Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1.1. Управление проектом — основа для адаптации предприятий к изменениям 10
1.2. Современные концепции управления проектом 20
1.3. Проектно-ориентированная организация — инструмент «управления по проектам» 39
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
2.1. Особенности установления горизонтальных связей в традиционных типах организационных структур управления 56
2.2. Особенности процессной организации 71
2.3. Управление проектом в различных типах организационных структур 82
ГЛАВА 3. ВЫБОР ТИПА ОРГСТРУКТУРЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ СНАБЖЕНИЕМ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
3.1. Методика ситуационного выбора типа организационной структуры управления 100
3.2. Особенности управления проектом в строительстве 117
3.3. Выбор типа организационной структуры управления компании «Тюменгазснабкомплект» 128
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 145
ЛИТЕРАТУРА 151
Приложение 1
Приложение 2
- Управление проектом — основа для адаптации предприятий к изменениям
- Особенности установления горизонтальных связей в традиционных типах организационных структур управления
- Методика ситуационного выбора типа организационной структуры управления
Введение к работе
Традиционно во многих отраслях экономики организационную структуру, т.е. совокупность элементов, подразделений достаточно было продумать один раз и связать ее с производственным процессом и технологией применительно к месту и времени. После этого управляющей системе оставалось лишь функция контроля и устранение отклонений, а основное внимание уделялось реакции на внешние возмущающие факторы.
Ситуация начала меняться во второй половине XX века, когда резко сократился жизненный цикл производимой продукции: производителям приходится гораздо чаще менять ассортимент. В последние два десятилетия произошло резкое ускорение научно-технического развития, и теперь уже сократился жизненный циют технологий: происходит быстрое формирование новых отраслей, при этом производство в старых отраслях сворачивается.
Постоянные и неожиданные изменения предъявляют повышенные требования к организации быстро адаптироваться к новым условиям. Каждый новый проект требует уникальной комбинации элементов организационного потенциала и осуществляется в рамках специально создаваемой временной организационной структуры.
Однако организация не может существовать из одних временных проектных команд. В ней обязательно должна быть «стационарная» часть, которая и является средоточием организационного потенциала. Постоянная структура необходима для хранения и накопления разного рода знаний, в том числе и генерируемых в процессе реализации проекта. В противном случае это знание будет те- ряться. Генерируемое знание — это опыт участвующих в проекте индивидов, в том числе и опыт сотрудничества и взаимодействия с другими членами проектной команды и с частями постоянной организации. Однако по окончании проекта эти люди вполне могут покинуть организацию и, таким образом, для обеспечения высокой производительности и эффективности осуществления последующих проектов, необходимо, чтобы знания хранились в извлекаемом виде. А поскольку проекты заканчиваются (что, возможно, является единственным практическим определением того, что такое проект), то знания должны храниться не только в рамках проекта, но и в другом месте. Самое распространенное решение заключается в том, что знания хранятся в стационарной организации, которая не только продолжает существовать после завершения проекта, но и продолжает генерировать новые проекты.
Целью диссертационного исследования является разработка методов совместного выбора типа организационной структуры управления и инструментария и организационных механизмов, которые будут применяться для управления проектами.
Для достижения поставленной цели решены следующие основные задачи: проведение анализа современного состояния и определение основных направлений развития научной дисциплины управления проектом; изучение особенностей новых типов организационных структур — проектно-ориентированной и процессной; выявление специфики формирования горизонтальных связей в основных типах организационных структур управления и обоснование необходимости согласования применяемого инструментария и организационных форм управления проектом со стационарной организационной структурой предприятия; разработка механизма применения инструментария и организа ционных форм управления проектом в различных типах организа ционных структур; определение системы критериев, определяющих выбор типа организационной структуры при управлении проектом; разработка инструментария выбора типа организационной структуры.
При этом получены следующие наиболее существенные результаты: выявлены направления развития концептуальных основ управления проектом; обоснованы принципы построения проектно-ориентированной и процессной структур управления уточнены понятия и границы стационарной организационной структуры управления и временных проектных структур; показана необходимость согласования применяемого инструментария и организационных форм управления проектом со стационарной структурой предприятия; предложен и апробирован порядок выбора типа организационной структуры управления.
Предметом исследования в диссертации является совокупность внутриорганизационных взаимоотношений различных подразделений предприятия в условиях мультипроектной среды.
Основными объектами исследования явились российские и зарубежные организации, работающие в условиях, требующих применения методологии управления проектом, прежде всего строительные предприятия.
Теоретическую и методологическую основу диссертации составляют общие положения современной теории развития сложных систем, системный анализ и управление проектами, работы ученых Государственного Университета Управления в области организацион- ного анализа и проектирования, управления организационными преобразованиями, работы отечественных и зарубежных ученых в области программно-целевого управления, управления проектами, управления организационными преобразованиями.
Научная новизна полученных результатов состоит в разработке методов выбора типа организационной структуры в единстве с рекомендуемыми для этого типа инструментарием и организационными формами управления проектом, в частности: определены концептуальные подходы к управлению по проек там в условиях мультипроектной среды; выявлены особенности и области использования проектно-ориентированной и процессной структур управления; установлена роль в управлении по проектам стационарной организационной структуры; раскрыты взаимосвязи и взаимозависимости между типом стационарной организационной структуры, инструментарием и организационными формами управления проектом; разработаны методические положения по ситуационному выбору типа стационарной организационной структуры управления и адекватного инструментария и организационных форм управления проектом.
Практическая значимость результатов состоит в том, что выбор типа организационной структуры для предприятия производится в единстве с рекомендуемым для этого типа инструментарием и организационными формами управления проектом.
В целях практической апробации результаты исследования были использованы для обоснования организационной структуры управления предприятия «Тюменгазснабкомплект», занимающегося централизованным снабжением строительных проектов при освоении газоконденсатных месторождений. — 6 —
Первая глава диссертации посвящена исследованию новых тенденций в развитии научной дисциплины управления проектом.
На основе анализа Сводов знаний по управлению проектом выявлены структура дисциплины, общепризнанные концепции и методы и процедуры. К середине 90-х гг. управление проектом превратилось в сформировавшуюся область знания с достаточно четко очерченными границами, отделяющими ее от других наук.
В процессе исследования выяснилось, что с начала 90-х гг. в рамках управления проектом развивается новая область исследований — «управление по проектам». Здесь в фокусе исследования находится не проект, а проблемы управления проектно-ориентиро-ванной организацией. Соответственно, проекты осуществляются в мультипроектной среде, и помимо временных проектных структур существует стационарная родительская организация.
Традиционная теория управления проектом не содержит в себе представления о какой-либо особой проектной организации. Осуществление проектов происходило в рамках обычной иерархической организационной структуре. В основе нового направления, развивающегося в рамках научной дисциплины управления проектом, лежит модель проектно-ориентированной организации, созданная путем проб и ошибок менеджерами преуспевающих компаний, которые интуитивно и постепенно выстроили ее в своих фирмах. Данная модель базируется на идее построения организаций на основе бизнес-процессов и представляет собой альтернативу функциональной модели организации.
Анализ особенностей модели проектно-ориентированной организационной структуры управления выявил особенности и отличия линейно-функциональной, матричной и проектно-ориентированной типами организационных структур с точки зрения особенностей применения инструментария управления проектом.
Во второй главе диссертационного исследования описаны особенности линейно-функциональной, чистой проектной, матричной, процессной и проектно-ориентированной организационных структур управления и показано, что каждая из них имеет свою область применения и предназначена для решения определенных задач. При этом организационная структура служит главным системообразующим фактором для всех остальных процессов на предприятии и исходным пунктом самой управленческой деятельности.
Каждому типу организационной структуры управления соответствует свой набор элементов арсенала, разработанного в рамках управления проектом, совместимый с его организационной культурой. Поэтому выбирая тип стационарной структуры, мы одновременно определяем набор методов, средств и организационных механизмов, которые будут применяться для управления проектом. Выбор типа организационной структуры не может производиться механически, исходя из набора состояний контекстных переменных. Эта задача имеет многовариантное решение. Выбор опосредуется стратегией: руководитель компании при выборе типа организационной структуры всегда обладает определенной свободой действий.
Тем не менее, внешние и внутренние условия, в которых приходится действовать компании, оказывают влияние на выбор типа организационной структуры, заставляя выбирать более предпочтительный в данной ситуации вариант. Если по каким-то причинам компания не может использовать «самый подходящий» для данных условий тип организационной структуры, то используемая структура может быть модифицирована с тем, чтобы лучше соответствовать условиям.
Предложенный в диссертации инструментарий выбора типа стационарной организационной структуры разработан на основе ситуа- — 8 — ционного подхода к организационному проектированию, рассматривающего структуру организации в единстве с механизмами планирования, стимулирования, принятия решений.
В третьей главе разработанный инструментарий применяется для выбора типа организационной структуры для организации, занимающейся централизованным материально-техническим обеспечением строительных проектов в области освоения и эксплуатации газовых месторождений.
С этой целью в третьей главе проанализированы особенности и условия реализации проектов в строительстве и в газовой отрасли.
Управление проектом — основа для адаптации предприятий к изменениям
Современная экономическая жизнь отличается изменчивостью. Можно сказать, что резкие и неожиданные изменения — главная проблема, с которой сталкиваются руководители предприятий. Причем это характерно как для стран с переходной экономикой, в число которых входит Россия, так и для стран с устойчивой рыночной экономикой. Правда, причины изменений различны по своей природе.
В странах с переходной экономикой значительная часть изменений, является следствием решений государственных органов управления — законодательной власти и правительства и связана с так называемым «курсом реформ», который периодически меняется. Кроме того, все страны с переходной экономикой проходят через структурную перестройку экономики: некоторые отрасли, получившие гипертрофированное развитие в период командно-административной системы, в рыночной экономике оказываются нежизнеспособными; с другой стороны, формируются новые отрасли, потребность в развитии которых существовала всегда, но на их долю обычно не хватало инвестиционных ресурсов. Учитывая высокую степень монополизации, характерную для централизованной экономики, в переходных экономиках происходит снижение концентрации производства. Практически все 100 процентов предприятий, попадая в условия рыночной экономики, нуждаются в реструктуризации.
Экономика социалистических стран была весьма закрытой. В рамках социалистического сообщества сформировалась особая система разделения труда — замкнутая внутри себя и стремившаяся минимизировать связи с внешним миром. После того, как бывшие социалистические страны (включая Россию) начали развивать у себя рыночную экономику, были нарушены существовавшие хозяйственные связи и появилась возможность искать и налаживать новые — со странами, имеющими сложившуюся рыночную экономику. Причем это касается как рынков сбыта, так и поиска новых поставщиков. На рынок необходимо выходить с нужным товаром в нужном месте и в нужное время. Совокупность этих условий определяет так называемое «окно возможности»: слегка ошибся, не угадал тенденцию, не успел вовремя — и окно возможности «захлопывается», что приводит в лучшем случае к убыткам, а в худшем — к полному банкротству.
Современное производство характеризуется быстрым темпом научно-технического прогресса. Скорость изменений задается конкурентами. Основная задача — опередить конкурента. Вот что пишет об этом основатель фирмы «Сони» Акио Морита: «Наша премия теперь зависит от того, насколько быстро и эффективно нам удается поставить новый товар на сборочный конвейер. В прошлом мы могли выпускать ту или иную модель в течение полутора-двух лет; теперь нам приходится менять модель каждые полгода, а нередко и чаше. ...если мы попытаемся удлинить жизненный цикл продукта и продавать на рынке ту или иную модель дольше, придерживаясь какого-то старого дизайна, наши конкуренты выйдут на рынок с новой моделью, пытаясь (и может быть успешно) вытеснить нас из этого дела». [27, 288]
Особенности установления горизонтальных связей в традиционных типах организационных структур управления
Мы выяснили, что в основе традиционных организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной, проектной, матричной) лежит единый подход к формированию работ: технологические процессы разбиваются на простейшие операции, которые в дальнейшем группируются в работы с учетом различных целей и ограничений. Особенностью линейно-функциональной структуры является то, что на том или ином уровне иерархии она присутствует во всех остальных типах организационных структур.
Линейно-функциональная структура появилась (и соответственно, предназначалась) для управления массовым мало изменяющимся производством с установленным ассортиментом выпускаемой продукции почти неизменного качества при незначительных изменениях ее производства. Классическим примером такого производства было конвейерное производство модели Т на заводах Форда, где производственный процесс был разбит на 7882 работы. Широко известно характерное высказывание Форда: "Покупатель может получить машину любого цвета, если этот цвет черный".
Предприятия массового производства обычно имеют жесткий производственный план, который в течение установленного времени практически не меняется.
В основе линейно-функциональной структуры управления лежит идея специализации. Специализация дает ряд выгод: 1) использование природных способностей; 2) развитие навыков; 3) сокращение сроков подготовки персонала; 4) сокращение времени перестройки; 5) лучшее использование оборудования; 6) возможность механизации и нормирования. [31, 105-106]
Цель специализации состоит в получении экономии от масштабов деятельности. Однако глубина специализации имеет свои ограничения. Углубление специализации увеличивает взаимозависимость, затрудняя тем самым координацию. Таким образом, экономия от специализации может теряться вследствие увеличения затрат на координацию. Поскольку в любой организации работник выполняет только часть более крупной задачи, то его усилия должны быть согласованы с деятельностью других членов организации. По сути дела вся управленческая иерархия представляет собой механизм координации.
Чем крупнее организация, тем больше у нее становится проблем с координацией: начинает действовать закономерность развития больших организационных систем, выявленная и сформулированная отечественными учеными — отставание координации от специализации (см. [33; 34; 53]). Проблемы с координацией существуют во всех организациях, имеющих линейно-функциональную структуру управления. Это эндогенный порок данного типа организационных структур и обязательно проявляется при достижении организацией некоторого критического размера. Для решения этой проблемы разработаны и применяются разнообразные механизмы, улучшающие координацию деятельности различных подразделений.
Методика ситуационного выбора типа организационной структуры управления
Методы управления проектами применяются в организациях различного типа. При этом, с одной стороны, каждому типу организации свойственны свои методы координации работ в рамках проектов (из арсенала, предлагаемого дисциплиной управления проектами), а с другой — в зависимости от внешней среды, технологии, рынка более целесообразно применять тот или иной тип организационной структуры.
Кроме того, как мы уже отмечали, выбор типа стационарной структуры относится к категории стратегических решений. «Стационарная» организационная структура служит главным системообразующим фактором для всех остальных процессов на предприятии и исходным пунктом самой управленческой деятельности, необходимой для существования и функционирования предприятия. С одной стороны, организационная структура должна обеспечить нормальный эффективный процесс управления производством и дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей, а с другой — организационная структура — это главная из контролируемых и перестраиваемых по воле руководства организаций ее характеристик. [9, 222]
В нашем случае, именно предварительный выбор типа «стационарной» структуры управления определит набор инструментов и организационных механизмов, которые будут применяться для управления проектами.
Наш подход к применению методов управления проектами в условиях различных организационных структур основывается на ситуационной методологии оргпр.оектирования (в отличие от «универсалистских» подходов к решению этой проблемы). Ситуационная методология состоит в разработке основ для выбора такого типа структуры управления, который соответствует характеристикам первичных (контекстных)7 переменных организационной системы. В теоретическом плане она основывается на выводах исследований социальных систем организаций как открытых систем, полученных в работах Т. Бернса и Г. Стокера, Д. Вудворд, Д. Томпсона, П. Ло-уренса и Д. Лорша, Д. Морзе, Ч. Перроу и др.
Подход к решению задачи выбора типа организационной структуры с точки зрения «ситуационного выбора» отражает сложность, неповторимость и уникальность проблем, возникающих в процессе решения этой задачи. Организации как «целеустремленные системы» (по определению Акоффа и Эмери [1]) состоят из «активных элементов» — людей и групп, которые наделены способностью самостоятельно выбирать свои формальные и неформальные цели и функции, чем отличаются от систем других типов — детерминистских (выполняющих заданную, четко определенную функцию) и простых целевых (достигающих жестко заданных извне целей), значительно легче поддающихся перестройке.
