Реинжиниринг несостоятельных предприятий машиностроения (На материалах автомобильной промышленности) Панов Валерий Викторович

Содержание к диссертации

Введение

Глава I. Обеспечение экономической самостоятельности предприятия в системе рыночного регулирования производства 13

1. Преобразование бизнеса как ключевой фактор финансовой стабильности предприятия 13

2. Внешнее управление - главный инструмент реструктуризации несостоятельных предприятий 27

3. Специфика реорганизации градообразующих производственных комплексов 59

Глава II. Анализ ключевых факторов экономического благосостояния предприятия 67

1. Определение основных параметров достижения хозяйственной дееспособности предприятия предприятием 67

2. Особенности механизма внешнего управления 89

Глава III. Разработка и практическая реализация программы восстановления рыночной самостоятельности ОАО «Урал A3» 108

1. Стратегия маркетингового доминирования 108

2. Главные составные реструктуризации производства, структурной и информационной оптимизации предприятия 120

3. Инновации в кадровом менеджменте 138

Основные выводы исследования 158

Список использованной литературы 166

Приложения 175

• Преобразование бизнеса как ключевой фактор финансовой стабильности предприятия
• Внешнее управление - главный инструмент реструктуризации несостоятельных предприятий
• Определение основных параметров достижения хозяйственной дееспособности предприятия предприятием
• Стратегия маркетингового доминирования

Введение к работе

Центральной задачей работы является всестороннее исследование оптимального использования огромного потенциала реинжиниринга в качестве инновационного инструмента менеджмента и определение научных подходов к выбору наиболее эффективных форм и методов его использования в условиях несостоятельного машиностроительного предприятия на базе анализа и творческого применения обширного опыта зарубежных и накопленной практики отечественных предприятий. Внедрение реинжиниринга открывает возможность для испытывающих серьезные финансовые затруднения предприятий не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе обеспечить трансформацию бизнеса на новых основах, ликвидность, стабильность, получение оптимальной прибыли, расширение сферы рыночной деятельности предприятия.

Актуальность исследования.

В последнее десятилетие в России произошли глобальные изменения. Осуществляется переход к рыночной экономике, сопровождаемый серьезными хозяйственными трудностями. Возросло структурное несоответствие между конечным спросом и производством. Инвестиции в реальный сектор, государственные закупки снизились до критического уровня. Отечественное производство для внутреннего рынка только начинает набирать обороты после серьезного финансового и общеэкономического кризиса 1998 года. В экономике усилились диспропорции, резко обострилась конкурентная борьба между субъектами рынка. В бизнесе стало характерным снижение доходности, возрастание риска. Значительная часть предприятий оказалась на краю гибели из-за неудовлетворительного управления, недостатка оборотных средств, плохой адаптации к требованиям рынка, неспособности перестроить хозяйствование на рыночные основы, некачественного использования имеющегося потенциала. Банкротство грозит тысячам предприятий. Среди них имеются очень крупные, градообразующие, прекращение деятельности

которых ставит на грань вымирания целые регионы. Естественно, что проблема обеспечения выживания терпящих бедствие предприятий, укрепления их финансов, налаживания выпуска необходимых стране конкурентоспособных товаров выходит на самый передний план. Практика показала, что проблема оздоровления экономики в современных условиях России в значительной мере может быть решена за счет восстановления хозяйственной дееспособности находящихся в сложной финансовой ситуации ее основных составных «кирпичиков» - предприятий и организаций.

Наиболее актуальной проблемой здесь становится полное обновление бизнеса. Поскольку работа предприятия прежними методами привела его к провалу, продолжать действовать на тех же основах оказалось бесполезно. Коренная перестройка производства и сбыта на базе использования последних достижений менеджмента становится по существу единственной возможностью восстановить здоровье предприятия, влить в него свежую кровь, обеспечить конкурентоспособность, дать путевку в новую жизнь.

Данный процесс, однако, оказался очень сложным и противоречивым. Каждое неплатежеспособное предприятие очутилось в подобных условиях по разным причинам, каждое имеет свои особенности, различные потенциалы и т. д. Поэтому здесь готовые, стандартные рецепты обычно не подходят. Для каждого предприятия должна быть разработана собственная инновационная программа оздоровления, в которой в полной мере учтены индивидуальные реалии и возможности. Очень много (если не все) зависит от деятельности внешнего управляющего, примерно так же, как от капитана огромного океанского лайнера. Важно далее отметить, что кризис предприятия - это не только коренная ломка сложившейся системы хозяйствования, но и отказ от прежних представлений как вести бизнес. При разрушении прошлого появляются новые правила игры, совершенно иные взгляды на управление. Возникает шанс возрождения на принципиально новой основе. Диссертант располагает немалым опытом работы внешним управляющим. Ему удалось, в частности, сохранить производство автотехники на одном из крупнейших ав

тозаводов страны - «Урал A3», который уже способен существовать и развиваться на собственной основе, что создало возможности сохранения и дальнейшего развития населения города, поскольку завод является градообразующим предприятием.

Автор разработал и внедрил в практику собственную концепцию реинжиниринга крупного автомобильного предприятия, что и обеспечило положительные результаты. Именно наличие концептуального подхода позволило разработать и в основном реализовать антикризисную программу, оздоровить финансы предприятия, провести реструктуризацию бизнеса.

Актуальность темы исследования предопределена своевременностью и новизной ее изучения для России как страны, не имеющей достаточного теоретического и прикладного материала по использованию реинжиниринга в качестве эффективного инструмента оздоровления экономики предприятий, находящихся в кризисной ситуации.

Степень научной разработанности темы исследования. Актуальность темы обусловлена и тем, что проблема использования реинжиниринга для восстановления хозяйственной дееспособности предприятий в российской практике относится к числу наименее изученных. Серьезных работ монографического порядка по данной проблематике в отечественной экономической литературе пока почти не имеется. Поэтому исследование и посвящено изучению основных теоретических и практических проблем применения возможностей реинжиниринга для коренного обновления бизнеса и обеспечения экономической самостоятельности крупных российских машиностроительных компаний.

При написании диссертации были использованы работы по проблемам антикризисного управления и реинжиниринга бизнеса Белялова А.З., Иванова Г.П.,Беляева С.Г., Уткина Э.А., Градова А.П., Галстяна КС, Гришаева СП., Аленичевой Т.Д., Телюкиной М.В., Баренбойма П.Д., Астахова В.П., Ковалева А.П., Панагушина Н.В., Овчинникова В.Н.

Были тщательно проработаны труды известных зарубежных специалистов в области менеджмента и финансов Бригхема Ю., Гапенски Л., Хелфер-та Э., Тейлора А.Х., Поукока М.А., Макконела К.Р., Маршалла А., Фишера С, Сороса Д. и других.

В ходе исследования использована обширная база литературы по методам анализа финансово-экономического состояния и диагностике несостоятельности предприятий.

Цель исследования заключается в разработке и обосновании научной концепции и практических рекомендаций по внедрению и совершенствованию системы реинжиниринга в российской практике для преодоления негативных моментов в рыночной деятельности машиностроительных предприятий, оздоровления их экономики и качественного совершенствования хозяйствования.

Целью работы являются: выявление сущности реинжиниринга, особенностей, как инструмента рынка, исследование механизма его практического применения в целях ликвидации кризисных ситуаций. Особое внимание уделено анализу возможностей развития реинжиниринга в нашей стране.

В диссертации анализируются механизм действия, достоинства и недостатки использования реинжиниринга для того, чтобы способствовать его широкому распространению в практике отечественного бизнеса. Первостепенное внимание уделено использованию реинжиниринга в качестве действенного инструмента управления денежными потоками в условиях кризисного состояния предприятия, обновления бизнеса, качественного совершенствования расчетов.

Предметом исследования являются социально-экономические и управленческие отношения в рамках практики реинжиниринга российских предприятий машиностроения, а также в аналогичных структурах индустриально развитых стран Запада с целью выявления всего того положительного, что может быть эффективно использовано отечественными предприятиями для

принципиального совершенствования бизнеса с учетом особенностей российской действительности.

Объектом исследования выступает практика машиностроительных предприятий, действующих в России, а также зарубежных, в области использования реинжиниринга. В рамках работы внешним управляющим, а также при подготовке диссертации автор имел возможность обстоятельно ознакомиться как с положительным, так и негативным опытом внешнего управления на крупных предприятиях не только в автомобильной промышленности, скажем, на Ликинском автобусном заводе, а также с опытом реформирования на предприятиях других отраслей и т.д. Это позволило сравнить собственные результаты с иными достижениями, определить общие тенденции и закономерности развития в данном сегменте менеджмента, полнее оценить имеющиеся достижения и потери, выявить наиболее перспективные на сегодня пути решения задач внешнего управления.

Конкретные задачи исследования:

- системный анализ позитивных и негативных сторон практики применения реинжиниринга российскими предприятиями автомобилестроения для разработки конструктивных предложений по внедрению и дальнейшему совершенствованию системы реинжиниринга в промышленном секторе в целях оздоровления экономики машиностроительных предприятий;

- анализ и обобщение опыта, накопленного в данной области в странах с развитой рыночной экономикой;

- разработка и обоснование конструктивных рекомендаций для использования у нас положительного опыта других стран в области реинжиниринга с учетом особенностей экономики России;

- обоснование необходимости внедрения реинжиниринга в практику машиностроительных предприятий России, прежде всего несостоятельных;

- определение наиболее эффективных форм и методов реинжиниринга, повышения эффективности его внедрения и использования.

Достоверность, обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлены всесторонним изучением и использованием зарубежных и отечественных научных работ по данной проблематике, публикаций в общей и специализированной печати, изучением и обобщением результатов репрезентативной практики российских предприятий автомобильной промышленности, экономика которых оказалась в кризисном состоянии.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические материалы (в том числе отраслевые), информационно-аналитические обзоры ведущих информационных агентств, а также отчетность и другие материалы российских машиностроительных заводов и опубликованные за рубежом материалы по затрагиваемой проблематике.

Методической основой исследования является диалектический метод и основные научные подходы, а именно системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, многофункциональный, динамический, воспроизводственный, нормативный, количественный (математический), ситуационный. Исследование проводилось на принципах единства исторического и логического, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений и абстрактно-логических суждений.

Научная новизна работы обусловлена инновационным подходом к деятельности российских автомобилестроительных предприятий, находящихся в условиях рыночной несостоятельности, с целью коренного преобразования и резкого повышения эффективности их деятельности за счет лучшего использования потенциала реинжиниринга. Элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты, полученные автором:

- разработана и апробирована на практике система внутрифирменного планирования на несостоятельном машиностроительном предприятии;

- на базе анализа позитивных сторон зарубежной практики применения реинжиниринга, определены пути, формы и методы использования этого опыта в деятельности российских предприятий автомобильной промышленности;

- выявлены и обоснованы особенности применения реинжиниринга в российских условиях на предприятиях машиностроения, определены тенденции и закономерности в этой области;

- разработана система реинжиниринга, положительно себя зарекомендовавшая в практике ряда российских машиностроительных предприятий, представляющая механизм оздоровления и обновления несостоятельных промышленных предприятий;

- на основе системного анализа путей совершенствования практики реинжиниринга в реальных условиях функционирования российских машиностроительных предприятий предложена программа мер, обеспечивающих оптимальное использование его достоинств и преодоление возникающих при этом затруднений;

- определены ключевые направления, разработан механизм наиболее эффективного применения реинжиниринга, представлены методические рекомендации по реализации открывающихся здесь возможностей;

- создана система эффективного использования человеческого фактора в деле обеспечения жизнеспособности предприятия (формирование и оптимизация работы управленческой команды, система стимулирования инноваций в работе персонала, внедрение поощрений за высокие конечные результаты коллективного труда, новые стимулы, обусловленные переводом подразделений на самостоятельные бюджеты, и т.д.);

- подтверждена обоснованность предложенных рекомендаций по более широкому и эффективному использованию в работе российских предприятий машиностроения всего потенциала реинжиниринга.

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные автором теоретические, практические и методические подходы к организации системы реинжиниринга в отрасли автомобильной промышленности способны служить основой для комплексного совершенствования системы управления предприятиями, коренного улучшения их экономики и финансов, успешной работы на внутренних и внешних рынках.

Разработанный аналитический материал может быть использован в практике функционирования российских машиностроительных компаний. Выводы и рекомендации автора подтверждены отечественной практикой.

Непосредственное практическое значение имеют разработанные и реально апробированные на деле методы реинжиниринга, структурной перестройки, программа оздоровления финансов несостоятельных предприятий , ориентированные , в основном , на использование внутренних резервов, а не ресурсов, привлеченных извне. Методология решения социальных проблем, возникающих в рамках восстановления и преобразования экономики градообразующего крупного машиностроительного предприятия, и др.

Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в процессе обучения, переподготовки и консультирования работников предприятий и организаций машиностроения. Результаты исследований будут полезны в учебном процессе на кафедрах «Менеджмент», «Экономика предприятия» и других Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, а также в других вузах и учебных заведениях. Их целесообразно применять далее при разработке методических материалов к учебным процессам, при подготовке учебников, учебных пособий для системы обучения бизнесу, менеджменту студентов средних и высших учебных заведений по соответствующему профилю. Материалы диссертации могут быть полезны при проведении научных исследований в рамках затрагиваемых проблем.

Апробация и внедрение результатов исследования. Рекомендации и предложения по вопросам реинжиниринга, изложенные в диссертационной работе, нашли отражение в практической деятельности ряда российских машиностроительных предприятий, таких как Ликинский автобусный завод,

т

«КАМАЗ», «УралАЗ». Так, «УралАЗ» использовал материалы исследования при разработке и осуществлении мер по восстановлению своей платежеспособности. Материалы диссертационного исследования используются также кафедрой «Менедмент» Финансовой академии при Правительств РФ в преподавании учебных дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», «Управление персоналом» и других аналогичных курсах , преподаваемых в других вузах.

Публикации. По проблеме исследования опубликована в соавторстве монография «Арбитражное управление», общим объемом 20,0 печатных листов (в том числе участие автора - 10,0 п.л.), в которой содержание диссертации представлено репрезентативно, статьи «Особенности внешнего управления имуществом градообразующего предприятия» («Цветные металлы», 2000 г., №2), объемом 0,6 п.л. и «Оптимизация структуры управления - основное условие восстановления экономической состоятельности предприятия в условиях внешнего управления» (Российская школа по проблемам проектирования неоднородных конструкций . Сборник трудов, Миасс, 2000г., объемом 0,3 п.л.), а также учебное пособие «Аудит и управление несостоятельным предприятием» в соавторстве, общим объемом 24 п.л. (в том числе участие автора - 3,1 п.л.).

Структура и логика работы определены избранной темой, предметом и целью исследования.

Преобразование бизнеса как ключевой фактор финансовой стабильности предприятия

Среди инноваций последнего времени в российской экономике применительно к предприятию появился институт банкротства. Еще несколько лет назад о нем говорили больше теоретически, теперь входят в практический вкус. Общее количество возбужденных дел по банкротству в России в 1999 году составило 9890. На начало 2000 года в производстве арбитражных судов находилось 13 343 дела о банкротстве, в процедуре наблюдения - 1480, в процедуре внешнего управления - 1662, в рамках конкурсного производства - 10 201 дело. В сопоставлении с данными за 1998 год общее число возбужденных дел практически удвоилось.

Кто же является инициатором этого процесса и в чьих интересах он форсируется? Оказалось, что все меньше в этой роли выступает государство. В 1998 году государство возбудило 21,3% дел такого рода, а в 1999 году -16,3%. Следовательно, банкротить должников все чаще стали предприятия-кредиторы, а еще чаще - подставные фирмы, с использованием которых осуществляется перераспределение собственности.

Хотя подобный произвол в процессе банкротства отдельных предприятий уже далеко не частные случаи, а четко оформившаяся тенденция, в принципе банкротство - дело для общества полезное. В нашем мире все имеет свой конец. Уходят в забвение целые цивилизации, возникают и исчезают государства, компании, люди, животные - все, что появляется, уходит в вечность. Как известно, человеческая жизнь, так и жизнь экономическая состоит из рождения, процветания и упадка. Предприятия возникают и умирают как любой живой организм. Но процесс смерти предприятия должен быть закономерным и главное законным.

Для России массовое внедрение процедуры банкротства - акт крайне болезненный из-за фактического отсутствия рынка труда. При этом в целях борьбы с безработицей на большинстве российских предприятий численность работающих явно завышена, их рыночная эффективность, конкурентоспособность ограничены. Это, особенно в кризисной ситуации, ведет к несостоятельности, банкротству. После проведенной в стране приватизации стало очевидным, что на рынке выживают только дееспособные предприятия, умеющие хорошо контролировать свои затраты и получать доходы в соответствии с запросами потребителей. Те, кто оказывается неспособным к конкуренции, не могут удовлетворить требования рынка, не в состоянии перестроить соответственно происходящим изменениям всю свою деятельность, оказываются экономически несостоятельными, служат балластом для общества. Общеизвестно, что хирурги удаляют больные органы, элементы организма человека, чтобы последний ожил, стал жизнеспособным. Так и в экономике приходится удалять то, что не может выжить, выполнять свое общественное назначение. Ныне российский бизнес, государство осознали, что предприятия нужно не только покупать или продавать, но и банкротить, если нет шансов их спасти.

Сам факт, что экономика наша в последнее время стала прогрессировать, набирать мускулы очень важен. Увеличение числа банкротств в российской экономике убеждает, что очищаясь от балласта, она оживает. В условиях рынка, особенно развивающегося, собственность, капитал должны находиться в постоянном движении. А выживают в этой круговерти сильнейшие. Происходит естественные отбор - отсеиваются банкроты. Если целью является оздоровление экономики, повышение ее конкурентоспособности, достижение нового все более высокого качественного уровня, банкротство тех, кто на рынке не жилец, - дело благое. Это признак здоровья отечественной экономики.

Однако и беззакония вокруг банкротств пока хватает. Важно, чтобы последнее было сведено на нет, а оставшиеся предприятия последовательно набирали мощь, количественно и, особенно, качественно наращивая свои предложения рынку в соответствии с его изменяющимися запросами.

Банкротство, с одной стороны, - лекарство, которое помогает санировать экономику. Но как каждое лекарство, его нужно применять только весьма дозировано. Чрезмерные усилия в этой области вряд ли оправданы. Поэтому все предприятия, которые за счет современного менеджмента, дополнительных усилий еще можно спасти, следует всемерно оздоравливать, делать все, чтобы вдохнуть в них новую жизнь. Если просто возобновить за счет вливаний средств ту экономику предприятия, которая и привела его к банкротству, это будут потерянные деньги, бесполезные усилия, неразумная растрата ресурсов. Если уж оздоравливать предприятие, то не на старой, а на обновленной и более совершенной основе, на базе реинжиниринга, качественного обновления всего бизнеса. Только этот путь представляется сегодня разумным, если оценивать подобные действия с позиции макроэкономики.

Реинжиниринг - это, конечно, созидание нового. Но вместе с тем отправной точкой для обновления является тщательный анализ причин, которые предприятие «довели до такой жизни». Он нужен, чтобы не повторять прежних ошибок. Правильное понимание самой сущности кризиса является верным шансом не только оздоровить предприятие, но и добиться его процветания. Поэтому автор совершенно согласен с позицией Н. Моисеенко, Т. Чистяковой, Т. Фокиной, которые свидетельствуют: «На запущенном, неплатежеспособном, деморализованном предприятии необходимо наводить порядок. Но не менее важно уметь оценить хаос как творчески продуктивную, необходимую стадию развития организации» (Проблемы теории и практики управления, 1999 г. № 1, с. 3).

Внешнее управление - главный инструмент реструктуризации несостоятельных предприятий

Неспособность должника в конкретный момент выполнить денежные обязательства, уплатить налоги в бюджет и внебюджетные фонды не означает, что предприятие-должник подлежит обязательной ликвидации. Помимо конкурсного производства, используемого при ликвидации юридического лица, к нему возможно применение других процедур: наблюдение, внешнее управление, мировое соглашение, выбор которых остается за арбитражным судом.

По завершению периода внешнего управления предприятие-должник может быть признано арбитражным судом банкротом, за чем последует открытие конкурсного производства. Средства от продажи имущества должника должны идти на удовлетворение требований кредиторов. После одобрения своих действий кредиторами внешний управляющий может реструктурировать кредиторскую задолженность предприятия в рамках допустимого. При выходе на рентабельный бизнес внешнее управление завершается мировым соглашением. Предприятие обретает прежнего собственника, который берет обязанность позже выплатить долги. Когда же внешнее управление дало столь впечатляющие результаты, что бизнес оказался способным расплатиться с кредиторами, предприятие получает возможность дальнейшей самостоятельной деятельности. Подобные примеры , к сожалению, пока единичны.

Внешнее управление способно реализовать потенциальные возможности предприятия тогда, когда кризис на предприятии еще не стал всеобщим, а затронул только отдельные стороны бизнеса. Когда же кризисные метастазы проникли во все поры экономического организма предприятия - производство стоит, денег нет совсем, долги достигли запредельных размеров и дело обычно завершается конкурсным производством.

И теория, и результаты практики, и личный опыт автора по управлению несостоятельными предприятиями убеждают, что, как правило, наиболее действенным оказывается введение именно внешнего управления, при условии, конечно, что оздоровление экономики и финансов находящегося в кризисной ситуации предприятия является единственной целью внешнего управляющего, на достижение которой и направлены все его усилия.

Внешнее управление является одним из элементов антикризисного управления. В нашей экономической литературе и на практике последнее трактуется весьма широко - одни понимают его как систему мер по предотвращению кризисных явлений на предприятии, другие - менеджмент во время кризиса, третьи - управление предприятием-банкротом. В любом случае, антикризисное управление можно представить как совокупность управленческих действий, которые позволяют устранить или, по крайней мере, существенно смягчить потенциальные или, особенно, реальные кризисные явления, имеющие место в экономике предприятия. Соответственно, эффективность кризисного менеджмента определяется тем, насколько принятые и реализованные управленческие решения способны устранить негативные моменты в бизнесе.

В практике внешнего управления накапливается все больше проблем. С марта 1998 года в соответствии с новым Законом о банкротстве в арбитражные суды страны подано более 12 тысяч исков. По мысли законодателей арбитражное управление должно было обеспечить переход собственности от тех, кто не способен соответствовать требованиям рынка, к подлинным бизнесменам, квалифицированным менеджерам, способным к серьезной конкуренции, умеющим «делать деньги». На деле же получается иное. На деле чаще всего кредитор, которому к сроку не вернули деньги, обращается в арбитражный суд и требует объявить должника банкротом. В соответствии с законом здесь можно ввести внешнее управление с целью оздоровить экономику и финансы предприятия, объявить конкурсное производство для ликвидации банкрота или придти к мировому соглашению, т. е. договоренности кредитора и должника, которая пока достигается только в 5 % судебных дел.

При конкурсном управлении предприятие-должник продается полностью или по частям. Иное дело внешнее управление. При такой форме оказалось реальным «проглотить» любое, даже вполне хозяйственно дееспособное предприятие. Механизм здесь такой. Исковое заявление подается в суд, даже если просроченный долг не столь уж существенен. Арбитражный суд рассматривает иск, назначает временного управляющего, который должен провести собрание всех кредиторов и предложить кандидатуру внешнего управляющего, который затем утверждается судом, приобретая все права по руководству предприятием, что оставляет не у дел бывшего хозяина.

Заметим при этом, что назначение временного управляющего обжалованию в суде не подлежит. Получается ситуация, когда истцу или просто стороннему лицу достаточно договориться в арбитражном суде с тем, кто принимает решение или с исполнителями конкретного судебного решения и дальнейшее становится делом юридической техники. Так, Ачинский глиноземный комбинат, на который на должность внешнего управляющего был назначен ставленник группы «Альфа», в течение года перешел в ее собственность. Иногда на подобную метаморфозу достаточно всего несколько месяцев.

На мебельном объединении «Шатура», являющимся лучшим в своей отрасли в России, производится до 8 % всей отечественной мебели, активы составляют 500 миллионов рублей, ежедневный выпуск - до 8 миллионов.

Руководство взяло кредит у Инкомбанка векселями на сумму 2,5 миллиона рублей. Позже объединение рассчиталось с кредитором в полной мере, возвратив всю сумму с процентами в той же форме, как и брали, - векселями. Инкомбанк обратился в арбитражный суд Московской области с требованием о банкротстве шатурян. Заметим, что сумма иска - 2,5 млн. рублей - зарабатывается предприятием всего за 3-4 часа. И, тем не менее, на ПМО «Шатура» хозяйствует временный управляющий, назначенный арбитражным судом по рекомендации Инкомбанка, который признан банкротом. И это, несмотря на то, что у ПМО «Шатура» вообще нет кредиторской задолженности.

Определение основных параметров достижения хозяйственной дееспособности предприятия предприятием

У многих менеджеров в России сложилось абсолютно неправильное мнение, что в условиях абсолютной несостоятельности предприятия планы, планомерные действия менеджмента становятся нереальными, поскольку ситуация нестандартна, чрезвычайна. Поэтому принимаемые меры должны быть не плановыми, а спонтанными, эквивалентными быстро меняющейся ситуации. Подобная позиция совершенно неверна. Бизнес-планирование во всех случаях является неотъемлемым элементом управления в любой рыночной ситуации. Однако, цели, подходы и инструментарий планирования могут существенно меняться. Так или иначе, но практика убеждает, что бизнес-планирование способно сыграть огромную роль в судьбе неплатежеспособных предприятий. Прежде всего, отметим, что Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» непосредственно обязывает арбитражных управляющих разработать и утвердить в суде документы, подобные бизнес-плану. Даже если предприятию удалось восстановить свою платежеспособность, на нем еще висят колоссальные долги. Кредиторы хотят знать, как в последующем будет формироваться стратегия развития предприятия. И здесь без бизнес-плана не обойтись. Законом предусмотрено не мало ситуаций, когда предприятию необходима разработка бизнес-планов или антикризисных программ (см. «Хозяйство и право», 1999 г. №5, с. 88-94). Бизнес-план нужен, прежде всего, на этапе предупреждения банкротства. Статьей 26 Закона предусмотрено, что учредители или собственник имущества предприятия обязаны принимать меры по предупреждению банкротства организаций. Для этого еще до подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом нужно сформировать и на практике реализовать комплекс решений, нацеленных на финансовое оздоровление должника. Подобные действия принимаются кредиторами или другими лицами на основании соглашения с должником. Система таких мер, программа их претворения в жизнь предмет бизнес-планирования в досудебный период.

Необходим бизнес-план и на стадии наблюдения. Согласно ст. 61 Закона на этом этапе работ с должником временный управляющий должен провести анализ финансового состояния предприятия и по окончании наблюдения представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановить его платежеспособность. Поскольку результаты наблюдения будут лежать в основе решения суда о дальнейшей судьбе предприятия, данные предложения должны быть представлены в виде концептуального документа, отражающего существо и последовательность принимаемых мер, сроки их реализации, оценку финансовых результатов.

Особая нужда в бизнес-плане - на этапе внешнего управления. В непосредственные обязанности внешнего управляющего входит разработка плана внешнего управления. В Законе сформулированы сроки подготовки, рассмотрения и утверждения плана. Факт утверждения такого рода документа имеет серьезные правовые последствия для арбитражного управляющего. Утвержденный план четко регламентирует разграничение прав и ответственности собственника предприятия-должника, его кредиторов, внешнего управляющего, прочих организаций.

Наконец, без бизнес-плана уж точно не обойтись тогда, когда арбитражный процесс в отношении предприятия-должника завершен в силу восстановления его платежеспособности или достижения мирового соглашения с кредиторами, однако долги не могут быть погашены в установленный Законом срок (6 месяцев). Здесь обычно кредиторы требуют от должника подробный бизнес-план, чтобы представить реально его действия по погашению кредиторской задолженности.

Задача номер один для бизнес-планирования на всех этапах - восстановление платежеспособности предприятия для обеспечения его хозяйственной деятельности и удовлетворения требований кредиторов. Но, в зависимости от задач, стоящих перед предприятием-должником в каждом контексте, структура и содержание разрабатываемых плановых документов трансформируются.

На стадии предупреждения банкротства план не очень отличается от обычных подходов. Здесь предусматриваются реорганизация предприятия, продажа с согласия собственника части имущества для погашения задолженности, диверсификация или ликвидация нерентабельных производств, усовершенствование системы управления предприятием, сокращение численности работающих, реструктуризация задолженности, выявление новых форм бизнеса и рынков сбыта, поиск финансовой поддержки, привлечение инвестиций и т. п.

Бизнес-планирование, безусловно, выступает важным фактором обеспечения стабильности финансового положения предприятия. В качестве примера можно назвать такие московские предприятия, как объединение «Свобода», концерн «Панинтер», фабрика «Большевик», комбинат «Спорт». Они тратят немало средств и сил на решение вопросов планирования своего развития в обстановке нестабильности. Структура плана носит обычный характер, но особое внимание уделяется плану финансового оздоровления, т.е. анализу финансового состояния предприятия, мероприятиям по восстановлению платежеспособности и обеспечению эффективной хозяйственной деятельности, анализу рынка и прогнозированию финансовых результатов. Для предупреждения банкротства, здесь очень важны прогнозы финансовых результатов, а также будущих денежных потоков, гарантирующих эффективную хозяйственную деятельность предприятия и погашение кредиторской задолженности.

Стратегия маркетингового доминирования

Внешнее управление заранее обречено на неудачу, если управляющий и его команда не сумеют взять на вооружение весь арсенал современного маркетинга, не зафиксируют точно место маркетинга в общей системе оздоровления экономики предприятия. Как известно, в первую очередь внешний управляющий призван определить миссию (видение будущего бизнеса) и программу реинжиниринга имеющегося бизнеса в направлении практической реализации миссии. Внешнее управление предприятием можно представить следующим образом (см. схему 7).

По нашему мнению, ключевыми особенностями такой программы должны быть системность, комплексность и сбалансированность подходов. Жизнь показала, что если кардинальные изменения не планируются и тщательно не просчитываются, обычно это приводит только к появлению новых проблем. Но главным ориентиром программы революционного преобразования бизнеса является, естественно, рынок. Отсюда качество работы на рынке, учет его запросов - отправная точка действий внешнего управляющего.

Нетрудно заметить, что серьезная работа управляющего по линии маркетинга имеет ключевой основой стратегический менеджмент. Сегодня в России проблема постановки стратегического менеджмента очень актуальна. Отечественный бизнес выходит из этапа экстенсивного развития, когда с увеличением объемов соответственно возрастала и прибыль. У многих предприятий наступил момент, когда объемы росли, а прибыль не увеличивалась из-за отсутствия отлаженной системы управления бизнесом. В то же время наличие гибкой системы управления снижает нагрузку на руководителей и обеспечивает конкурентоспособность бизнеса, его устойчивый рост, позволяет извлекать выгоды даже из нестабильной экономической ситуации.

Стратегический менеджмент, как известно, основывается на нескольких постулатах: - заниматься им нужно ежедневно; - работа по стратегическому менеджменту должна идти на всех уровнях управления предприятием; - выделяются конкретные подразделения, для коллективов которых это является основной работой; - разработанная стратегия не является тайной, а доводится до сведения всех работников предприятия.

В бизнесе сегодня важна не только конкуренция, но и сотрудничество. Отсюда главными становятся две задачи: поиск партнеров на рынке и создание управляющей команды на самом предприятии.

В западной практике активная деятельность на рынке является основой всего бизнеса. Это начинают в полной мере осознавать и в России. В частности, Общественный Совет по реформе предприятий при Минэкономики РФ, свидетельствуя, что по данным проведенных им исследований только одна пятая часть российских предприятий систематически проводит маркетинговые исследования и лишь 27 процентов из них имеют самостоятельные маркетинговые службы, рекомендует предприятиям всех форм собственности осуществлять структурную перестройку в направлении включения функций управления производством, снабжением и сбытом в качестве составных частей единой маркетинговой политики, а функцию маркетинга считать одной из основ деятельности предприятия, а также овладеть приемами стратегического маркетинга, проводить детальный анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов, составлять долгосрочный прогноз развития рынка, изучать действующие сбытовые сети, схемы прогрессивного снабжения (см. «Журнал для акционеров», №2, 1999г.).

На наш взгляд, для предприятия, принудительно перестраивающего весь бизнес на новые основы, главной задачей становится определение такой рыночной стратегии, которая способна полностью восстановить его хозяйственную дееспособность и обеспечить в дальнейшем последовательное и успешное развитие. В этом случае схема действий менеджмента должна быть следующей (см. схему 8).

Восстановление жизнеспособности «УралАЗа» осуществляется на основе стратегии маркетингового доминирования, что на практике означает: выявление целевых рынков, на которых сосредотачиваются усилия предприятия и на работу которых ориентируются все его ключевые ресурсы.

Именно на данных целевых рынках предприятию предстоит «делать основные деньги». Здесь должна быть получена главная доля доходов и именно поэтому здесь концентрируются усилия менеджмента, всего коллектива предприятия.

Жизнь убедила, что нельзя не уделять максимального внимания внешнему контуру организации взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье.