Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы организации консалтинговой деятельности как рыночной услуги 10
1.1. Консалтинг и его место в системе услуг 10
1.2. Цель, задачи и этапы консультирования 24
1.3. Классификация консалтинговых услуг 29
1.4. Партнерские отношения "клиент-консультант" 41
ГЛАВА 2. Исследование рынка консалтинговых услуг 50
2.1. Становление и развитие рынка консалтинговых услуг 50
2.2. Стратегический анализ российского рынка консалтинговых услуг 70
2.3. Региональный рынок консалтинговых услуг (г. Санкт-Петерьург) 81
Глава 3. Методические подходы к организации консалтинга — как бизнес-процесса 100
3.1. Стратегия развития консалтинговой фирмы 100
3.2. Стратегический анализ как важнейший инструмент консалтинга 111
3.3. Организация работ консалтинговой фирмы и нормативно-правовое обеспечение ее деятельности 122
3.4. Политика ценообразования на рынке консультационных услуг 127
3.5. Стратегия развития реинжиниринга на рынке консалтинговых услуг 139
Глава 4 Стратегический консалтинг в условиях антикризисного управления 153
4.1. Специфика оказания консалтинговых услуг предприятиям в условиях кризиса 153
4.2. Прогнозирование кризисных ситуаций на предприятии 163
4.3. Организационный механизм антикризисного управления как объект консалтинга 172
Глава 5. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий и организаций 184
5.1. Реструктуризация как объект консалтинговой услуги и необходимость ее осуществления в промышленности 184
5.2. Методика и основные этапы реструктуризации промышленных предприятий как объекта консалтинга 202
5.3.Реструктуризация промышленных компаний как результат консалтинговой деятельности..217
Глава 6. Консалтинговая деятельность в оборонно-промышленном комплексе 231
6.1. Социально-экономические: проблемы оборонно-промышленного комплекса и опыт их решения в западных странах 231
6.2. Консалтинг макро и микроэкономических аспектов развития оборонно-промышленного комплекса 251
6.3.Роль крупных корпоративных структур в развитии оборонно-промышленного комплекса 263
Выводы и рекомендации 286
Литература 297
- Классификация консалтинговых услуг
- Становление и развитие рынка консалтинговых услуг
- Стратегический анализ как важнейший инструмент консалтинга
- Специфика оказания консалтинговых услуг предприятиям в условиях кризиса
Введение к работе
Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования.
Одним из факторов эффективного функционирования современного рынка является формирование адекватной ему экономической среды, активно способствующей воспроизводству рыночных отношений. Важнейшим элементом рыночной инфраструктуры выступает управленческая инфраструктура.
В нашей стране консультационная деятельность начала заметно развиваться во второй половине 90-х годов под воздействием двух основных факторов: во-первых, спроса на этот вид услуг со стороны предприятий и организаций, во-вторых, возможностей становления этого бизнеса, предоставленных новым законодательством страны.
Основными проблемными областями, где требуется помощь
консультантов, являются: реформирование и реструктуризация,
реорганизация и акционирование предприятий, осуществление
маркетинговых исследований на внутреннем рынке и во внешнеэкономической деятельности, инвестиционная и инновационная деятельность, финансовая деятельность и аудит, юридические услуги, перестройка общего менеджмента.
Роль консультантов в рыночной экономике определяется следующим:
Во-первых, услуги консультантов - это товар.
Во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений в случае недостаточности квалификации собственных специалистов.
В-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы
или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные профессиональные навыки.
Таким образом, консультантов привлекают для того, чтобы снять неопределённость, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных решений.
Развитие рынка консалтинговых услуг характеризуется
интенсификацией экономических исследований в згой области, что находит выражение в монографиях, статьях, публикациях отечественных и зарубежных исследователей. Однако проблемам теоретического обоснования консалтинговой деятельности как рыночной услуги, становления и развития рынка консалтинговых услуг в России и на региональном уровне, рассмотрения консалтинга как особого вида деятельности и его правового обоснования, организации консалтинга при осуществлении реформирования и реструктуризации предприятий и организаций, разработки стратегий развития предприятия как вида консалтинговой деятельности, механизма реструктуризации компаний путем слияния и поглощения и определению участия в нем консалтинговых фирм - до сих пор учеными не уделено достаточного внимания.
Актуальность диссертационного исследования усиливается тем, что оно, в конечном счете, имеет практическую направленность. Наряду с разработкой теоретических положений в нем содержатся методические рекомендации и выводы, использование которых может внести определенный вклад в разработку и реализацию политики реформирования экономики России.
Значительная актуальность темы, ее теоретическая и практическая значимость, а также недостаточная разработанность предопределили цель и задачи настоящего исследования.
Главная цель диссертационного исследования - создание методологических и методических основ консалтинговой деятельности в период реформирования экономики России, что представляется особенно важным в контексте определенных приоритетов государственной
экономической политики, состоящих, в частности, в структурной пересгроике промышленного комплекса страны.
Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи:
уточнить определение консалтинга;
рассмотреть место консалтинга в системе услуг;
разработать классификационные признаки и дать классификацию консалтинговых услуг;
исследовать процессы становления и развития общемирового рынка консалтинговых услуг;
проанализировать российский рынок консалтинговых услуг и в том числе на региональном уровне;
разработать стратегию консалтинговой фирмы;
рассмотреть стратегический анализ как важнейший инструмент консалтинга;
исследовать политику ценообразования на рынке консультационных услуг;
рассмотреть специфику оказания консалтинговых услуг в условиях кризисных явлений на предприятии;
исследовать реструктуризацию как объект консалтинговой деятельности и показать необходимость ее осуществления в промышленности;
определить место и роль консалтинга в оборонно-промышленном комплексе страны на макро- и микроуровне.
Предмет исследования - методологические аспекты организационно-экономической системы консалтинговой деятельности в рыночных условиях хозяйствования.
Объект исследования - рынок консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики России.
Степень новизны и практическая значимость результатов исследования
В диссертации содержатся методологические подходы к решению экономических и управленческих задач, имеющих существенное значение для развития теории и практики консалтинговой деятельности в условиях реформирования экономики России, и в частности, структурной перестройки промышленности страны.
Конкретно к основным результатам, определяющим новизну исследования, относятся следующие:
Уточнено понятие консалтинга как деятельности, осуществляемой по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в пределах своей компетенции, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.
Рассмотрено экономическое содержание консалтинговой услуги как платной передачи интеллектуальной собственности, способствующей повышению эффективности управленческих решений, и предложена авторская классификация консалтинговых услуг, основанная на объекте консалтинга.
Сформулировано новое понятие партнерских отношений в консалтинговом бизнесе - «клиент-консультант» и показано значение коммуникационной политики в работе консалтинговых организаций.
Раскрыта сущность консалтинга как бизнес процесса и даны методические рекомендации по организации и эффективному функционированию консалтинговых фирм как элементов рыночной инфраструктуры, формированию стратегии развития консалтинговых фирм, совершенствованию правовой базы, обеспечивающей деятельность консалтинговых фирм в рамках развитых рыночных отношений.
Обосновано, что для российских условий становления рынка не приемлемы классические модели корпоративного управления (англоамериканская, немецкая, японская), что неопределенность внешней окружающей среды, неликвидность капитала, его высокая степень риска
требуют особой «русской модели», которая учитывает особенности бизнеса и позволяет эффективно управлять его развитием.
Теоретически доказано, что наряду с узкоспециализированными консалтинговыми компаниями должны быть комплексные, многоаспектные компании, которые могут быть специализированы как в отраслевом аспекте, так и в функциональном. Проанализированы проблемы слияний аудиторских и консультационных фирм для расширения спектра услуг и получения синергетического эффекта и освоения новых сегментов рынка.
Сформулированы основные элементы успешно функционирующего предприятия как ориентиры для консультантов: стратегия развития, основанная на конкурентных преимуществах, управление по четко поставленным целям, оптимальная организационная структура, эффективное управление персоналом, система мотивации, система контроля, кодекс этики бизнеса.
Дан прогноз развития рынка консалтинговых услуг в России и Санкт-Петербурге и соотношения спроса и предложения на консалтинговые услуги. Показаны основные направления развития экономического консалтинга - разработка стратегии развития управления капиталом, совершенствование системы управления, внедрение современных управленческих информационных технологий.
На основе анализа опыта реструктуризации и антикризисного управления с учетом реализации нового подхода «клиент-консультант» предложены методические рекомендации по учету специфики оказания консалтинговых услуг на разных этапах развития предприятия.
Практическая значимость
Практическая значимость результатов исследования заключается главным образом в том, что предложенные методологические принципы и методические подходы, конкретные рекомендации будут способствовать повышению эффективности деятельности консалтинговых фирм как элемента рыночной инфраструктуры, а также показаны конкретные решения в области
консалтинга, реализуемые при участии автора в консалтинговой компании «Тавол».
Методологической и информационной основой исследования
являются: современная экономическая теория управления развитием многоукладной экономики: теория государственного и муниципального управления; научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления экономическим и социальным развитием на макроуровне, межтерриториальном уровне и на микроуровне; законодательные и нормативные акты, регламентирующие различные аспекты реформирования и развития экономики и управления промышленностью России, структурной перестройки промышленного производства; материалы государственных статистических органов Российской Федерации, г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области, данные периодической печати, материалы, собранные и обработанные лично автором.
В процессе исследования использованы методы научного обобщения, системного анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования,эвристические и другие.
* 10
Классификация консалтинговых услуг
Проблемы российских предпринимателей не менее разнообразны, чем у их западных коллег. Рынок консалтинговых услуг предлагает им практически весь спектр услуг, учтенных международными классификаторами, качество этих услуг желает много лучшего. Российский рынок консалтинговых услуг в целом хаотичен. В нашей нестабильной экономике наблюдается определенное переплетение консалтинговых услуг и других видов профессиональных услуг, которые не всегда сразу можно отнести к консалтинговым.
К сожалению, в России нет общепризнанного классификатора консалтинговых услуг. Автор, проанализировав предложение консалтинговых услуг в России и за рубежом, предлагает следующую классификацию консалтинговых услуг.
1. Управленческий консалтинг (объекты консалтинга: диагностика, организационное развитие, антикризисное управление, стратегическое планирование и менеджмент, разработка организационных структур и систем управления, управление организационными изменениями, реструктуризация, управленческий учет и делопроизводство, разработка должностных инструкций). 2.Инвестиционный консалтинг (объекты консалтинга: управление проектами, подготовка инвестиционных меморандумов, разработка и комплексная экспертиза инвестиционных проектов, разработка бизнес-планов, ТЭО, управление финансовыми рисками, лизинг, анализ и мониторинг инвестиционных проектов, сопровождение инвестиционных проектов, фандрайзинг). 3. Финансовый консалтинг (объекты консалтинга: управление финансовыми ресурсами, оценка имущественных комплексов, размещение и покупка ценных бумаг, эмиссия ценных б маг, брокерское обслуживание, оценка неимущественных прав и интересов). 4. Инжиниринговый консалтинг (объекты консалтинга: оценка технологических возможностей предприятия, подготовка производственного процесса, ресурсное обеспечение, создание производственной инфраструктуры, внедрение новых технологий, новой техники, производственный дизайн). 5. Информационный консалтинг (объекты консалтинга: автоматизация офисов и документооборота, автоматизация и реинжиниринг бизнес-процессов, планирование ресурсов предприятия с использование экономико-математических методов и ЭВМ, разработка и сопровождение специализированного программного обеспечения (ПО), создание и сопровождение специализированных баз данных, системное интегрирование, создание и сопровождение компьютерных систем и сетей). 6. Маркетинговый консалтинг (объекты консалтинга: маркетинг планирование, комплексный анализ рынка, реклама и отношения с общественностью). 7. Кадровый консалтинг (объекты консалтинга: подбор, оценка и подготовка кадров). Автор классифицирует консалтинговую деятельность и по другим критериям и признакам. 1. По предмету работы (проектное и процессное консультирование) 2. По типам консультирования (экспертное, процессное, обучающее) 3. По целям (локальные, многоцелевое) 4. По результату на выходе (нормативное, ценностное, проблемное) 5. По задачам (оперативное, стратегическое, организационное) 6. По специализации консультантов (узкие специалисты и многопрофильные) 7. По месту расположения консультантов (внешние, внутренние) 8. По длительности проведения работ и видам обслуживания (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, разовое, периодическое, абонементное) 9. По формам собственности и масштабу клиента (государственные, крупные, средние, малые, частные, некоммерческие предприятия) 10. По отрасли клиента (банковское дело, энергетика, транспорт, здравоохранение и т.д.) 11. По месторасположению консалтинговой фирмы (локальные, региональные, всероссийские, многонациональные) 12. По типу консультант-клиентских отношений (рекомендации по конкретным изменениям, новые ценностные ориентации, решение проблем, новые методы совместного решения проблем). Основное содержание работ входящих в менеджмент-консалтинг может быть представлено следующим образом. 1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур, реструктуризацией и т.д.
Можно выделить три случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:
Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика - прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.
Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в обшей струкіуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;
В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, по экспертным оценкам зарубежных специалистов на разработку стратегии развития новой крупной фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).
При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработкой механизма процесса принятия решений и выбором стиля руководства.
Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка. Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:
Становление и развитие рынка консалтинговых услуг
Одним из важнейших факторов эффективного функционирования современного рынка является формирование адекватной ему экономической среды, активно способствующей воспроизводству рыночных отношений.
Важнейшим ее элементом является рыночная инфраструктура, представляющая собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, банковскую среду, товарные и фондовые биржи, инвестиционные и консалтинговые компании, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота.
О ключевой роли предприятий и организаций рыночной инфраструктуры в экономике, функционирующей в условиях рынка, свидетельствуют, в частности, данные о доле капиталовложений в инфраструктуру развитых стран, достигающей 2/3 их общего объема. В США на предприятиях и в организациях сферы услуг занято почти две трети общей численности работающих [125]. И это не случайно, так как вложения в инфраструктуру не только создают дополнительные рабочие места и способствуют росту экономической активности населения, но и позволяют значительно снизить издержки, сократить фондо- и трудоемкость продукции, увеличить доходы и налоговые поступления государства.
Вопрос о развитии инфраструктуры рыночной экономики для нашей страны является первостепенным, ввиду крайнего отставания в этой области от других стран. Это касается, прежде всего, материальной составляющей инфраструктуры, которая характеризуется такими, например, показателями, как плотность насыщения страны железными и шоссейными дорогами, парком автомобилей, телефонных аппаратов, компьютеров в расчете на душу населения и т.д. «Вхождение» в рынок обычно сопровождается большими затратами на инфраструктуру. К примеру, только за 1989—1991 гг. правительством объединенной Германии было израсходовано 275 млрд. марок на формирование необходимых элементов рыночной инфраструктуры в «восточных землях», несмотря на то, что ГДР была одной из самых развитых стран бывшего социалистического лагеря. Всего же, по расчетам экономистов, в ближайшие 10— 30 лет потребуется вложить в экономику указанных территорий около 3 трлн. марок, при этом большая часть затрат будет связана с созданием и модернизацией инфраструктуры [74]. Если учесть, что территория и население Российского государства в несколько раз превышают площадь и численность жителей бывшей ГДР, а развитие инфраструктуры в нашей стране существенно от нее отставало, то несложно определить и примерный порядок средств, необходимых для формирования нормального рынка с достаточно развитой инфраструктурой. По расчетам А. Ковалевского, инвестиции на эти цели в России превысят 10 трлн. долл., а сроки их освоения простираются до середины следующего тысячелетия, то есть до 2050 года [74].
В существующих условиях особое внимание должно быть обращено на первостепенное развитие такой составляющей инфраструктурного комплекса как управленческая инфраструктура. Во-первых, она создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования всех сфер народного хозяйства; во-вторых, способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов самого инфраструктурного комплекса.
В формирующейся рыночной экономике объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса с тем, чтобы активно влиять на его становление как целостной системы. На практике эта задача облегчается тем, что создание управленческой инфраструктуры не связано с крупными капиталовложениями, а требует, прежде всего наличия управленческого потенциала, представленного высококвалифицированными и высоконравственными кадрами управленцев и соответствующего организационно-экономического механизма.
Основу управленческой инфраструктуры составляет сеть организаций и фирм управленческого консультирования. О широком развитии последней в рыночной экономике можно судить по следующим данным. В странах Запада на рынок консультационных услуг приходится примерно 4—5% валового национального продукта и 3—4 млн. рабочих мест. Ежегодный рост оборота соответствующих организаций достигает в среднем 18%. Если в 1986 г. объем услуг, предоставляемых фирмами управленческого консультирования в Западной Европе, составлял 2,7 млрд. долл., то пять лет спустя он повысился до 6 млрд. долл. В США годовой объем услуг, оказываемых профессиональными консультантами, в 1986 г. составлял 10 млрд. долл. [151].
В нашей стране консультационная деятельность начала заметно развиваться во второй половине 80-х годов под воздействием двух главных факторов: во-первых, спроса на этот вид услуг со стороны предприятий и организаций в связи с намечавшимся переходом к рынку; во-вторых, исходя из возможностей становления этого бизнеса, предоставленных новым законодательством страны различным формам предпринимательской деятельности.
В управленческом консультировании выделяют следующие направления: собственно консультирование организаций-клиентов; подготовку и повышение квалификации менеджеров и руководителей; исследовательские разработки по проблемам менеджмента.
Консультационная деятельность (ее нередко называют консалтингом, а консультационные фирмы - консалтинговыми) выражается в оказании помощи руководителям и менеджерам по самым разнообразным проблемам управления, которые они не могут или считают нецелесообразным решать без привлечения консультантов со стороны. В нашей стране спрос на услуги консультантов растет в связи с переходом предприятий на рыночные отношения, приватизацией и конверсией. Основными вопросами, для решения которых обращаются за помощью к консультантам, являются: реорганизация и акционирование предприятий, осуществление маркетинговых исследований и внешнеэкономической деятельности, инвестиционная деятельность, финансовая, перестройка общего менеджмента в связи с выходом предприятий на рынок и работой в условиях конкуренции.
Стратегический анализ как важнейший инструмент консалтинга
Российская рыночная экономика на современном этапе представляет собой смешанную экономику, в которой элементы государственного контроля переплетаются с элементами воздействия рынка на организацию производства и потребления. Для получения максимального эффекта требуется координация усилий, а стабильность функционирования требует моделирования возможных изменений и выработки оптимальных траекторий экономического роста. Поэтому планирование объективно стало неотъемлемой частью рыночной экономики, отвечая насущным потребностям современного развития как отдельных предприятий, крупных отраслевых и межотраслевых комплексов, регионов, так и экономики страны в целом.
Р. Акофф определяет планирование в условиях рыночных отношений как "процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер; и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода" [16].
Таким образом, основными функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование будущих изменений экономической системы и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координация действий всех элементов системы для достижения этого желаемого состояния.
Процесс планирования охватывает различные временные горизонты определения траектории развития экономических систем, важнейшим из которых является долгосрочный [106].
Для специалистов, которые занимаются долгосрочным планированием, важным является не то, что следует делать завтра, а то, что следует делать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному будущему. Однако некоторые факты будущего проявляются в течение разных периодов времени и определяют решение, которое принимается в настоящем. В работе Акоффа "Планирование будущего корпорации" [16] отмечается, что принятие решений есть, по существу, попытка синтезировать в настоящем большое количество явлений, проявляющихся в различные моменты времени в будущем, причем желательно открытых по отношению к возможным изменениям и открытиям для достижения лучшего будущего. С другой стороны, чтобы справиться с будущими проблемами, нужно разработать планы, которые будут жизнестойкими и эффективными. Как совместить две цели: обеспечить жизнестойкость принятых планов и допускать изменения в окружении для многообразия форм и прогресса в будущем? Это дилемма: если появляется план действий, то он сразу же привносит некоторые изменения, учет которых требует разработки нового плана. Такое противоречие -главный довод противников планирования. Контрдовод сторонников: поскольку есть изменения, будет лучше, если контролировать их в нашу пользу, планируя, перепланируя, а не просто реагируя на происходящее [70].
Долгосрочное планирование, как процесс развития, представляет собой стратегическое планирование. Стратегическое планирование - процесс проецирования вероятного или логического будущего - обобщенного сценария - и идеализированных желаемых будущих состояний. Это процесс познания того, как достичь этих соотношений, как использовать эти знания, чтобы направить логическое будущее к более желаемому, и затем повторить эти действия [16].
Стратегическое планирование имеет три общих компоненты - начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства, связывающие эти два состояния. Цель процесса планирования - соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшего выхода, т.е. максимизировать эффективность [106].
Первая составляющая стратегического плана - начальное состояние, положение субъекта планирования в настоящее время. Люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния; люди принимают определенные допущения о разных событиях за пределами их контроля при разработке плана; люди действуют в рамках определенных ограничений природы и окружающей среды, которые обуславливают границы плана. Для оценки начального состояния необходимо произвести точный расчет всех ресурсов и ограничений, вскрыть имеющиеся резервы, установить причины спада, т.е. получить информацию для разработки стратегического плана.
С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают использовать для этих целей стратегический аудит.
Стратегический аудит - это тип управленческого аудита, который рассматривает перспективы корпорации в целом и обеспечивает комплексную оценку корпоративной стратегической ситуации. Ниже в качестве примера показаны направления стратегического аудита в корпорации.
Специфика оказания консалтинговых услуг предприятиям в условиях кризиса
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может неожиданно проявиться даже во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с прогнозами и предположениями. Однако в сравнительно редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения, как правило, имеются симптомы его появления.
Кризис характеризуется нехваткой времени для принятия решений. Оценка мероприятий в условиях ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.
При кризисе важным является проблема управления. Высокая профессиональность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов, а с другой стороны решать специфическую проблематику руководства - либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса. Консультанты, если они привлекаются руководством предприятия для преодоления кризиса, должны сделать наиболее полное его описание. Для этой цели можно выделить несколько наиболее важных признаков кризисов: - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; - они образуют ситуацию, при которой огромное значение иірает неотложность (срочность) действий; - угрожают целям и ценностям; - их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников; - состоят из событий, которые создают новые условия для достижения успеха; - привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса; 155 - снижают контроль над событиями и их влиянием; - снижают у менеджеров и собственников время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; - имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна; - вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени; - меняют отношения между участниками; - повышают напряжение в организации, предприятии. В литературе по экономике предприятия имеется несколько авторских определений видов кризисов [22,143,115,23]. Исходя из опыта работы в условиях антикризисного управления специалисты-консультанты в своей работе пользуют следующую классификацию: стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста и стагнации или упадка. стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис стадий зарождения и становления, роста и старости. причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин кризиса на экзогенные и эндогенные. агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы. угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является: а) поддержание платежеспособности, б) исключение обременения предприятия долгами (т.е. превышения пассивов над активами). С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений результатов и ликвидности. Виды кризисов по целям, находящимся под угрозой невыполнения (срыва) приведен на рис. 17 . О кризисе стратегий (стратегическом кризисе) речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия, который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно нарушен, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру это технологическое развитие, или отставание от конкурентов, несоответствующая изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов (результативный кризис), или еще возможно его назвать оперативный кризис [23], описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала и движется к ситуации дефицита баланса (превышения пассивов над активами). Примерами причин, вызывающих кризис результатов, могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия, недостаточная эффективность оперативных мероприятий руководства, которое не в состоянии в достаточной мере использовать потенциал для повышения доходов предприятия.
При кризисе ликвидности, из-за увеличивающихся убытков, предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса (превышения пассивов над активами).
Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние. Это достаточно динамичный процесс, причем даже нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному (нежелательному) развитию и поставить под угрозу само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
Кризисный процесс, по нашему мнению, представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей (отношений) или заново формирует её.
Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляемым или как минимум удерживаемым в определенных границах. Кризисные процессы в зависимости от специфики предприятия, его структуры, потенциала и т. д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
