Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ общеэкономической ситуации в россии и методов стратегического управления 8
1.1. Анализ современного состояния в экономике России 8
1.2. Актуальность вопроса стратегического управления 13
1.3. Анализ процесса управления предприятием и основных подходов достижения долгосрочной выживаемости. Базовые стратегии развития предприятия 17
1.4. Обзор методов оценки и выбора управленческих решений . 55
1.5. Постановка целей и задач исследования 63
2. Разработка концепции и принципов стратегического управления на предприятии 69
2.1. Теоретические основы обеспечения выживаемости 69
2.2. Формирование системы управления предприятием с позиций выживания 78
2.3. Формирование и обоснование стратегии предприятия 89
2.4. Методы анализа и оценки стратегических решений 132
Заработка системы формирования стратегии организации (на примере девелоперской компании) 143
3.1. Формирование целей и задач стратегического управления 143
3.2. Выбор и обоснование метода решения задач 146
3.3. Моделирование системы стратегического управления 155
Заключение 178
Литература 180
Приложение 1. Компьютерная программа «альтернативы» ...187
Приложение 2. Акты о внедрении результатов исследования.. 198
- Анализ современного состояния в экономике России
- Актуальность вопроса стратегического управления
- Теоретические основы обеспечения выживаемости
- Выбор и обоснование метода решения задач
Введение к работе
За последние два года в экономике России стал заметной реальностью смешанный сектор, а большинство российских компаний, включая мелкие и средние, развиваются в форме групповых бизнесов. Примеры успешно работающих предприятий подтверждают, что в настоящее время самый большой дефицит в России — это дефицит научно обоснованных методов стратегического управления. Эта проблема еще мало изучена. Считается, что можно выделить три уровня управления: стратегическое, тактическое и оперативное,. Причем одно вытекает из другого. На практике же очень часто основой является оперативное управление или каждый из видов управления осуществляется изолированно от других.
Резкое изменение экономического уклада не могло не отразиться на жизни любого из отечественных предприятий. Перестали платить за продукцию, с расчетного счета исчезли деньги, нечем стало расплачиваться с поставщиками, подорожали материалы и энергоресурсы, потребители, в конце концов, отказались покупать производимые изделия. Сложившееся положение заставляет руководство предприятий заниматься решением преимущественно текущих проблем в ущерб стратегическим целям (вплоть до почти полного сокращения производственного потенциала), что лишает надежд на улучшение положения в будущем.
Для структур, появившихся в ходе приватизации, характерны другие проблемы — создание сильно диверсифицированных групп без какой-либо стратегической концепции и без адекватного управленческого фундамента. Это приводит как к «распылению» сил, так и к общей неуправляемости: неуправляемость потоков (прежде всего — финансовых) и отсутствие стратегической концепции бизнеса приводит зачастую к проблемам с платежеспособностью, что в свою очередь, приводит к высоким затратам (из-за полумер по обеспечению платежеспособности) и «лихорадке» доходов, подвергая в конечном счете угрозе само существование компании.
Таким образом проблема стратегического управления является сравнительно новой. Существующие подходы трактуют ее достаточно широко и с различных позиций. Такие авторы, как Игорь Ансофф (Igor
Ansofif) отстаивают экономическую концепцию. Другие предлагают включать в рассмотрение не только экономические отношения предприятия с окружающей средой, но и социально-политические связи с ней. Между тем, практически все авторы сходятся в том, что процесс стратегического управления является очень слабо формализованным. При этом стратегический план (стратегия предприятия) редко включает цифровые показатели, а состоит преимущественно из качественных показателей и не дает очень точных прогнозов в долгосрочном периоде о средствах их осуществления. Лучшими инструментами, рекомендуемыми всеми авторами, являются матрицы Бостонской консалтинговой группы и матрицы Дженерал электрик, созданные еще в 70-х годах. Причем весь процесс стратегического управления носит расплывчатый характер и опирается на эвристический подход, наиболее важной составляющей которого является высокая компетентность и незаурядная интуиция руководителей предприятия.
Теоретические исследования и практические наблюдения показывают, что предприятие преследует различные цели, определяемые разнонаправленными стремлениями связанных с ним групп: менеджеров, владельцев, работников, конкурентов, государства и др. и стратегия предприятия является определенным компромиссом между этими группами, определяющим направление его дальнейшего развития.
Проведенные исследования по данной проблеме, представленные в
настоящей работе, позволяют формализовать процесс стратегического
управления на предприятии, объединить качественные суждения по
• проблеме с количественными, и дать руководителям предприятий
инструменты для поддержки принятия стратегических решений.
Таким образом, актуальность, народнохозяйственная значимость и потребность в разработке и создании системы стратегического управления предприятием или группой предприятий в условиях нестабильной рыночной среды определили содержание настоящей работы.
Основной целью диссертационной работы является разработка концепции, принципов и методов стратегического планирования и
управления для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия в условиях нестабильной инфраструктуры на основе построения системы поддержки организационно-экономических решений.
Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:
1. Формирование принципов обеспечения выживаемости организации в конкурентной среде.
2. Построение концепции и принципов стратегического планирования и управления.
3. Разработка системы формирования стратегии организации в условиях нестабильной инфраструктуры.
4. Разработка функциональной структуры и экономико-математической модели поддержки принятия управленческих решений.
5. Разработка критериев и методов оценки стратегических решений.
6. Создание формализованной модели процедур стратегического планирования и управления.
Предметом настоящего исследования являются теория и методы стратегического управления деятельностью предприятий, а также вопросы создания системы поддержки принятия стратегических решений.
Для решения поставленных в диссертации задач использовалась методология анализа и синтеза больших и сложных систем, а также методология функционального моделирования DDEF0.
Научная новизна исследования отражена в следующих, выносимых на защиту результатах:
1. Выделены и исследованы функций, обеспечивающие выживаемость организации в конкурентной среде, взаимосвязь выживания предприятия с его организационной структурой, что позволяет разрабатывать теоретические основы системы стратегического управления предприятием и совершенствовать его оргструктуру.
2. Разработана концепция и принципы стратегического планирования и управления, ориентированные на адаптацию организационно-экономической структуры предприятия к изменениям во внешней среде.
3. Разработана система формирования стратегии организации в условиях нестабильной инфраструктуры, обеспечивающая эффективный поиск направлений ее перспективного развития и соответствующих стратегий.
4. Разработана экономико-математическая модель поддержки принятия стратегических управленческих решений, на основе предложенных концепции, принципов и системы формирования стратегии, позволяющая разрешить проблему стратегического выбора.
5. Разработаны критерии и методы оценки стратегических решений, позволяющие исследовать возможные альтернативы и принять обоснованное стратегическое решение.
6. Сформирована модель процедур стратегического управления реально действующей компании, использующая предложенные концепции, принципы и модели, что позволяет разрабатывать эффективные стратегии и повысить конкурентоспособность организации.
Практическая ценность работы. Разработанные в диссертации принципы и подходы построения системы стратегического управления, концепция стратегического планирования и управления, функциональные модели позволяют предприятию:
1) разработать стратегию долгосрочного устойчивого развития предприятия, включая функциональные стратегии;
2) реорганизовать систему управления в соответствии с принятой концепцией развития предприятия;
3) повысить эффективность системы принятия решений путем направленного поиска наилучшего;
4) сформировать собственные процедуры и критерии оценки управленческих решений;
5) своевременно уточнять и корректировать стратегические планы в соответствии с изменениями окружающей обстановки.
Результаты диссертационной работы были внедрены в ЗАО «Топ-СтойИнвест» и в учебном процессе МГТУ .им. Н.Э.Баумана.
По теме диссертационной работы опубликовано 3 печатных работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы и приложений.
В первой главе проводится анализ современного состояния в экономике России, обосновывается актуальность стратегического управления, дается обзор печатных работ, посвященных подходам к стратегическому управлению и методам обеспечения долгосрочной выживаемости. Изучаются этапы разработки стратегии, базовые подходы и принципы стратегического управления, методы оценки и выбора стратегических решений на предприятии.
Во второй главе обоснованы теоретические основы обеспечения выживаемости предприятия, изучены ее составляющие и предложена система управления предприятием на ее основе. Приведены и обоснованы концепция и принципы стратегического управления предприятием как одной из составляющих обеспечения долгосрочной выживаемости, приведена функциональная модель разработки стратегии, дано описание процесса разработки и базовых стратегий, проанализированы задачи, возникающие в ходе формирования стратегии, приводится обобщенная функциональная модель процесса принятия стратегических решений и схема выбора соответствующих методов, сформулированы требования к методам и используемым критериям.
В третьей главе на примере девелоперской компании детально рассматривается процесс формирования стратегии предприятия. Обоснован выбор метода анализа иерархий (метод Т.Саати) в качестве многоатрибутного метода принятия стратегических решений. Представлен подробный процесс стратегического планирования для девелоперской » компании с использованием разработанной автором компьютерной программы «Альтернативы».
Анализ современного состояния в экономике России
Современные условия, характеризующиеся сложившимися рыночными производственными отношениями, обострением международной конкуренции, ускорением темпов научно технического прогресса (Таблица 1), предъявляют новые, более жесткие требования к деятельности и управлению российских предприятий.
Текущая макроэкономическая ситуация в российской экономике развивается довольно противоречиво. С одной стороны, по-прежнему продолжается оживление общехозяйственной конъюнктуры в отдельных сегментах рынка. Подъем начался в отраслях пищевой промышленности и (точечно) в сырьевом комплексе и перерабатывающей промышленности. Это закономерно — в указанных отраслях для подъема предприятий нужны относительно небольшие и быстроокупающиеся инвестиции. Устойчиво положительную динамику роста, судя по последним отчетным данным [63, 68, 69, 70], сегодня демонстрируют машиностроение и металлообработка (в годовой оценке рост выпуска 3,7%), в том числе приборостроение (2,3%) и автомобилестроение (13,7%), химическая и нефтехимическая промышленность (1,6%), металлургия (черная — 0,7%; цветная — 2,9%), целюлозно-бумажная промышленность (2,4%) и некоторые другие промышленные производства.
Вместе с тем, темпы роста интегрального индекса промышленного производства по-прежнему весьма невелики и при этом не обнаруживают признаков наращивания динамики хозяйственной деятельности.
С другой стороны, судя по последним отчетным данным Госкомстата РФ за январь-сентябрь 1997 года, в последние месяцы наметились некоторые признаки ослабления инвестиционного спада. Это можно увидеть на Рис. 1.1, где показан сглаженный тренд спроса на инвестиции в основной капитал с учетом сезонной корректировки.
Примеры мировой экономики свидетельствуют, очень часто оживление начинается с автомобильной промышленности [46, 93]. Это объясняется следующей цепочкой: оживление в экономике -» оживление в перевозках —» рост спроса на запчасти и ГСМ - скорый рост спроса на транспортные средства (первый признак — рост автомобильной промышленности на 13,7%). Рейтинг «Эксперт-1997» [22] выявляет эту тенденцию — в двадцатку наиболее динамично растущих компаний вошли четыре шинных завода, тогда как в 1996 году («Эксперт-1996») — всего один (Таблица 2). лесной и целюлозобумажной промышленности, химии\и нефтехимии — появляются признаки роста (Рис. 1.2., 1.З.). С 1996 года оживление началось в обрабатывающей промышленности, прежде всего в отраслях, ориентирующихся на потребительский спрос. В 1997 году появились вес основания ждать в России начала промышленного подъема. Основные выводы (по рейтингу «Эксперта»).
По объему реализации, как и в прошлые годы, лидируют компании сырьевого сектора (79,6% — сырьевые и энергетические), тогда как на машиностроение приходиться только 8,4%.
Структура производства меняется слабо, обновление рейтинга составило 16%, большинство предприятий, входивших в предыдущие рейтинги изменили свои позиции. Причина — высокая степень монополизации российской экономики — лидеры настолько сильно оторвались от основной массы, что даже крупные структурные сдвиги не могут поколебать их позиций, а для предприятий второй сотни малейшие изменения рыночной конъюнктуры могут привести к перемещению на 10-20 позиций в рейтинге. Коэффициент ранговой корреляции между рейтингами разных лет свидетельствует, что процесс реструктуризации экономике в 1996 году стабилизировался, а изменения уже не носят кардинальный характер.
Распределение капитала — быстро. Рейтинг двухсот крупнейших по рыночной стоимости компаний за год обновился более чем на половину, (коэффициент ранговой корреляции 1996-97 г.г. равен. 0,52). В качестве основной причины выделяют развитие фондового рынка (капитализация двухсот компаний выросла за год в 5,5 раза).
Самыми динамичными в 1996 году были предприятия машиностроения. Низкая производительность труда, (в 1996 году она составила около 33,9 тыс. USD реализации на одного работающего; для справки: в США — около 257 тыс. USD реализации на одного работающего).
Актуальность вопроса стратегического управления
Программа приватизации вызвала к жизни проблему создания и развития соответствующей организационной среды. Рост числа приватизированных предприятий (т.е. бывших государственных, а по «менталитету» зачастую ими же остающимися) поставил их перед необходимостью найти такие способы управления акционерными предприятиями, которые обеспечили бы ответственность и экономический успех.
Первой задачей недавно приватизированной компании (или наконец попавшей в заинтересованные руки), работающей в условиях экономики переходного периода (в условиях нестабильной экономик , является реструктурирование ее деятельности и приведение ее в соответствие с изменяющейся рыночной средой. В большинстве случаев этот процесс начинается со структурной перестройки производства для повышения его эффективности и конкурентоспособности. Обычно это влечет за собой изменения в количестве и составе рабочей силы, свертывание убыточных операций и реорганизацию операционной схемы предприятия. Соответственно подвергается изменениям процесс принятия решения и осуществления контроля, целью которого является достижение необходимого равновесия между тремя основными сферами управленческих решений: инвестиционной, финансовой и производственной деятельности.
Любое управленческое решение в этих трех областях вызывает перераспределение финансовых и прочих потоков, что в конечном счете приводит к улучшению («правильное решение») или ухудшению («ошибочное решение») экономического окружения (ситуации).
Как правило, недавно приватизированные или сменившие владельца предприятия нуждаются также в корректировке направлений и масштаба своего бизнеса, чтобы наиболее полно использовать имеющиеся возможности. Может быть предпринята диверсификация деятельности компании или же могут быть уменьшены масштабы производства, а инвестиции направлены на другие цели.
Несмотря на то, что перестройка бизнеса в переходной экономике часто осложняется специфическими и неотложными нуждами этого периода, конечной целью компании должна быть подготовка действий в условиях конкуренции (в условиях усиления конкуренции), иными словами — сосредоточение ресурсов на достижении стабильного рыночного преимущества. Любая подобная переориентация предприятия требует решений, которые ведут к накоплению ресурсов, необходимых для роста, к развитию новых рыночных возможностей. По своей сути это решения стратегического порядка.
Морально, интеллектуально и технологически российские компании созрели для того, чтобы заняться постановкой регулярного менеджмента. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает компаниям буквально на каждом шагу. Процессы децентрализации государственного сектора и затем его укрепление и образование промышленных и финансовых групп, с одной стороны, и с другой — образование и укрупнение коммерческого и финансового капитала происходили параллельно до 1995 года. С 1995 года они начали объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-коммерческие группы начали покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, залоговых аукционах, конкурсах, и создавать торгово-финансово-промышленные объединения. Дальше, по всей видимости, будут срабатывать рыночные критерии эффективности, и центральная задача будет заключаться в том, чтобы из нынешнего состояния, когда удалось объединиться и образовать группу, перейти в состояние устойчивого и эффективного объединения — такого, которое не только имеет свои позиции на рынке, но может сохранять их на стратегическую перспективу.
Чтобы понять главную трудность, рассмотрим состав какой-нибудь из этих групп. Например, промышленные предприятия, контрольным пакетом которых владеет банк «Менатеп», относятся к металлургии, горнодобывающей, химической, перерабатывающей, целлюлозной, текстильной, пищевой промышленности. Таким образом, можно говорить о сложности самого этого объекта управления как одной из существенных особенностей. На таком разнообразии типов предприятий сказались результаты приватизации. Если в плановой экономике существовал критерий технологической целесообразности, в рыночной — критерий прибыльности, то критерий которым руководствуются субъекты, участвующие в приватизации, является ни тем ни другим. Они ориентируются на некую стратегическую прибыль — на захват стратегических рынков либо на приобретение тех или иных стратегически важных активов.
Итак, управлять крупнейшими из образовавшихся в последние годы групп сложно сразу по пяти причинам: 1) большой масштаб; 2) разнородность объектов между собой; 3) несвязанность этих объектов между собой; 4) отсутствие централизованного механизма финансирования такой группы и низкая квалификация руководства отдельных объектов; 5) отсутствие единых стандартов управления внутри группы. Кроме того, свой вклад вносят проблемы переходной экономики: 1) изменяющиеся критерии оценки деятельности предприятия; 2) незнакомые стандарты бухгалтерского учета; 3) отсутствие/ненадежность информации; 4) неустоявшаяся система отчетности; 5) отсутствие опыта аудиторской работы; 6) неясные требования к предоставляемой коммерческой информации и т.д.
Теоретические основы обеспечения выживаемости
Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.
Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать [49, 57, 73, 102]: 1) выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития; 2) прогнозирование внешних условий деятельности предприятия; 3) выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения; 4) структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности; 5) создание положительного социально-психологического климата в организации; 6) подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения; 7) внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления; 8) использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.
К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.
Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.
Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту «стратега».
На основании исследования, проведенного в п. 1.3 данной работы, можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.2.1).
Цели В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:
1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы («философия бизнеса»), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Как было изучено в п. 1.З., первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное «заужение» области абстрактных возможностей заканчивается.
Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1 -3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о «широте» или «узости» формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.
Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.
По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии — скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но «зацикливается» в блоке «стратегический контроллинг»), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения — цели, доктрину и миссию, причем последнюю — в самом крайнем случае.
Выбор и обоснование метода решения задач
Рассматриваемая проблема является достаточно сложной с точки зрения принятия решения, поэтому здесь большую роль играют знания специалистов. Требуется обобщить эти знания и смоделировать процесс принятия решений специалистами. Особое значение приобретает определение структуры оценки (структуризация проблемы к приемлемому для принятия решения виду) и критериев выбора альтернативных проектов. В данном случае, оценка альтернативных проектов выполняется на основе многих атрибутов объекта, т.е. принятие решения является многоатрибутным.
Важность проблемы, качество и форма исходных данных, а также время на принятие решения обуславливает использование для решения задачи методов экспертной оценки (Таблица 11).
Используемый метод должен отвечать следующим требованиям: 1) возможность рассмотрения задачи с различных точек зрения; 2) многокритериальность; 3) возможность использования как для анализа собственного положения, так и для анализа действий конкурентов; 4) желательно использования одного метода для анализа ситуации, оценки и сравнения альтернативных проектов, прогнозирования последствий; 5) достаточная простота, надежность и быстрота расчетов (обработки данных).
В наибольшей степени этим требованиям отвечают два метода — метод Дельфи и метод анализа иерархий. Рассмотрим их более подробно.
Метод Дельфи — метод установления экспертных суждений о явлениях, которые трудно измерить объективно или оценить в классическом смысле. Данный метод — одна из первых формализованных процедур систематического получения и сбора в единое целое групповых суждений [49]. Для получения и обработки суждений экспертов используется процедура анонимного анкетного опроса. К недостаткам метода следует отнести достаточную громоздкость процедуры (требуется правильно построить анкеты для каждого из туров, проверить их на надежность и обоснованность, что часто занимает много времени и ресурсов) и возможность вырождения процедуры в искусственный консенсус (т.е. не позволяет охватить разнообразие знаний, ценностей и надежд, имеющихся у всех участников; отсутствие возможности появления новых подходов к проблеме).
Метод анализа иерархий (метод Т.Саати) — метод построения нечетких функций, и их дальнейшего использования для принятия решений и планирования в условиях неопределенности [60, 64, 65]. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части (иерархическое представление элементов, определяющих суть проблемы) и дальнейшей обработке последовательности суждений ЛПР (или группы экспертов) по парным сравнениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. Метод включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. К недостаткам метода следует отнести возможные негативные факторы группового взаимодействия («эффект золы» — доминирование ряда лиц в силу их служебного положения; конформизм и т.п.), а также желательность организации процедуры в виде непродолжительного семинара (очность экспертов).
