Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методические аспекты исследования оценки функционирования региональных рыночных структур 14
1.1. Компаративистский обзор ключевых теорий регионального хозяйствования 14
1.2. Специфика функционирования холдинговых структур как «точек роста» региональной экономики 30
1.3. Методические подходы к оценке функционирования региональных холдингов в РФ 45
2. Исследование эффективности существующих методических подходов к оценке функционирования региональных холдингов 61
2.1. Оценка социально-экономического развития Алтайского края и его ведущих холдинговых структур 61
2.2. Методика оценки эффективности функционирования региональных холдингов Алтайского края 72
2.3. Развитие методов оценки функционирования региональных холдингов промышленного комплекса Алтайского края как условие повышения эффективности региональной экономики 85
3. Моделирование функционирования холдинговых структур региона на основе развития индексных методов их оценки 102
3.1. Концептуальный подход к разработке методики оценки деятельности региональной холдинговой компании 102
3.2. Моделирование методики оценки функционирования региональных холдингов 117
3.3. Разработка инновационного индексного метода оценки деятельности регионального холдинга и сопряжение её с программой социально-экономического развития региона 129
Заключение 152
Список используемых источников 156
Приложение 169
- Специфика функционирования холдинговых структур как «точек роста» региональной экономики
- Методика оценки эффективности функционирования региональных холдингов Алтайского края
- Концептуальный подход к разработке методики оценки деятельности региональной холдинговой компании
- Разработка инновационного индексного метода оценки деятельности регионального холдинга и сопряжение её с программой социально-экономического развития региона
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Корпоративные структуры холдингового типа, функционирующие в регионах как наиболее эффективные формы обобществления производства и капитала, обусловливают высокую результативность социально-экономического развития регионов РФ, региональных внутрихозяйственных связей, создание и сохранение благоприятного инвестиционного климата. Именно поэтому разработка методики оценки функционирования холдинговых структур региона сохраняет приоритетность.
Реформирование экономики РФ оказывает значительное влияние на функционирования региональных экономических систем. Модернизация региональной экономической политики обусловила необходимость модификации территориальных приоритетов использования природных и экономических ресурсов. В современных условиях, характеризующихся нарушением хозяйственных связей между холдингами, актуализируется целесообразность дальнейшей разработки перспективных технологий управления функционированием корпоративных структур регионов как базовых кластеров региональной экономики.
Повышение эффективности региональной экономической политики и механизмов её реализации дает возможность холдингам отечественных регионов диверсифицировать их конкурентные преимущества. Развитие методических подходов к оценке функционирования холдинговых структур ориентировано на устойчивость и сбалансированность их развития. Вместе с тем внедрение результативных методик оценки в практику функционирования холдинговых структур региона осложняется неэффективностью технологий мониторинга и скрининга их деятельности.
Именно региональный компонент экономического развития России ориентирован на использование инновационных методических подходов к оценке функционирования холдинговых структур различных регионов РФ в целом и Алтайского края, в частности. Развитие методической платформы оценки функционирования холдинговых структур Алтайского региона позиционируется соискателем как одна из приоритетных задач экономики данного региона. Вступление России в ВТО, обусловливающее дальнейшее усиление конкуренции региональных холдингов с зарубежными корпоративными структурами, значительно актуализирует модернизацию методов их оценки.
Имеющиеся лакуны в теоретической и методической разработанности данных вопросов, их возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы, цели, задач и ключевых направлений диссертационного исследования.
Степень изученности и разработанности проблемы. Проблемам совершенствования систем оценки эффективности функционирования холдинговых структур на региональном и корпоративном уровнях посвящены научные исследования как отечественных, так и зарубежных ученых. Вопросы, касающиеся управления региональными экономическими системами, начали изучаться в середине прошлого столетия. Их появление связывают с необходимостью оперативного реагирования на изменения, происходящие как во внешней среде, так и в самой холдинговой структуре.
Исследованию особенностей оценки функционирования региональных корпораций посвящены труды Т.Т. Авдеевой, Л.И. Егоровой, Л.И. Задорожной, А.Д. Зарецкого, В.И. Зарубина, А.В. Пенюгаловой, И.В. Снимщиковой, М.В. Терёшиной и др.
Организационно-правовые проблемы оценки деятельности холдинговых компаний рассматриваются в работах М.Д. Аистовой, Р. Брейли, Я.М. Гританс, И.Б. Гуркова, В.С. Катькало, Т. Келлера, Л. Коэна, Д.А. Лейкина, И.И. Мазур, С. Майерса, Р. Майлза, И.П. Масленниковой, Б.З. Мильнера, С.В. Мокичева, А.Е. Молотникова, Т. Питерса, Р. Рэнделла, Л. Фаэа, Д. Хана, В.В. Шапиро, И.С. Шиткиной и др.
Вопросы разработки методик оценки эффективности функционирования холдинговых структур отражены в работах И. Ансоффа, У. Бриджеса, П. Гохана, В.В. Данникова, Р. Дафта, П. Друкера, Т.В. Крамина, Д.С. Маркидеса, Р. Пайка, А.П. Пирогова, А.И. Пригожина, Р. Пэлтера, А. Стрикленда, А. Томпсона, Дж. Харрингтона и др.
Проблема методического обеспечения корректной оценки функционирования корпораций в региональных экономических системах, а также его влияние на экономическое развитие регионов раскрыты в работах Л.Г. Ахтариевой, Д.И. Валентея, И.Р. Гафурова, А.Г. Гранберга, Н.Ю. Лапиной, И.Е. Левитина, Р.Д. Маннапова, И.В. Митрофановой, А.А. Нещадина, В.П. Орешина, С.П. Перегудова, Е.М. Разумовской, M.P. Сафиуллина, И.С. Семененко, Г.В. Семенова, Г.А. Сульдиной, С.В. Туркина, Г.А. Фетисова и др.
Различные аспекты рационального использования региональных ресурсов в целом и человеческого капитала, в частности, были рассмотрены в работах отечественных ученых, среди которых можно выделить труды А.А. Алпатова, Е.Ю. Бондаренко, Г.Г. Вукович, И.С. Глебовой, Р.М. Джапаридзе, В.Ф. Максимова, Д.А. Матвеева, О.И. Михеева, И.А. Морозовой, В.И. Нечаева, А.Л. Панкратова, В.Ф. Уколова и др.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Диссертационная работа выполнена в рамках паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: п. 3 – Региональная экономика». Содержание работы соответствует пп. 3.19. «Разработка методологии анализа и методики оценки функционирования корпоративных структур, малого и среднего бизнеса, предприятий общественного сектора и некоммерческих организаций в регионах и муниципалитетах. Проблемы рационального использования региональных материальных и нематериальных активов – природных ресурсов, материально-технической базы, человеческого капитала и др.».
Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретико-методических и практических рекомендаций по корректной оценке функционирования корпоративных структур регионов Российской Федерации на примере холдингов Алтайского края.
Достижение цели диссертационной работы обусловило постановку и решение следующих задач:
осуществить сравнительный обзор ключевых теорий региональной экономики в контексте влияния корпоративных структур как её базовых элементов на уровень развития регионов;
изучить и обновить терминологический ряд, описывающий особенности функционирования региональных холдинговых структур;
исследовать, систематизировать и уточнить методические подходы к оценке функционирования региональных холдингов РФ;
оценить хозяйственную деятельность холдингов Алтайского региона и ключевые проблемы эффективности их функционирования в современных условиях;
определить приоритетные задачи развития методического обеспечения оценки эффективности функционирования региональных холдинговых структур на примере Алтайского края;
разработать соответствующую методику, позволяющую повысить транспарентность оценки функционирования холдингов региона как условия социально-экономического развития региона;
разработать и апробировать в хозяйственной деятельности холдинговых структур Алтайского края практические рекомендации по формированию эффективной системы управления в части внедрения инновационной методики оценки их деятельности.
Объектом диссертационного исследования выступают корпоративные структуры регионов РФ в целом и холдинговые структуры Алтайского края, в частности.
Предметом исследования служат управленческие аспекты совокупности экономических отношений, складывающихся в процессе развития методической базы оценки функционирования региональных холдинговых структур.
Теоретической и методологической базой исследования диссертационной работы послужили фундаментальные и прикладные исследования зарубежных и отечественных ученых-экономистов в области исследования особенностей методического обеспечения оценки эффективности функционирования холдингов в региональной экономике.
При разработке и решении поставленных задач в качестве методической базы исследования были выбраны территориальный, корпоративный, системно-функциональный и комплексный подходы к управлению экономикой региона на основе проблемно-ориентированных методов с учетом совершенствования методики оценки функционирования региональных холдингов. В качестве общих методов эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза, в качестве частных – методы финансово-экономического и статистического анализа, социологические и экспертные опросы, монографическое описание, графический, индексный и табличный методы, а также методы моделирования, SWOT-, SMART-анализа и форсайта.
Информационную базу исследования составили материалы государственных статистических органов (Госкомстат Российской Федерации, Алтайстат); законодательно-нормативные документы Российской Федерации, регулирующие экономические отношения; федеральные законодательные акты и постановления Правительства Российской Федерации; труды отечественных и зарубежных ученых, а также планово-отчетные и аналитические данные холдинговых компаний Алтайского края, отражающие процессы совершенствования методики оценки деятельности холдинговых структур данного региона.
Достоверность и обоснованность результатов, полученных в диссертационной работе, обусловлены комплексностью экономического мониторинга, основанного на фактологическом материале, отражающем деятельность ведущих холдингов Алтайского региона, а также применением общенаучных подходов к исследованию по обозначенной проблематике.
Рабочая гипотеза исследования основана на предположении о том, что именно развитие методической базы оценки функционирования холдинговых структур на региональном уровне выступает одним из ключевых условий обеспечения транспарентности социально-экономических процессов регионального хозяйствования, что обусловливает их сравнимость с аналогичными процессами в регионах промышленно развитых стран и, в конечном итоге, способствует выявлению резервов для устойчивого сбалансированного развития и многоуровневой конкурентоспособности отечественных регионов.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
-
Стратегические программы социально-экономического развития регионов РФ не достаточно эффективны в части привлечения сложных интегрированных структур как ключевых сегментов региональной системы хозяйствования к решению приоритетных задач регионального рынка, что препятствует диверсификации перспективных направлений развития экономики отдельных регионов как структурных элементов национальной экономики. Исследование эволюции теоретической парадигмы региональной экономики именно в части обновления её понятийного аппарата обусловит результативность системной диагностики региональных экономических проблем.
-
Сложившаяся существенная дифференциация уровней экономического развития российских регионов требует синтеза различных методических подходов к оценке регионального хозяйствования, в целом, и функционирования сложных интегрированных структур как ключевых агентов данных регионов, в частности. В современных условиях методические подходы к оценке функционирования региональных холдинговых структур не в полной мере соответствуют актуальным тенденциям регионального развития, отражающим рост хозяйственной самостоятельности региональных экономических систем. Поскольку в настоящее время именно эффективность деятельности ведущих холдинговых компаний выступает одним из ключевых условий достижения стратегических целей экономической политики регионов за счет обеспечения их устойчивого стабильного развития, постольку модернизация методической платформы для оценки деятельности ведущих холдингов обусловливает рациональное использование региональных материальных и нематериальных активов.
-
В настоящее время ключевыми принципами для обеспечения комплексной оценки экономической эффективности региональных холдинговых структур выступают системность и форсайт, реализация которых предполагает взаимодействие, взаимозависимость, взаимопроникновение и взаимосвязь подразделений холдинга для определения общего экономического эффекта от совместной деятельности этих подразделений с учетом их противоречивых интересов, а также формирования приоритетов и мобилизации конкурентных преимуществ подразделений холдинговых компаний в регионах РФ.
-
Эволюция методических подходов к оценке функционирования региональных холдингов предполагает в качестве приоритетных направлений развитие комплекса показателей эффективности функциональных секторов и внутрихолдингового взаимодействия в целом и в рамках отдельных процессов; интегральных показателей результативности холдинга; сравнения итогов оценки эффективности отдельных подразделений холдинга с целевыми значениями в кратко-, средне- и долгосрочном периодах. Целью развития методической базы оценки функционирования холдинговых структур региона выступает транспарентность их хозяйственной деятельности, обусловливающая высокую результативность комплексных программ прогнозирования социально-экономического развития региона. Такой подход к анализу деятельности холдингов позволит им обеспечить эффективное использование природных ресурсов, материально-технической базы и человеческого капитала регионов РФ.
-
Моделирование методики оценки эффективного функционирования холдинговых структур региона предполагает выбор объекта оценки, определение критериев эффективности регионального холдинга в контексте их соответствия целевым установкам топ-менеджмента и стратегии развития холдинга, а также результативности деятельности отдельных подразделений холдинга в части их внутрихолдингового статуса, специфики деятельности и компетентности их работников. Процедуры оценки эффективного функционирования региональных холдингов должны быть ориентированы на развитие конкурентоспособности региона, которая обеспечивается за счет выбора интеграционных форм производственной, транспортной, энергетической, социальной и рыночной инфраструктур данной территории.
Научная новизна работы в целом состоит в разработке, апробации и внедрении методических положений и практических предложений, обеспечивающих объективность оценки функционирования региональных холдингов.
Элементы новизны содержатся в следующих результатах:
дополнены теоретические представления о специфике организации и управления холдиновой компанией как ядром региональной хозяйственной системы, оказывающей существенное влияние на социально-экономическое положение конкретного региона; авторская трактовка региональных холдинговых структур отличается от ранее существовавших в теории региональной экономики комплементарностью корпоративного и территориального аспектов деятельности холдингов (функционирование на основе принципов максимизации прибыли и учета интересов федеральной, региональной и муниципальной властей, а также бизнес-сообщества и гражданского общества), что позволит обновить понятийно-терминологический аппарат региональной экономики в части уточнения представлений о региональных холдингах как объектах управления;
уточнена методическая платформа функционирования региональных холдингов (разработана матрица взаимодействия холдинговых компаний и органов государственной власти в рамках региональной экономики); обосновано усиление влияния деятельности ведущих холдинговых компаний региона на его социально-экономическое развитие как катализаторов подъема региональной экономики, заключающееся в преодолении региональных диспропорций в экономическом развитии через оптимизацию размещения трудовых, материальных ресурсов и аллокацию природных ресурсов, что позволяет конкретизировать пути повышения конкурентоспособности холдинговых структур и региона в целом;
обновлены методические подходы к оценке функционирования холдинговых структур Алтайского региона (изучены, систематизированы и структурированы по степени значимости факторы эффективности функционирования региональных холдингов, осуществлен SWOT-анализ их деятельности, на основе результатов социологического опроса представителей топ-менеджмента исследуемых холдингов Алтайского края, а также с учетом возможностей индексного метода и методики форсайта уточнена формула расчета эффективности функционирования регионального холдинга), что позволит принимать топ-менеджменту холдингов адекватные управленческие решения в контексте оптимизации направлений рационального использования ресурсов региона;
предложен и внедрен в хозяйственную деятельность исследуемых холдинговых структур Алтайского региона алгоритм оценки их функционирования, включающий десять этапов (от выбора объекта оценки до определения причин сбоев объективной оценки функционирования), отличающийся от аналогов смещением акцентов в плоскость выявления текущего состояния холдинга как за счет определения эффективности деятельности его подразделений, так и оценки эффективности их функционального взаимодействия, что позволит разрабатывать и реализовывать тактические и стратегические программы развития региональных холдингов, а также своевременно осуществлять их корректировку;
предложены модели производственной функции, учитывающие особенности функционирования высокоинтегрированных структур: во-первых, – модифицированная функция, результирующим показателем которой выступает агрегированная эффективность функционирования региональной холдинговой структуры, отличающаяся от традиционной функции Я. Тинбергена уточнением характеристик факторов труда, капитала и НТП (добавленная стоимость на одного работника холдинга, стоимость основного капитала холдинга, уровень производственных мощностей холдинга, количественная характеристика кадров), во-вторых, – производственная функция региональной холдинговой структуры, отличающаяся ориентацией на положительную отдачу от масштаба (сумма коэффициентов эластичности бизнес-процессов холдинга больше единицы), что позволит обеспечивать высокую результативность региональной социально-экономической политики за счет более широкого использования возможностей экономико-математического моделирования региональной экономики.
Теоретическая значимость работы состоит в том, что концептуальные положения и выводы диссертационной работы позволяют расширить существующие научные представления об экономической регионалистике в целом и методах оценки функциоинирования региональных холдингов, в частности.
Практическая значимость исследования заключается в том, что отдельные выводы, обобщения и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы при разработке программ экономического развития регионов РФ.
Результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе вузов экономического профиля при подготовке курсов «Экономика региона», «Основы организации и управления региональной экономикой»», а также дисциплин специализации, касающихся развития методик оценки функционирования региональных холдингов.
Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационной работы докладывались и обсуждались на международных, всероссийских, региональных научно-практических конференциях в 2008-2012 гг. в Абакане, Горячем Ключе, Иваново, Краснодаре, Москве, Новосибирске, Пензе, Пятигорске.
По результатам исследования опубликовано 14 работ общим объемом 5,9 п.л. (авт.– 5,0 п.л.), в том числе 3 публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, девяти параграфов, объединенных в три главы, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Специфика функционирования холдинговых структур как «точек роста» региональной экономики
В современной литературе выделяют следующие методы образования холдинга:
- разделение - все структурные единицы компании (управления, департаменты, отделы) переходят в холдинг в качестве самостоятельных юридических лиц;
- основание холдинга и последующая покупка долей в других компаниях;
- выделение дочерней компании - отделение структурной единицы из имеющейся материнской или холдинговой компании;
- слияние-внесение в холдинг уже существующих долей участия в имеющихся компаниях.
Наибольшее распространение в конце XX - начале XXI вв. получил последний метод образования холдингов. Остановимся на нем более подробно.
В начале XXI века Россию захватила волна слияний и поглощений, которые наблюдались абсолютно во всех отраслях экономики. В табл. 1.2 показана динамика рынка слияний и поглощений в России.
Как видно из табл. 1.2 в период 2001-2007 гг. имел место стабильный рост сделок по слиянию. Ухудшившиеся же показатели 2008-2009 гг. можно пояснить финансовым кризисом, разразивщимся в конце 2008 г. во всем мире.
В современной России нет однозначной трактовки понятий слияния и поглощения. В международной юридической практике понятие слияние принято применять для обозначения «объединения двух или более компаний посредством бухгалтерского метода покупки или метода слияния активов». Юридическое определение слияния, принятое в США, означает прекращение существованя одной компании и объединение ее с другой, что противоречит российской юридической практике. В России под слиянием мы понимаем передачу всех прав и обязанностей двух или более компаний новому юридическому лицу в процессе реорганизации. Именно с использованием такой юридической схемы чаще всего воплощаться в жизнь процесс создания холдинга в нашей стране. Таким образом, с юридической точки зрения, слияние — это частный случай реорганизации, характерным признаком которого является видоизменение юридического статуса одного или нескольких субъектов. Эту же трактовку понятиям слияние и реорганизация повторяет и Федеральный Закон «Об акционерных обществах». Но как свидетельствует российская и мировая экономическая практика, создание холдинга возможно не только при условии преобразования юридического статуса и окончании деятельности юридического лица. Широкое распространение получила форма создания холдинга путем приобретения контрольных или блокирующих пакетов акций сторонних компании.
В западной и отечественной литературе по менеджменту даются разнообразные толкования понятиям слияния и поглощения как способу образования холдинга. Так, некоторые авторы обусловливают слияние как объединение равных партнеров, в результате которого компания получает новое название. При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности и управленческим контролем. Ряд ученых полагает, что слияние - объединение двух корпораций, в котором выживает только одна из них, а другая прекращает существование.18 А.Д. Ван Хорн считает, что слияние-это объединение двух хозяйствующих субъектов, один из которых теряет свою марку.19
Любое слияние неповторимо, и в любом случае успех достигается разными способами. Но тем не менее есть ряд особенностей, соединяющих все удачные слияния.
1. Главная цель - увеличение стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое шаблонное объединение;
2. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются примитивными эффектами от слияния, они стремятся осуществить скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований;
3. Возможности для синергии. Чтобы осуществить открывающиеся возможности, руководство обязано наметить цели и задачи слияния и проработать способ их реализации на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров;
4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно реализовать от начала до конца. Нередко крупные слияния терпят неудачу из-за прозрачных планов реорганизации основных систем или воплощения непроверенных технологий;
5. Стабильность бизнеса. Давольно часто стоимость денежных потоков поглощаемых компанией (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов), Поэтому следует сделать так, чтобы поглощаемая компания могла дальше нормально функционировать;
6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров следует в расчет брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, будет зависеть судьба сделки, поэтому если для успеха «Новой компании» следует нанять новых топ-менеджеров, это нужно сделать, не опасаясь вызвать недовольство сотрудников компании;
7. Учет различий в организационных культурах. Анализ 150 сляний, осуществленный The Economist Intelligence Unit, определил, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Значит, формирование новой организационной культуры становится залогом успешной интеграции;
8. Крепкая команда, которая проводит интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, организовывается из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех осиливают поставленные задачи, и самых профессиональных рядовых сотрудников;
9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудники обеспокоены вопросом об их будущем: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы избавить их от напряжения, нужно как можно быстрее окончить все перестановки и информировать сотрудников о происходящем в компании;
10. Общение с сотрудниками. Информации не может быть слишком много. Когда в компании проходит процесс слияния, важно не только о чем информируют, но и как часто это делаете. В компаниях, которые имеют удачный опыт слияния, руководители вовремя доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. Некоторые компании, которые проводят частые опросы сотрудников, даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом.
Следует разграничивать процессы слияния и поглощения от формирования различного рода альянсов и партнерств. Так, некоторые авторы считают, что партнерство отличается от интеграции по пяти основным пераметрам (рис. 1.2).
Таким образом, в каждой стране имеют место свои методы и модели образования холдинговых компаний. Но независимо от юридических и культурных особенностей, географической принадлежности необходимо системно проанализировать выгоды создания холдинга. Одним из основных направлений анализа процессов формирования холдингов становится лежащая в их основе мотивация, т.е. причины, побуждающие участников рынка к осуществлению подобной интеграции.
Методика оценки эффективности функционирования региональных холдингов Алтайского края
Поскольку крупные региональные холдинги устанавливают социально-экономическое положение Алтайского края, рассмотрим именно ту отрасль, к которой относится ведущее промышленное предприятия данного хозяйствующего субъекта - ОАО «Алтай-кокс».
Коксохимическая отрасль производит кокс, коксовый газ, химические продукты и является промежуточным звеном в замкнутом производственном цикле «уголь - кокс - металл». По этой причине металлургические предприятия на протяжении последних десятилетий стремились получить контроль над предприятиями коксохимической промышленности, обеспечив тем самым стабильность поставок сырья по приемлемым ценам для собственного производства.
В России для добычи коксового угля разрабатываются угольные месторождения в Кузнецком, Канско-Ачинском, Печорском и прочих бассейнах.
По данным различных источников (Росстата, ФГУП «ЦДУ ТЭК», ЗАО «Росинформуголь», а также согласно данным предприятий), добыча углей для коксования в 2010 г. составила 65 млн.т.21
К основным производителям кокса в России относятся: ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский МК», ОАО «Западно-Сибирский МК», ОАО «Алтай-кокс», ОАО «Новолипецкий МК», ОАО «Кемеровский КХЗ», ОАО «Нижнетагильский МК», ОАО «Челябинский МК», ОАО «Уральская сталь», ОАО «Московский КГЗ», ОАО «Губихинский кокс», ОАО «Кузнецкий МК». Доли производства перечисленных предприятий в 2010 году приведены на рис. 2.9.
В настоящее время крупные региональные холдинги Алтая во многом определяют уровень социально-экономического развития Алтайского края. Коксохимическая отрасль Алтая, производящая кокс, коксовый газ и другие химические продукты, играет ключевую роль в замкнутом производственном цикле «уголь - кокс - металл», обеспечивая функционирование базовых предприятий металлургического комплекса данного региона. Ведущая корпоративная структура данной сферы экономической деятельности - ОАО «Алтай-кокс».
В работе установлено, что ОАО «Алтай-кокс» существенно влияет на тенденции развития экономики Алтайского края, обеспечивая его электроэнергией, и предопределяя занятость населения. ОАО «Алтай-кокс» объединяет ЗАО «Заринская ТЭЦ», ООО «Руслан», ООО «Блиновское».
Предприятия производители коксохимической продукции выступают самостоятельными юридическими лицами, однако экономически они зависимы от холдинговых групп, которых в России в настоящее время насчитывается восемь: ЕвразХолдинг, Кемеровококс (ПМХ), Мечел, Новолипецкий МК (НЛМК), Северсталь-групп, Магнитогорский МК, Уральская Сталь, Стройсервис.23
Проектные мощности коксохимических предприятий России с учетом холдинговой принадлежности рассмотрены в табл. 2.3.
Из представленных данных можно сделать заключение, что крупнейшим потенциалом производства кокса в России являются НЛМК и ЕвразХолдинг, с примерно равными максимальными мощностями по 7,5 млн.т. кокса в год.
НЛМК представляет собой вертикально-интегрированную группу, контролирующую весь производственно-сбытовой процесс - от добычи сырья и производства стали до доставки готовой продукции конечным потребителям. Компания занимает лидирующие позиции на рынках нишевой продукции. НЛМК имеет диверсифицированный портфель продукции, пользующейся спросом со стороны многих отраслей на внешних и внутреннем рынках.
НЛМК прибывает одной из ведущих международных металлургических компаний с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Низкозатратное производство стали Компании, сосредоточенное в Центральном регионе России, достигается благодаря высокой самообеспеченности в основных сырьевых материалах и энергии. Кроме того, прокатные активы НЛМК расположены в непосредственной близости от потребителей нашей продукции в России, США и Европейском Союзе. НЛМК производит широкую линейку продукции, сертифицированной по международным стандартам качества. Благодаря гибкой производственной цепочке, эффективной системе сбыта и обширной географии продаж, Компания обладает возможностыо быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия. В рамках Стратегии устойчивого роста НЛМК осуществляет масштабные инвестиции с целью упрочения и развития конкурентных преимуществ. В 2011 году была расширена производственная база на основной площадке в Липецке, а также усилено международное присутствие Компании в Европе и США. В дальнейшем НЛМК планирует увеличивать свои мощности по выпуску стали и проката, а также повышать самообеспеченность в сырье.
Миссия НЛМК заключается в повышении долгосрочной стоимости Компании за счет использования устойчивой управленческой и операционной бизнес-модели и ее постоянного совершенствования.
Благодаря росту продаж и диверсифицированному портфелю продукции, НЛМК смог сберечь высокий уровень операционных и финансовых показателей, несмотря на вызовы рынка. Компания по-прежнему занимает одну из самых устойчивых финансовых позиций в отрасли.
С момента своего основания в 1931 году Компания была ориентирована на инновационное развитие. Мы пытаемся обеспечить эффективность производства высококачественной стальной продукции за счет контроля и эффективного использования ключевых сырьевых ресурсов, передовых технологий, безопасности производственных процессов и приверженности принципам социальной ответственности.
Высокоэффективное производство позволяет выпускать продукцию, которая удовлетворяет потребностям покупателей и находит широкое применение в ключевых металлопотребляющих отраслях по всему миру.
НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая группа компаний со сбалансированной цепочкой создания стоимости, обеспечивающей контроль над всеми этапами производственного процесса — от добычи сырья до продажи конечным потребителям готовой высокотехнологичной продукции. На всех этапах процесса мы соблюдаем принципы социальной ответственности, способствуя достижению социального благополучия наших сотрудников и граждан в регионах присутствия Компании, а также сохранению окружающей среды.
Вертикально-интегрированная структура Группы распределена по географическому принципу на три укрупненных дивизиона, которые включают в себя все производственные процессы от добычи сырья до переработки стали в готовую продукцию. Сервисные компании обеспечивают поддержку каждому из региональных дивизионов.
Как показывает газета «Континент Сибирь», в конце 90-х годов коксохимическая отрасль ощущала дефицит кокса из-за роста выпуска чугуна и стали отечественными металлургами, а в 2009 году наблюдалась тенденция сокращения спроса на кокс в силу снижения деловой активности всех предприятий промышленности под воздействием глобального мирового кризиса.
Разбирая общую тенденцию развития российской коксохимической отрасли, отметим, что динамики роста спроса и цены российского и международного рынков совпадают. Так, в конце 2008 г. отрасль пережила значительное сокращение объемов производства кокса, не смотря на рост спроса на сталь. Однако уже во второй половине 2009 г. рост производства чугуна повлиял на увеличение потребности в коксе. Металлургические предприятия Российской Федерации в связи с нехваткой собственных объемов вынуждены были либо закупать кокс на свободном рынке, либо вводить в эксплуатацию закрытые коксовые батареи.
Согласно данным Федеральной службы государственной статистики, в России в 2009 г. выпуск угля упал на 9,2%, до 298 млн т., при этом объем производства коксующихся углей уменьшился на 10,9%, до 61 млн т., а кокса - на 14,5%, до 27,4 млн т.
На международном рынке импорт коксующегося угля в кризисном 2008 г. сокращали также и все крупнейшие мировые потребители (Япония -на 18%о, до 47 млн т., ЕС - на 27% и Корея - на 21%, до 44 млн т. и 19 млн т. соответственно, Индия - на 14%, до 25 млн т.).
Только Австралия сумела сохранить свои поставки на уровне 2008 г., равные 135 млн т., и Китай, который смог даже увеличить объем ввоза металлургического угля - на 414% (до 36 млн т.).
Концептуальный подход к разработке методики оценки деятельности региональной холдинговой компании
В современном обществе с развитием конкуренции, совершенствованием технологий внешняя среда бизнеса стала более динамичной и изменчивой. Это требует от предприятий более гибкого подхода к стратегическому управлению бизнесом, реализация периодических корректировок поставленных целей и задач, совершенствования организационной структуры, новое осмысление степени централизации ключевых функций, а также изменения системы мотивации персонала. Руководители, как крупных корпораций, так и малых понимают, что в настоящее время сформировалась ситуация, когда успешность бизнеса зависит от них самих, от эффективности и скорости принятия решений и реакции на организационные перемены. Перемены - вопрос, касающийся всех организаций.
Интересной и актуальной является новая концепция рефрейминга организации. В литературе это новое понятие «фрейм» (с англ. - образ, очертания) - логически связанный комплекс идей, допущений, присущих организациям и позволяющий более отчетливо понимать что происходит на предприятии. Авторы подчеркивают четыре основных фрейма:
1. Структурный фрейм. Структурный метод содержит два главных источника. Во-первых, работа промышленных аналитиков, стремившихся спроектировать структуру организации и рабочего времени человека для достиясения наибольшей эффективности. Известные представители данного направления - Ф. Тэйлор, обосновавший необходимость хронометража рабочего времени, А. Файоль, выделявший 14 принципов научной организации труда, и прочие. Во- вторых, это работы М. Вебера, в которых автор выделял в качестве идеальной структуры организации «монократическую бюрократию». Обобщая имеющиеся подходы к структурному фрейму, можно сказать, что его сторонники исходят из прямой зависимости структуры организации, рациональности использования функций подразделений, отделов и конкретных людей с эффективностью функционирования организации.
2. Фрейм человеческих ресурсов. Сторонники этого подхода акцентируют внимание на том, что результативность предприятия зависит в первую очередь от сотрудников, от создания чувства причастности к успеху, должной мотивации и стимулирования осуществления преобразовании и качественной работы. Подобный подход нашел свое отражение в работах известных экономистов и психологов - А. Маслоу, Д. Макгрегора, А. Макклеланда, К. Арджириса и др.
3. Политический фрейм. Он рассматривает организации как политические арены, на которых соединяются индивидуальные и групповые интересы. Эффективность реализуемых изменений и достижение поставленных целей во многом зависит от того, насколько найдены компромиссы между властными элитами и насколько продуктивно реализованы вопросы с распределением власти и влияния.
4. Символический фрейм. Рассматривает организацию как смесь элементов организационной культуры, видения, ценностей, взглядов, корпоративного духа. Авторы концепции считают, что изменения только тогда будут эффективны и окончательны, когда они укоренены в символическом фрейме.
Таким образом, но мнению авторов данной теории, все процессы, которые происходят в организации, можно рассмотреть с помощью указанных фреймов. Концепция рефрейминга заключается в том, что только тогда изменения будут комплексными, законченными и эффективными, когда преобразования пройдут и укрепятся в каждом из четырех фреймов. На разных этапах рассмотрения перемен ключевую роль могут играть разнообразные фреймы, но они должны затронуть все имеющиеся сферы.
В проведенном исследовании автором выявлены факторы, влияющие на процесс управления, вытекающие из признаков региональной холдинговой компании и определяющие ее специфику.
Во-первых, сама структура региональной холдинговой компании, состоящей из головного офиса, дочерних предприятий и различных филиалов, позволяет реализовать пробные проекты, но внедрению преобразований в отдельно взятом обособленном подразделении. Это дает возможность провести предварительную проверку разработанной программы, выделить недостатки и ошибки, не затрагивая деятельность всей компании в целом.
Во-вторых, ограниченная регионом территория осуществления программы организационного развития позволяет яснее формулировать цели, конструктивнее подходить к решению возникающих проблем, детальнее анализировать получаемые сведения и принимать более оперативные решения. В региональных холдингах расстояние между руководителем и исполнителем гораздо меньше, следовательно, процесс убеждения, стимулирования и побуждения; сотрудников к активности в период преобразований может быть более эффективным. В подобной ситуации важен непосредственный пример руководителя как человека активного, готового к переменам и открытого к диалогу.
В-третьих, особенности налогового законодательства Российской Федерации не предусматривает возможности ведения консолидированной финансовой и налоговой отчетности для группы компаний с целью избегания двойного налогообложения. По этой причине данные бухгалтерского и управленческого учета в холдинговых компаниях сильно отличаются друг от друга, что требует дополнительного вмешательства юристов и специалистов по хозяйственному и налоговому праву при внедрении преобразований.
В-четвертых, региональные холдинги, как правило, пользуются помощью местных властей. Поэтому все юридические и технические процедуры согласований, возникающие в результате реструктуризации предприятий, реорганизации форм ведения бизнеса, выделения бизнес-единиц, могут быть реализованы оперативно и без больших материальных затрат.
В пятых, несмотря на то, что механизмы управления изменениями внедряются для повышения эффективности деятельности компании, в переходный период она, как правило, падает, что приводит к краткосрочному снижению конкурентоспособности и, как следствие, падению выручки и прибыли. В регионе местные холдинги могут быть не затронуты подобной ситуацией за счет поддержки местных властей, протекционистской политики, а также представления ряда преференций различного характера.
В-шестых, региональные холдинговые компании в своей деятельности не могут подчиняться единственному принципу максимизации прибыли в связи с их высокой степенью воздействия на ключевые отрасли экономики региона. По этой причине, при реализации системы управления изменениями на корпоративном уровне руководство холдингов должно учитывать общественно значимые, социально-экономические, политические и культурные стратегические ориентиры развития территории.
В настоящее время кризисные явления экономики поставили менеджмент региональных холдинговых компаний перед необходимостью проведения масштабных организационных изменений. Между тем, эффективность и успешность, с которой данные программы будут реализованы, определят круг компаний способных не только выйти из кризиса, но и значительно укрепить свое конкурентное положение. По этой причине формирование системы управления в региональных холдинговых компаниях становится наиболее актуальной темой исследований, выводы и рекомендации которых имеют большое прикладное значение.
Для повышения практической значимости научных изысканий необходимо исследование методологической базы, которая должна основываться на следующих условиях:
- наличие легкой и понятной технологии осуществления стратегического управления;
- применение системного подхода на ключевых этапах стратегического управления;
- рационализация работы со стратегиями таким образом, чтобы результаты стратегического видения и анализа являлись исходным пунктом для построения бизнес-проектного процесса, разработки пианов, бюджетов, т.е. легко проецировались на привычные инструменты управления бизнесом компании, которые в данном случае становятся инструментами реализации бизнес-стратегии.
Обеспечив менеджмент холдинговой компаний методикой, удовлетворяющей данным требованиям, мы сможем определить стратегическое управление, заключающееся в следующем: стратегическое управление холдинговой структурой должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего (рис 3.1).
Первым этапом этого процесса является процедура определения миссии компании. Заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией.
Разработка инновационного индексного метода оценки деятельности регионального холдинга и сопряжение её с программой социально-экономического развития региона
Стратегия формируется высшим руководством холдинга, но ее работа предусматривает участие всех дочерних предприятий. Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всего холдинга, а не отдельных его частей. Перед выбором стратегии развития холдинга необходимо сделать оценку состояния его внешней и внутренней среды.
Анализируя состояние внешней среды, необходимо выделить ключевые факторы успеха. Для холдингов различных отраслей они различны, но они исключительно важны для каждого холдинга с позиции их влияния на конкурентные преимущества. Такими факторами могут быть: высокий научно-технический потенциал; эффект масштаба; широкая сбытовая сеть; профессиональный менеджмент; хорошо сформированный персонал; эффективный способ передвижения товаров; мощная информационная система; высокий имидж; доступ к дешевым финансовым ресурсам; эффективная реклама; выгодное территориальное расположение.
Анализ, внешней среды холдинга, выполненный относительно поставленных задач позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
В Алтайском крае стратегическое планирование осуществляют крупные холдинги. ОАО «Алтай-кокс» также предполагает наличие отдела стратегического развития холдинга. Однако пока нельзя еще сказать, что много российских холдингов создали и используют рациональные процедуры стратегического планирования, поскольку собственный опыт еще недостаточен, а механическое использование зарубежных технологий может быть непродуктивно. Многие руководители российских холдингов концентрируют свои усилия на текущих проблемах, а стратегические решения принимаются лишь в ответ на возникающие изменения во внешней среде, как правило, с ощутимыми опозданиями и без соответствующей аналитической подготовки.
В связи с этим логично разработать технологию стратегического холдингового планирования применительно к условиям региона. Специфичность этих условий состоит в том, что руководители региональных холдингов не имеют достаточного опыта долгосрочного планирования рынков, освоения внешних рынков, анализа состояния внешней среды. В условиях обозначающегося экономического роста необходимо одновременно решать вопросы роста рентабельности производства, освоения передовых технологий, обновления основных фондов, т.е. решать и текущие антикризисные, и перспективные задачи. Примерная матрица рекомендуемых форм корпоративных образований в зависимости от реализуемых стратегий и комплекса интегрируемых отраслей представлена в таблице 3.5.
Обязательна также непрерывная оценка стратегического плана. Высшее руководство холдинга не может надеяться на успех только потому, что оно спланировало свою деятельность. Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы с целями. При этом следует не забывать, что весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
Отличительными особенностями стратегического планирования являются:
1. сочетание элементов как долгосрочного, так и текущего планирования, что особенно важно в условиях формирования холдинговых структур в России и выхода экономики из кризиса;
2. позволяет высшему руководству получить представление" о потенциале и перспективах развития каждого дочернего предприятия, тем самым формируются условия для повышения эффективности распределения ресурсов и инвестиций между ними;
3. ориентирует на достижение консенсуса в своем отношении к применяемой стратегии. В итоге стратегия воспринимается руководством дочерних предприятий не как навязанная сверху, а как самостоятельно принятая;
4. зарубежные методики планирования ориентируют на завоевание передовых рыночным позиций, поскольку вопрос освоения новой техники, технологий интегрированного взаимодействия считаются решенными. Российским холдингам необходимо это предусматривать в стратегическом планировании, поэтому структура плана детализирована;
5. представленная процедура планирования помогает учитывать вклад отдельных предприятий в результаты, планируемые холдингом в целом.
Общий стратегический план - это программа, которая направляет холдинг в течение продолжительного периода времени. Однако постоянно изменяющаяся внешняя среда создает потребностьв корректировках, поэтому стратегические планы формируются так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного периода. Времени, но и быть достаточно гибкими.
В крупных интегрированных структурах, типа холдингов стратегическое планирование становится обязательным, так как быстро возрастает цена ошибок и необходимость координации усилий участников.
Руководство холдинга после утверждения стратегии должно проверить организационную структуру управления, чтобы выяснить, способна ли она обеспечить достижение общехолдинговых целей. Стратегия определяет структуру. Не исключено, что некоторые структурные звенья будут упраздняться, другие создаваться. Этап формирования новой структуры в процессе стратегического планирования может представлять наиболее важную стадию удачной реализации стратегического плана. Если стараться новую стратегию реализовать существующей структурой холдинга, то это будет ошибкой, которая может обречь на неудачу эффективную и хорошо разработанную стратегию.
Стратегический план предприятий, действующих в рыночной среде, опирается на другую парадигму. Если, скажем, ситуационный анализ обнаруживает падение спроса на какую-то продукцию, то даже при наличии необходимых ресурсов руководство не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегию ее уменьшения, переключения на другую продукцию. В общем, стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности холдинга к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Это планирование не в состоянии дать полной и детальной картины будущего, а обеспечивает скорее прогнозно-сценарное описание, носящее вероятностный характер. Однако данное формальное планирование приучает руководителей к систематическому выявлению будущих возможностей и улучшает взаимодействие менеджеров внутри холдингов.
На базе анализа процедур стратегического холдингового планирования можно сделать следующие выводы:
Стратегия развития холдинга разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех дочерних предприятий. Разработка стратегий начинается с определения целей, анализа внешней и внутренней среды. Руководители региональных холдингов должны научиться прогнозировать изменение внешней среды, выделять сильные и слабые стороны холдинга. Высшее руководство разрабатывает альтернативные варианты стратегического развития в соответствии с существующими возможностями и ограничениями. Из всех альтернатив выбирается одна, которая утверждается в присутствии руководителей дочерних предприятий и передается им для реализации.
Для удачной реализации стратегического плана руководство холдинга должно пересмотреть организационную структуру управления, которая будет соответствовать поставленным целям и задачам. Стратегия определяет структуру, а не наоборот.
На практике завершенный цикл стратегического планирования холдинга, обычно, имеет четыре стадии: планирование, реализация, контроль и оценка.
Применительно к холдингу это означает, что уже на стадии его создания и проектирования, существующие возможные противоречий могут развиваться еще в стадии функционирования. Возможными противоречиями могут стать: противоречие между интересами материнской компании и дочерних предприятий; противоречие между интересами дочерних предприятий. Основным является противоречие между интересами материнской компании и дочерних предприятий. Последние изначально находятся в правовом неравенстве. Отношения между ними и головной компанией строятся на принципе господства и подчинения. Цели дочернего предприятия формируются не органами управления данного юридического лица, а материнской компанией, хотя и сохраняется определенный уровень самостоятельности первого. Не исключено, что руководство, обеспечивая интересы всего холдинга, притесняют интересы какого-либо дочернего предприятия, а последние для обеспечения своих интересов идут вразрез с общей стратегией.
