Содержание к диссертации
Введение
1. Развитие методологии управления предприятием 9
1.1. Анализ развития подходов к организации управления предприятием 9
1.2. Управление результативностью деятельности предприятия 24
1.3. Роль и место анализа в управлении результативностью деятельности предприятия 38
2. Исследование методов оценки и контроля результативности деятельности предприятия 50
2.1. Аналитический обзор систем оценки деятельности предприятия 50
2.2. Исследование возможности использования концепции ССП для оценки результативности деятельности предприятия 68
2.3. Параметрический подход к оценке деятельности предприятия 83
3. Разработка методики оценки деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги 95
3.1. Порядок разработки системы критериев и показателей оценки результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги 95
3.2. Методика расчёта интегральной оценки результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги 107
3.3. Практическая реализация предлагаемой методики оценки результативности деятельности предприятия на основе использования мониторинга 119
Заключение 145
Библиографический список 149
Приложение 1 162
Приложение 2 163
Приложение 3 164
Приложение 4 169
- Управление результативностью деятельности предприятия
- Исследование возможности использования концепции ССП для оценки результативности деятельности предприятия
- Порядок разработки системы критериев и показателей оценки результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги
- Практическая реализация предлагаемой методики оценки результативности деятельности предприятия на основе использования мониторинга
Введение к работе
Повышение эффективности работы всех звеньев железнодорожного транспорта, совершенствование механизма управления его филиалами и структурными подразделениями является важнейшим направлением реформирования отрасли. Наиболее актуальными проблемами, стоящими в настоящее время перед ОАО «РЖД» являются повышение уровня конкурентоспособности на рынке транспортных услуг, выявление путей экономической стабильности и улучшения финансово-экономических показателей работы. Решение этих вопросов требует совершенствования методов оценки результативности деятельности транспортных предприятий.
Применяемые сегодня на практике методы анализа и оценки результативности деятельности транспортных предприятий отстают от развития рыночных отношений и потребностей самих предприятий. Именно этим определяется актуальность выбранного направления исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Учитывая большую значимость проблемы повышения эффективности системы управления предприятием, многие её аспекты рассмотрены в трудах отечественных и зарубежных учёных, таких как М.И. Баканов, В.А. Белашев, М.И. Бухалков, А.Н. Ефанов, А.А. Зайцев, А.А. Красковский, Г.А. Кононова, А.А. Лапинскас, Б.Г. Литвак, А.Н. Лякин, В.А. Персианов, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.П. Терёшина, В.П. Третьяк, И. Ансофф, Р. Каплан, Ф. Котлер, М. Мескон, Д. Нортон, Т. Питерс, П. Друкер, Д. Синк, Р. Уотерман, А. Файоль, Р. Холл и другие.
Исследования этих учёных внесли существенный вклад в разработку подходов к организации управления предприятиями, оценку результативности его деятельности. Вместе с тем некоторые проблемы управления результативностью остаются мало исследованными. Это относится, в частности, к вопросам сбалансированного управления транспортными предприятиями на основе параметрической оценки результатов их деятельности, формирования критериев и системы показателей, а также интегральной оценки результативности деятельности на разных иерархических уровнях системы управления транспортными предприятиями.
Целью диссертационного исследования является повышение эффективности управления транспортными предприятиями на основе совершенствования методов оценки и контроля результативности их деятельности.
Для достижения указанной цели в диссертационной работе были поставлены и решены следующие задачи, определяющие логику исследования и структуру работы:
- исследовать подходы к организации управления предприятием и специфику основных направлений развития теории управления;
- определить экономическое содержание результативности как совокупного результата достижимости предприятием поставленных целей;
- определить роль и место анализа в управлении результативностью деятельности предприятия;
- исследовать технологии формирования систем оценки деятельности предприятия и возможность использования сбалансированной системы показателей для оценки результативности деятельности транспортного предприятия;
- разработать параметрическую модель оценки результативности деятельности предприятия;
- обосновать критерии и алгоритм формирования показателей для оценки деятельности транспортного предприятия;
- разработать методику оценки результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги;
- осуществить практическую реализацию разработанных методических положений.
Предмет исследования – процесс управления результативностью деятельности транспортного предприятия.
Объект исследования – железная дорога и структурные подразделения на её полигоне.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных учёных в области теории управления, систем оценки деятельности предприятия, теории экономического анализа и принятия управленческих решений, экономики и управления на транспорте.
Решение поставленных задач обеспечивается использованием в ходе исследования общих методов научного познания, таких как системный и логический анализ и синтез, сравнительный и структурный анализ, моделирование, математическая статистика.
Информационная база исследования. При рассмотрении проблем диссертационной работы в качестве информационной базы использовались программные документы: Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы РФ (2010-2015 г.г.)», Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015г., Концепция системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД», статистическая отчётность железной дороги и подразделений на её полигоне, информационные ресурсы Internet.
Научная новизна диссертационной работы состоит в совершенствовании системы управления транспортными предприятиями на основе предложенных методических рекомендаций по оценке и контролю результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги.
К числу наиболее существенных научных результатов автор относит следующие положения и выводы исследования:
- сформулировано понятие результативности, как совокупного результата по основным направлениям деятельности предприятия, под которым понимается степень достижения поставленных целей, определяемая путём сопоставления фактических значений показателей с их целевыми значениями, состав которых зависит от целей и ситуационных особенностей деятельности предприятия. Произведено структурирование факторов, влияющих на результативность деятельности предприятия и обеспечивающих эффективное управление транспортным предприятием;
- разработана структурная схема проведения комплексного анализа деятельности транспортного предприятия, позволяющая разделить анализ по двум направлениям: анализ состояния и анализ результативности деятельности предприятия;
- теоретически обосновано применение сбалансированной системы показателей в качестве механизма оценки результативности деятельности транспортного предприятия;
- определены роль и место параметрических измерений в процессе управления результатами деятельности транспортного предприятия;
- обоснованы критерии отбора и предложена логическая последовательность разработки системы показателей для оценки уровня результативности деятельности транспортного предприятия;
- разработана методика интегральной оценки результативности деятельности в многоуровневой системе управления транспортным предприятием, обеспечивающая единую основу как для сравнения результативности деятельности в различных подразделениях, так и для анализа путей её повышения;
- разработан алгоритм проведения мониторинга результативности деятельности предприятия, позволяющий дать оценку достигнутых результатов и своевременно внести коррективы в работу предприятия.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его основные выводы доведены до конкретных предложений и методик, использование которых может способствовать повышению эффективности управления транспортными предприятиями.
Основные научные результаты и методические положения диссертационного исследования внедрены в практику работы железной дороги. Теоретические и практические аспекты работы могут быть использованы в учебном процессе при изучении дисциплин «Менеджмент организации», «Экономика железнодорожного транспорта», «Анализ и диагностика деятельности предприятия».
Апробация результатов исследования. Основные выводы и результаты диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили одобрение на научно-технических конференциях с участием студентов, молодых специалистов и учёных «Неделя науки», на международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы эффективного управления в железнодорожной отрасли» (14-15 мая 2008г.), международной научно-практической конференции «Человек и транспорт. Психология. Экономика. Техника» (Санкт-Петербург, 2010г.), межрегиональной отраслевой научно-практической конференции «Актуальные проблемы функционирования транспортной системы на современном этапе развития экономики» (Хабаровск, 2010г.), на научно-методических семинарах кафедры (2008-2010г.г.).
Материалы диссертационного исследования нашли отражение в отчёте по научно-исследовательской работе (договор № 763, от 01.12.2009г.).
Значимость диссертационных исследований подтверждена документом о внедрении.
Публикации. По результатам исследования опубликовано 7 работ, общим объёмом 1,95 п.л., включая статью, опубликованную в издании, внесённом в список ВАК РФ.
Структура и объём работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав и заключения, списка литературы из 159 наименований и 4 приложений. Материалы диссертационного исследования изложены на 169 страницах, включая 23 таблицы и 32 рисунка.
Управление результативностью деятельности предприятия
Выполненный в Г.1 анализ развития подходов к организации управления предприятием показал, что с интеграцией российской экономики в мировое экономическое сообщество возрастает потребность в принципиальных изменениях системы управления предприятием как экономической организацией.
В настоящее время исходной задачей управления предприятием, организацией, акционерной компанией становится определение стратегии их создания и развития в зависимости от способа формирования капитала, характера производственно-коммерческой деятельности, видов выпускаемой продукции или оказываемых услуг. От направленности развития предприятия зависят его организационная структура, методы управления, цели, которые оно стремится достичь, и пути их реализации [2, 3, 106].
Постановка целей — это важнейшая функция управления, а определение целей - это первейшая составляющая процесса управления. Но цели необходимо не только определять, формулировать, ставить, а ещё реализовывать. Когда цели успешно реализуются, тогда управление в целом результативно.
Как правило, предприятия ставят несколько целей, важных для их функционирования и развития. Для чёткого понимания понятия «цели», по мнению автора, необходимо рассмотреть существующие различные определения этого понятия.
Согласно работе [153], «цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы».
Согласно работе [17], «цель указывает общее «направление», в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата».
Согласно работе [22], «цель ... определяет желаемое состояние объекта».
Согласно работе [23], «цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого Процесса».
Согласно работе [48], «цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе».
Различные определения понятия «цель» можно было бы продолжить. Однако и приведённого выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.
Цель - это не что иное, как декларация об ожидаемом результате, имеющем временную, количественную и качественную характеристику. Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определённых результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.
Цели предприятия бывают различных видов. Они подразделяются на стратегические и тактические.
Стратегические цели формируются при определении долгосрочной политики развития предприятия, а тактические - при решении оперативных задач управления. Естественно, что тактические цели формируются для реализации стратегических целей предприятия.
Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или, как их ещё называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управления объекта. В тоже время точечные цели формируются, как стремление достичь вполне конкретные результаты.
Могут быть цели различных иерархических уровней. Причём, как отмечается в [49], каждому уровню могут принадлежать несколько целей, которые могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать. Различают цели общие, или глобальные, разрабатываемые для предприятия в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности подразделений (бизнес-процессам) на основе общих целей и ориентиров:
1. Общие цели отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития предприятия, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Довольно-типичная схема ранжирования общих целей рассмотрена в [29] и включает:
- обеспечение высокой рентабельности;
- обеспечение устойчивости положения предприятия;
- разработка новых направлений развития, новых видов деятельности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным бизнес-процессам в каждом подразделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:
- определение рентабельности по каждому отдельному подразделению;
- другие специфические цели, которые носят характер подцелей, способствующих достижению общих целей. Подцели могут включать в себя: расширение объёма услуг, совершенствование технического уровня производства, установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных ресурсов, снижение издержек производства, контроль за качеством продукции, определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях, минимизация налогообложения и др.;
- цели филиалов, дочерних предприятий сводятся к увеличению объёмов продукции, повышению доли предприятия на рынке, росту прибыли и др.
Однако, для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные перед предприятием. При формулировке целей возникает необходимость описывать желаемые конечные результаты. По мнению Б.Г. Литвака «Для того, чтобы система управления результативностью была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели» [66,67]. Цели дают основу для выбора состава работ и критериев их оценки. Поэтому правильная постановка цели является ключом к эффективному и результативному управлению [50].
Для предприятия важно достижение существенных, «нужных» результатов и целей. До последнего времени, целью деятельности любой коммерческой структуры в условиях рыночной экономики, в конечном счёте, являлось получение прибыли, способной обеспечить её дальнейшее развитие [109]. Прибыльность рассматривалась не только как основная цель, но и как главное условие деловой активности предприятия, как результат его деятельности, эффективного осуществления своих функций по обеспечению потребителей продукцией (услугами) в соответствии со спросом на неё.
. Однако стремительно изменяющийся рынок конца XX века вывел на первый план новые ценностные ориентации производства [122Ц23Д24]. Теперь главное в производственной сфере не высокая доходность, а надёжный доход, пусть сравнительно небольшой. В частности один из классиков современного менеджмента П. Друкер [35,36,37] не без основания считает, что «главной задачей управления предприятием является не столько получение прибыли, сколько новые возможности его развития, в особенности те, которыми не обладают конкуренты». Поэтому максимизация возможной прибыли не является единственной целью коммерческого предприятия. Главными целями в работе предприятии являются оптимизация прибыли, расширение объёма продаж, рост накоплений, стимулирующих расширенное воспроизводство на инновационной основе, укрепление инвестиционного потенциала, достижение и, самое главное, удержание определённой доли на рынке, то есть цели, которые ставит перед собой предприятие, охватывают, как правило, основные аспекты его деятельности. Так в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние предприятия в области:
- экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность), т.е.
экономические цели;
- успешности маркетинга (объём продаж, доля рынка, уровень конкуренции), т.е. рыночные цели;
- производства (структура и объёмы производимой продукции, -технология; производительность, качество продукции), т.е. производственные цели;
- кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, уровень укомплектованности, уровень удовлетворённости сотрудников), т.е. кадрово-социальные цели;
- финансов-(структура капитала, активы, выплаты дивидендов, выпуск акций), т.е. финансовые цели.
Рыночные цели в виде доли предприятия на рынке или объём продаж выдвигать необходимо, так как, если эти цели отсутствуют, то экономические цели могут быть достигнуты и путём сокращения масштабов производства. Экономические цели, безусловно, всегда необходимы. К ним можно отнести: покрытие издержек, рентабельность, финансовую устойчивость, использование капитала и т.п.
Исследование возможности использования концепции ССП для оценки результативности деятельности предприятия
В п.2.1 рассматривались технологии формирования систем оценки деятельности предприятия. При этом, как показал анализ, оценочные показатели могут иметь как количественные измерения, так и качественные (не количественные) оценки. Это делает инструментарий оценочных систем гибким, настраиваемым, адекватно отражающим состояние объектов управления относительно критериев и степень достижения поставленных целей.
Реальной технологией такой оценочной системы является сбалансированная система показателей (ССП). Как справедливо отмечается в [20] «При использовании в управлении предприятием системы, требующей учёта более чем одного взгляда на развитие предприятия (более одной цели), требуется создание многокритериальной системы оценки результативности, классическим вариантом которой является Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей)».
Названная система впервые предложена Р.Капланом и- Д. Нортоном, в последнее время этот комплексный подход широко используется другими, в том числе и отечественными авторами [13, 18, 25, 46, 58, 98, 102, 111 ].
Концепция,- основана на использовании четырёх аспектов бизнеса при оценке результативности деятельности предприятия (рис.2.6). Особенностью системы стало использование в прогнозе не только финансовой составляющей, но и того, на чём она базируется, а именно — многочисленных не финансовых показателей деятельности. Также следует отметить, что помимо ретроспективных показателей, характеризующих прошлые достижения предприятия, в процессе управления стали учитываться и опережающие индикаторы, позволяющие оценить состояние предприятия с учётом будущих перспектив. показателей Эта концепция представляет собой принципиально новый инструмент управления, позволяющий выстраивать полную картину факторов достижения главной цели предприятия - повышение его результативности и обеспечивать устойчивость его развития за счёт достижения и сохранения баланса:
- качества стратегических и оперативных управленческих решений;
- удовлетворённости заинтересованных сторон;
- показателей, характеризующих эффективность и результативность функционирования организации с позиции внутренней и внешней среды;
- финансовых и нефинансовых информационных потоков;
- гипотез результатов и факторов[45].
В основе ССП лежат так называемые «ключевые показатели эффективности (результативности)», или KPI (Key Performance Indicators), которые, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия, во вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определённым признакам.
Весь набор КПР предприятие разрабатывает самостоятельно. Это связано со следующими причинами:
показатели отражают все аспекты деятельности предприятия: как оно конкурирует, в чём специфика рынка, на котором оно работает, какими уникальными технологиями обладает, какова компетенция его работников;
процесс разработки системы КПР помогает сформировать команду высококвалифицированных специалистов, что позволяет людям работать вместе и лучше понимать суть и корпоративный дух своего предприятия.
Несмотря на то, что показатели для каждого предприятия определяются индивидуально, есть перечень основных требований, предъявляемых к ключевым показателям:
ограниченное число;
единство для всего предприятия;
измеримость, возможность дать показатель в количественном выражении;
прямая связь с важнейшими факторами успеха;
подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
стимул для сотрудников.
ССП транслирует миссию и общую стратегию предприятия в систему взаимосвязанных показателей. При этом особенности управления деятельности предприятия на основе ССП следующие:
- в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности;
- причинно-следственная связь всех показателей в системе;
- причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач предприятия;
- связь результирующих показателей и определяющих факторов; - связь всех1 показателей с финансовыми результатами деятельности;
- единообразие оценки деятельности предприятия по уровням управления.
В. процессе- длительных обсуждений, и дискуссий» была1 выработана основа данной модели; базирующаяся на четырёх составляющих, отражающих основные направления деятельности - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, образование и развитие (рис.2.6).
Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о результативности деятельности предприятия. Между составляющими существуют чёткие причинно-следственные связи. Рассмотрим более подробно составляющие ССП.
СОСТАВЛЯЮЩАЯ «ФИНАНСЫ»
Составляющая финансов является одной из ключевых составляющих системы сбалансированных показателей результативности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой составляющей выступают: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и т.п. Альтернативными финансовыми целями может быть быстрый рост объёма. Эти показатели являются основными, двигателями эффективности в рамках данной составляющей. Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей предприятия, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями- в области клиентов, внутренних процессов и, роста предприятия.
СОСТАВЛЯЮЩАЯ «КЛИЕНТЫ»
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается как база потребителей и сегментов рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, это составляющая включает в себя несколько базовых показателей результатов успешной реализации правильно сформулированных и хорошо исполняемых целей. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение клиентской базы, привлечение новых клиентов; доходность, а также объём- и- доля- целевого сегмента1 рынка. Составляющая «клиенты»- также включает специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем! от данного предприятия. Речь идёт о факторах, важнейших для1 потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворять их.
Клиентская составляющая занимает одну из ведущих позиций в системе сбалансированных показателей, так как именно от возможности удовлетворения потребностей потребителей услуг предприятия и выстраивания с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений зависит результат деятельности предприятия и успех в реализации целей. Система сбалансированных показателей стремится количественно определить состояние работы с клиентами через расчёт показателей роста клиентской базы, индекса удовлетворённости клиентов и т.д.
Порядок разработки системы критериев и показателей оценки результативности деятельности структурных подразделений на полигоне железной дороги
В. предыдущих главах диссертационного исследования была доказана многогранность вариантов применения ССЩ одним из; которых является возможность её использования в оценке результативности деятельности-предприятия. Основываясь на концепции сбалансированного управления нами предлагается, сформировать следующие этапы процесса разработки системы показателей, используемых для оценки деятельности подразделений5 на полигоне железной дороги (рис.3.1):
I этап - анализ целеполагания стратегии, принятой в ОАО «РЖД» него филиалах;
II этап - собственно разработка системы показателей используемых для оценки результативности деятельности;
III этап - структурирование системы показателей для /-го структурного подразделения на полигоне железной дороги;
IV этап - разработка комплексной методики.
Предложенная модель отражает состав- и последовательность элементов разработки системы; показателей при полной и рациональной организации этого процесса. Ясно, что продолжительность четырёх выделенных на схеме этапов неодинакова.
Первый этап процесса разработки системы показателей — анализ целеполагания стратегии, принятой в ОАО «РЖД» и его филиалах -включает в себя два элемента:
- структурирование целей (блок 1, рис.3.1);
- группировку показателей по уровням управления в соответствии с целями (блок 2, рис.3.1).
Процесс структурирования целей связан с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных их формулировок. В ходе этого процесса цели конкретизируются и распределяются по отдельным составляющим. Цели, принятые при проектировании системы показателей, позволяют перевести стратегию в набор конкретных целевых формулировок, относимых к той или иной составляющей. Они, в свою очередь, дают возможность разделить формулировки на отдельные составные элементы. При формализации представления структурированных целей следует придерживаться следующих базовых принципов:
- в каждую составляющую следует включить не более 4-5 целей, т.е. соблюдается приемлемый уровень обзорности;
- структурированные цели формулируются вербально в виде короткого предложения, что способствует лучшей коммуникации и запоминанию;
- структурируются те цели, которые имеют большое стратегическое значение;
- следует использовать не общие («агрегированные»), а максимально конкретные формулировки целей;
- структурированные цели, включённые в систему, должны быть по отношению друг к другу комплиментарными, т.е. достижение которых можно назвать взаимообеспечивающим.
Информационная база, используемая при структурировании целей ОАО «РЖД» и его филиалов, включает следующие основные документы:
- Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030г.[116];
- Стратегические направления научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015г. («Белая книга» ОАО «РЖД») [115];
- Федеральный Закон от 10.01.2003г. № 17-ФЗ «О железнодорожном транспорте Российской Федерации» [135]; Федеральный Закон от 10.01.2003 г. № 18-ФЗ «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации» [136];
- Постановление Правительства РФ от 18 мая 2001г. №384 «Программа структурной «реформьъна железнодорожном транспорте» [99,100];
Положение о формировании мотивационных ресурсов и вознаграждения подразделений и работников ОАО «РЖД» за эффективность предупредительных мер по обеспечению безопасности движения поездов и улучшения финансово-экономических результатов деятельности, Москва 18-19. 12.2007г. [91];
- Концепция системы управления компанией холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» Москва, 19.02.2008г. [57].
Основываясь на перечисленных принципах и изученной информационной базе, разработанные структурированные варианты целей группируются по их принадлежности к соответствующим составляющим по каждому подразделению (уровням управления) (табл. 3.1). Необходимость выделения составляющих и их описание приведены в п.2.2.
При реализации блока 2 первого этапа процесса разработки системы показателей необходимо выделить базовые функции, исполняемые на каждом уровне управления. При этом предполагается,, что реализация сгруппированных функций вносит реальный вклад в достижение конкретных целей и задач. Каждой задаче ставятся в соответствие показатели, характеризующие решение этой задачи. Для каждого подразделения определяется стандартный (унифицированный) состав показателей и порядок их расчёта. Определяется также иерархия показателей результативности начиная от показателей оценки деятельности железной дороги В целом и с детализацией по подразделениям.
Второй этап процесса разработки системы показателей, используемых для оценки деятельности подразделений на полигоне железной дороги, включает в себя:
- установление принципов формирования системы показателей (блок 3, рис.3.1);
- моделирование системы показателей (блок 4, рис.3.1);
- разработку базовых значений оценочных показателей (блок 5, рис.3.1).
Показатели необходимы для чёткого и однозначного выражения содержания структурированных в блоке 1 модели целей, а также для определения степени достижения этих целей. Путём измерения степени достижения целей обеспечивается оценка управляемого объекта в намеченном направлении. Рассмотрение достаточно большого числа базовых функций, реализуемых на каждом уровне управления (см. блок 2, рис.3.1), позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в систему показателей для оценки результативности деятельности подразделения. Очевидно, для того, чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системе управления, должно иметься их описание (определение, формулы, параметры и т.д.).
Таким образом, любой показатель представляет собой меру определения степени достижения цели, либо набор количественных и (или) качественных параметров, отражающих результаты производственно-экономической деятельности подразделений. При этом каждый показатель имеет своё выражение, характеризующее конкретное измерение оцениваемой цели, а также содержание — экономическую сущность. При чём каждая цель обычно отражается системой взаимосвязанных показателей. Необходимой предпосылкой разработки системы показателей, используемых для оценки деятельности подразделений на полигоне железной дороги, и правильного её применения, является их группировка по уровням управления (блок 2, рис.3.1).
Под системой показателей, в свою очередь, подразумевается такое упорядоченное их множество, в котором каждый показатель даёт количественную и (или) качественную характеристику определённой стороне деятельности подразделения, взаимосвязан с другими показателями, но не дублирует их, обладая свойствами сводимости и делимости. При формировании системы показателей оценке результативности деятельности любого подразделения рекомендуется соблюдать ряд принципов, приведённых в п.2.3.
Используя рекомендованные принципы формирования системы показателей оценки деятельности подразделения, можно приступить к реализации блока 4 второго этапа процесса разработки системы показателей, а именно к моделированию. Результатом моделирования является определённый набор показателей, используемых в системе оценки деятельности железной дороги (табл. 3.2).
Практическая реализация предлагаемой методики оценки результативности деятельности предприятия на основе использования мониторинга
Любая методика оценки результативности для её эффективного выполнения требует постоянного контроля процесса обеспечения достижения целей. При помощи контроля руководство І предприятия, с одной стороны, может измерить фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленного плана (или другого базового значения); с другой - отслеживать ход выполнения принятых решений и оценку достигнутых результатов в ходе их выполнения, что позволяет своевременно установить и внести коррективы в работу предприятия.
Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ по достижению результативности деятельности предприятия и принятых решений.
Мониторинг является логически завершающим этапом оценки деятельности предприятия и представляет собой циклический процесс отслеживания и фиксирования изменений, происходящих в компонентах (составляющих) и показателях, а также является инструментом для формирования аналитической информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Основным инструментом осуществления мониторинга является обратная связь, осведомляющая о соответствии фактических результатов запланированным. Предлагаемая в главе 2, в качестве методики оценки результативности деятельности предприятия ССП, поддерживает постоянную обратную связь между предприятием в целом, отдельными структурными подразделениями и каждым сотрудником, позволяя отслеживать процесс реализации целей, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную результативность деятельности предприятия.
Изучая существующие в литературе зарубежные и отечественные подходы к определению понятия «мониторинг», следует отметить, что единого подхода среди авторов нет [6, 73, 74, 75, 93].
В мировой практике наибольший интерес представляют подходы к системе мониторинга, разработанные французскими и американскими учёными. Начиная со второй половины 1980-х г.г. во Франции доминирует точка зрения, согласно которой система» мониторинга (tableau de board)- это «средство сообщений», которое делает возможным контроль за достижением поставленных ранее задач, а также инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления.
В США термин «мониторинг» был введён аналитиком Гартнером для обозначения системы доступа в режиме реального времени к основным показателям результативности бизнеса. Давид Рэйчман отмечает: «Система мониторинга - цифровая панель управления, которая коренным образом изменяет представления об информации, пригодной с точки зрения бизнеса...».
В 1954г. необходимость использования мониторинга (панели управления) в бизнесе подчёркивалась Питером Друкером [35,37].
Наиболее часто в отечественной практике понятие «мониторинг» отождествляется с наблюдением. Ю.А. Анохин определяет мониторинг, как систему «повторных наблюдений элементов окружающей среды в пространстве и времени с определёнными целями» [6].
И.И. Елисеева рассматривает мониторинг как систему мероприятий, позволяющих непрерывно следить за состоянием определённого объекта, регистрировать его характеристики, оценивать их, оперативно выявлять результаты воздействия на объект различных факторов...» [93].
Другие авторы представляют мониторинг как систематический сбор и анализ поступающей информации об-объекте [144] или как метод анализа и диагностики производственно-хозяйственной деятельности [14]. С нашей точки зрения, все приведённые трактовки мониторинга дополняют и расширяют это понятие. Поэтому, обобщив изученные трактовки понятия «мониторинг», можно, дать более точное определение, а также уточнить содержание элементов его составляющих: мониторинг представляет собой систему сбора, хранения, обработки и распространения информации о деятельности предприятия, обеспечивающую непрерывное отслеживание его состояния, результатов, прогнозирования и развития.
Мониторинг классифицируется по ряду признаков: по уровню и предмету исследования, по степени охвата объектов, по периодичности проведения, по сфере применения, по способу обработки и представления информации. Классификация видов мониторинга позволяет более глубоко. понять сущность мониторинга, конкретизировать задачи его проведения, использовать соответствующие механизмы и методы для осуществления различных целей мониторинга.
Использование мониторинга для постоянного контроля за результативностью деятельности предприятия позволяет решать следующие задачи:
- вести непрерывно наблюдение за состоянием бизнес-процессов и получать оперативную информацию о них для предупреждения негативных тенденций, ведущих к снижению результативности деятельности предприятия;
- объединять информационные потоки, формируемые различными подразделениями предприятия, проводящими мониторинг;
- своевременно выявлять изменения (отклонения), происходящие внутри предприятия, и факторов, вызвавших их;
- осуществлять краткосрочное прогнозирование развития важнейших процессов на предприятии;
- дать оценку ситуации для своевременного принятия решения по планированию и осуществлению эффективных мероприятий по повышению результативности деятельности предприятия.
Реализация мониторинга на предприятиях и оценка результативности его деятельности должна осуществляться в определённой последовательности [43].
На рис.3.5 представлен, предлагаемый автором, алгоритм проведения мониторинга в структурных подразделениях железной дороги с целью оценки результативности их деятельности.
Алгоритм включает восемь основных этапов.
Первый этап — это определение целей и задач подразделения, анализ внутренних и внешних условий функционирования предприятия.
Цель анализа внешней среды — выявить угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей, выборе направления развития.
При анализе макроокружения изучается влияние на предприятие таких компонентов среды, как: состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социокультурную составляющую общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура региона.
Как правило, предприятие не может влиять на поведение и изменения в поведении макроокружения, в силу чего выявление угрозы служат индикаторами безопасности предприятия, состояние которых она должна учитывать. Деятельность предприятия при воздействии с макроокружением должна быть направлена на его адаптацию к внешним неуправляемым условиям. Анализ внешней среды производится на высшем иерархическом уровне управления транспортным предприятием. При анализе непосредственного окружения на уровне предприятия изучаются те составляющие внешней среды, с которыми оно находится в непосредственной взаимосвязи.
