Введение к работе
I. Актуальность темы исследования. В России предпринимательство является одним из факторов роста национальной экономики. В отечественном бизнесе образовался и расширяется сегмент быстрорастущих компаний бизнес - газелей. Быстрорастущих компаний в развитых странах всего 5% от всего предпринимательского сообщества, но они создают до 85% новых рабочих мест и принципиально меняют структуру экономики2.
В связи с этим, роль прогнозирования и стратегического планирования в успешном развитии бизнеса становится решающей. В условиях рыночной экономики циклично изменяющаяся среда постоянно требует разработки нового и адаптации применяемого инструментария прогнозирования и стратегического планирования.
В странах развитой рыночной экономики инструменты разработки долгосрочных сценариев развития компаний являются предметом исследований на протяжении многих десятилетий. Зарубежный опыт прогнозирования сегодня широко применяется и российскими компаниями. Однако, как свидетельствует практика, прямое использование и копирование зарубежного опыта для разработки стратегий часто приводит к ошибкам и искажениям. Необходимо применять в практике инструментарий прогнозирования и стратегического планирования, который должны быть согласован и адаптирован к российским компаниям с учетом специфики рисков.
В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны по-новому формировать стратегию своего поведения на рынке, основанную на принципах предпринимательской активности, и развивать инициативную деятельность по поиску новых идей, товаров, услуг и рынков их реализации. Чтобы повышать экономический потенциал, нужно вовремя оценивать возможные альтернативы рыночных изменений, поведения конкурентов и контрагентов во внутренней и внешней рыночной среде.
Определить все факторы, оказывающие влияние на развитие, сложно, но спрогнозировать будущее состояние внешних факторов предпринимательства и сформировать на основе прогноза стратегию, которая определяет устойчивое развитие компании в перспективе, возможно.
В этой связи актуальным является обоснование и разработка инструментария согласования прогнозирования и стратегического планирования, который охватывает настоящий, среднесрочный период и прогнозы возможных сценариев развития, и формировать на этой основе успешную конкурентоспособную быстрорастущую компанию.
Степень научной разработанности проблемы. Прогнозированию и стратегическому планированию в предпринимательских структурах посвящены многочисленные научные труды и практические исследования российских и зарубежных авторов. Различные аспекты прогнозирования и стратегического планирования рассматриваются в работах известных российских ученых: А.Г. Аганбегяна, М.М. Алексеевой, Ю.П. Анискина, А.Н. Азрилияна, И.Т.Андреева,
-
А. Балабанова, И.В. Бестужева-Лады, Ю.П. Васильева, О.И. Волкова, В.Д. Грибова, В.А. Горемыкина, Н.А., Струмилина, Н.Д. Кондратьева, Г.Б. Клейнера, Л.В. Канторовича, Б.П. Либермана, В.И. Малышкова, Е.Г.Кузык, Б.А. Райзберга, А.К. Семенова, и др. Среди зарубежные ученых - Т. Вэтхорн,
-
Бир, Дж. Данциг, К. Бланчард, Р. Каплан, К. Киллен, Ф. Котлер, Дж.К. Лафта, Г. Минцберг, П. Самуэльсон, М. Портер, А. Стрикланд, А. Томпсон, К. Ховард, Р. Тьетар, А. Файоль, Э. Чандлер и др.
В их работах подробно описываются, чаще всего, отдельные аспекты прогнозирования и стратегического планирования и обычно в рамках одного исследования они вместе не изучаются.
Несмотря на достаточное количество научной, методической и прикладной литературы разработка инструментов и согласования указанных этапов стратегического менеджмента не нашла ещё должного отражения в экономической науке.
Актуальность, недостаточность проработки теоретико-методических вопросов указанной проблемы и её дискуссионный характер определили выбор темы, цель и задачи исследования.
Цель диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке инструментария прогнозирования и стратегического планирования, обеспечивающего согласование реализуемых планов и реальных прогнозов развития в долгосрочной перспективе в предпринимательских структурах в целях повышения их конкурентоспособности, эффективной деятельности и инновационного развития.
Данная цель в работе позволила поставить и решить следующие задачи:
-
исследовать и систематизировать теоретические основы развития прогнозирования и стратегического планирования, выявить их характерные особенности в условиях реализации политики экономического роста национальной экономики;
-
систематизировать существующие инструменты прогнозирования и стратегического планирования в быстрорастущих предпринимательских структурах, определить проблемы их использования в условиях неопределенности;
-
разработать и апробировать современный инструментарий согласования прогнозирования и стратегического планирования в современных предпринимательских структурах;
-
сформулировать основные трудности внедрения предложенного инструментария, предложить пути по их преодолению для предпринимателей;
-
предложить рекомендации по организации применения инструментов согласования прогнозирования и стратегического планирования, основанного на «Модели двух кривых».
Объектом исследования являются предпринимательские структуры, реализующие сценарий развития в условиях неопределенности.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие на стадиях прогнозирования и стратегического планирования и обеспечивающие развитие предпринимательских структур в настоящем и будущем.
Область исследования. Исследование проведено в рамках Паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п. 8.13. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности.
Теоретическая и методологическая основа исследования. В основу исследования положены теоретические работы отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики прогнозирования и стратегического планирования, микроэкономики, экономики предпринимательства, менеджмента, а также материалы и рекомендации симпозиумов, научно- практических конференций, и семинаров по проблемам прогнозирования и стратегического планирования на микроуровне.
В процессе работы применялись группы общенаучных методов исследования - логические, статистические и экспертных оценок, а также методы сбора и обработки информации, характерные для изучаемой научной области.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке инструментария прогнозирования и стратегического планирования на основе механизма «модели двух кривых», позволяющего непрерывно согласовывать реализуемые стратегические и оперативные планы с возможными перспективами развития.
Основные научные результаты, полученные лично соискателем, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Выявлены особенности прогнозирования и стратегического планирования в предпринимательских структурах в условиях политики экономического роста национальной экономики, основными из которых являются: их согласованность, приоритет прогнозов при уточнении вектора развития, развитие взаимодействий между подразделениями, отвечающими за реализацию функций прогнозирования и стратегического планирования и др.
-
-
На основе изучения мирового опыта расширена классификация инструментов стратегического менеджмента в предпринимательских структурах в части дополнения группы инструментов по согласованию этапов прогнозирования и стратегического планирования.
-
Разработаны теоретические основы «модели двух кривых», обеспечивающей согласование и постоянную корректировку реализуемых планов в соответствии с прогнозом развития компании.
-
Определены трудности в процессе использования «модели двух кривых» и даны мероприятия по их устранению.
-
Предложены и апробированы рекомендации по организации согласования прогноза и стратегического плана на основе «модели двух кривых», учитывающие основные факторы риска в условиях неопределенности.
Практическая значимость работы определяется тем, что инструментарий согласования прогнозирования и стратегического планирования в предпринимательских структурах на основе «модели двух кривых», трудности внедрения и меры по их преодолению, а также практические рекомендации представляют интерес для быстрорастущих компаний.
Материалы диссертации могут быть полезны руководителям и собственникам в рамках бизнес - образовании, преподавателям и студентам высших учебных заведениях при преподавании дисциплин «Экономика предпринимательства», «Экономика организаций», «Управление конкурентоспособностью».
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались соискателем и обсуждались на международных научно-практических конференциях Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы, Международной академии оценки и консалтинга и др.
Разработанные научно-методические и практические предложения по совершенствованию системы стратегического планирования и прогнозирования нашли практическое применение в ЗАО «ПАНОРАМА», а также в учебном процессе Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы, что подтверждено справками о внедрении.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 работ в 7 научных печатных изданиях общим объемом 2,9 п. л. (авторских 2,9 п.л.), из них 3 статьи - в изданиях из перечня, рекомендованного ВАК РФ.
Поставленные задачи отразили логику и структуру диссертационного исследования, состоящего из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, двух приложений. Содержание работы изложено на 138 страницах машинописного текста. Библиографический список включает 135 наименований.
важной части государственной политики, представляет актуальную задачу для современной науки и общества.
Цель стратегического управления заключается в разработке перспективных направлений в виде прогнозов, планов, программ, проектов и их реализация обеспечивает эффективное функционирование
предпринимательской структуры в перспективе за счет гибкой адаптации к изменяющейся внешней среде.
В условиях рыночной экономики возрастает роль важного этапа стратегического управления, как прогнозирование, в рамках которого формируется стратегическое видение будущего развития предпринимательской структуры в условиях неопределенности. Это связано с тем, что рыночное хозяйство отличается постоянными колебаниями конъюнктуры спроса и предложения. Чтобы не допускать ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках
Во всех зарубежных странах существует единое мнение, что экономика компании требует стратегического планирования и прогнозирования. Только долгосрочное прогнозирование позволяет разумно инвестировать средства в развитие и модернизацию. В последние годы многие зарубежные фирмы уделяют внимание не только разработке резервных стратегий, но и созданию систем, работающих в кризисных ситуациях.
Неординарность ситуации, в которой оказалась Россия, состоит в том, что наряду с индустриализацией на основе современных технологий необходимо поддерживать и развивать высокотехнологичный и наукоемкий сектора экономики.
Все жизненно важные проблемы общества и бизнеса решаются в рамках трех основных задач: поддержание текущего функционирования, обеспечение постоянного развития в соответствии с закономерностями, обеспечение необходимого уровня безопасности среды - внешней и внутренней. Концепция согласования прогнозирования и стратегического планирования развития компании в рыночных условиях хозяйствования придерживается тех же задач.
Таким образом, особенности прогнозирования и стратегического управления в компаниях в условиях экономического роста отражают сложную структуру ее деятельности и хозяйственных связей, высокую степень неопределенности и изменчивости внешней среды и потребности топ - менеджеров в точном моделировании будущего. Среди них: необходимость непрерывного согласования прогнозов и стратегических планов; приоритетность прогнозирования; необходимость формализации прогнозных операций, основанных на возможностях математического и информационного обеспечения процессов прогнозирования и стратегического планирования, организация работы по конструктивному взаимодействию подразделений, отвечающих за реализацию функций прогнозирования и стратегического планирования.
2. На основе изучения мирового опыта расширена классификация инструментов стратегического менеджмента в предпринимательских структурах в части дополнения группы инструментов по согласованию этапов стратегического планирования и
прогнозирования.
Необходимость совершенствования стратегического менеджмента в современной отечественной практике вызвана тем, что все больше фирм и компаний активно развивают свой бизнес. В таблице 1 представлена динамика изменения удельного веса малых и средних предприятий в структуре национальной экономики, в том числе и быстроразвивающихся компаний («газелей»). Данные таблицы свидетельствуют о том, что даже в период кризиса и посткризиса доля быстрорастущих фирм в отечественном малом и среднем бизнесе постоянно увеличивается. За период в 2006 г. по 2012 г. их стало больше почти на четверть.
Таблица 1
Удельный вес малых и средних предприятий в структуре национальной экономики, %
Общая логика распространения «газелей» в современной российской экономике просматривается. Почти все «газели» заняты:
либо в производстве потребительских товаров для «субсреднего» класса населения;
либо в инфраструктуре бизнеса.
Их успех заключается в том, что многие «газели» использовали для своего роста энергию увеличившегося потребительского спроса в стране. Причем целевыми клиентами почти всех успешных фирм были представители одного и того же социального слоя — средний класс. "Газели" почти всегда осуществляют нетехнологические инновации, которые дают им конкурентные преимущества. Примерами нетехнологических инноваций могут служить новые системы сбыта, новые маркетинговые методы и способы организации производства.
Польза «газелей» для развития национальной экономики заключается в том, что они способны находить скрытые возможности вне очевидных точек роста экономики, оживлять даже, казалось бы, безнадежные или, что еще сложнее, «никакие» (второстепенные, вяло депрессивные и т. п.) отрасли, до которых заведомо не дотянется рука государства.
На сегодняшний день существует огромное множество различных методов и моделей стратегического планирования и прогнозирования, но на практике используются около двадцати (таблица 2).
Предложенная «модель двух кривых» была сформирована эмпирически - способом прямого наблюдения изучения и анализа деятельности ряда компаний, вошедших в десятку лучших: «Уралкалий» (химическая и нефтехимическая промышленность), «Мега-Авто» (автомобили и компоненты), «ТрансТехСервис» (автомобили и компоненты), «Мототрест» (инжиниринг и инфраструктура), ГК «Рольф» (автомобили и компоненты), «ЦентрОбувь» (оптовая и/или розничная продажа), ГК «Дикси» (оптовая и/или розничная продажа).
Результаты анализа и систематизации показали, что компании, чтобы начать обновляться, должны концентрироваться не только на настоящем, но и в условиях постоянных изменений и конкуренции и уделять внимание моделированию будущего.
3. Разработаны теоретические основы механизма «модели двух кривых», обеспечивающего согласование и постоянную корректировку реализуемых планов в соответствии с разработанным прогнозом развития компании.
Основная мысль в разработке механизма модели «двух кривых» заключается в том, чтобы планировать настоящее и прогнозировать будущее ее развития одновременно. Для того, чтобы преуспеть сегодня, предпринимательские структуры должны постоянно совершенствоваться, сохраняя мобильность и гибкость, и противостоять факторам риска.
Определением того, как условия труда работников, структура и задачи могут быть изменены в скором времени с учетом приоритета прогноза должны заниматься в компаниях два разных подразделения (дифференцированный подход).
Таблица 2
Классификация современных инструментов прогнозирования и стратегического планирования в предпринимательских структурах6
6 Составлено по: Хейфиц Б.И. Формирование стратегии развития конверсионного предприятий. Владимир: Собор, 2010 г. - 178 с. Авторский вклад выделен цветом.
Первое подразделение (условно - «Команда Н»), обозначает настоящее. Оно занимается работой по пересмотру деятельности компании в настоящем так, чтобы наиболее эффективно и быстро реагировать на потребности рынка и клиентов сегодня. Она сосредотачивается на улучшении. Второе подразделение (условно «Команда Б»), означает будущее. Задача «Команды Б» структурировать будущее путем моделирования того, что в будущем будет пользоваться большим спросом. Она концентрируется на новшествах. Обе команды работают одновременно (рис. 1).
Для координации развития процесса согласования и установления партнерства создаются одновременно две планирующие структуры. Одна координирует работу «Команды Н», другая работает с «Командой Б». Каждая структура является центром анализа информации и координатором работ над соответствующими проектами. Они следят за тем, чтобы наилучшие идеи, разработанные соответственно «Командами Н и Б», были реализованы. За работой этих проектных структур наблюдает руководитель компании и собственник (и). Его основной задачей является поддержание необходимого баланса между действиями по улучшению настоящего и конструированию будущего компании.
В то время, как «Команда Н» работает над первой кривой сосредоточенной на улучшении текущей работы компании, усилия «Команды Б» на второй кривой устремлены на испытание различных рыночных стратегий или организационных моделей, пока не будет найден новый оптимальный вариант. Такой двуединый процесс, включающий в себя одновременно разработку и улучшений, и новшеств позволит компании адаптироваться к изменениям окружающей среды еще до развития любого кризиса, предвосхитить влияние факторов риска. Продолжать работу на двух кривых одновременно - значит обеспечивать сосуществование прошлого и будущего в настоящем. Поэтому обе кривые должны функционировать в одно и то же время в одном пространстве.
При разработке представлений об улучшениях члены проектной «Команды Н» должны обсудить каждый из элементов: цель, ценности, стратегию, структуру, системы, коммерческие процессы, кадры и квалификации. На неё ложится высокая ответственность: определить самый короткий путь между той точкой, где находится компания и той, в которую надо попасть в ближайшем будущем. На основе изучение мировой практики успешных компаний проводится анализ, который аргументирует необходимость изменений, определяет расхождения между сформированным представлением и сегодняшним состоянием компании.
«Команда Б» решает, каких клиентов будут обслуживать, какой будет основа конкуренции, какие стратегические возможности предпочтительнее, что бы обеспечить выживание, какие альянсы потребуется создать, какова будет характеристика типичного работника. На второй кривой «Команда Б» должна действовать подобным образом. Первая стадия работы «архитекторов будущего» заключается в осмыслении рыночных процессов и в моделировании новых возможностей, вторая стадия - маневрирование, целью которого является корректировка эволюции разработанных проектов и собственная выгода. Чтобы это сделать, компания должна выявить разрывы между современными конкурентными силами и завтрашними конкурентными потребностями. Следующий шаг - определение того, как можно их устранить, развить необходимые квалификации и технологии, создать уникальные условия для компании. Из-за значительных расходов проводимых работ и риска можно объединить силы с другими компаниями, что гарантирует значительные дополнительные ресурсы.
Компаниям необходимо предусмотреть осуществление перехода с первой кривой на вторую кривую, с целью проведения преобразований и устранения зазоров между тем, что происходит сейчас, и тем, что должно происходить.
В результате с помощью «Модели двух кривых» можно добиться наилучших экономических результатов в компании не только в настоящем, но и в будущем, избежать кризисов, катаклизмов и угроз.
Согласование прогноза и стратегического плана осуществляется последовательно по следующему алгоритму:
-
Формирование миссии в рыночных современных тенденциях и специфики отраслевой деятельности компании;
-
Обоснование рыночного положения компании с помощью последовательного проведения исследований рынка, анализа влияния факторов риска, конкурентной внешней среды, внутренней среды и оценки преимуществ;
-
Анализ альтернатив, возможных направлений развития компании в будущем, обсуждение и согласование приемлемого варианта настоящего и будущего;
-
Формирование и оценка стратегических задач и деятельности компании на двух кривых, обеспечивающих настоящее и будущее;
-
Формирование сбалансированной системы показателей эффективной деятельности для реализации задач;
-
Разработка системы стратегических, тактических и оперативных планов, необходимых для компании в настоящей деятельности и будущего развития;
-
Разработка показателей бюджетных показателей.
Схема согласования прогнозирования и стратегического планирования указана на рис.2.
Первая кривая
Тактические процессы «первой кривой»
Планирование маркетинга:
план маркетинга;
план мероприятий по маркетингу.
Планирование сбыта:
план продаж;
план мероприятий по сбыту;
график отгрузки продукции.
Планирование производства:
план производства;
план модернизации производства;
график выпуска продукции.
Планирование снабжения:
план закупок;
план мероприятий по закупкам;
график оплаты сырья и материалов.
Планирование труда и заработной платы:
план потребности в персонале;
планы мероприятий по труду;
план заработной платы;
-
график расчетов с персоналом и т.д.
Стратегические процессы «второй кривой»
миссия;
продукция;
конкуренция;
рынки;
ресурсы;
инновации.
Развитие стратегии по направлениям:
маркетинг;
сбыт;
производство;
снабжение;
персонал;
финансы;
управление;
развитие компании.
Стратегия по развитию бизнеса:
модернизация и инновация;
финансовое оздоровление.
Рис.2. Схема согласованного построения стратегического планирования и прогнозирования на двух кривых (разработано автором)
4. Определены трудности в процессе использования «модели двух кривых» и даны мероприятия по их устранению.
Исходя из описанного выше механизма «модели двух кривых», на разных этапах обсуждения, утверждения и корректировки стратегии компании должны присутствовать все участники процесса. Участники разработки стратегии представлены на рис. 3.
Рис. 3 Участники процесса разработки стратегии.
Основной задачей команд является формирование видения собственников бизнеса и топ-менеджеров на проблемы и перспективы компании. Важнейшая задача планирующих подразделений при разработке стратегии - стать модераторами в вопросах стратегии вопросов и согласовании позиций всех сторон. Члены подразделений, выполняя функцию модератора, должны обладать способностями организаторов и готовностью к эффективному взаимодействию.
Во время организации взаимодействия очень часто возникают трудности, и поэтому чрезвычайно важной является работа по их распознаванию и преодолению. Для распознавания трудностей используется метод диагностики по отклонениям. Выявленная трудность устраняется с помощью мероприятий, нацеленных на ее преодоление. Преодоление трудностей осуществляется в рамках выбранной (желаемой) модели
взаимодействия. Нарушение этого требования может привести к новым трудностям и даже к кризису.
Основные трудности, причины и мероприятия по их преодолению (определены автором)
Наиболее часто встречаемые трудности взаимодействия представлены в таблице 2.
Таблица 2
Распознавание трудностей взаимодействия осуществляется по анализу характеру проведения встреч, их количеству и результатам. Представленные в таблицы меры по преодолению трудностей во взаимодействии успешно реализуются в международной практике и способствуют достижению согласия и выработке общей позиции.
5. Предложены и апробированы рекомендации по организации согласования прогноза и стратегического плана на основе «модели двух кривых», учитывающие основные факторы риска в условиях неопределенности.
Последовательность разработки организационной структуры, учитывающую «модель двух кривых» зависит от влияния следующих факторов: задач в настоящем и будущем, внутренних противоречий, взаимодействия с потребителями, внешних условий и конкурентной среды, которые рассматриваются на первой и второй кривой одновременно.
Процесс построения организационной структуры компании при переходе с первой кривой на вторую показан на рис.4.
Предпосылками успешного внедрения «модели двух кривых» в процесс согласования прогнозирования и стратегического планирования в предпринимательских структурах являются:
Рис.4. Построение организационной структуры компании в процессе перехода с первой кривой на вторую
определение заказчика с собственным видением развития компании;
распределение ответственности и позиции участников процесса разработки стратегии;
максимально независимое и прямое подчинение заказчику проектных подразделений «команд Н и Б» в рамках стратегического развития;
использование одного или нескольких методов прогнозирования: мозговые штурмы, сценарные методы, имитационное моделирование. Сценарный метод использовать в тех случаях, когда количество сценариев конечно, а значение факторов дискретное. Если же количество сценариев велико, а значение факторов непрерывно, рекомендуется использовать имитационное моделирование.
В ходе проведения диссертационного исследования была осуществлено внедрение «модели двух кривых» в ЗАО «ПАНОРАМА», расположенным в Московской области в 2012 г.
Основные показатели и формулы их расчета, характеризующие эффективность согласования прогноза и стратегического плана на основе «модели двух кривых» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные показатели и формулы расчета
Прогнозные показатели
Формула расчета
Условные обозначения
среднегодовой абсолютный прирост(А)
среднегодовой темп роста (Т);
среднее абсолютное значение 1 % прироста (А);
коэффициент опережения (Ко).
yn - данные на последнюю дату; Y1 - данные на первую дату; n - число лет между начальной и конечной датами; Т1- среднегодовой темп роста первого показателя; Т - среднегодовой темп роста второго показателя. Рассмотрим данный расчет на примере показателей компании.
Прогнозные показатели характеризуют интенсивность развития ЗАО «ПАНОРАМА» за 2010 - 2011 г.
Расчеты по фактическим данным компании свидетельствуют о том, что чистая прибыль компании в течение предшествующих внедрению «модели двух кривых» лет возрастала в среднем ежегодно почти на 10 млн. руб. (5,5 %) в год. Основной капитал увеличивался ежегодно на 9 млн. руб. (2,3%) в год. Прирост чистой прибыли идет интенсивнее, чем прирост основного капитала, что свидетельствует о более эффективном использовании ресурсов в компании и прогнозные данные могут служить ориентиром при определении тенденций на последующие годы.
Чтобы составить прогноз основных показателей компании на период до 2014 г., был применен метод экстраполяции, т.е. тенденции прошлых лет распространялись на будущий метод. Компания на ближайшие три года
сохранила неизменными темпы роста чистой прибыли и основного капитала компании. В этом случае:
Ожидаемый размер чистой прибыли по годам равен:
Y20I2 = У2011х T1 = 205 X 1.055 = 216.27млн. руб. Yo із = >1оі2 х T1 = 216.27 х 1.055 = 228.16млн. руб. Y2Q14 = >1013 х T1 = 228.16 х 1.055 = 240.71млн. руб.
Размер основного капитала на следующие три года -
Y22Oi2 = >201 їх T2 = 241 х 1.023 = 246.543млн. руб. Y22Oi3 = > 2012 х T2 = 246.543 х 1.023 = 252.21млн. руб. Y22Oi4 = > 2013 х T2 = 252.21 х 1.023 = 258.01млн. руб.
Среднегодовой абсолютный прирост -
.1 (240,71 - 205) 11ПЛ
A1 = — - = 11,90 млн. руб.
Л2 (258,01 - 241)
A = = 5,67 млн. руб.
На 2011-2014гг. увеличивается абсолютное значение одного процента среднегодового прироста:
A1 = 1190 = 2,16
5,5
>2 5,67 „ ^ A2 = -— = 2,46 2,3
Аналогичным образом может быть произведена экстраполяция тенденций развития на основе показателя среднегодового абсолютного прироста:
Yn+1 = >n +A
Y2Q12 = ^01 1 х A1 = 205 +10 = 215млн. руб. Y2Q13 = ^012 х A1 = 215 +10 = 225млн.руб
Если увеличивать время прогноза, то вероятность интенсивности экономических процессов просчитать становится сложнее, поэтому необходимо использовать экономико-математические модели.
Использование предложенного инструмента согласования прогнозов и стратегического плана позволяет компании разрабатывать различные сценарии развития с подробной детализацией и обоснованно выбирать из них тот, который обеспечит высокие темпы роста.
Основные результаты и выводы диссертационной работы:
Теоретическое значение имеют следующие результаты:
систематизация существующих в мировой практике инструментов прогнозирования и стратегического планирования,
выделение группы согласования этапов прогнозирования и стратегического планирования в рамках системы стратегического менеджмента организации,
методология «модели двух кривых»,
превентивный подход к выявлению трудностей при установлении взаимодействия структурных подразделений организации, отвечающих за прогнозирование и стратегическое планирование. Практическое значение определяют следующие полученные выводы и
результаты:
выделение класса быстрорастущих фирм,
взаимосвязь системы показателей разработки прогноза и стратегического плана и определения эффективности их согдасования,
практические предложения по организации внедрения «Модели двух кривых»,
перечень трудностей и пути по их преодолению при взаимодействии структурных подразделений организации, отвечающих за будущее и настоящее фирмы
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК
Гузинец К.В. Методологические подходы стратегического прогнозирования и планирования в предпринимательских структурах // Вестник Академии - 2013. -№1- 0,4 п.л.
Гузинец К.В. О необходимости стратегического планирования и прогнозирования в предпринимательских структурах в условиях функционирования рыночной экономики // Транспортное дело России
2013. -№2- 0,5 п.л.
Гузинец К.В. Особенности стратегического планирования и прогнозирования в рыночных условиях хозяйствования // Микроэкономика - 2013. -№2- 0,4 п.л.
Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференциях
Гузинец К.В. Зарубежный опыт планирования и прогнозирования Экономика России в условиях модернизации: проблемы, перспективы, решения // V Международная научно-практическая конференция. М.: МАОК, 2012. - 0,3
Гузинец К.В. // Две стратегии предпринимательской деятельности в одном процессе. «Современные тенденции в экономической системе и охране окружающей среды»: Международная научно-практическая конференция - М.:МосАП, 2012. - 0,4 п.л.
Гузинец К.В. Важность стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности в современной рыночной среде // V Найденовские чтения «Развитие предпринимательства в торговле и услугах: проблемы и перспективы» Международная научно-практическая конференция - М.:МосАП, 2013.
0,5 п.л.
7. Гузинец К.В. Улучшение системы стратегического планирования и прогнозирования в предпринимательских структурах - фактор повышения конкурентоспособности// Экономика и управление: проблемы и решения- 2012. -№5- 0,4 п.л.
Похожие диссертации на Развитие инструментария прогнозирования и стратегического планирования в предпринимательских структурах
-
