Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Анализ проблематики оптимизации ассортимента в условиях инноваций на предприятиях малого и среднего бизнеса 9
1.1. Специфика малых и средних предприятий и формирование ассортимента на них 10
1 .2. Особенности управления бизнес-процессами в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса 23
1.3. Проблема оптимальности ассортимента и менеджмент на предприятии 29
1.4. Товарная стратегия и оперативное управление ассортиментом 55
ГЛАВА 2. Концептуальное решение системы оптимизации ассортимента и разработка модели 61
2.1. Ресурсный подход в планировании стратеги и ассортимента 63
2.2. Осуществление товарной стратегии и текущее формирование структуры ассортимента 65
2.3. Разработка модели оптимизации ассортимента 83
ГЛАВА 3. Аспекты практической реализации системы оптимизации ассортимента 101
3.1. Характерные особенности и адаптация отечественных систем управления к предлагаемой системе 102
3.2. Организационные аспекты функционирования системы 107
3.3. Программная реализация и организация информационного обеспечения системы 117
3.4. Способы оценки результатов использования системы 128
3.5. Практическое опробование системы 136
Заключение 143
Библиографический список 153
Приложения 161
- Специфика малых и средних предприятий и формирование ассортимента на них
- Особенности управления бизнес-процессами в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса
- Ресурсный подход в планировании стратеги и ассортимента
- Характерные особенности и адаптация отечественных систем управления к предлагаемой системе
Введение к работе
Начиная с 80-х гг. во всем мире наблюдаются беспрецедентные по глубине, сложности и темпам изменения как внутренних, так и внешних составляющих жизнедеятельности организаций. Главными детерминантами экономики в этот период явились ускорение темпов научно-технического прогресса (НТП) и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, которые породили изменения структуры и увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление бизнес-процессами, но и управление с учетом будущих тенденций, причиной чего стало снижение степени определенности последних.
Научно-техническому прогрессу, в связи с ускорением его темпов, принадлежит особое место в экономике. Прорывные инновации, позволяющие в несколько раз повысить конкурентоспособность продукции, приводят к возникновению сильнейших градиентов отраслевых параметров, изменениям в структуре отраслевой конкуренции, переделу рынка и т.д., что оказывает существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации.
Изучение особенностей деятельности малых и средних предприятий в условиях активизации инновационной деятельности в целом свидетельствует об актуальности и значимости вопроса оптимизации товарного ассортимента. В данном случае речь идет об относительно небольших организациях, располагающих ограниченными финансовыми, производственно-технологическими, кадровыми и прочими ресурсами и резервами, деятельность которых подвержена повышенному риску. Вместе с тем данные предприятия в полной мере ощущают на себе конкуренцию как на внут- реннем рынке страны, так и на международном рынке. Поэтому специфика управления хозяйственными процессами, свойственная малому и среднему бизнесу, непременно должна учитываться при управлении его субъектами.
В разное время решением методологических и организационных проблем управления, в той или иной мере связанных с формированием товарного ассортимента, занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как Ансофф И., Забелин П.В., Казанцев А.К., Котлер Ф., Краюхин Г.А., Лукашевич М.Л., Новиков Ю.В., Стрикленд А. Дж., Томпсон А.А., Фатхутдинов Р.А. и многие другие. Однако до сих пор не найдено адекватной современным условиям хозяйствования комплексной модели и технологии формирования оптимальной структуры ассортимента, соответствующей особенностям функционирования предприятий малого и среднего бизнеса. Вместе с тем эффективность осуществляемой фирмой ассортиментной политики в условиях рынка давно уже стала важнейшим фактором ее развития. В современных условиях хозяйствования становятся необходимы комплексная методология и основанный на ее использовании инструментарий управления бизнесом, способные модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы наиболее эффективно решались базовые проблемы его развития. Такие проблемы предопределяют стабильные успехи бизнеса не только в настоящем, но и в отдаленном будущем. Формирование ассортимента товаров, предлагаемых предприятием на рынке, следует по праву отнести к числу базовых проблем его развития.
Повышенная чувствительность субъектов малого и среднего бизнеса к внешним воздействиям, а также роль научно-технических новшеств в их деятельности, ужесточает требования к управлению товарным ассортиментом. Его главными задачами становятся: выявление тенденций рынка, внедрение и освоение новейших достижений науки и техники, быстрота и гибкость реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, максималь- ная ориентация на потребности даже в самых узких рыночных сегментах. Поэтому в основе управления ассортиментом, прежде всего, должен лежать анализ рыночного спроса и предложения, а также осуществление последовательной ассортиментной стратегии предприятия, ориентированной на своевременное обновление товарного ассортимента. Причем, стратегический взгляд на данную проблему, еще несколько лет назад свойственный лишь управлению крупными компаниями, в наши дни приобретает все большую актуальность для малых и средних форм предпринимательства.
Практически решение исследуемой проблемы представляется в виде системы, состоящей из трех элементов: S формирование концептуальной и методической основы управления товарным ассортиментом в условиях инноваций на малых и средних предприятиях; S определение критерия оптимальности и разработка модели формирования оптимальной структуры ассортимента; S аспекты практической реализации методики и модели оптимизации (организационная, информационная и программная поддержка).
Цель исследования. На основе анализа, изучения и обобщения отечественного и зарубежного опыта в решении задачи по оптимизации структуры ассортимента, а также с учетом выявленных характерных особенностей управления субъектами малого и среднего бизнеса в условиях современной российской экономики, в рамках диссертационной работы необходимо разработать систему формирования ассортимента, предварительно определив критерии, на основе которых должна осуществляться текущая оценка оптимальности ассортимента.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить комплекс следующих задач, определяющих логику исследования: */ Изучая проблему формирования ассортимента в среднем и малом бизнесе, изначально следует выявить характерные черты его субъектов, а также роль инноваций в их хозяйственной деятельности. Выявленная специфика должна обозначить подходы к комплексному управлению ассортиментом и отличить их от подходов и методов формирования ассортимента, применимых лишь для крупных организаций. S Наряду со спецификой управления малым и средним бизнесом следует проанализировать и охарактеризовать подходы к ^ управлению, свойственные современному менеджменту, как теории управления хозяйственной деятельностью, и перенести их на решение более узкой задачи - оптимизацию товарного ассортимента предприятия. j S Определить основные понятия, используемые при разработке \ системы, сформировать понятийный аппарат проводимого исследования. Дать определение понятия оптимального ассортимента. S Исследовать практику решения задач по оптимизации ассортимента. Рассмотреть существующие критерии оптимальности ассортимента. В случае отсутствия приемлемого для комплексной оценки критерия, выработать новый, который будет взят за основу при разработке системы. S Определив место и роль принятия решений об ассортименте в рамках менеджмента фирмы, разработать методологическую основу і формирования ассортимента, соответствующую современным | W представлениям теории управления. S На основе сформированной методологии и выработанного критерия оптимальности разработать модель оптимизации ассортимента. S Рассмотреть организационные предпосылки функционирования системы. S Рассмотреть вопросы информационного обеспечения системы. j S Рассмотреть вопросы оценки экономического эффекта от | практического использования системы оптимизации. S Провести практическое опробование системы оптимизации в условиях конкретного предприятия.
Предметом исследования служат теоретические и практические ас пекты формирования товарного ассортимента на предприятиях малого и А среднего бизнеса в условиях современного российского рынка; проблемы, связанные с выбором критериев оптимальности ассортимента; определение самого понятия оптимального ассортимента с позиций современных подходов к управлению организацией; порядок принятия решения об ассортименте; проблемы моделирования процесса оптимизации ассортимен- та; вопросы информационной и организационной поддержки управления ассортиментом.
Объектом исследования являются выбранные предприятия пищевой промышленности, машиностроительные предприятия, а также организации оптово-розничной торговли. При этом в качестве информационной и статистической базы использованы внутренние информационные системы организаций, документы бухгалтерской отчетности, бизнес-планы, материалы анкетирования, результаты маркетинговых исследований, а также сведения и оценки, полученные в устной форме непосредственно от представителей служб и отдельных специалистов организаций.
Теоретическая и методическая основа исследования. Теоретической базой исследования явилась теория менеджмента, ресурсный подход в стратегическом управлении, концепции маркетинга и контроллинга, экономико-математические методы решения оптимизационных задач, теория финансового анализа, а также методики оценки инвестиционных проектов, рекомендуемые UNIDO и Всемирным Банком.
Практическая значимость исследования состоит в том, что выполненные автором научно-теоретические обобщения, разработанные методы, алгоритмы и модели ориентированы на повышение эффективности хозяйственной деятельности субъектов малого и среднего бизнеса в условиях современной российской экономики за счет совершенствования процесса формирования товарного ассортимента. Основные положения диссертационного исследования могут и были успешно использованы на ряде промышленных предприятий и торговых организаций России.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в создании методологических основ управления товарным ассортиментом, а также методических подходов к его оптимизации в условиях активной инновационной деятельности на предприятиях малого и среднего бизнеса.
На защиту выносятся наиболее существенные результаты диссертации, которые составляют ее научную новизну. Такими результатами являются: ) 1. Концептуальное решение проблемы оптимизации товарного ассортимента: S схема построения оптимальной структуры ассортимента, отражающая процесс осуществления товарной стратегии; S алгоритм формирования оптимальной структуры ассортимента на основе миссии бизнеса, направленный на разрешение , противоречия между долгосрочными (стратегическими) и " текущими (оперативными) приоритетами бизнеса в условиях рыночной экономики; ^ иерархия групп ассортимента, обусловленных решениями ** уровня стратегии, тактики и оперативного управления субъектом бизнеса, которая соответствует перенесению решений о стратегии бизнеса, его тактике и оперативных I ; управленческих решений на товарный ассортимент.
Щ 2. Хозяйственная деятельность субъекта малого или среднего бизнеса может оцениваться упрощенно и вполне сравнима с инвестиционным проектом в широком смысле, что позволяет: S использовать максимум показателя чистой текущей стоимости в качестве основной характеристики «ценности» всех стратегических и оперативно-тактических решений относительно ассортимента; V использовать показатель чистой текущей стоимости в роли главного критерия оптимальности ассортимента, что соответствует как долгосрочным, так и текущим приоритетам бизнеса.
3. Оптимизационная модель, представленная: S целевой функцией максимизации показателя чистой текущей стоимости бизнес-проекта, описывающей структуру товарного w ассортимента во времени; ^ системой ограничений, которые, помимо ресурсных возможностей бизнеса и величины спроса, также выражают стратегию ассортимента.
Специфика малых и средних предприятий и формирование ассортимента на них
Все рассматриваемые предприятия могут считаться крупными, средними или малыми в зависимости от используемого критерия (как его количественных характеристик, так и качественного содержания). В мире существует ряд общепринятых критериев предельной величины предприятия, в число которых, как правило, входят: S совокупные активы - совокупность наличных средств, товарно-материальных запасов, земли машин оборудования и других ресурсов, находящихся во владении предприятия; S собственный капитал - совокупные капиталовложения, осуществленные инвесторами; S ежегодная выручка от продаж; S количество работников и др.
Каждый из названных критериев имеет свои достоинства, но критерий "количество работников" в данном случае предпочтительнее, поскольку он является: S инфляционно устойчивым - на него не влияют колебания покупательной способности денежной единицы; S прозрачным - его легко определять и понимать; S сопоставимым - он позволяет делать надежные сопоставления предприятий в одной и той же отрасли; S доступным - данные по нему легко получить от предприятий. Однако классификация предприятий на крупные, средние и малые, основанная на данном критерии, довольно условна. Это связано с тем, что на практике она была необходима (а соответственно и достаточно четко сформирована) в основном для определения субъектов малого бизнеса. Необходимость четкой формулировки понятия малого бизнеса в основном была продиктована тем, что его субъекты во многих странах пользуются рядом льгот и поддержкой со стороны государства, которые, в свою очередь, связаны с крайней важностью роли малого бизнеса в экономическом развитии этих стран. Поэтому, учитывая более четкую формулировку критериев для определения субъектов малого бизнеса в сравнении критериями для среднего, рассмотрим первые более подробно.
В связи с тем, что малое предпринимательство не является обособленной организационно-правовой формой экономической деятельности, к малому бизнесу относятся предприятия с любой формой собственности, предусмотренной действующим законодательством. Предельное количество работников малого предприятия в различных странах и для различных отраслей народного хозяйства индивидуально и регламентируется внутренним законодательством конкретной страны. Так в США, например, в качестве предельной величины размера малого предприятия, Министерство торговли рекомендует брать численность работников предприятия не более 500 человек. Кроме того, предприятие, чтобы попасть в категорию малых, должно принадлежать независимому владельцу (не являться частью другого предприятия) и самостоятельно управляться. Последнее требование ограничивает применение категории малого бизнеса к большинству франшизных предприятий, поскольку инвестор, приобретающий франшизу, как правило должен вести деятельность в соответствии с определенными договорными обязательствами, не позволяющими ему называться подлинным хозяином своего предприятия. Более подробно в США величина численности работников малого предприятия и другие определения малого бизнеса сформулированы Ад- министрацией малого бизнеса США (Small Business Administration) или SB А, учрежденной конгрессом США в 1959 г. для содействия развитию малого бизнеса. Для предприятий, стремящихся получить кредиты на льготных условиях, SBA сформулировала критерии размера малого предприятия практически по каждой отрасли в соответствии со среднеотраслевыми показателями. В табл. 1 приведены критерии, по которым SB А относит предприятия к категории малых в отдельных отраслях, а в табл. 2 они объединены в более широкие отраслевые группы.
В нашей стране основным показателем для определения размеров малого предприятия, как и в США, служит численность его работников. Согласно Федеральному Закону "О государственной поддержке малого предпринимательства Российской Федерации", подписанному Президентом РФ 14 июля 1995 г. субъектами малого предпринимательства являются предприятия, в которых средняя численность работников не превышает следующих предельных уровней [77]: S в промышленности 100 человек; в строительстве - 100 человек; S на транспорте - 100 человек; S в сельском хозяйстве - 100 человек; S в научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле — 50 человек; S в розничной торговле - 30 человек; V в бытовом обслуживании - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Особенности управления бизнес-процессами в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса
Начиная с 80-х гг. во всем мире наблюдаются беспрецедентные по глубине, сложности и темпам изменения как внутренних, так и внешних составляющих жизнедеятельности организаций. Происходит глобализация и интернационализация экономики, технического прогресса, развивающихся информационных технологий. Одновременно усиливается конкуренция и сотрудничество как на национальном, так и на международном уровне.
Вместе с тем возрастает непредсказуемость внешней среды предприятия, руководству которого становится сложно предвидеть изменение спроса, курсов валют, зарплаты, а также реакцию конкурентов на изменения объемов и цен выпускаемых товаров. Оно осознает, что не всегда может располагать полной информацией о внешней среде, а если таковая доступна, то часто является слишком дорогостоящей.
В целом анализ развития мировой экономики показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации, ускорение темпов изменения параметров внешней среды, а также возрастание неопределенности развития условий внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными.
Изучение причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов. НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. При этом с точки зрения экономической значимости все инновации можно классифицировать на так называемые "радикальные" и "улучшающие.
Улучшающие инновации позволяют относительно монотонно повышать производительность (эффективность) технологии. Создание радикальной инновации резко повышает производительность (эффективность) технологии.
Примерами прорывных, радикальных инноваций, к примеру в электронике, могут служить: создание вакуумного транзистора, биполярного полупроводникового транзистора, интегральной схемы. Процесс повышения степени интеграции в интегральных схемах от единиц компонентов на чипе до десятков миллионов является примером улучшающей инновации.
Параметры улучшающих инноваций достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время, как радикальные инновации являются трудно предсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных последствий.
В этот период на передний план выступает необходимость долгосрочного выживания организации и окончательно подрывается идея максимизации текущей прибыли как основная цель бизнеса. К этому времени стратегическое управление, как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды, становится крайне актуальным для организаций, особенно имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса.
Концепция стратегического управления, возникшая в последние десятилетия, исповедует принципиально новый подход в теории управлении, выдвигая в качестве приоритетов новые ориентиры - стратегические. Товар при этом становится непосредственным носителем стратегии, ее материальным отображением. Стратегическое управление также отличается новым взглядом на основные ресурсы предприятия. Это кардинально отличает стратегическое управление от существовавшего до этого управления на основе долгосрочного планирования (долгосрочного управления).
Поэтому здесь следует подробнее остановиться на рассмотрении этих двух понятий.
Рассматривая эволюцию внутрифирменного управления, можно выделить три ее этапа, характеризующиеся развитием новых методов планирования и расширением сферы применения стратегии: 1. долгосрочное планирование; 2. стратегическое планирование; 3. стратегическое управление.
Задача долгосрочного планирования состояла в ежегодном осуществлении планового процесса с целью выработки скоординированного плана развития (как правило пятилетнего) на основе прогнозов сбыта, доходов и бюджетов затрат. В условиях стабильности внешней среды такая практика приносила определенные результаты, поскольку медлительность процесса не противоречила темпам рыночных изменений, а уровень конкуренции не грозил непоправимым ущербом.
В последний период наблюдается развитие аналитических методов разработки стратегии и приемов ее воплощения, вызванное изменениями в протекании экономических процессов. В первую очередь широкое развитие получило стратегическое планирование.
Большой вклад в методологию стратегического планирования принадлежит М. Портеру, разработавшему систему анализа конкурентного окружения фирмы и показавшему, каким образом внутренние и внешние факторы воздействуют на характер и интенсивность конкуренции в отрасли и, в конечном счете, на ее потенциал прибыльности. М. Портер в качестве важнейшей задачи стратегического планирования выдвинул максимизацию конкурентного преимущества фирмы, которое является результатом действий предприятия в области создания производства, маркетинга и т.д., и возникает за счет двух основных источников — снижения затрат и диверсификации деятельности, ведущей к дополнительному доходу [78].
Этап стратегического планирования в менеджменте характеризуется отказом от методов простой экстраполяции и внедрением процесса планирования, включающего фазу согласования стратегии на различных уровнях управления, а также элементы стратегического контроля. Диверсифицированные фирмы стали создавать стратегические портфели, в которых отдельные стратегии ранжируются по приоритетам, в соответствии с рыночным или конкурентным потенциалом и потребностями в инвестициях.
Процесс стратегического планирования строился на представлении, согласно которому планирование отделено от реализации плана. Роль высшего руководства состояла в выработке концепции и принятии решений, исполнение входило в задачу нижестоящих звеньев. В сегодняшних условиях особое значение приобретают контакты с потребителями и персонал, непосредственно действующий на рынке, что предполагает иной взгляд на процесс реализации стратегии.
Ресурсный подход в планировании стратеги и ассортимента
Радикальные изменения в условиях деятельности предприятий, которые происходили в промышленно развитых странах в 80 - 90-е гг. XX в., привели к более широкому толкованию понятия ресурсов предприятия, что проявилось в возрастании стратегического значения таких относительно новых ресурсов, как информация, технология, знания, организационная культура, репутация фирмы и т.п.
То, что такие ресурсы являются ограниченными по своей природе, плохо поддаются или совсем не поддаются замещению и имитации, а также являются иммобильными (то есть не могут быть легко приобретены или переданы от одного предприятия к другому), послужило основанием для рассмотрения данных стратегических ресурсов в качестве основного фактора, обеспечивающего предприятию устойчивое конкурентное преимущество и, как следствие, определяющего наиболее перспективную для него сферу деятельности. Подобный взгляд на стратегические ресурсы привел к возникновению ресурсной парадигмы стратегического менеджмента.
Новая ресурсная концепция в стратегическом управлении, в отличие от классической рыночно-конкурентной, характеризуется следующими особенностями, которые тесно связаны с формированием ТС [81]: 1. Прежде всего констатируются различия в характеристиках однотипных по сфере деятельности предприятий. 2. Стратегический анализ начинается с идентификации ресурсов, и лишь после этого решается, на какие рынки эти ресурсы могут быть ориентированы и каким образом они могут быть использованы для получения наиболее высокой прибыли. Результат анализа служит основой для определения сферы деятельности и дальнейшей разработки ТС. 3. Первоначально предметом анализа является не продукция и стратегические рыночные сегменты (как при классическом
стратегическом анализе), а стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждающиеся в особом подходе с точки зрения управления, которые усиливают конкурентные позиции предприятия в целом.
К. Оливер, известный зарубежный исследователь в области управления, утверждает, что "... в рамках ресурсной концепции устойчивое конкурентное преимущество является результатом рационального управленческого выбора, селективного накопления и развития ресурсов, стратегических характеристик отрасли и несовершенств рынков факторов производства" [97, С. 127].
Ресурсная концепция видит создание долгосрочного конкурентного преимущества, в первую очередь, в проведения идентификации организационных компетенций, находящихся в распоряжении предприятия, с целью определения тех из них, которые относятся к категории стратегических.
Таким образом, ресурсный подход в стратегическом управлении ассортиментом означает, что аналитический этап формирования ТС состоит в определении того, какие перспективные области деятельности могут быть освоены на базе накопленного "портфеля стратегических компетенций" с наилучшими шансами. На данном этапе, этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия, закладывается потенциал и возможности для дальнейшего создания долгосрочного конкурентного преимущества бизнеса посредством выработки и осуществления его ТС.
Управление ассортиментом в комплексе, как составная часть менеджмента, представляет собой систему, состоящую из трех уровней: 1. осуществление ТС; 2. принятие тактических решений о товарном ассортименте; 3. оперативное формирование номенклатуры ассортимента (производственной программы).
Как правило управление на тактическом и оперативном уровнях может рассматриваться совместно, как оперативно-тактическое управление ассортиментом.
Характерные особенности и адаптация отечественных систем управления к предлагаемой системе
Для большинства российских предприятий характерны общие проблемы, которые напрямую либо косвенно связанны с «наследием прошлых лет». Существовавший ранее госзаказ привел к отсутствию на большинстве предприятий служб закупок маркетинга, сбыта, аналитических служб. Конкуренция, потребительские свойства и технические параметры товаров не изменялись многие годы. Местоположение целого ряда предприятий выбиралось исходя из необходимости создания рабочих мест, а не экономических критериев. Для многих предприятий характерны удаленность от источников сырья и отсутствие альтернативных поставщиков сырья и комплектующих. В советский период, характеризующийся командно-административной экономикой, предприятия представляли собой системы с жестко заданными внешними связями. Окружающая объект управления среда являлась предельно детерминированной, предсказуемой. Большинство организаций имели единственного собственника - государство. В сложившейся ситуации вполне уместными были подходы, принятые в рамках примитивной по своей сути концепции научного управления. Не случайно на большинстве предприятий Советского Союза примат, прежде всего, отдавался производственной системе. В 60 - 70-е гг. рост масштабов производства на многих предприятиях сделал актуальным использование принципов административной школы управления, количественно-процессного и системного подходов к управлению. Однако можно с уверенностью утверждать, что принципы более поздних концепций, отвечающих потребностям организаций, существую- щих в мобильно изменяющейся среде, в советской системе управления остались невостребованными. Таким образом, можно выделить ряд особенностей менеджмента на современных отечественных предприятиях, которыми обусловлена низкая конкурентоспособность их товаров: V В советских условиях продукция предприятий, особенно машиностроительных, разрабатывалась с большой материалоемкостью и металлоемкостью в частности, в связи с чем трудоемкость изготовления на таких предприятиях и сегодня существенно выше, чем у зарубежных производителей. S Советской экономике была характерна высокая степень концентрации производства. Поэтому на сегодня уровень загрузки основных фондов и оборудования по отношению к 1990 г. на большинстве предприятий средней величины остается низким. В структуре общих издержек предприятий средней и северной полосы России до 30 - 40% занимают затраты на отопление, что вызвано плохим состоянием остекления, теплоизоляции корпусов, теплотрасс и т.д. v На большинстве промышленных предприятий кадровый состав не оптимален и не имеет достаточно уровня квалификации (это справедливо как в отношении производственного персонала, так и у правленческого). S На предприятиях зачастую полностью отсутствует система управления издержками и финансового менеджмента. S Низкий уровень кооперации {большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые для производства комплектующие и полуфабрикаты собственными силами) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом. Однако главной проблемой подавляющего большинства отечественных производителей остается практически полное отсутствие стратегических планов развития и маркетинга. В связи с переходом к рыночной экономике, предполагающей не только самостоятельность предприятий в рамках национальных границ, но и мирового сообщества, принятые ранее в нашей стране подходы к управлению предприятиями оказались неудовлетворительными. Вольно или невольно российским практикам и теоретикам управления пришлось обратить взоры на мировые разработки в этой области. В то же время, происходящее переосмысление не может означать отмены предыдущего содержания управления целиком, поскольку многие из прежних наработок актуальны для российской экономики и по сей день. В условиях экономических преобразований для большинства предприятий России необходимы пересмотр (формирование «с нуля») стратегии развития, глубокая реструктуризация и последующая разработка и реализация программ по привлечению инвестиций и их использованию. Сложность и запутанность ситуации на предприятии и в отрасли, изменчивость внешних условий приводят к необходимости разработки вариантов (сценариев) реструктуризации. Используемый при этом сценарный подход должен касаться фактически всех сторон бизнеса в комплексе, одну из которых представляет собой управление товарным ассортиментом предприятия. По сути экспертами и специалистами предприятия должен быть создан его будущий облик, в котором будет присутствовать все необходимое (структура основных фондов, оборудование, кадровый состав, его квалификация и т.д.), и «написан сценарий» перехода от существующей «картины» к тому состоянию, которое необходимо достичь при реализации проекта. При этом реструктуризация предприятия как системы бизнеса должна рассматриваться в качестве отдельного сценария, одним из элементов которого является задача комплексного управления товарным ассортиментом. Главная цель реструктуризации создать условия для того, чтобы предприятие стало прибыльным, производило конкурентоспособные товары, а также обеспечить рост стоимости бизнеса. Причем, в соответствии предлагаемой методикой управления ассортиментом, «ценность» предприятия определяется не элементарной стоимостью его основных фондов (как полагает большинство руководителей), а той прибылью, которую оно может принести, и тем сектором рынка (и объемом продаж) который оно может занять, что в разработанной модели оптимизации соответствует понятию «текущая стоимость миссии бизнеса» (см. разд. 2.3.3).
