Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Корпоратизация, как современный этап развития крупных промышленных организаций 11
1.1 Содержание и принципы корпоративного управления 11
1.2 Интеграционные процессы в промышленности России 34
1.3 Современный уровень корпоративного управления в России 48
Глава 2. Совершенствование внутрикорпоративного управления 66
2.1 Попроектная модель организации бизнеса 66
2.2 Методика оценки эффективности применения попроектной формы организации бизнеса 16
2.3 Оценка эффективности внутрикорпоративного управления 89
Глава 3. Внутрикорпоративное управление на предприятиях цветной металлургии России 109
3.1 Состояние и перспективы развития цветной металлургии 109
3.2 Результаты корпоратизации крупных российских предприятий 123
3.3 Апробация методики организации и сравнительного анализа попроектной формы организации бизнеса на примере ОАО «МЗОЦМ» 139
Заключение 170
Список использованной литературы 173
- Содержание и принципы корпоративного управления
- Интеграционные процессы в промышленности России
- Попроектная модель организации бизнеса
- Состояние и перспективы развития цветной металлургии
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется, прежде всего, объективной необходимостью непрерывной работы по повышению эффективности деятельности промышленных организаций.
Отсутствие традиции цивилизованных отношений между акционерами, менеджментом и прочими заинтересованными сторонами во многом сдерживают темпы роста отечественной экономики. Именно сейчас остро стоит вопрос о качественном улучшении уровня корпоративного управления российских организаций. Первым и, пожалуй, наиболее сложным этапом выполнения этой задачи является совершенствование внутрикорпоративного управления промышленных предприятий. Кроме того, от уровня корпоративного управления, в том числе и внутрикорпоративного, зависит результативность деятельности корпорации, а также возможность привлечения инвестиций и эффективность их использования, что также подчеркивает высокую значимость внутрикорпоративного управления в деле обеспечения долгосрочного устойчивого развития предприятий.
Российские металлургические предприятия уже стремятся покорять мировой рынок. Во многих областях такие притязания весьма обоснованы, однако, для достижения поставленных задач необходимы значительные инвестиции. В свою очередь, инвестиционная привлекательность компании во многом определяется эффективностью деятельности организации в целом, что напрямую зависит от эффективности внутрикорпоративного управления. Именно поэтому исследование проблем развития форм организации внутрикорпоративного управления российских предприятий крайне актуально именно сегодня.
Степень разработанности проблемы. Исходной теоретической и методологической базой для проведения диссертационного исследования послужили работы как отечественных, так и зарубежных авторов в области менеджмента, управления производственными предприятиями, управления
4 корпоративными организациями, изучение которых позволило выявить проблемы, актуальные на сегодняшний день для российских металлургических предприятий и определить направления проводимых исследований в области развития внутрикорпоративного управления.
Общие проблемы корпоративного управления достаточно глубоко рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых: Багова В.Л., Бандурина А.В, Беляевой И.Ю., Винслава Ю.Б., Вишны Р., Долгопятовой Т., Друкера П., Капелюшникова Р.И., Кашанинои Т.В., Кравченко Р.С., Мильнера Б.З., Радыгина А.Д., Шеина В.И., Энтова P.M., Эскиндарова М.А. и других.
Особенности управления промышленным предприятием нашли свое отражение в работах Бондаря Н.П., Валуева Б.И., Васюхина О.И., Виханского О.С., Гончарова В.В., Дементьева В.Е. , Ковалева В.В., Козловского В.А., Колесникова С.Н., Маркина Т.В., Мерзликиной Г.С., Мескона М.Х., Минаева Э.С., Наумова А.И., Подлесных В.И., Шапиро В.Д., Шаховской Л.С. и др.
Вопросы управления проектами, бюджетирования, оптимизации бизнес -процессов и совершенствование инструментов эффективного управления предприятием изложены в трудах Гальперина В.М., Дугельного А.П., Комарова В.Ф., Мазура И.И., Ойхмана Е.Г., Ольдерогге И.И., Плещинский А.С., Попова Э.В., Портер М., Савченко А.П., Чумаченко П.Г., Шапиро В.Д., Щиборщ К.В. и
др.
Исследование интеграционных процессов в России, в том числе в металлургии содержат работы Авдашевой СБ., Безрукова А.В., Буданова И.А., Булыгина А.С., Вольского А.И., Дементьева В.Е., Иванова Ю.В., Ильина М., Каца Я., Лясковской Л., Тихонова А., Цветкова В.А. и др.
Следует отметить, что, несмотря на столь интенсивное обсуждение вопросов, посвященных совершенствованию подходов к управлению корпоративными промышленными организациями, задача формирования комплексного подхода к решению проблемы развития форм организации внутрикорпоративного управления в настоящее время находится в стадии
5 постановки задач, что определяет актуальность выбора темы диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке научно-методических и практических рекомендаций по повышению экономической эффективности деятельности сложных корпоративных структур посредствам развития форм организации внутрикорпоративного управления на предприятии.
Для реализации поставленной цели в диссертации решались следующие задачи:
Обобщить и систематизировать взгляды российских и зарубежных ученых на проблему эффективного управления промышленными корпоративными организациями.
Выявить основные тенденции и принципы корпоратизации.
Определить роль и место внутрикорпоративного управления в системе управления корпорацией.
Разработать функциональную модель корпоративной организации, ориентированной на максимизацию эффективности хозяйственной деятельности.
С целью совершенствования внутрикорпоративного управления разработать модель попроектной организации ведения бизнеса.
Разработать методику оценки эффективности функционирования сложных корпоративных организаций.
На основе апробации результатов исследования на промышленном предприятии разработать рекомендации по совершенствованию внутрикорпоративного управления отечественных промышленных предприятий.
Объектом диссертационного исследования является система внутрикорпоративного управления на крупных промышленных предприятиях, в том числе предприятиях цветной металлургии.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе развития форм организации внутрикорпоративного управления на крупных промышленных предприятиях.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды как отечественных, так и зарубежных ученых, материалы и рекомендации научно-практических конференций, нормативно-правовые акты, действующие на территории Российской Федерации и касающиеся темы работы.
В процессе исследования использовалась общенаучная методология, системный подход, методы экспертных оценок и математического моделирования.
Информационной базой выполнения исследования являются материалы, опубликованные в монографической и периодической печати, материалы Федеральной службы государственной статистики России.
На защиту выносятся следующие научные положения:
Современный этап развития крупных промышленных организаций неизбежно обуславливает процесс их корпоратизации. Объективная необходимость развития системы управления, изменения принципов взаимодействия собственников, потенциальных инвесторов, менеджмента и прочих заинтересованных лиц заставляет сделать выбор в пользу более эффективных подходов к управлению крупными корпоративными организациями. В этих условиях особую значимость получают вопросы совершенствования внутрикорпоративного управления. Комплекс механизмов внутрикорпоративного управления включает в себя прежде всего те инструменты, которые позволяют добиться прозрачности бизнес-процессов и простых методов контроля деятельности организации на всех уровнях менеджмента.
Важную роль в процессе корпоратизации предприятия занимает развитие внутрикорпоративного управления. Являясь основополагающим в
7 вопросах стратегического управления, корпоративное управление всецело определяет систему целей и задач предприятия на всех уровнях менеджмента. Несмотря на часто встречающуюся трактовку корпоративного управления как системы взаимоотношений с акционерами, следует понимать, что интересы инвесторов заключаются не во взаимоотношениях самих по себе, а в плодотворном сотрудничестве, и соответственно достижении целей акционеров. В этой связи, правомерно расширить понятие корпоративного управления, распространив сферу его применения на согласование всех бизнес-процессов, протекающих внутри компании в рамках задач, поставленных перед предприятием его акционерами.
Требование прозрачности ведения хозяйственной деятельности не только правомерно со стороны акционеров и инвесторов, но и объективно необходимо с точки зрения обеспечения высокой эффективности хозяйственной' деятельности предприятия. Бизнес корпорации должен быть не только доходным, но и понятным. Для этого необходимо четкое внутреннее разграничение всех видов деятельности, сфер ответственности и компетенции. Это возможно сделать, используя попроектную форму организации бизнеса корпорации. Обособление проектов дает возможность оценить издержки и персональный вклад каждого подразделения, проанализировать адекватность всех управленческих решений, выявить истинные источники прибыли корпорации. Трудоемкость непосредственной реализации данного подхода несколько ограничивает сферу его применения только средними и крупными предприятиями, однако, и эффективность его использования растет пропорционально масштабу предприятия.
Наиболее эффективным инструментом управления проектами является бюджетирование. Унификация принципов организации финансовых потоков позволяет безболезненно масштабировать систему управления практически без ограничений. Простые и понятные финансовые потоки на уровне отдельно взятого объекта остаются понятными и в рамках
8 агрегированной отчетности. Благодаря бюджетированию, решаются вопросы как кратко- и среднесрочного планирования, так и оперативного контроля. Все это делает бюджетирование незаменимым инструментом управления в рамках попроектной модели организации бизнеса.
5. Процесс корпоратизации крупных промышленных предприятий довольно сложен и продолжителен. Как показывает практика, результаты корпоратизации во многом определяются комплексностью подхода к ее проведению. В этой связи был разработан ряд рекомендаций, учитывающих опыт непосредственной апробации предлагаемых методик на промышленном предприятии цветной металлургии. Данные рекомендации можно охарактеризовать как вариант стратегии подготовки отечественного промышленного предприятия для успешного выхода на публичный рынок акций.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
предложено определение корпоратизации, как процесса развития корпоративных отношений и совершенствования корпоративного управления, базирующегося, прежде всего, на строгом доминировании корпоративных интересов над частными интересами отдельных структурных подразделений корпорации, что позволяет создать благоприятные условия участия в складочном капитале неограниченного числа инвесторов, заинтересованных в инвестировании на условиях доходности и возвратности;
уточнено понятие внутрикорпоративного управления как процесса управления акционерным обществом, основанного на приоритетности общих целей организации над частными, с одновременной увязкой системы справедливого распределения получаемых благ;
предложена попроектная форма организации бизнеса корпорации с целью совершенствования системы управления и повышения эффективности ее деятельности, позволяющая сбалансировать потребности и отдачу всех
9 направлений деятельности корпорации в целях достижения максимального экономического эффекта;
- разработана методика управления и анализа результатов деятельности
организации в рамках попроектной организации бизнеса корпорации;
- построена модель оценки эффективности внутрикорпоративного
управления, основанная на сбалансированном сочетании обобщающих
показателей, характеризующих результаты деятельность корпорации;
сформулированы рекомендации по совершенствованию
внутрикорпоративного управления крупной промышленной организации,
нацеленные на правильное позиционирование приоритетов системы
управления, распределение финансовых и прочих ресурсов, ориентированных на достижение целей корпорации.
Теоретическая и практическая значимость результатов проведенного исследования состоит в том, что разработанные в диссертации методики могут успешно использоваться непосредственно в процессе построения системы управления крупных корпоративных структур, а также непосредственно на всех уровнях текущего управления компании.
Апробация результатов работы. Научные положения диссертационного исследования обсуждались на конференциях и научных семинарах в городах Москва, Воронеж, Волгоград, Пенза. Отдельные положения вошли в доклад, признанный лучшим в своей секции на Всероссийской научно-практической конференции, организованной РЭА им. Г.В.Плеханова и МГТУ им. Н.Э.Баумана. Предложенные научные разработки были апробированы на базе ОАО «Московский завод по обработке цветных металлов», что подтверждено справкой о внедрении, а достигнутые при этом результаты отмечены серебряной медалью лауреата международной выставки Металл-Экспо(ВВЦ).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 работ, общим объемом авторского текста 2,05 п.л., отражающих основное содержание работы.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованной литературы (267 источников). Работа изложена на 196 страницах машинописного текста, содержит 10 рисунков, 43 таблицы.
Во введении раскрыта актуальность темы исследования, определены предмет, объект, цели, задачи, методологическая и информационная база исследования, а также обозначены научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе диссертации «Корпоратизация, как современный этап развития крупных промышленных организаций» исследуется содержание и принципы корпоративного управления, интеграционные процессы в промышленности России, активно протекавшие в течение последних 10-15 лет, а также анализируется современный уровень корпоративного управления в России.
Во второй главе диссертационного исследования «Совершенствование внутрикорпоративного управления» раскрываются особенности применения попроектной модели для организации бизнеса корпорации, приведена методика оценки эффективности применения попроектной формы организации бизнеса, а также оценки эффективности внутрикорпоративного управления.
В третьей главе «Внутрикорпоративное управление на предприятиях цветной металлургии России» дан обзор текущего состояния и перспектив развития цветной металлургии России, рассмотрены первые результаты работы отечественных предприятий по совершенствованию корпоративного управления, а также приведены результаты апробации методики применения попроектной модели организации бизнеса на действующем металлургическом предприятии.
В заключении представлены основные теоретические и практические результаты исследования.
Содержание и принципы корпоративного управления
Само понятие «развитие» подразумевает прежде всего движение: движение от простого к сложного, от элементарного к совершенному. Причем, интенсивность такого движение становится все выше и выше. Механизация и автоматизация технологических процессов становится одной из основных задач производственных подразделений. Жесткая конкурентная среда заставляет добиваться совершенства буквально во всем. Малейшее отставание от конкурентов буквально лавиной превращается в непреодолимую пропасть. Промышленники вынуждены добиваться совершенства не только в технологических процессах, но и в организации системы управления предприятием, налаживании системы сбытк, контроля качества и много другого. Именно это, пожалуй, и является отличительной чертой современного этапа развития производственных предприятий.
Основными тенденциями в реальном секторе экономики в настоящее время являются укрупнение хозяйствующих субъектов и усложнение их внутренней структуры, обусловленной высокой специализацией ее структурных единиц. Это связано прежде всего с тем, что процессы концентрации капитала обуславливают необходимость в качественно новом подходе к управлению им. Увеличение масштабов компаний которое может достигаться в краткосрочном периоде достигает десятков, а иногда и сотен раз, а это прежде всего означает, что простое увеличение количества сотрудников не способно обеспечивать сохранение управляемости структуры в целом. Иными словами экстенсивное развитие структуры управления имеет предельно ограниченные возможности в современных условиях. Корпоратизация - основная форма интенсивного развития промышленного предприятия.
Для большинства предприятий наиболее характерным в настоящее время являются три основных вида управления деятельностью: производственное, организационное и экономическое(финансовое). Все они существенно отличаются друг от друга целями, подходами и методами. Все они сопряжены друг с другом, но практически не пересекаются. В процессе корпоратизации происходит формирование нового вида управления - корпоративного, который также тесно связан со всеми остальными, но кардинально отличается от них. Основных предпосылок к корпоратизации организаций в России две: во-первых, это остаточные переделы собственности после приватизации государственных предприятий, и во-вторых, высокая степень свободы интеграционных процессов допускаемых законодательной базой и экономической конъюнктурой.
Процесс корпоратизации включает в себя два основных аспекта: - объединение производственных, финансовых, маркетинговых и других видов деятельности осуществляемых как самостоятельными, так и несамостоятельными хозяйствующими субъектами, при условии подчинения «локальных» целей - целям корпоративной организации; - переход на качественно новый уровень системы управления организации в целом,
Следует отметить, что, несмотря на то, что корпоратизация обусловлена ростом масштабов деятельности компании наиболее важным отличительным признаком данного процесса все же является переход на качественно новый уровень системы управления организации, основным признаком которого является полное разделение функциональных обязанностей среди структурных подразделений и уровней управления. Таким образом, в процессе корпоратизации организация приобретает универсальность стремясь к автономности, в то время как все ее структурные подразделения получают узкую профессиональную специализацию, и их функционирование невозможно без тесного взаимодействия со всеми остальными подразделениями организации. Кроме того, четкое разделение происходит и по вертикали структуры управления. Появляются новые реально функционирующие органы. Ярким примером того может служить совет директоров. Данный орган существует во всех акционерных обществах, однако в настоящее время его функционирование во многих случаях сводится к формальности составления протоколов закрепляющих давно принятые решения. Причем созыв совета директоров зачастую происходит не из-за необходимости решения серьезных задач высокого уровня, а из-за требования законодательства одобрить какую либо сделку или иные процедуры подобного рода.
Цели и способы корпоратизации.
Объединение активов в ходе корпоратизации может преследовать различные цели в зависимости от состава владельцев задействованного в данном процессе капитала, а также структуры и положения держателей активов на рынках профессиональными участниками которых они являются. Наиболее частыми мотивами в российских условиях являются следующие: - увеличение доходности за счет монополизации рынка; - снижение зависимости от поставщиков сырья и прочих ресурсов, как правило с одновременным увеличением совокупной рентабельности производств; - привлечение долгосрочных инвестиций для нужд предприятия; - снижение кредитных рисков компании; - расширение масштабов деятельности компании; - диверсификация бизнеса; - оптимизация технологической цепочки производства продукции; - оптимизация налогообложения;
Основными задачами при этом как правило являются: - согласование целей и задач всех структурных подразделений организации. Объединение активов в данном случае является только обязательным условием достижения синергетического эффекта, однако этого факта самого по себе не достаточно. Более того, потенциал объединения усилий неизбежно сопряжен с риском резкого возрастания так называемых агентских издержек связанных с возрастанием сложности объекта управления;
Интеграционные процессы в промышленности России
За последнее десятилетие в России структура экономики существенно изменилась: появились новые крупные компании, исчезли старые. Причем, большинство организаций существовавших в советские времена формально прекратили свое существования, однако, в действительности новых производственных мощностей построено не так уж много, а потому несложно понять, что все появляющиеся представители крупного бизнеса образовались в результате разного рода реорганизаций, в большинстве случаев консолидации предприятий в интегрированные структуры. Преобразованиям подвергались целые отрасли. Одним из первых по такому пути пошел топливно-энергетический комплекс. Появившиеся в результате компании оказались довольно разнородны. К примеру, «Газпром» и РАО «ЕЭС России» сохранили «министерскую» структуру практически в неизменном виде, в то время как нефтяные компании иногда отличались ярко выраженным желанием перенять зарубежный опыт архитектуры бизнеса.
Появление крупных корпоративных организаций того времени проходило по инициативе и под непосредственным руководством государства, что не могло не оставить своего отпечатка. Более того, заложенные при этом основы управления хозяйствующим субъектом будут давать о себе знать еще не одно десятилетие. Прежде всего это сказалось на составе сформированных корпоративных организаций. Чаще всего это был хаотичный набор добывающих, перерабатывающих и сбытовых активов. Это явилось прежде всего следствием методов их распределения, а именно волевые решения чиновников тех времен ставших в последствии владельцами созданных компаний. Целые серии сделок прошедших в последние годы по реализации непрофильных активов свидетельствуют о неэффективной первоначальной их группировке.
Консолидация активов внутри ТЭК была безусловно оправданной, однако, не стоит забывать о чрезвычайной прибыльности данного бизнеса в настоящее время. Иначе обстоят дела в других, менее прибыльных отраслях не ориентированных на экспорт ввиду неконкурентоспособности своей продукции на мировом рынке. Доля машин и оборудования составила в 2000г. менее 9% [172]. Низкая эффективность управления компаниями не позволяла добиваться даже удовлетворительных результатов. Многие «дорвавшись» до власти на уровне хозяйствующих субъектов просто рвали эти компании на куски стремясь заполучить кусок пожирнее. Многочисленные схемы с использованием «диких оффшоров» вымывали капитал предприятий оставляя дряхлеющие производственные мощности, нищий персонал и многочисленные долги. Единственным пожалуй спасением в тот момент было появление по настоящему эффективных команд управленцев способных привести к успеху компании которыми они управляют и поглотить активы способные увеличить доходность их бизнеса. Методы проведения такой политики с учетом российской специфики для многих покажутся спорными, однако для большинства предприятий, людей на них трудящихся, да и для экономики России в целом это был единственный шанс на выживание.
Формирование корпоративных организаций в химической, машиностроительной, пищевой и многих других отраслях ознаменовала по сути новый этап развития реального сектора экономики. Объединение компаний позволило сконцентрировать финансовые потоки, выработать единую стратегию развития, оптимизировать бизнес-процессы, а главное уйти от доминирования частных интересов многочисленных групп акционеров и управленцев противоречащих стратегии развития бизнеса в целом. Все это стало надежным фундаментом для дальнейшего роста в долгосрочной перспективе. Большинству компаний удалось весьма эффективно в последствии реализовать этот потенциал. Примерно с 2000 года в российском бизнесе активно стали появляться успешные компании не ориентированные на экспорт сырьевых ресурсов. В большинстве случаев это стало возможно именно благодаря интеграционным процессам. Следует отметить, что, несмотря на укрупнение бизнеса в основном путем присоединения, чисто экстенсивным развитием назвать это нельзя. Появляющиеся в результате консолидации компании обладали качественно более высокой инвестиционной привлекательностью и кредитоспособностью, что существенно расширило их возможности в области привлечения крупного капитала.
Доступ к кредитным ресурсам как отечественных, так и зарубежных банков можно назвать существенным, но не главным, на наш взгляд, достижением процессов интеграции. Начавшийся не так давно, и по прежнему «набирающий обороты» бум IPO пожалуй главное достижение консолидационных процессов среди отечественных промышленных предприятий. Дело в том, что портфельные инвесторы крайне требовательны к компаниям претендующим на получение от них инвестиций. Так, в частности, одним из важнейших требований является оптимизированная структура бизнеса, в состав которой входят несколько активов, имеющая прозрачную систему корпоративного управления. Таким образом, консолидированные организации выглядят гораздо более привлекательно, нежели обособленные заводы.
Попроектная модель организации бизнеса
При постановке учета и отчетности крайне важно разработать такую систему учета, которая бы позволяла адекватно соотносить доходы и расходы, осуществлять привязку к видам деятельности, производимой продукции, рынкам сбыта и т.д. Однако, учет и отчетность это отражение уже свершившихся фактов, а это значит, что если изначально не бьша поставлена задача обособленного выделения конкретного направления, то задним числом это сделать практически невозможно. Таким образом, при разработки организационной структуры и системы управления необходимо руководствоваться принципом «сначала думаем - потом делаем». Как ни банально это звучит, по опыту работы очень мало кто действует именно так.
Сначала, как обычно, нужно все и срочно сделать, а уж потом, по прошествию достаточного периода времени обособить именно это действие и выделить его в отчете. Для решения подобных задач, на наш взгляд наиболее оптимально подходит модель попроектной организации бизнеса. Под проектом в данном случае может пониматься любая совокупность действий нацеленных на четко формализуемый и заранее известный результат. Исходя из этого определения проекты могут быть совершенно различными, однако, для любой коммерческой организации основополагающими будут проекты нацеленные на получение # прибыли, назовем их основными проектами. Выделим некоторые этапы жизненного цикла основного проекта производственного предприятия: Масштаб проектов входящих в одну схему может быть абсолютно различен. Проекты не являющимися основными могут существовать относительно обособленно(т.е. не входить в вышеупомянутое дерево), но в большинстве случаев финансируются за счет основных. Основополагающим принципом выделения проекта является наличие условно (либо непосредственно) обособленного бюджета и лица (либо органа) ответственного за данные проект. К примеру, проведение ремонтных работ в нескольких помещениях используемых участниками группы это также будет отдельным проектом, как и покупка производственных мощностей, и открытие нового представительства. К основным достоинствам такой организации деятельности, с точки зрения финансов, относится четкое понимание источников конкретных затрат, лиц за это ответственных, а главное источников финансирования. Ведь даже на не слишком больших предприятиях, особенно производственных, практически невозможно подробно знать о всех производимых работах. Речь конечно не идет об основополагающих процессах, таких как закупку вспомогательных материалах на производственные цели, ремонт основных производственных мощностей и так далее. Встает, к примеру, вопрос о закупке строительных материалов для ремонта бытовых помещений на предприятии с численностью несколько тысяч человек. Такие затраты безусловно незначительны на общем фоне сами по себе, и при условии нормального финансового положения не заслуживают особого внимания. Однако, с учетом существующей действительности зачастую служат предметом злоупотреблений с целью личной наживы, либо расточительное отношения к имуществу влекущему значительное раздувание затратных статей бюджета предприятия. Кроме того, необходимость такого рода затрат обычно объясняется руководству устно, без какого-либо документального обоснования, а в учете проходит под «дежурными» названиями типа профилактические или строительные работы и так далее. Ситуация помимо всего прочего усугубляется еще и тем, что люди хорошо знакомые со всеми механизмами конкретного предприятия подсознательно сживаются с мыслью, что это все никого не интересует и можно безнаказанно творить все что угодно. Стоит заметить, что общий уровень дисциплины играет заметную роль и в формировании финансового результата деятельности предприятия. В отсутствии жесткого контроля практически всегда возрастают потери, растет процент брака, потребления энергоресурсов и так далее. При нужном уровне контроля отношение ко всем видам ресурсов становится гораздо рачительнее. Безусловно, все хорошо в меру, и что называется перегибать палку тоже не стоит. Однако, на наш взгляд перегибы в данном случае могут быть связаны исключительно с необоснованными претензиями, а наказания сотрудников за действительные просчеты укрепляют дисциплину и компенсируются поощрениями за качественную и стабильную работу.
Классификация проектов
Основополагающим признаком классификации проектов является их масштаб, а точнее масштаб потребности в финансировании проекта. На наш взгляд, целесообразно разделять следующие проекты:
текущие - решение об одобрении проекта принимается на уровне исполнительного органа юридического лица, финансирование за счет оборотных средств либо краткосрочных кредитов и займов;
краткосрочные инвестиционные - решение об одобрении проекта принимается на уровне совета директоров(либо аналогичного органа), финансирование осуществляется за счет привлеченных долгосрочных кредитов и займов в размерах не превышающих компетенцию соответствующего органа;
инвестиционные - решение об одобрении проекта принимается на уровне собрания акционеров (либо аналогичного органа), финансирование осуществляется за счет нераспределенной прибыли, либо привлечения крупных кредитов и займов;
глобальные - решение об одобрении проекта принимается на уровне действующих, либо потенциальных мажоритарных акционеров(участников), финансирование проекта подразумевает существенное использование капитала участников, привлечение капитала за счет выпуска акций и т.д. Подобные проекты являются первичными, поскольку создание нового бизнес направления может осуществляться только в рамках глобального проекта.
Состояние и перспективы развития цветной металлургии
Производство цветных металлов в России в настоящее время достигло своего исторического максимума. Спад 90-х годов полностью ликвидирован, однако для дальнейшего развития цветной металлургии нужны крупные инвестиции. Во времена Советского Союза цветная металлургия была высокоразвита, по показателям выплавки большинства металлов наша страна входила в пятерку мировых лидеров или даже занимала первые места. С распадом СССР ситуация резко изменилась — внутренний спрос на цветные металлы сократился в разы. Тем не менее отрасли удалось избежать серьезного спада, в основном из-за экспорта. Российская цветная металлургия чрезвычайно концентрированна. В ней как ни в какой другой отрасли много уникальных заводов, до сих пор не имеющих аналогов за рубежом. «Норильский никель», Братский и Красноярский алюминиевые заводы — мировые рекордсмены по выплавке некоторых видов металлов. Такая производственная структура вкупе с полной зависимостью от экспорта предопределила появление в России крупных компаний. Цветная металлургия по объемам валютной выручки занимает второе место в России после нефтегазовой индустрии.
В настоящее время вся цветная металлургия поделена почти монопольным образом: в каждой подотрасли есть один-два крупных игрока. У большинства из них в структуре производства доминирует лишь один металл («Русал», СУАЛ — алюминий, УГМК и «Русская медь» — медь, Группа ЧТПЗ — цинк, «ВСМПО-Ависма» — титан). Исключение составляет «Норильский никель», который по своей структуре напоминает ведущие мировые добывающие компании: на нем производятся разные виды металлов, при этом комбинат занимается в основном их добычей и выплавкой. Холдинги в цветной металлургии слабо конкурируют друг с другом, пересечение их интересов связано не с потребительским рынком, а с борьбой за сырье.
Один из наиболее востребованных цветных металлов - алюминий. Однако, его высокая стоимость существенно ограничивает возможности повсеместного применения. Содержание алюминия в земной коре гораздо больше, чем железа, однако из-за чрезвычайной энергоемкости технологических процессов получения алюминия его цена значительно выше стали практически любой марки. Высокая энергоемкость во многом определило лидирующие позиции России на мировом рынке, в особенности если учесть, что запасы бокситов на территории нашей страны относительно невелики.
В настоящее время алюминиевая промышленность представлена двумя холдингами — «Русским алюминием» и СУАЛом. Оба олигополиста держат под своим полным или частичным контролем снабжающие их электроэнергией станции (большинство заводов «Русала» и СУАЛа расположены рядом с крупнейшими ГЭС Сибири). Это преимущество настолько серьезно, что позволяет им сохранять высокую доходность даже в периоды самой неблагоприятной ценовой конъюнктуры, когда большинство производителей из развитых стран становятся убыточными.
Значительный рост тарифов на электроэнергию и транспортировку особо остро проявившийся в конце 90-х годов крайне негативно сказался на доходности наших заводов, ситуацию усугубляла удаленность алюминиевых заводов от источников сырья и отсутствия собственной сырьевой базы. Пожалуй в этот период вопросы укрепления конкурентных преимуществ российских заводов стали главной стратегической задачей алюминиевой промышленности. Однако решения находились совершенно различные: в то время как одни(«Русал») приобретали сырьевые активы за рубежом, другие(СУАЛ) создавали новые в России. Однако, все они стремились устанить более жесткий контроль над электростанциями.
Во всеобщем процессе интеграции на грани сенсации выглядела продажа «Русалом» ключевых прокатных заводов компании американскому конкуренту — Alcoa. Отказ от акцента на расширение производства продукции высоких переделов многим показался недальновидным поступком, поскольку все мировые лидеры отрасли развивались именно по такому сценарию.
