Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование и анализ особенностей реструктуризации промышленных предприятий, классификация факторов эффективности и типов реструктуризации 11
1.1. Реструктуризация как экономическая категория: определение и сущность. Классификация типов реструктуризации промышленных предприятий 11
1.2. Исследование особенностей структурных изменений промышленных предприятий 37
1.3. Анализ и классификация факторов эффективности реструктуризации российских промышленных предприятий 45
1.3.1. Внутренние факторы 49
1.3.2. Внешние факторы 54
Выводы по главе 60
Глава 2. Разработка принципов, методик и имитационной модели оценки эффективности различных типов реструктуризации промышленных предприятий 61
2.1. Сравнительный анализ показателей (критериев) эффективности : инвестиционных проектов реструктуризации и методов их оценки 61
2.2. Принципы и методические подходы к оценке эффективности реструктуризации 89
2.2.1. Методика оценки эффективности антикризисной реструктуризации 94
2.2.2. Методика оценки эффективности адаптивной реструктуризации 101
2.2.3. Методика оценки эффективности реструктуризации развития 105
2.3. Имитационная модель оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации развития 108
Выводы по главе 118
Глава 3. Особенности практической реализации процедур реструктуризации и методик оценки ее эффективности на промышленных предприятиях-объектах исследования 119
3.1. Особенности реализации комплекса организационных мер процедур различных типов реструктуризации 119
3.2. Анализ результатов практической реализации метода оценки эффективности реструктуризации на предприятии ОАО «Zetta» 134
3.3. Особенности апробации имитационной модели оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации на ОАО «КаМЗ» 141
Выводы по главе 156
Заключение 157
Литература 159
Приложения 173
- Исследование особенностей структурных изменений промышленных предприятий
- Методика оценки эффективности антикризисной реструктуризации
- Особенности реализации комплекса организационных мер процедур различных типов реструктуризации
- Особенности апробации имитационной модели оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации на ОАО «КаМЗ»
Исследование особенностей структурных изменений промышленных предприятий
В отечественной литературе до настоящего времени представлен незначительный аналитический материал, касающийся опыта проведения реструктуризации в России. Опубликованы данные эмпирического анализа, проведенного Фондом «Бюро экономического анализа» на основе обследования более чем 400 средних и крупных предприятий обрабатывающих отраслей промышленности России в период 1997-1999гг. Также представлены результаты опроса, проведенного экспертами Высшей школы экономики и Департамента реформы предприятий, охватившего предприятия более 40 субъектов РФ.
Отмечая, что эти исследования вносят определенный вклад в теорию и практику реструктуризации, следует отметить и то, что они не свободны от некоторых недостатков. Прежде всего, они охватывают незначительный период времени (один -,три года), поэтому их результаты не всегда применимы « для сопоставления изменяющихся условий функционирования предприятий с динамикой их активности в проведении различных мероприятий по реструктуризации. Многие мероприятия, отмеченные в данных работах, как нам представляется, не могут быть в полной мере отнесены к реструктуризации (п. 1.1).
В связи с этим возникает необходимость проведения собственного анализа.
Анализ был проведен на основе материалов периодических печатных изданий. Подобная информационная база с достаточной степенью достоверности позволяет отследить устойчивые тенденции в развитии современных российских предприятий. Однако в опубликованных данных сделан акцент на крупном российском бизнесе, поскольку пресса зачастую не освещает деятельность мелких и средних компаний.
Нами был проанализирован опыт реструктуризации около 250 российских промышленных предприятий. Разумеется, это лишь малая часть от общего количества реструктурированных предприятий, но, как отмечается в работе В.А. Вихорева [115], проблемы различных предприятий на 70-80% являются общими, и, как следствие, - используемые комплексы мер типичны, близки и реализуемы на большинстве российских предприятий. Поэтому по результатам анализа на основе даже такой выборки можно сделать некоторые обобщения об особенностях и результатах реструктуризации в России.
В силу специфики приватизации промышленности подавляющее большинство анализируемых предприятий являются открытыми акционерными обществами (97,5%). На долю закрытых акционерных обществ приходится 1,7%, обществ с ограниченной ответственностью - 0,8% от общего количества. Наибольший удельный вес занимают машиностроительные и металлообрабатывающие предприятия (39,8%), на втором и третьем местах предприятия топливной промышленности (22%) и цветной металлургии (19,5%) соответственно, черной металлургии (10,2%). Предприятия прочих отраслей, промышленности в сумме составляют 8,5%.
Началом исследования принят 1995г. К этому времени 87,8% предприятий промышленности были приватизированы. Несмотря на продолжительное сокращение объемов производства, до 1995г. случаи проведения реструктуризации носили единичный характер.
Анализируемый период (1995-2003гг.) были разбиты нами на три временных интервала: 1995-1997гг., 1998-2000гг., 2001-2003гг. Это сделано по нескольким причинам. Во-первых, в течение трех лет одного временного интервала действия собственников и менеджеров были однообразны и заключались в определенном, ограниченном наборе мероприятий по реструктуризации. Во-вторых, политические и экономические изменения, происходящие в стране, оказывали значительное влияние на характер и направление трансформаций на микроуровне и привели к тому, что действия по реструктуризации в рамках отдельных временных интервалов стали существенно отличаться друг от друга. В-третьих, такая временная градация соответствует целям настоящего анализа, позволяя отследить мероприятия, характерные различным типам структурных преобразований: антикризисному, адаптивному и типу развития.
Период 1995-1997гг. характеризовался значительным падением объемов промышленного производства. Большинство предприятий либо уже находилось в глубоком финансовом кризисе, либо непрерывно приближалось к нему, поэтому проводимая на них реструктуризация (если она проводилась) являлась, как правило, антикризисной.
В 1998-2000гг. Россия переживала последствия финансового кризиса, который негативно повлиял на деятельность многих промышленных предприятий, сумевших к тому времени улучшить свое финансовое положение. В этот период наряду с продолжающейся антикризисной реструктуризацией ряд предприятии осуществляли преобразования с целью приспособления к новым экономическим условиям, то есть проводили адаптивную реструктуризацию.
В 2001-2003гг. Россия находилась в стадии экономического роста: увеличился объем промышленного производства, улучшился инвестиционный климат, повысился уровень благосостояния граждан. В этот период предприятия стремились расширить сферу своей деятельности, увеличить объемы производства, выйти на новые территориальные рынки, а, значит, осуществляя структурные преобразования, они проводили реструктуризацию развития.
Отмечая особенности реструктуризации в 1995-1997гг., можно констатировать, что данный процесс в России в этот период находился в стадии зарождения (рис. 1.6). Реструктуризация была хаотичной, в редких случаях приводила к видимым положительным результатам. Она включала в себя мероприятия по созданию дочерних предприятий на базе огромных имущественных комплексов, реструктуризацию долговых обязательств, а также мероприятия по закупке оборудования и внедрению современных технологий для освоения новой продукции. Реализация избыточных активов в этот период была затруднена ограниченностью круга потенциальных покупателей. Методические разработки отсутствовали. Лишь в 1997г. в законодательстве РФ появился ряд нормативных актов, посвященных проблемам реструктуризации.
Результаты анализа последствий реструктуризации, проводимой на этом этапе, приводят к следующим выводам:
- форма собственности предприятия (государственные предприятия и предприятия смешанной формы собственности с преобладающей долей государства значительно реже осуществляли реструктуризацию, нежели частные предприятия и, как правило, их преобразования были менее эффективными);
- развитие законодательства в области проведения реструктуризации (с появлением новых нормативных актов, деятельность по реструктуризации получила некоторый скачок в развитии);
- квалификация менеджеров (предприятия с более квалифицированным менеджментом, в том числе в области антикризисного управления, чаще реформировались и достигали более существенных положительных результатов).
Начиная с 1998г., деятельность по реструктуризации активизировалась как по своим масштабам, так и по разнообразию проводимых мероприятий. Значительное число российских промышленных предприятий в этот период осуществляло реструктуризацию системы управления. Процесс становления рыночной экономики вызвал необходимость создания в структуре управления подразделений, осуществляющих функции маркетинга, так как в новых условиях хозяйствования производство вынуждено было ориентироваться на рынок. Изучение покупательского спроса, анализ конкурентов, разработка системы скидок, формирование новых сетей распространения продукция и другие подобные функции f марке- v тинга стали неотъемлемой частью процесса управления предприятиями.
Кроме маркетинговых служб стали образовываться подразделения стратегического планирования, разрабатывающие долгосрочные планы и анализирующие дальнейшие пути развития предприятия. Большую значимость также приобрели службы по работе с персоналом. Повышенное внимание стало уделяться подбору квалифицированных кадров, предприятия обучения сотрудников, управлению затратами на персонал, планированию карьерного роста.
На многих предприятиях осуществлялось перепрофилирование производства. В большинстве случаев новую продукцию осваивали на базе имеющихся производственных мощностей. В то же время некоторые предприятия приобретали и новое оборудование, хотя это требовало больших капиталовложений.
Методика оценки эффективности антикризисной реструктуризации
Оценку эффективности реструктуризации предприятия, обусловленной выходом из кризиса своей деятельности, мы будем связывать с выполнением ряда предварительных этапов.
Этап 1) Инициация реструктуризации предприятия, уточнение цели преобразований. Инициаторами проведения антикризисной реструктуризации; могут быть как собственники, так и кредиторы предприятия. Целью добровольной антикризисной реструктуризации является восстановление его платежеспособности (исполнение всех финансовых обязательств) и сохранение бизнеса в собственности его владельцев.
Если же преобразования проводятся в принудительном порядке, то представляется целесообразным сохранение действующего бизнеса, так как і і/и государство заинтересовано в поступлении налоговых платежей в бюджет, сохранении рабочих мест, производстве необходимых видов товаров. Однако ни государству, ни кредиторам неважно, кому будет принадлежать бизнес. Данное обстоятельство существенно повлияет на выбор критериального показателя - цели реструктуризации. Важно также и то, что в отличие от добровольной реструктуризации, жизненный цикл принудительной антикризисной реструктуризации ограничен сроком исполнения обязательств должника.
Этап 2) Сбор, обработка и анализ информации. На этом этапе проводится детальный анализ хозяйственной деятельности предприятия и моделируются состояния внешней среды.
Этап 3) Определение пространства альтернативных вариантов реструктуризации предприятия. На основе проведенного анализа разрабатываются реструктуризационные мероприятия, из которых к первоочередным, как правило, следует отнести реструктуризацию долгов и вывод избыточных активов. Мероприятия по созданию дочерних предприятий могут рассматриваться как альтернатива сохранению единого имущественного комплекса или продажи непрофильных и (или) вспомогательных видов бизнеса. Что касается основного производства, то программой реструктуризации может быть предусмотрено как сокращение, так и увеличение объемов производства в зависимости от выбранной стратегии (специализация, деинве-стирование, дифференциация, лидерство по издержкам и т.д.).
В целях соблюдения интересов государства в сохранении работающего бизнеса при разработке программы принудительных преобразований следует обеспечить неделимость имущества, необходимого для осуществления производственного процесса. Поэтому при реализации активов их целесообразно продавать либо целым имущественным комплексом, либо на сумму, не превышающую размер избыточных активов предприятия. Последнее условие позволяет сохранить действующий бизнес. Результатом этапа является формирование т альтернативных вариантов реструктуризации предприятия Bj, В2,..., Вт.
Этап 4) Моделирование состояний внешней среды. В качестве,клю- Л чевых факторов внешней среды, в значительной степени определяющих показатели эффективности деятельности предприятия, обращают на себя вни- , мание уровень платежеспособного спроса на продукцию предприятия и соотношение индексов цен на закупаемые и реализуемые товары. Прогнозируя, например, оптимистические, наиболее вероятностные и пессимистические значения этих и других факторов, J111P может сформировать модель п возможных состояний внешней среды С], С2,..., С„ с оценкой вероятности их проявления pj, j = 1,2,...,п.
Этап 5) Выбор целевого (критериального) показателя. При оценке эффективности реструктуризации предприятия предполагается, что J11 IP в состоянии оценить результаты выбора каждого из альтернативных вариантов Ви і — 1, 2,..., т при каждом состоянии внешней среды Су, j = 1, 2,...,п, количественно выражающиеся действительными числами JVy, которые будем называть выигрышем ЛПР. В качестве выигрыша может быть принят какой-либо показатель деятельности предприятия - целевой показатель реструктуризации.
Поскольку антикризисная реструктуризация в первую очередь нацелена на восстановление платежеспособности, то оценку ее эффективности целесообразно проводить на основе показателя платежеспособности предприятия. Однако если для принудительных преобразований данный показатель будет являться целевым (критериальным), то для добровольных - только ограничением. Также следует учесть, что показатель платежеспособности учитывает денежный поток только от операционной деятельности, величины которого, как правило, недостаточно для покрытия текущих обязательств предприятия в течение двух лет (максимальный нормативный срок). Поэтому может быть предложен другой показатель платежеспособности предприятия где ФО - финансовые обязательства, подлежащие погашению в течение установленного срока; ЧДПМ - среднемесячный чистый денежный поток і , предприятия.
Эта формула может применяться при условии стабильного чистого де-нежного потока. Если же денежный поток поступает неравномерно, то уровень платежеспособности оценивается по периоду полного удовлетворения требований кредиторов (исполнения всех финансовых обязательств должника) Г:
При этом под установленным сроком понимается согласованный с кредиторами срок погашения обязательств - в случае проведения добровольной антикризисной реструктуризации, или срок финансового оздоровления (внешнего управления) - при проведении принудительных антикризисных преобразований. Показатель представлен в виде периода погашения задолженности (а не обратного ему значения - оборачиваемости) для наглядного отображения его адекватности требованиям, установленным законодательством по вопросам несостоятельности /5/. Он не должен превышать 24 месяца.
При проведении добровольной антикризисной реструктуризации собственник предприятия ставит перед собой цель не только рассчитаться по долговым обязательствам, но и сохранить бизнес, удержать потенциал его развития на приемлемом уровне, а значит, он заинтересован в получении максимально возможных доходов также и в период после завершения расчетов с кредиторами. То есть длительность расчетного периода добровольной антикризисной реструктуризации не ограничена сроком исполнения обязательств должника. В этом случае в качестве целевого показателя добровольной антикризисной реструктуризации целесообразно использовать чистый дисконтированный доход (NPV) [36]:
Этап 6) Построение матрицы решений. После выбора целевого показателя рассчитываются его значения по каждому варианту реструктуризации предприятия при каждом состоянии внешней среды Wy. Результаты расчета представляются в виде матрицы размера тхп, строки которой соответствуют вариантам реструктуризации, столбцы - состояниям внешней среды (табл. 2.3).
Этап 7) Установление ограничивающих условий. 1) Объем требуемых на проведение реструктуризации инвестиционных ресурсов не должен превышать размер возможных источников их формирования. Если данное условие не выполняется, то есть предприятие не в состоянии привлечь инвестиции, необходимые для проведения реструктуризации, то оцениваемый проект нереализуем. В этом случае необходимо разработать иные варианты структурных преобразований предприятия.
2) Сумма накопленного чистого денежного потока за период проведения реструктуризации должна быть не меньше размера финансовых обязательств предприятия, подлежащих погашению в течение установленного срока:
Этап 8) Оценка альтернативных вариантов реструктуризации предприятия на соответствие ограничивающим условиям. ЛПР уточняет значения критериальных показателей на основе скорректированной инфор-мации об источниках финансирования программы и стоимости привлечения средств и исключает из дальнейшего рассмотрения варианты, не удовлетворяющие ограничениям.
Этап 9) Формирование множества допустимых альтернативных вариантов реструктуризации предприятия. Если ни один из вариантов не удовлетворяет ограничениям, то необходимо разработать другие варианты реструктуризации (возвращение к этапу 3).
Этап 10) Выбор оценочного критерия. Если вероятности, с которыми внешняя среда может находиться в том или ином из своих состояний
Особенности реализации комплекса организационных мер процедур различных типов реструктуризации
При формировании комплекса организационных мер процедур каждого типа реструктуризации необходимо учитывать множество необходимых предпосылок, обусловливающих возможность их практической реализации:
- правовых (наличие или необходимость приобретения лицензий, сертификатов, разрешений, выполнение антимонопольных требований, соблюдение прав участников процедур, наличие договорной модели отношений между подразделениями предприятия);
- финансовых (требования кредиторов, возможность налоговой проверки, корпоративные требования);
- управленческих (обеспечение непрерывности деятельности, техническая проработанность процедур и выбор метода реструктуризации, выстраивание эффективной системы взаимоотношений с акционерами и т.п.).
Кроме того, как мы уже отмечали (п. 2.2), выбор метода оценки эффективности реструктуризации зависит от типа структурных преобразований. Тип преобразований в свою очередь определяется целью реструктуризации и ситуацией, в которой находится предприятие. Следовательно, при формировании процедур, соответствующих различным типам реструктуризации, целесообразно использовать элементы ситуационного подхода [52], позволяющего алгоритмизировать комплекс типовых организационных мероприятий.
Итак, процесс реструктуризации можно подразделить на три стадии: предварительную, организационную и стадию реализации. Основа и характер структурных преобразований закладываются на предварительной стадии (рис. 3.1).
На любом промышленном предприятии необходимо с определенной периодичностью проводить финансовый анализ. По результатам анализа можно судить о положении, в котором находится предприятие. Если предприятие переживает кризис и находится на грани банкротства, целесообразно рассмотреть вопрос о проведении антикризисной реструктуризации. Если же финансовое положение предприятия признано удовлетворительным, следует провести дополнительные исследования с целью своевременного реагирования на изменяющиеся условия и принятия превентивных мер. В случае если прогнозное финансовое положение предприятия не устраивает собственника, может быть инициирована реструктуризация развития, в противном случае предприятие продолжает функционировать и не требует проведения реструктуризации.
Важно то, что показатели деятельности предприятия могут быть признаны неудовлетворительными, даже если они соответствуют нормативным значениям и среднеотраслевым показателям, но по определенной причине не устраивают собственника.
Параллельно с финансовым анализом необходимо осуществлять мониторинг изменений внешней среды. Мировые финансовые катаклизмы, резкие изменения политической и экономической обстановки, развитие законодательства, появление новых технологий, динамика рынка и прочие события должны быть проанализированы с точки зрения их потенциального влияния на деятельность предприятия. Если под влиянием изменений внешней среды финансовое положение предприятия может стать неудовлетворительным, целесообразно рассмотреть вопрос о проведении преобразований адаптивного типа.
Следует отметить, что адаптивная реструктуризация проводится, если изменения внешней среды ухудшают положение предприятия. Если же изменения имеют положительный характер и могут улучшить положение предприятия, то ситуация будет несколько иная. Рассмотрим ее на условном примере.
Допустим, один из основных конкурентов исследуемого предприятия уходит с рынка, что может и должно положительно отразиться на деятельности этого предприятия. Однако если своевременно не увеличить объем производства, то освободившаяся доля рынка будет захвачена другими конкурентами, что можно расценивать как упущенную выгоду. Отсутствие реакции со стороны предприятия, в конечном счете, приведет к его неудовлетворительному положению и станет причиной проведения реструктуризации. В данном случае реструктуризация будет вызвана изменениями во внешней среде, однако она направлена на минимизацию упущенной выгоды, на увеличение объема производства и поэтому является реструктуризацией развития.
Таким образом, на предварительной стадии выявляется необходимость и тип структурных преобразований. В случае принятия решения о преобразовании предприятия начинается организационная стадия, включающая разработку программы реструктуризации и собственно организацию процесса проведения реструктуризации (рис. 3.2).
На данной стадии в первую очередь четко формулируется цель и уточняется тип реструктуризации. Кроме того, предварительно устанавливаются сроки проведения реструктуризации и назначаются ответственные лица за разработку программы. Сроки очень важны в случае проведения адаптивной и особенно антикризисной реструктуризации.
На следующем шаге детально анализируется хозяйственная деятельность предприятия и внешние условия его функционирования.
В результате анализа выявляются:
- высокорентабельные и нерентабельные виды продукции предприятия;
- изделия, узлы и детали, по которым получено значительное количество рекламаций в связи с ненадлежащим качеством изготовления;
- незадействованные в производственном процессе активы предприятия, в том числе здания, сооружения, оборудование, неликвидные ТМЦ и пр.;
- категории работающих с повышенной и пониженной заработной платой, квалификационный состав административно-управленческого персонала;
- кредиторы и заемщики, задолженность перед которыми просрочена и (или) срок платежа которым наступит в ближайшее время;
- недобросовестные дебиторы и т. д.
Эти и другие данные необходимы для разработки мероприятий по реструктуризации.
Методика проведения анализа внешней среды выбирается или разрабатывается специалистами каждого конкретного предприятия самостоятельно. В ходе анализа необходимо оценить положение предприятия на рынке и в отрасли. Одним из наиболее эффективных способов комплексной оценки рыночного положения предприятия является использование технологии автоматизированной обработки данных, поступающих как из внутренних учетных систем, предпочтительно СЯМ-систем {customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами), так и из внешних информационных агентств. Примером программного продукта, позволяющего реали-зовывать данную задачу на практике, является комплекс программ "Marketing Analytic 4" [60].
Помимо оценки рыночного положения предприятия необходимо проанализировать законодательство, направление денежно-кредитной, политики государства, показатели экономического развития, мировые тенденции в производстве профильных для предприятия видов продукции, новые технологии и т. д.
Особенности апробации имитационной модели оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации на ОАО «КаМЗ»
В качестве объекта практической реализации разработанной модели оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации выбрано ОАО «Камешковский механический завод», являющееся достаточно типичной компанией нефтегазового машиностроения, выпускающей широкую номенклатуру разнотипной продукции для нефтегазового комплекса.
Нефтегазовый комплекс является основным элементом российской экономики, и таким образом, представляет собой одного из главных потребителей промышленной продукции российских предприятий. Для эффективного развития такой ключевой отрасли народного хозяйства России как нефтегазовая промышленность необходимо обеспечить ее соответствующими товарно-материальными ресурсами и качественным сервисным обслуживанием. Предприятия топливно-энергетического комплекса испытывают острую потребность в поставках современной технологичной продукции и являются крупными потребителями продукции металлургического, химического и машиностроительного комплексов. Так строительство и ремонт магистральных трубопроводов, освоение недр континентального шельфа и другие крупные инфраструктурные проекты в нефтегазовой сфере предоставляют серьезные возможности для развития отечественной промышленности.
Следуя мировым тенденциям, российский рынок оборудования и услуг для нефтегазовой промышленности показывает в последние годы достаточно высокие темпы роста. Очевидно, что растущее потребление энергоресурсов и продукции нефтехимии обуславливает рост производственных мощностей предприятий ТЭК, и соответственно повышает инвестиционную привлекательность нефтегазового машиностроения.
Однако существует ряд проблем, с которыми приходится иметь дело российским производителям нефтегазового оборудования:
- существенный рост цен на металлы, энергоресурсы, тарифы на перевозки, серьезные темпы инфляции, негативно влияющие на рентабельность деятельности;
- высокая капиталоемкость и потребность в существенных инвестициях из-за изношенности основных фондов и необходимости повышения технологичности процесса производства;
- сильная конкуренция как со стороны иностранных компаний, так и внутри отрасли, при которой российские компании часто теряют преимущество низких цен, компенсирующих не всегда высокое качество продукции.
Анализ деятельности предприятий нефтегазового машиностроения показывает, что наиболее эффективно работают крупные компании, а небольшим предприятиям становится все сложнее конкурировать на рынке и поддерживать соответствующий уровень притока инвестиций, необходимых для собственного развития. Наблюдается тенденция к появлению крупных промышленных групп, готовых оказывать весь спектр нужных потребителю услуг от НИОКР.и последующего изготовления опытных образцов оборудо-f; вания до его испытания, монтажа, сервисного обслуживания и организации серийного выпуска, то есть российские промышленники пытаются найти решение большинства указанных проблем за счет разработки и реализации стратегии роста методом формирования крупных промышленных групп. Это обеспечивается путем слияний и поглощений профильных производственных предприятий, научно-исследовательских институтов, инжиниринговых и сервисных компаний нефтегазового машиностроения.
Как уже было отмечено, небольшие компании, как правило, не имеют достаточных ресурсов для осуществления необходимых крупных инвестиций в собственное инновационное развитие. На это способны в основном крупные объединения промышленных фирм, которые путем аккумуляции профильных активов и финансовых ресурсов, в настоящее время начинают проводить активную инвестиционную политику по реструктуризации производства и разработке новой продукции. Эта тенденция постепенно создает все условия для того, чтобы отечественные машиностроительные предприятия, не способные обеспечить надлежащий уровень конкурентоспособности своей продукции, переходили в сегмент серийного производства несложной, а соответственно низкорентабельной продукции, в котором растет конкуренция малых предприятий. Таким образом, российское нефтегазовое машиностроения последовательно переходит в своем развитии на этап специализации, для которого свойственны высокие объемы инвестиционных потоков в НИОКР в целях перехода от ценовой конкуренции к неценовой, росту рентабельности посредством реструктуризации основных фондов и ликвидации технологического отставания российской промышленности.
Проблема повышения конкурентоспособности отечественного нефтегазового оборудования является одним из ключевых факторов, сдерживающих развитие российского машиностроения в данной отрасли. Это, учитывая зна-чимость нефтегазового комплекса для социально-экономического развития России, является одной из ключевых проблем развития экономики страны в целом. Таким образом, в настоящее время особое значение приобретает . обеспечение стратегической конкурентоспособности по причине длительности жизненного цикла данной продукции и жесткой конкуренции на рынке, что требует значительного увеличения инвестиций на реструктуризации отрасли.
С учетом рассмотренных общих тенденций развития рынка нефтегазового машиностроения осуществлен анализ деятельности ряда крупных российских производственных компаний, осуществляющих выпуск продукции для предприятий топливно-энергетического комплекса, и в качестве объекта исследования выбрано ОАО «Камешковский механический завод», которое в настоящее время является типичной компанией нефтегазового машиностроения. В связи с этим выводы, полученные по результатам анализа деятельности данного предприятия, с высокой степенью вероятности могут быть распространены на отрасль в целом.
ОАО «КаМЗ» приступило к выпуску экспериментальных образцов новой техники, оборудования и запасных частей к дорожным строительным машинам, в том числе к импортным экскаваторам различных модификаций «HITACHI», «KOMATSU», «КАТО», «CATERPILLAR» и отечественным буровым установкам типа УПА и А50. Предприятие специализируется также на выпуске машин и оборудования для трубопроводного строительства и ремонта. Крупнейшими потребителями продукции предприятия являются ОАО «Газпром» и ОАО «Транснефть», ведущие строительные организации в нефтегазовой сфере ООО «Стройгазконсалтинг», ООО «Стройтрансгаз» и другие компании. В результате доля выручки от крупных контрагентов нефтегазового сегмента в общей выручке предприятия превышает 80 %.
Причинами относительно устойчивого функционирования и развития ОАО «КаМЗ» являются наличие широкой номенклатуры производимой продукции, постоянное совершенствование выпускаемых и освоение новых ви-дов изделий. Поставив в качестве приоритетной цели развития ориентацию на потребности потребителей, предприятие максимально старается учитывать все пожелания и предложения заказчиков как в вопросах конструктивного улучшения изделий, так и в вопросах поставок. ОАО «КаМЗ» занимается производством уникальной единичной и серийной продукции для предприятий нефтегазовой промышленности и объектов энергетического комплекса.
При анализе деятельности компании выявлено, что ОАО «КаМЗ» активно ведет процесс реструктуризации своей деятельности на основе расширения номенклатуры изделий. Предприятие серьезно занимается серийным выпуском продукции, значительно увеличило выпуск продукции с более коротким производственным циклом, не отказываясь в тоже время от ориентации на осуществление капиталоемких и технологичных проектов по изготовлению нового оборудования. Расширение номенклатуры производимой продукции и выбор новых направлений реструктуризации в современных условиях позволило значительно усилить экономические позиции предприятия.
Одновременное производство продукции с различной продолжительностью производственного цикла, серийностью выпуска, объемом затрат способствует обеспечению устойчивости деятельности предприятия. Расширение выпуска серийной продукции связано с реструктуризацией предприятия и обеспечением всего цикла создания изделия от его проектирования до последующего изготовления на одном предприятии, что соответствует общей современной тенденции развития сферы нефтегазового машиностроения.
Диагностика финансового состояния исследуемого предприятия осуществлялась посредством анализа отдельных показателей его на основе отчетных данных. В Приложении 6 приведены исходные данные для проведенного финансового анализа, сформированные на основе бухгалтерской отчетности ОАО «КаМЗ». В Приложении 7 представлены исходные значения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия для решения поставленной задачи.
Анализируя динамику коэффициентов ликвидности и платежеспособности, коэффициента текущей ликвидности исследуемого предприятия, МОЖ- но сделать вывод, что показатели ликвидности данного предприятия за исключением коэффициента текущей ликвидности к концу 2011 г. принимают удовлетворительное значение, что положительно характеризует его платежеспособность. Доля выручки от разработки и производства уникальных изделий с продолжительным циклом изготовления существенна в общем объеме получаемых доходов. При выполнении данных работ осуществляется особый порядок финансирования - авансово-предоплатная схема финансирования производства продукции, что и является одной из главных причин относительно низкого уровня коэффициента текущей ликвидности. А его постепенный рост в рассматриваемом периоде можно объяснить тем фактом, что наблюдается определенное увеличение выпуска серийной продукции в общей структуре выручки.
