Электронная библиотека диссертаций и авторефератов России
dslib.net
Библиотека диссертаций
Навигация
Каталог диссертаций России
Англоязычные диссертации
Диссертации бесплатно
Предстоящие защиты
Рецензии на автореферат
Отчисления авторам
Мой кабинет
Заказы: забрать, оплатить
Мой личный счет
Мой профиль
Мой авторский профиль
Подписки на рассылки



расширенный поиск

Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Лапушкин Иван Иванович

Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации
<
Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации
>

Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Автореферат - бесплатно, доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Лапушкин Иван Иванович. Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Лапушкин Иван Иванович;[Место защиты: Московский государственный технический университет им.Н.Э.Баумана].- Москва, 2014.- 152 с.

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Обзор исследований предметной области 12

1.1. Формирование структуры процессов .12

1.2. Эффективность процесса управления 32

1.3. Моделирование процесса управления 47

Выводы по главе 1 .67

Глава 2. Моделирование процессов управления .69

2.1. Оценка возможности замещения процессов 69

2.2. Модель управляющего контура 77

2.3. Показатели эффективности процесса управления 85

2.4. Модель организационной структуры управления 90 Выводы по главе 2 95

Глава 3. Результаты исследований управляющего контура и организационных структур управления 97

3.1. Апробация модели управляющего контура .97

3.2. Исследование управляющего контура .101

3.2.1. Влияние принципа управления на поведение объекта регулирования 101

3.2.2. Влияние принципа управления на эффективность процесса регулирования 106

3.2.3. Влияние звеньев управления на эффективность процесса регулирования 109

3.3. Исследование организационных структур управления 116

3.4. Механизм замещения процессов .123

Выводы по главе 3 .132

Выводы .136

Список литературы

Эффективность процесса управления

Нечто подобное можно найти и в работе [86], где говорится, что основные эффекты от создания интегрированных корпоративных структур (холдингов) связаны с синергетическим эффектом. Наиболее важным, с нашей точки зрения, является упоминание в этой работе того, что в процессе интеграции происходит объединение нескольких предприятий под единым центром, что дает возможность снизить их общие потребности в оборотных средствах. Кроме того, отмечено, что холдинг позволяет централизовать управление основными бизнес-процессами. Такая централизация управления дает возможность менеджерам для осуществления маневра возможность для оптимизации бизнес-процессов.

Из вышеприведенных цитат следует выделить один из факторов, являющийся не главным (главным здесь является получение синергетического эффекта и минимизация рыночных рисков), но достаточно важным при образовании корпоративных структур – фактор управляемости, раскрытый в научной литературе недостаточно полно.

В работе [2] проведен анализ проблем, связанных с разработкой механизмов корпоративного управления. Показано, что в настоящее время достаточно проработанными являются вопросы принципов и требований к корпоративному управлению, вопросы распределения функций управления между центром (холдингом) и входящими в него предприятиями. Однако, остается нерешённой задача разработки эффективных механизмов реализации основных функций для корпоративного центра, а именно – задача эффективного управления.

Одними из механизмов корпоративного управления, выделенных в работе, являются механизмы формирования корпоративной стратегии. Это делается для определения приоритетных направлений и разработке программы стратегического развития корпорации.

Из представленного в работе перечня механизмов, механизма, отвечающего за функционирование корпорации, как единой структуры не приведено. Можно сделать вывод, что под понятием «корпоративное управление» подразумевается координация отдельных функций, не связанных между собой единым центром.

Содержанию экономического механизма управления корпорации посвящена работа [58]. В работе сказано, что наличие эффекта снижения внутрикорпоративных транзакционных издержек может достигаться за счет такого механизма, как интеграция производственных мощностей. Такая интеграция ведет к максимальному использованию производственных мощностей и согласованию совместных действий. Помимо производственных мощностей, достигается увеличение кадрового потенциала и управленческих технологий (синергетический эффект). Однако такой вопрос, как «какие производственные мощности должны быть подвергнуты интеграции?» не рассмотрен.

В работе [58] вводится отличие механизма корпоративного построения и корпоративного управления. Основной задачей построения эффективного экономического механизма управления корпорацией, с точки зрения автора, является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-единиц, в результате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целей горизонтальной интеграции и вертикального управления, а также оптимизировать внутрикорпоративные транзакционные и организационные затраты. Взаимовыгодное сотрудничество бизнес-единиц корпорации означает интеграцию деятельности каждого участника корпорации, которая увеличивает их потенциал в отдельности и корпорации в целом.

Интересно отметить, что в этой же работе сказано про моделирование системы управления. В частности, считается, что управления корпорацией трудно описать математической моделью, поскольку невозможно сформировать полноценную модель системы, отражающую взаимосвязи всех элементов со всеми, включая внешнюю относительно системы среду. Существует не только значительное число элементов, но и их взаимовлияние друг на друга в условиях социотехнической системы, каковой является корпорация. Приведенная цитата показывает, что модели механизма корпоративного управления на 2011 год не разработаны. Возможность описания экономического механизма управления корпорацией математической моделью дала бы возможность проектировать корпорацию (механизм построения) с учетом экономических ограничений и добиваться экономического эффекта от образования корпорации.

Результативности слияний и поглощений посвящена работа [19], в которой, на основании исследования по работам [41, 65, 66, 90] приводится вывод, что в зависимости от объединяемого потенциала можно выделить производственные и чисто финансовые слияния. В первом варианте (при производственных слияниях) объединяются производственные мощности нескольких организаций с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштаба производства и сбыта. Второй вариант – чисто финансовые слияния, объединяющиеся компании не создают единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций компаний на рынке ценных бумаг и в финансировании инноваций.

Результаты исследований механизма формирования корпоративного образования приведены в работе [13]. В этой работе под механизмом формирования холдинга (корпоративного образования) понимается «совокупность средств и методов воздействия на объект интеграции, а также комплекс рычагов, мотиваций и форм связей участников, позволяющих инициаторам объединения достигать поставленных целей». Работа, как и описанные выше, посвящена образованию корпоративных структур по инициативе крупной компании и не рассматривает механизмы интеграции с позиций поглощаемой компании.

Моделирование процесса управления

В производственных компаниях затраты на управление могут быть соизмеримы с доходами от реализации товаров и услуг. Для повышения эффективности управления основными процессами в компаниях необходимо иметь информацию о влиянии на управляемые процессы различных форм и структур управляющих воздействий. С научной точки зрения, такая информация может быть получена только в результате проведения контролируемых экспериментов, когда в качестве предмета исследования выступают системы управления компаниями. Компании, и коммерческие и некоммерческие, создаются для реализации основных производственных процессов. Под основными производственными процессами мы понимаем любые процессы, преобразующие ресурсы в удобную для потребления форму. Объект исследования – компания – изначально (по своим целям) является «неудобным» объектом для проведения экспериментов и других научных исследований. На протяжении более 100 лет исследования в компаниях проводились с помощью метода наблюдения. Начиная с 50-х годов двадцатого века, с развитием системного анализа [156, 157] появилась возможность моделирования различных процессов в компаниях, что дало возможность проведения исследования на моделях [135]. В дальнейшем появилось большое количество работ по моделированию предприятия и процессов на предприятиях [17, 46, 118, 126, 150, 167]. Как сказано в уже цитируемой нами работе [14], для решения задачи получения объективной динамической оценки успешности и эффективности проекта могут быть использованы методы экономико-математического моделирования. Экономико-математическая модель представляет собой формализованное описание управляемого экономического объекта (процесса), включающее заранее заданные, известные параметры, показатели и искомые неизвестные величины, в совокупности характеризующие состояние объекта и процесс его функционирования, объединенные между собой связями в виде математических зависимостей, соотношений, формул. Такая модель отражает только основные, существенные свойства изучаемого объекта, которые наиболее важны с точки зрения управления. Основное требование к экономико-математическим моделям состоит в их адекватности (соответствии) моделируемым экономическим объектам или процессам. Для формирования управления производственными системами, в настоящее время существует множество подходов [44].

Процесс моделирования должен проходить в несколько этапов[18]. На первом этапе происходит построение математической модели, в которую закладываются закономерности, известные на сегодняшний день. Далее собираются эмпирические данные для проверки адекватности модели. Если полученная после проверки модель дает приемлемые результаты при численных экспериментах, считается, что теоретический результат получает эмпирическое подтверждение [120]. В работе [18] отмечено, что любая модель имеет предел сложности, т.е. по модели можно описать только ограниченное число важных факторов.

Критический подход к моделированию социально-экономических процессов проведен в работе [83], где сказано, что любая математическая модель может быть легко подвергнута критике из-за того, что она не учитывает тот или иной фактор. При этом усложнение модели приводит к трудностям ее применения на практике. Основная задача математического моделирования состоит в получении информации для принятия решений с целью последующей корректировки деятельности (или процессов). При этом модель не должна претендовать на исчерпывающую точность и полноту охвата факторов. Существуют различные классификации экономико-математических моделей (по работе [14]): в зависимости от уровня моделируемого объекта (макроэкономические и микроэкономические), от изменения объектов управления во времени (динамические и статические), от непрерывности изменений показателей функционирования объекта во времени (дискретные и непрерывные). По типу применяемого математического аппарата выделяют экономико-статистические корреляционно-регрессионные модели (эконометрические модели), балансовые, оптимизационные модели (модели линейного и нелинейного программирования), игровые и сетевые модели.

Каждый из названных типов моделей имеет свои отличительные характеристики, ограничения и степень применимости к решению задачи анализа и оценки успешности проекта. В частности, балансовые модели не могут применяться к полностью некоммерческим проектам либо к тем проектам, в которых социальная составляющая доминирует над коммерческой, поскольку они являются инструментом согласования доходов и расходов денежных средств. Использование игровых моделей, предполагающих наличие нескольких лиц, принимающих решения, которые влияют друг на друга, затруднено тем, что для корректной разработки модели необходимо собрать и обобщить большой массив данных. Что касается сетевой модели, то она достаточно широко востребована в проектной деятельности в целом в связи с тем, что в ней предполагается последовательность осуществления определенных этапов. Однако такая модель в большей степени применима непосредственно в ходе реализации проекта, и только для оценки одной из составляющих его успеха – соблюдения сроков его осуществления.

Показатели эффективности процесса управления

Для представления расчетных данных, полученных на модели, в качестве независимой переменной принималась продолжительность проектных работ (время выполнения проекта). Зависимая переменная – текущая трудоемкость проектных работ. Продолжительность проектных работ и текущая трудоемкость проектных работ – связанные через количество исполнителей проекта переменные. Если количество исполнителей проекта принять за постоянное значение, мы получаем линейную зависимость текущей трудоемкости от продолжительности проектных работ.

Внешнее возмущающее воздействие может увеличить (положительное воздействие) или уменьшить (отрицательное воздействие) текущую трудоемкость проектных работ. Увеличение (уменьшение) текущей трудоемкости проектных работ приводит к увеличению (уменьшению) накопленной трудоемкости работ по всему проекту. Накопленную трудоемкость работ по всему проекту мы будем называть суммарной накопленной трудоемкостью. В модели принято допущение, что управляющее воздействие не может влиять на изменение суммарной накопленной трудоемкости. Управляющее воздействие может изменять текущую трудоемкость (посредством изменения времени работы над проектом или посредством изменения количества сотрудников, занятых в проекте).

Общее время выполнения проекта можно посчитать как сумму планового значения суммарной накопленной трудоемкости по проекту и суммарного накопленного значения внешнего возмущения (с учетом знака воздействия – положительного или отрицательного), деленному на общее количество исполнителей проекта. Суммарное накопленное значение внешнего возмущения - интеграл текущего значения величины внешнего возмущения hвозм по продолжительности внешнего возмущения (Т=t21): h возмущение - hвозмdt

Время выполнения проектных работ может получаться различным из-за различного количества исполнителей в проекте. Для удобства учета различий во времени продолжительности проектных работ, в расчетах и в модели использовались относительные единицы времени - проценты. Начало проектных работ - 0%, окончания проектных работ - 100% (Рис. 2.12.).

Рис. 2.12. помогает интерпретировать получаемые по модели данные. Плановая трудоемкость (желаемое значения выхода ОР в модели), как видно по Рис. 2.12., была изменена под действием внешнего возмущения.

Регулирование при проведении проектных работ заключается в перераспределении ресурсов по проектам для обеспечения планового значения продолжительности проекта.

Если суммарная площадь положительного и отрицательного отклонения (при внешнем возмущении 1) равны, то суммарная накопленная трудоемкость проекта (по сравнению с плановой суммарной трудоемкостью) не изменится. Абсолютная продолжительность проекта (плановая и фактическая), в зависимости от количества исполнителей, занятых в проекте, может быть разной.

Если площадь положительного отклонения больше площади отрицательного отклонения, суммарная накопленная трудоемкость проекта увеличивается. Можно добиться равенства плановой и фактической продолжительности проекта, варьируя количеством исполнителей.

Если внешнее возмущение имеет только положительное значение (возмущение 2 на Рис. 2.12.) или площадь положительного отклонения больше площади отрицательно отклонения (возмущение 1 на Рис. 2.12., то фактическая суммарная трудоемкость проекта будет больше плановой на величину положительного отклонения. Под действием управляющего воздействия форма графика может быть такой же, как показано на Рис. 2.12. (трудоемкость с учетом внешнего воздействия). Это означает, что фактическая продолжительность проекта станет больше плановой продолжительности (даже если положительное отклонение текущей трудоемкости с учетом внешних воздействий меньше отрицательного отклонения, или положительное отклонение отсутствует совсем).

При увеличении суммарной накопленной трудоемкости по проекту (положительное внешнее возмущение – первая фаза возмущения 1 на Рис. 2.12. или возмущение 2) необходимо направить свободные ресурсы на проект с целью уменьшения текущей трудоемкости до планового значения. Отсутствие регулирования приведет к увеличению сроков выполнения проектных работ по сравнению с плановыми значениями. Затраты на проект увеличиваются в любом случае (с регулированием или без регулирования), т.к., по принятому допущению, управленческие воздействия не могут изменить суммарную накопленную трудоемкость.

При уменьшении суммарной накопленной трудоемкости по проекту (отрицательное внешнее возмущение – вторая фаза возмущения 1 на Рис. 2.12.) необходимо высвобождение ресурсов с текущего проекта с целью увеличения сроков выполнения проектных работ до планового значения. Отсутствие регулирования при уменьшении фактической суммарной трудоемкости по сравнению с плановой приведет к тому, что при меньшем значении трудоемкости выполнение работ будет осуществляться тем же количеством сотрудников, которое предусмотрено планом. При фиксированных сроках выполнения этапов проекта и всего проекта такая ситуация приведет к увеличению затрат по проекту.

Влияние принципа управления на эффективность процесса регулирования

Принятие решения о создании холдинга, поглощения независимой компанией холдингом, передачи процесса в аутсорсинг или выполнение работ на условиях подряда является следствием решения об изменении стратегии предприятия (как холдинга, так и компании). Поэтому механизм формирования новой структуры процессов должен запускаться решением об изменении стратегии холдинга или компании.

При разработке новой стратегии предприятия неизбежно решаются вопросы о возможности появления новых конкурентов, новых потребителей и поставщиков, об изменении поведения предприятия с существующими потребителями и поставщиками, об изменении конкурентной стратегии. Изменение поведения приводит к изменению требований к продуктам и услугам предприятия, а, следовательно, и к изменению требований к основным процессам. На этом этапе требуется проведение исследования с целью выявления неэффективных в новых условиях процессов. Такое исследование можно проводить с использованием модели 2-х, 3-х или многомерного представления процессов. Модель представляет собой матрицу процессы-продукты или процессы-услуги. Такую модель можно назвать «ландшафт предприятия». Если использовать допущение, принятое при формировании матрицы, об аналогичности входов-выходов процессов, ландшафт предприятия приобретает вид 2-х-мерной матрицы, приведенной на Рис. 3.27. Модель можно использовать для принятия решения об интеграции компании в холдинг, когда процессы холдинга заменяются процессами интегрируемой компании, производящей продукты/услуги, являющиеся результатами процессов интегрирующей компании. По одной из осей матрицы располагаются продукты/услуги интегрируемой компании, по 6 другой – бизнес-процессы, для которых могут быть использованы продукты/услуги из производственной программы интегрируемой компании. продукты/услуги интегрируемой компании могут замещать (или обеспечивать) процессы холдинга.

В случае стратегических решений холдинга о разработке новых полей бизнеса, на ландшафте холдинга могут появиться «белые пятна», которые могут быть «закрыты» интегрируемым предприятием (Рис. 3.28.). «Ландшафт предприятия» можно использовать для проверки возможности реализации стратегических решений (выбор полей бизнеса, расширение или «сужение» производственной программы и ассортимента).

Более сложная многомерная модель процессов (многомерный «ландшафт предприятия») (Рис. 3.29.) позволяет принимать решения не только о замене процессов в результате аутсорсинга и образования холдинговых структур, но и дает возможность оценить эффективность замены процессов. Кроме того, использование многомерного «ландшафта предприятия» облегчает разработку технического задания и технических условий как при замещении процессов, так и при принятии решения о расширении или сужении производственной программы с описанием требований как к производственной программе, так и к отдельным продуктам/услугам.

По результатам проведенной диагностики с использованием матрицы «ландшафт предприятия» составляется перечень неэффективных процессов, недостающих продуктов/услуг или комплекс процессы-продукты/услуги.

На следующем этапе необходимо проведение мероприятий для генерации альтернативных вариантов реализации процессов и/или получения продуктов/услуг. Такими альтернативными вариантами могут быть: создание собственных подразделений для реализации процессов, передача процесса в аутсорсинг, передача или прием под частичное управление процессов сторонней независимой компании, выполнение работ по договору подряда.

Количественные значения показателей, отражающих различные альтернативы, рассчитываются с использованием модели. Полученные на модели управляющего контура или на модели организационной структуры управления численные значения показателей управления (наряду со значениями показателей входа, выхода, ресурсов и функционирования) сравниваются по различным альтернативам. Методика сравнения замещаемых процессов состоит в следующем. Для достижения положительного эффекта необходимо обеспечить соответствие по набору показателей входа, выхода, управления, ресурсов, функционирования и соответствие по значениям показателей входа и выхода существующего и предлагаемого к реализации процессов. Кроме того, должно выполняться еще одно условие: значения показателей управления процессом Ру , значения показателей ресурсов для процесса Рр , значения показателей функционирования процесса Рф должны быть больше (или меньше), чем соответствующие значения показателей существующего (до преобразования) процесса:

Похожие диссертации на Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации