Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ базисных категорий стратегического управления и история его развития 11
1.1. Сущность и содержание стратегии предприятия 13
1.2. Сущность и содержание понятий: рост, развитие и перемены 35
1.3. Теоретические вопросы развития стратегического управления предприятием 45
1.4. Стратегические решения при стратегическом планировании 66
Глава 2. Базисная структура формирования и реализации стратегического планирования промышленных предприятии 71
2.1. Эволюция организованных структур промышленного предприятия 73
2.2. Формирование стратегических ресурсов 82
2.3. Коммуникация в процессе стратегического планирования развития промышленных предприятий 96
2.4. Культура и политика стратегического планирования промышленных предприятий 102
2.5. Руководство предприятия в процессе стратегического планирования 114
2.6. Реализация программы стратегического планирования 125
Выводы по 1 и 2 главам 131
Глава 3. Региональные аспекты методологии стратегического планирования развития промышленных предприятий с учетом российской специфики 135
3.1. Методологические основы стратегического планирования развития промышленных предприятий и региона 135
3.2. Модели экономического развития ряда российских регионов и зарубежных стран 150
3.3. Анализ опыта развития Дальневосточных промышленных предприятий в рамках концепции "ТССВ" 179
Выводы 232
Глава 4. Методический аппарат, реализующий концепцию "тактики, синтезирующей стратегию встраивания " 237
4.1. Базисные требования и принципы построения методического комплекса 237
4.2. Принципиальная структура методического комплекса 244
4.3. Реализация методического комплекса концепции "ТССВ" 256
Выводы 258
Глава 5. Моделирование оценки результатов стратегического синтеза 260
5.1. Методологические подходы объективной оценки результатов реализации стратегии 261
5.2. Экспериментальное использование модели оценки результатов реализации стратегического синтеза 271
Выводы 284
Заключение 285
Литература 289
- Сущность и содержание понятий: рост, развитие и перемены
- Эволюция организованных структур промышленного предприятия
- Методологические основы стратегического планирования развития промышленных предприятий и региона
- Базисные требования и принципы построения методического комплекса
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России осуществляется достаточно трудно и сопряжено с решением крупных проблем политического, экономического и социального характера. При этом особенно тяжелое положение сложилось в промышленности, которая должна выполнять базисную роль в обеспечении жизнедеятельности всех друпгх отраслей и страны в целом. Это положение объясняется рядом причин как объективного, так и субъективного характера. В контексте целей нашего исследования обратим внимание на несколько самых главных.
Свобода хозяйственной деятельности предприятий в условиях перехода к рыночной экономике связана с полной ответственностью за собственную экономическую работу. Поэтому в связи с коренными изменениями форм собственности, отраслевой ориентации и специализации предприятий (особенно, связанных с оборонным комплексом) возрастает значимость стратегического управления, то есть поиск и оценка перспектив деятельности, которые будут востребованы потребителем, планирование и организация производства и кооперации с учетом региональной ориентации, а также выбор тактических решений, обеспечивающих достижение стратегических целей.
Для этой цели нередки попытки использования арсенала стратегического планирования, наработанного классической зарубежной школой, однако опыт практического его применения в Российских условиях не оправдал себя. Главными причинами этого следует считать глобальные особенности переходной экономики и специфику, которую привносит в эти процессы социалистическое прошлое и масштабы России. Сложнейшая структура новых экономических отношений между субъектами Федерации, хозяйствующими субъектами всех уровней, отношений собственности, государственного регулирования и других видов отношений - еще только выстраивается. А огромные масштабы России и ошибки в проведении реформы привели к тому, что регионы в своем "рыночном развитии" различны по темпам развития и времени реализации реформ.
Государство на современном этапе не в состоянии помочь всем регионам и представляет им возможности "выживать самостоятельно".
В этих условиях всем регионам и особенно дотационным (каким является Дальневосточный регион) не обойтись без хорошо организованного стратегического планирования, учитывающего специфику России.
К сожалению, классические подходы зарубежных и отечественных специалистов к стратегическому планированию ориентированы либо на развитие промышленных предприятий, либо на социально-экономическое развитие регионов.
Комплексные подходы к определению стратегии развития промышленных предприятий с ориентацией на развитие региона встречаются на практике крайне редко и не дают достаточного эффекта в связи с отсутствием научно-обоснованной методологии и методов регионально-ориентированного стратегического планирования развития промышленных предприятий и выхода их на сформировавшиеся отечественные и зарубежные рынки.
Это свидетельствует об актуальности и масштабности темы научного исследования, направленного на решение вышеуказанной проблемы "Регионально-ориентированное стратегическое планирование развития промышленных предприятий".
Целью диссертационной работы является решение важнейшей народнохозяйственной проблемы в новом научном направлении в сфере управления промышленными предприятиями, которое определяется нами как "регионально - ориентированное стратегическое планирование развития промышленных предприятий", на базе разработки концептуальной основы, методологии и комплексного методического аппарата стратегического планирования промышленных предприятий, ориентированных на возможности, условия и ограничения региона базирования предприятия. В условиях переходной экономики это имеет исключительно важное значение для большинства промышленных предприятий регионов России. Для достижения поставленной цели в диссертационной работе решены следующие задачи:
• на основе изучения и анализа классических работ в сфере стратегического планирования, с одной стороны, и исследования пореформенной специфики развития России, с другой, сформулирована научная концепция стратегического планирования, отвечающая современным условиям экономического развития производственной сферы;
• на базе данной научной концепции и с учетом научных и практических достижений управления в нашей стране и за рубежом, сформирована система методологических положений, принципов и требований, которые по существу и определяют структуру системы стратегического планирования развития промышленных предприятий;
• на основе концепции и методологии предложен и обоснован методологический комплекс, обеспечивающий "регионализацию" (региональную ориентацию) системы стратегического планирования развития промышленных предприятий;
• на базе концептуальных и методологических решений разработан и практически опробован комплексный методический аппарат, реализующий указанные решения в процессах стратегического планирования на промышленных предприятиях;
• разработана формализованная модель оценки успешности реализации стратегических планов, сформированных с использованием комплексного методического аппарата.
Решение пяти вышеуказанных задач позволило получить оригинальные научные результаты, являющиеся объектом защиты (рис. 1).
Предметом исследования является методология и методика регионально ориентированного стратегического планирования развития промышленных предприятий в условиях переходной экономики России.
Объектом исследования является система управления промышленными предприятиями в условиях переходной экономики России (на примере предприятий Дальневосточного региона, на базе которых автором собраны и исследованы практические материалы, поставлены организационно-методические эксперименты и опробованы методические материалы).
Теоретической и методической базой исследования явились работы отечественных и зарубежных исследователей по стратегическому планированию и управлению предприятиями в условиях рыночной экономики и экономики переходного периода; статистика и фактография предприятий Дальневосточного региона; программные документы региональных администраций; региональные и общероссийские законодательные и нормативные материалы, а также материалы, полученные автором в ходе исследовательских и консультационных работ.
Научная новизна исследования определяется следующими оригинальными научными результатами, полученными автором в ходе комплексного исследования проблем стратегического планирования на промышленных предприятиях Дальневосточного региона в условиях переходной экономики:
• разработана концепция стратегического планирования развития промышленных предприятий с ориентацией на развитие региона базирования;
• разработана концепция принятия тактических решений, позволяющих синтезировать и реализовывать стратегию развития промышленных предприятий;
РЕШЕНИЕ ВАЖНЕЙШЕЙ НАРОДНОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ПРОБЛЕМЫ В НОВОМ НАУЧНОМ НАПРАВЛЕНИИ
Рис. 1. Научные результаты диссертационного исследования • разработана методология стратегического планирования предприятий, включающая принципы и требования:
к формированию и реализации стратегии, к стратегической оценке ресурсов,
к созданию системы "опорных точек", позволяющей выводить на рабочий режим процедуры стратегического планирования; • предложена концепция принятия тактических решений, синтезирующих стратегию встраивания, которая адаптирует базовую концепцию к условиям Дальневосточного региона;
• разработан методический аппарат концепции стратегического планирования, включающий методические комплекты, охватывающие сферы сбыта и маркетинга, а также развитие персонала и экономической работы на предприятии;
• предложена модель оценки успешности реализации стратегии с использованием методов ранговой корреляции.
Совокупность указанных выше научных результатов представляет новое научное направление: "регионально-ориентированное стратегическое планирование развития промышленных предприятий в условиях переходной экономики", что и является объектом публичной защиты.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что сформированный, структурированный и доведенный до рабочих форм методический аппарат, разработанный в диссертации позволяет:
• эффективно анализировать стратегические плановые действия из решений повседневных задач сбыта, маркетинга, экономической работы, развития персонала и других направлений на основе рациональной системы процедур и современных методов анализа и оценки, комплексно охватывающих все основные стороны жизнедеятельности и развития предприятия;
• максимально вовлечь в эту деятельность весь персонал предприятия и реально сделать формирование стратегии общим делом для всего предприятия;
• наиболее эффективно организовать процессы реализации стратегических замыслов на предприятии, имея в виду их постоянный учет в текущих решениях;
• обоснованно оценить степень успешности реализации стратегических планов на основе использования сформированной модели в сочетании с экспертным подходом;
Реализация и апробация результатов работы. Разработанные в диссертации методология и методы, предложенные рекомендации и методический инструментарий реализованы на предприятиях Дальневосточного региона и Сибири, что подтверждено документально. Основные положения диссертационного исследования использованы при проведении учебных занятий по дисциплинам "Организация и планирование производства на промышленных предприятиях" и "Стратегический менеджмент" в Комсомольском-на-Амуре государственном техническом университете, в Хабаровской Государственной академии экономики и права, на факультете повышения квалификации при Комсомольском на Амуре Государственном техническом университете, центра подготовки кадров при КнААПО, АСЗ, АВЕСТ, в Санкт-Петербургской Государственной Инженерно-Экономической Академии.
Основные положения диссертационного исследования докладывались на научных конференциях профессорско-преподавательского состава в 1985 -1997г: Всесоюзная конференция "Планово-экономические методы интенсификации производства", г. Сыктывкар, 1987; Всероссийская конференция "Развитие коллективных форм организации и стимулирования труда", Новосибирск, 1990, 1996г; Международная конференция, Комсомольск-на-Амуре, 1996, 1997г.; Международная конференция, Швеция, 1995г.; Международная конференция, КНР, 1994г.; Всесоюзная конференция, г.Владимир, 1989г.; Всероссийская конференция, г.Волгоград, 1989; Региональная конференция, г.Хабаровск, 1995, 1996 г.; Всероссийская научно-практическая конференция, г. Тула, 1996г., на многих семинарах в Доме просвещения г. Комсомольска-на-Амуре, Хабаровска, в администрации Хабаровского края.
Публикации. Всего автором опубликовано по теме диссертации в соавторстве и лично 124 печатные работы общим объемом 107,1 п.л., в том числе 10 учебных пособий и монографий.
Сущность и содержание понятий: рост, развитие и перемены
Целевая направленность стратегического планирования состоит в формировании на предприятии перемен, предвосхищающих изменения "внешней среды" и позволяющих избежать рыночных опасностей. Суть перемен заключается в движении по направлению к конкурентным преимуществам. А если перемены не локальные, а системные, то выстраиваются известные портеровские "цепочки ценности".
Сами по себе перемены в конечном итоге ведут предприятие к трем основным результатам: "рост предприятия". Под ростом предприятия в дальнейшем будем понимать количественное увеличение всевозможных характеристик (подразделений, численности персонала, объемов продаж, прибыли); "развитие предприятия". Мы придерживаемся определения, данного Расселом Акоффом: "Развитие - приобретение потенциала для улучшения ..." [4, с. 64 ], которое может вести к росту"; сохранение "статус-кво", то есть тех результатов деятельности, состояния предприятия, которые имели место и до перемен. Очевидно, что стратегическое планирование должно вести к развитию, в связи с тем, что именно развитие является залогом сбалансированного и эффективного роста.
Президент фирмы "Ксерокс" констатирует: ""Ксерокс" разросся до невероятных размеров, а способ ведения дел в нем остался прежним" [92, с.27]. Надо отметить, что речь идет о росте без развития, который привел к тяжелым последствиям и полному банкротству не одной сотни фирм в разных странах мира.
Выделим несколько характерных черт в треугольнике "рост - развитие -стратегическое планирование".
1. Можно вполне согласиться с известной мыслью Б. Карлофа о том, что стратегия - это часть модели развития. Действительно, процессы развития пронизывают всю деловую жизнь предприятия. И было бы нецелесообразно вводить всех их в стратегию. Суть стратегии в определении вектора развития предприятия, общей направленности и контрольных ориентиров. Надо отметить, что многочисленные процессы и структуры развития на предприятии могут действовать самостоятельно, ориентируясь на ориентиры стратегии. Все это не исключает тех процессов развития, которые базисно инициированы самой стратегией.
2. "Рост корпорации, - говорил Р. Акофф - ограничивается ее окружением, а развитию мешают внутренние факторы и прежде всего: расхождения во мнениях и противоречия". Это является важным моментом для понимания барьеров на пути развития предприятия. Без особых доказательств можно сказать, что для их преодоления требуется совместная работа в рамках стратегического планирования.
3. Как развитие связано с ресурсами в целом?
Б. Карлоф дает следующее определение: "деловое развитие - это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимальную конкурентоспособность фирмы в течение максимально продолжительного периода" [52].
На наш взгляд, механическая трактовка развития как перехода от простого к сложному неправомерна [52] и нам видится, что истина заключена в выражении Р. Акоффа о том, что наиболее существенное "...развитие требует возрастающей компетентности ... обучения и создания мотивов ..." [4, с. 79].
Почему это важно? Для обеспечения эффективности развития аппарат управления предприятия стремится к усложнению процедур, процессов, инструкций, документов. Но за этим не стоят три базисных вышеприведенных критерия. 4. Рассмотрим кратко вопрос о границах. Как справедливо замечает Р.
Акофф: "ограничение роста не ограничивает развитие" [4, с. 63], этот момент принципиально важен для современных российских условий. Совмещение роста и развития более эффективнее, если до начала роста предприятие накопило в своем развитии потенциал.
И в этой связи отметим непрерывность процесса. Классическая наука [14, 4, 21, 29, 52] свидетельствует, что, если предприятие хочет выживать и побеждать на рынке, то процессы развития должны идти непрерывно и, в ряде случаев, вне связи с ростом. Но здесь наблюдаем противоречие. Если нет роста, то за счет чего обеспечивать развитие? На этот вопрос, на наш взгляд, достаточно определенного ответа нет. Специальная литература в этой области дает следующие направления ответов:
в ряде случаев непрерывный процесс развития "сам себя подпитывает", то есть дает достаточно быструю отдачу;
большая часть ситуации без роста требует резервов на осуществление процессов развития;
в сложных случаях предприятие переносит центр тяжести на менее ресурсоемкие формы (обучение в фирменных центрах, самообразование; лизинг прогрессивного оборудования вместо покупки).
Любая экономия на процессах развития укладывается в формулу Б. Карлофа: "это ведет к заметному увеличению доходов лишь на короткое время"[52, с. 38 ].
5. В [4] правильно отмечается, что способность решать вопросы развития фирмы - отличительная черта современного менеджмента. А он оперирует в условиях ограниченных возможностей роста фирмы. И тогда ответом на ограничение роста является по Р. Акоффу "неограниченное развитие". Но возникает вопрос - на какой основе? Здесь опять можно привести высказывания
Р. Акоффа: "стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту" [4]. Именно эта стратегия является основой процесса развития в тот период, когда рост предприятия осуществляется с умеренной адаптацией к медленно меняющейся среде. Планирование тогда становится одновременно инструментом развития.
Если адекватное сочетание "рост - развитие" обеспечивается на достаточно длительном промежутке времени, то у фирмы появляются перспективы войти в число национальных лидеров, либо мировых.
Эволюция организованных структур промышленного предприятия
Структурные новации ложатся в основу стратегических перемен большинства предприятий как зарубежных, так и российских. Здесь достаточно будет двух упоминаний.
Для стратегического планирования и стратегического управления использовались в 1980-е годы такие структурные образования, как "стратегическая хозяйственная единица" и "стратегический хозяйственный центр", а в эпоху 1990-х годов идеи стратегического предпринимательства базируются на том, что X. Виссема назвал "управлением подразделениями фирмы". На наш взгляд, этот термин недостаточно точно раскрывает суть явления. Наконец, имеются дополнения вполне обоснованные, предложенные крупнейшим зарубежным теоретиком планирования Г. Бенвенисте. Суть этого дополнения - "планирование имеет функцию организационного обеспечения" [21].
С точки зрения стратегического планирования, считаем целесообразным проанализировать три главных элемента организационной эволюции предприятия, от которых зависит результат разработки и реализации стратегии. 1. Изменения организационной структуры. 2. Целостность предприятия и проблема интеграции. 3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры. Рассмотрим эти элементы организационной эволюции предприятия более подробно. 1. Изменения организационной структуры. Как подчеркивалось ранее, достаточно правильно о необходимости/ постоянного изменения организационной структуры отметил японский бизнесмен К. Мацусита, если структура фирмы не перетряхивается каждые полгода, то она (фирма) будет постоянно отставать от требований рынка. Эту мысль следует интерпретировать так: в случае вхождения предприятия в область "стратегической реакции" возникают радикальные изменения, затрагивающие и отдельные принципиальные моменты структуры; в условиях текущего управления предприятие обязано постоянно улавливать "структурные сигналы рынка", то есть посредством использования системы процедур и информационных потоков улавливать требования к текущему совершенствованию структуры и реализовывать их; накопление текущих структурных изменений. Их динамика и масштабы могут быть важным стратегическим сигналом о необходимости принципиальных перемен. Это особенно важно для современных российских условий. Наша позиция по вопросу об изменениях структуры фирмы и учитывает три этих базисных момента. 2. Целостность предприятия. Координация и интеграция усилий подразделений в процессе деятельности предприятия (полностью здесь согласны с позицией Рассела Акоффа) важнее, чем усилия по достижению локальной эффективности отдельных подразделений. Важен подход по Р. Акоффу - "минимум зависимости - максимум сотрудничества".
Отмечаемый классиками характер соперничества между подразделениями "нередко более интенсивного и менее этичного, чем межфирменного" [4], необходимость учета противоречивых интересов частей предприятия стали общим местом в управленческой литературе. Но реальный вклад в решение проблемы на современном уровне, по нашему мнению, даёт политический подход, то есть путь учета интересов, сделок, коалиций [4]. Это интересная проблема сама по себе, но главное, конечно, заключается в том, как всё это оценивается и учитывается в стратегическом планировании.
Японский вариант организационного решения проблемы посредством усиления коммуникативных элементов, справедливо подвергнутый критике [4, 21], в условиях японской системы действует эффективно. Но в условиях конфликтующих подразделений с недостаточно точными критериями эффективности усиление коммуникации приносит ущерб. Как правильно сформулировал Г. Бенвенисте - слабо связанные организации не выигрывают от усиления организованности.
У Бента Карлофа имеется интересное замечание относительно предпринимательства. Он отмечает, что понимание природы потребностей требует иных качеств: "Ума, образования и аналитических способностей здесь не достаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и интенсивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков." [52, с. 162].
Но, если вспомнить "интрапренёров", по выражению X. Виссема, то достаточно верно, что он просто по определению должен оба указанных выше качества в себе сочетать. Личность интрапренёра и будет определять, насколько он готов целостность поставить выше "чистого предпринимательства" в пользу собственного подразделения. Здесь возникают, по нашему мнению, механизмы целостности стратегического предпринимательства (МЦСП).
В их основе находится преодоление искусственной целостности и, в первую очередь, - нерациональной вертикальной интеграции. Её негативную модель привел Бент Карлоф [52]: "Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции." [52,с.164].
Автор этого высказывания подчеркивает, что речь идет не только о рентабельности, но и о стратегии.
В бывшем СССР искусственно была создана вертикально интегрированная структура многих промышленных предприятий. И, поскольку рынок показал ее нерациональность, в этом направлении требуется большая работа. Должны формироваться конструктивные элементы МЦСП, среди которых ведущее место занимают интеграционные связи. Под этим мы понимаем комплекс горизонтальных, вертикальных и причинно-временных механизмов обеспечения целостности1, которые схожи с "многомерной организацией" У. Кинга и Д. Клиланда [55].
В нашей интерпретации это выглядит следующим образом: а) горизонтальная интеграция осуществляется через внутренние стратегические альянсы, в рамках которых интрапренёры могут решать рыночные задачи двумя или более подразделениями вне зависимости от участия центра. Только при одном ограничении - не нанесение ущерба интересам предприятия, учет локальных интересов внеальянсных подразделений. Если локальный ущерб в то же время дает значительный эффект для фирмы в целом, то требуется реализация соответствующих управленческих решений.
Методологические основы стратегического планирования развития промышленных предприятий и региона
Ни одна область экономической науки в бывшем СССР не была разработана так подробно, как это имело место в отношении региональной экономики. Это естественно в связи с тем, что в мире нет другой страны с таким разнообразием региональных особенностей как наша. В условиях распада Союза и перехода России к рыночной экономике вопросы региональной экономической политики государства и, в свою очередь, использования местных возможностей и особенностей становятся стратегическими. И анализ проблем стратегического планирования вне регионального контекста будет, по меньшей мере, весьма уязвимым.
Практически невозможно корректно перейти к региональным аспектам стратегического планирования промышленного предприятия или комплекса, не дав общего базиса этой проблемы на более высоком системном уровне. В то же время целевые установки настоящего исследования предполагают самый "ограниченный в пределах необходимого" анализ такого вида. Его основные положения приведены ниже. Изучение работ отечественных авторов по проблемам региональной экономики [12, 26, 51, 67, 112, 122, 127, 141, 146]1 показывает относительное единство взглядов исследователей в общем видении региональных экономических проблем и их специфики в пореформенной России (рис. 3.1). В этом смысле вновь наблюдается феномен, о котором речь шла в первой части работы (см. гл. I). Там отмечалось, что нет "проблемы выбора" из взаимоисключающих теорий стратегического планирования и это -большое благо для нарождающегося на российских предприятиях нового для них планового подхода. В свою очередь, региональные аспекты не ставят такого рода проблему и можно опереться на ряд общепризнанных элементов, разделяемых большинством авторов. Первый из них - необходимость сохранения единого рыночного пространства на всей территории России и, соответственно, безусловного выполнения двух требований:
сохранения нормальной социально-политической обстановки в каждом регионе;
четкого разграничения компетенции федеральных и региональных органов управления.
Полностью разделяя эту точку зрения, автор в то же время полагает (и опыт Дальневосточного региона - в дальнейшем ДВР - подтверждает это), что известные элементы дезинтеграции экономического пространства России носят достаточно противоречивый характер и не могут оцениваться как-то однозначно. Поясним это положение.
В условиях бывшего Союза нередко оказывалось, что в целях удовлетворения ведомственных и отраслевых интересов, пренебрегали возможностями внутрирегиональной интеграции. И опыт провалившихся хрущевских совнархозов является ярким тому доказательством. Это была крупномасштабная попытка "рациональной регионализации" экономики. Победа отраслевого управления во многом опиралась на выдвижении ошибок подхода, но его главной идеи не опровергла.
Это отступление важно в таком контексте: в настоящее время мы наблюдаем встречные и разнонаправленные процессы дезинтеграции, которые могут иметь как положительную, так и отрицательную стороны. С одной стороны, больше никому не придет в голову возить через всю страну на
Дальний Восток какие-то массовые комплектующие изделия при значительных потерях и убытках. И такую дезинтеграцию следует только приветствовать. Но, например, региональные административные препятствия на пути продвижения продукции и услуг в соседние регионы в целях "помощи местному производителю" разрушают фундаментальную основу рыночной экономики: свободную конкуренцию национальных производителей и продавцов. И негатив такой дезинтеграции очевиден. Но при более глубоком анализе здесь, надо отметить, не всё однозначно. Хотелось бы при этом отметить второй элемент регионального планирования. Речь идёт о том, что российские предприятия вошли в реформу с различными стартовыми условиями. Ещё хуже то, что, развиваясь в условиях нерыночных отношений, многие регионы стали "монопродуктовыми" отраслевыми придатками нашего бывшего народнохозяйственного комплекса. И вместо "гармоничного регионального развития" имела место "профилизация" основных производств в регионе в целях первоочередного удовлетворения отраслевых интересов. И здесь хотелось бы выделить одно важное замечание.
Часто слышится аргумент: "Но ведь и за рубежом, во многих развитых странах имеет место очень разное развитие регионов - чем же мы здесь отличаемся?". Ответ такой: "Очень многими и важными сторонами и главное из них - рыночность". Действительно, традиционно промышленный Север Италии и аграрно-отсталый Юг демонстрируют всю гамму противоречий, нет только одного. На "отсталом" Юге не встретишь не то, что комплекса, а и промышленного производства, которое бы хозяйствовало на дотации государства и было бы нерентабельным1 А у нас в настоящее время такие, в двух из трёх регионов, и, соответственно, ни о каких "равных шансах" речи быть не может. И тогда "региональный протекционизм" не просто понятен, но и объясним. И во многих случаях является механизмом выравнивания стартовых условий. Немного позже, в контексте основной линии исследования, вернёмся к этой проблеме.
Ещё одно положение, относительно которого почти нет разногласий. Это - существенно различные темпы экономических реформ в разных регионах. Действительно, авторские исследования в разных областях и консультационная деятельность однозначно свидетельствует о правильности той градации, которую мы давали ещё в первой части работы: Москва продвинулась вперёд от остальной России на три года, далее, с отставанием в год-два, идут крупнейшие российские города, например, Санкт-Петербург, а далее, с отставанием ещё на год-два, вся остальная Россия. К чему это ведёт на практике в настоящее время и в ближайшей перспективе? Хочется отметить здесь несколько интересных следствий:
Базисные требования и принципы построения методического комплекса
Теоретический анализ, проведенный в первых трех главах работы, позволяет реально сформировать и структурировать масштабный методический аппарат, который дает возможность в условиях развития промышленного предприятия практически реализовать концепцию "ТССВ". Этому посвящена настоящая глава. Перед тем, как перейти к изложению данного материала, необходимо сделать одно замечание относительно генезиса предложенной ниже методической структуры.
Научные исследования и консультационные работы автора на некоторых Дальневосточных предприятиях в первые годы реформы показали, что попытки бессистемного использования разных управленческо-маркетинговых новаций не дают в практических достижениях эффективных результатов. Тогда еще только зарождавшаяся идея синтеза тактики и стратегии получила реальное обоснование в постулате системности. Стратегия как системный подход требует, чтобы системной была и тактика. Это не противоречит факту, что стратегия рождается на принципе "выкладывания мозаики". Если можно так выразиться - "системной мозаики", порождаемой "системной тактикой". В ходе первых работ вставал коренной вопрос успешности всего подхода в целом: а на что в целевом смысле должна ориентироваться эта системность, к чему приводить? Исходя из теории И.Ансоффа, ответ на этот вопрос таков: "сбалансированность и общее направление роста". Здесь необходимо проанализировать связь категорий в плоскости практического методического инструментария. Возникает вопрос: от чего идет и чему служит "сбалансированность"? В условиях рынка имеет место такой ответ: от рынка, от его требований, от объективно работающих в нем механизмов. Приходим к выводу, что в условиях предприятия эта сбалансированность и должна быть направлена от рынка, то есть от сбыта и маркетинга, что полностью подтверждалось практикой первых пореформенных лет. Результаты исследований и практический консультационный опыт автора показывал, что только последовательная реализация этого подхода вела к стабильному положению на рынке разных предприятий промышленности. При этом "сбалансированность от рынка" должна пронизывать все, начиная от производственной структуры предприятия до деловых партнеров, выявляя возможности победы в сбыте и маркетинге. Тогда уже стало понятно, что система "маркетинг-сбыт" должна быть "локомотивной" в рыночных преобразованиях. Этот практический результат согласуется с аналогичным выводом теоретического анализа (первая часть диссертации), а от нее должна расходиться система преобразований общего менеджмента, кадровой службы, планирования и других направлений. Известная условность постановки имеет место: процессами развития и преобразований внутри предприятия являются сложно переплетающиеся эволюционные "цепочки". Лидирующая роль системы "маркетинг-сбыт" не может, наверно, быть подвергнута сомнению. А "инструментальная" часть сбалансированности в этой системе относится к вопросу методического исследования и структуризации. Напомним принципиальную позицию в части приоритетов: "рост" для большинства российских промышленных предприятий относится к будущему периоду, но выживание для предприятий должно заканчиваться программами развития.
Эти программы можно назвать достижением новой (рыночной) сбалансированности и "общее направление роста" на первом этапе трансформируется в "общее направление развития", то есть накопление "потенциала роста" в перспективе. А его реализация осуществляется через обновляющую предприятие роль маркетинга и сбыта. Они создают, как сформулировал Г. Бенвенисте "давление в пользу перемен". Здесь же находится идея "системной реакции" (первая часть диссертации): маркетингово-сбытовой комплекс "воспринимает" среду, инициирует реакцию внутри предприятия и, в конечном итоге, он и определит ее (реакции) "внешнюю эффективность". В самом начале работы была приведена цитата Р.Акоффа: "Реакция-качество и тип поведения, обусловленные потенциалом фирмы", опять все вернулось к потенциалу.
Необходимо было привести эти важные для "инструментальной" части работы выводы: они формируют основу методического подхода с позиций теории стратегического планирования. А на этой основе формируются требования к построению методической системы (первая часть работы) (рис.4. Ґ):
1. Методика должна давать всестороннюю аналитическую оценку рыночного положения предприятия и показывать направления развития (роста).
2. В полном соответствии с положениями теории стратегического планирования она должна давать возможности "концентрации ресурсов" и, соответственно, бюджетирования на разных уровнях.
3. Методический комплекс должен последовательно (через принцип "мозаики") позволять формировать, уточнять и развивать миссию предприятия, увязывая ее с "внешней" мотивацией (кто может платить сегодня и в будущем) и с внутренней (персонал предприятия мотивирован на рыночную активность и ее обеспечение).
4. Методические приемы и подход в целом ориентированы на поиск, использование и развитие конкурентных преимуществ и, в соответствии с теорией М. Портера, - преимуществ более высоких порядков.
