения ответственности участников бюджетного процесса в условиях четких планов на среднесрочную перспективу. Затем в 2007 году был впервые разработан и принят Закон о федеральном бюджете на три года. Переход к среднесрочному бюджетному планированию позволял повысить «целевой» характер бюджетной политики, в большей степени отразить приоритеты социально-экономического развития.
Однако, рассматривая практику применения системы БОР в России, трудно найти примеры использования конкретных количественных показателей, позволяющих оценить степень достижения планируемых целей. Вместо этого описываются общие тенденции и мероприятия, часто без количественных оценок. Исходя из таких данных, проверить, в какой мере удалось их реализовать, зачастую не представляется возможным.
С применением системы СФК, полагает автор, в бюджетной системе РФ будут более конкретно структурированы межбюджетные отношения и взаимосвязи стратегий федеральных и местных органов власти, а таюке будет повышена эффективность всех используемых бюджетных средств, эффективно измеряя уровень достижения каждой стратегической цели на основе КПД.
Для этого сначала надо сделать каждый субъект Федерации основой ЦФО, затем необходимо детализировать вторичные ЦФО в соответствии со структурой муниципальных образований (и так далее) в целях ясного и однозначного разделения полномочий и ответственности исполнения бюджета. Таким образом разграничить диапазон между федеральными и местными бюджетами, чтобы бюджетные потоки были распределены и сгруппированы по нужному назначению для эффективного контроля и мониторинга. В рамках этой структуры необходимо определить КПД, учитывая стратегический план государства и соответствующие проекты.
Затем надо выяснить взаимосвязи между стратегическими целями (КПД), проектами и ЦФО для управления затратами каждого проекта, израсходованными субъектами Федерации и муниципальными образованиями (ЦФО), и сбалансированно концентрировать все бюджетные средства для достижения государственных стратегических целей. Таким образом, предотвращая неразумные потери бюджетных средств, можно эффективно использовать налоговые ресурсы.
