Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Актуальные проблемы экономики и управления промышленными предприятиями в процессе модернизации14
1.1 Системный подход как основа модернизации промышленных предприятий 14-28
1.2Модернизация промышленного предприятия в контексте экономико-управленческих проблем надёжности и полезности.29-56
1.3 Особенности принятия управленческих решений в процессе модернизации промышленных предприятий57-70
Глава II. Принятие управленческих решений в процессе модернизации промышленных предприятий71
2.1. Концептуальные основы принятия управленческих решений на основе полезности 71-83
2.2.Методологические подходы к принятию управленческих решений на основе полезности 84-97
2.3. Управленческая информация как возможность регулирования полезности альтернатив при принятии решений в процессе бизнес-планирования модернизации промышленных предприятий 98-116
Глава III. Практические аспекты принятия решений в процессе модернизации промышленных предприятий 117
3.1. Общая характеристика принятия управленческих решений в процессе модернизации промышленных производств .117-124
3.2.Принятие управленческих решений по модернизации промышленных предприятий на основе полезности 125-138
Заключение 139-141
Список литературы .142-163
Приложение
- Модернизация промышленного предприятия в контексте экономико-управленческих проблем надёжности и полезности
- Особенности принятия управленческих решений в процессе модернизации промышленных предприятий
- Методологические подходы к принятию управленческих решений на основе полезности
- Принятие управленческих решений по модернизации промышленных предприятий на основе полезности
Модернизация промышленного предприятия в контексте экономико-управленческих проблем надёжности и полезности
Исследование процессов совершенствования, улучшения, обновления объекта, его составных частей представляет традиционный подход к модернизации промышленного предприятия, который требует доработки в аспекте процесса принятия решений, полезности и бизнес-планирования. Действительно, дополнение подхода такой экономической категорией как полезность позволит более углублённо рассмотреть и решить проблемы модернизации промышленного предприятия. Выделим, что деятельность функциональных подсистем во многом обусловлена деятельностью управляющих подсистем (организационная подсистема, подсистема управления, подсистема целей и плановая подсистема), процессы внутри которых основаны на управленческих решениях, которые принимаются на основе субъективной оценки – полезности. На практике при начале модернизации промышленного предприятия результатом деятельности подсистем целей и планирования зачастую является бизнес-план, на основании которого принимаются решения по совершенствованиям, улучшениям и обновлениям объектов производственной системы.
Таким образом, при доработке традиционного подхода через полезность, являющейся основой процесса принятия решений и оценки бизнес-планов, необходимо системно рассмотреть взаимосвязанные с ней экономические категории: вероятность, риск, надёжность 1 . Далее раскроем подробнее взаимосвязь данных понятий и процесса принятия решений в условиях модернизации промышленного предприятия.
Итак, модернизация принципиально повышает во многих аспектах хозяйствования эффективность деятельности производственного объекта, которая, в первую очередь, зависит от стабильности в работе. Незапланированные сбои в поставках, поломка оборудования, нерациональные взаимосвязи между подразделениями и прочие внеплановые перерывы в хозяйственном процессе приводят к значимым потерям в выручки, лояльности контрагентов, к другим отрицательным моментам в производственных подсистемах, которые непосредственно сказываются на прибыльности организации, и что, по нашему мнению, наиболее значительно влияет на удачное завершение процесса модернизации промышленного предприятия. В современных условиях хозяйствования и управления данная особенность производственной системы обуславливает важность системного учёта неопределенности и оптимизации управления её отрицательными последствиями, как в операционной деятельности предприятия, так и в рамках стратегического развития: модернизации и/или проведения тактических мероприятий, повышающих надёжность системы1. Таким образом, положительный результат модернизации принципиально зависит от возможности определения, измерения и управления такой характеристики внешней среды как неопределённость, что на практике является задачей управляющей подсистемы2. Стоит отметить, что в связи с этим субъективная оценка чего-либо (полезность), являющаяся базисом управленческого решения, всегда имеет определённую поправку на неопределённость при процессе выбора среди альтернатив. Отметим, что реализация модернизации всегда происходит в условиях неопределённости, характеризующейся вероятностью получить, как и незапланированные выгоды, так и потери. В частности, последнее принято обозначать в современной экономической литературе понятием экономический риск1. По нашему мнению, рассмотрение целей работы через выбранный ракурс требует более детального раскрытия понятия риска. На данный момент существует большое количество подходов к изучению риска, в связи с чем, варьируются определения риска в научных трудах2,3. По нашему мнению, наиболее полное и всеобъемлющее определение сформулировано П.Г. Грабовским, понимающим под экономическим рисом вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополученные доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определённой производственной и финансовой деятельности 1. В частности, И.Т. Балабанов предлагает другое определение категории экономический риск – возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества4. В данном случае, риск рассчитывается по следующей формуле: R = P L, (2) где R — риск; P — вероятность одного нежелательного события L — количество потерянных денег или жертв в результате одного нежелательного события. Другой подход характеризуется пониманием под экономическим риском степени вариабельности дохода, который может быть получен благодаря владению и управлению данным видом активов 1 . Согласно данному определению неопределённость и риск имеют одинаковую сущность2. Данный подход, согласно нашей точки зрения, раскрывает более полно природу понятия в рамках изучения модернизации промышленных предприятий. Действительно, результаты обновления, совершенствования связаны с вероятностным характером наступления события, которое может произойти или не произойти и повлечь три экономических результата (рис. 1.4) 1: – отрицательный (проигрыш, убыток, сбой и др.), – нейтральный, – положительный (прибыль, выгода и прочее).
Неоспоримо значимым моментом в исследовании экономического риска с позиции изучения факторов, влияющих на процесс модернизации, является проблема его классификации. Действительно, неопределённость подразумевает множество возможных отрицательных событий, последствий в экономической деятельности промышленных предприятий. По нашему мнению, раскрытие сущности экономического риска через виды позволит всесторонне изучить процесс его существования с учётом степени и совокупности влияющих факторов, места и времени их возникновения, способов анализа и методов описания1. Отметим, что в экономической литературе встречаются различные категории риска: предпринимательский риск, хозяйственный, риск коммерческой деятельности, которые выступают видами самого экономического риска2, 3.
Особенности принятия управленческих решений в процессе модернизации промышленных предприятий
Экономика определяется в первую очередь как совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления 1 . Таким образом, поведение людей, которое обуславливает отношения, является основополагающим элементом во всех экономических процессах, в том числе, протекающих при модернизации промышленного предприятия2. Экономика неразрывно связана с управлением ресурсами, средствами труда, предметами труда, рабочей силы, капиталом. Именно необходимое сочетание данных компонент в условиях их ограниченности и их целенаправленное изменение создают экономический процесс3. В рамках поставленной задачи решения проблем модернизации в плоскости принятия управленческих решений, подсистемы управления производственным предприятием – рассмотрим данную экономическую категорию более полно. Так, исходя из общего определения управления, под ним можно понимать функцию системы, направленную на выживание этой системы посредством координации, организации, упорядочения элементов данной системы, как между собой, так и с внешней средой 4. Однако, логично предположить, что в плоскости экономических процессов промышленного предприятия данное определение должно иметь более узкое значение и ряд особенностей5, 6, 1. В частности, по нашему мнению, управление не просто процесс, а целенаправленное воздействие на прочие подсистемы предприятия 2 . Стоит отметить, что управление промышленным предприятием неразрывно связано с процессом принятия решений, основой которого является субъективная оценка как надёжных (с математической точки зрения), так и рисковых бизнес-альтернатив. В свою очередь, ряд подсистем имеет в основе своей слабо формализуемые и структурируемые показатели, наиболее часто встречающиеся при прогнозировании и построении бизнес-планов модернизации. Согласно нашей точки зрения, наиболее нечёткий характер носят: – нормативная, – экологическая, – социальная, – управления. Учёт данной особенности принципиально важен при изучении в условиях модернизации субъективной полезности в процессе принятия решения промышленного предприятия. менеджмент3, 4, 5, 6,
Однако, по нашему мнению, ряд авторов избегает в формулировках «процесс принятия решений» при определении категории управления. Однако, хозяйственная деятельность многовариантна и в результате умственной деятельности происходит выбор определённого действия к исполнению (процесс принятия решений). Таким образом, по нашему мнению, стоит отметить, что ключевым моментом в управлении производственным предприятием является процесс принятия решений. Изучение всегда связано с анализом, систематизацией и 1Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. – 2-е изд., переработанное. – М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. – 330 с. 2 Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 150 c. поиском закономерностей в целях упорядочения и прогнозирования. В связи с этим определим в общем виде процесс управления, разделённым на несколько этапов (рис. 1.13)1, 2, 3, 4, 5, 6. 1) Сбор и обработка информации, 2) Анализ, систематизация, синтез, 3) Постановка на этой основе целей. Выбор метода управления, прогноз, 4) Внедрение выбранного метода управления, 5) Оценка эффективности выбранного метода управления (обратная связь). Таким образом, на 3-м этапе происходит выбор решения. Данная классификация этапов управления, по нашему мнению, определяет чёткое место процесса принятия управленческого решения. Согласно нашей позиции, в рамках системного подхода изучения промышленного предприятия целесообразно уточнить, что процесс управления может разделяться на: 1) Управление проектами, 2) Маркетинг-менеджмент, 3) Инновационный менеджмент, 4) Финансовый менеджмент, 5) Стратегический менеджмент, 6) Инвестиционный менеджмент, 7) Риск-менеджмент, 8) Информационный менеджмент, 9) Экологический менеджмент.
По нашему мнению, согласно поставленной задаче изучения проблематики модернизации промышленных предприятий ключевыми видами будут являться риск-менеджмент, инвестиционный и инновационный менеджмент.
В рамках изучения природы и содержания такой экономической категории как риск нами уже была рассмотрена категория риск-менеджмента. Инвестиционный менеджмент отражает процессы управления инвестиционными проектами1, 2 . Инновационный менеджмент — это взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами1, 2 . Учитывая системный подход при изучении поставленных задач, логичным будет более детальное изучение системы управления, выделением значимых элементов (рис. 1.14)3: – цель, – принципы управления, – функции управления (целеполагание, планирование, организация и прочее), – методы управления, – персонал управления, – информационные потоки, – организационная структура системы управления.
Методологические подходы к принятию управленческих решений на основе полезности
Принято считать, что любое решение принимается на основе субъективной оценки, что в экономической науке формализовано в том числе через теорию полезности. Также установлено, что промышленное предприятие непрерывно функционирует в условиях неопределённости, особенно при принятии решения относительно модернизации, а риск как пагубное проявление неопределённости требует детального учёта в хозяйственной деятельности. Стоит отметить, что процесс принятия решений руководством будет отличаться при выборе среди надёжных и рисковых альтернатив.
Аналогично, значимым фактором, который требует учёта, является понимание того, что поведение ЛПР нельзя описать как рациональное. Установлено, что признаки рациональности не присуще индивидам во всех случаях выбора, что вносит значимые коррективы в понимание процесса выбора как рисковых, так и безрисковых альтернатив.
По нашему мнению, в рамках решения указанных проблем нельзя оставлять без внимания факт нерациаонльности ЛПР, наиболее слабо поддающийся моделированию в условиях риска. В связи с чем, требуется корректировка теории М. Фридмана, Л. Дж. Сэфиджа и классической кривой полезности при принятии решений.
Описанные выше особенности процесса выбора рисковых и безрисковых альтернатив в совокупности представляют поведенческую модель ЛПР, которая должна лечь в основу оптимальной модели принятия решений и управления промышленным предприятием в целом в условиях модернизации.
Итак, согласно теории Д. Канемана и А. Тверски можно выделить ряд значимых закономерностей, которые составляют основу модели поведения, (рис. 2.3) в отклонении поведения ЛПР от рационального: 1) Склонность к риску при акцентировании внимания на потери по сравнению с выигрышами. 2) Низкие значения вероятности переоцениваются ЛПР, а очень малые либо ещё более переоцениваются или игнорируются полностью. 3) Значимое недооценивание снижения риска по сравнению с его полным устранением. 4) Субъективная оценка носит относительный характер.
В соответствии с чем, нами предлагается доработка кривой полезности, которая учитывала бы новые знания, для совершенствования методологических подходов к управлению промышленными предприятиями в условиях модернизации.
Рассмотрим первый вариант выявленных закономерностей, что при выборе между надёжными и рисковыми перспективами полезность рисковых альтернатив варьируется в зависимости от акцентирования внимания на потерях или выигрышах в результате модернизации промышленного предприятия. Соответственно, согласно трудам Л. Канемана и А. Тверски, субъективная оценка при выборе среди нерисковых альтернатив меняется при различных формах и способах предоставления информации.
Итак, далее нами предлагается следующий вид кривой полезности, который учитывал бы перечисленные выше поправки (рис. 2.4). На рисунке 2.4 изображены две кривые, соответствующие постулатам, сформулированным М. Фридманом и Л. Дж. Сэфиджем. Кривая гарантированного дохода РАО описывает поведение индивидуума-рискофоба относительно надёжных перспектив, а прямая РСО – прямая полезности игры (т.е. рисковых альтернатив), которая подвергается корректировке. Итак, в соответствии с новыми знаниями прямая РСО может принимать 2 варианта в зависимости от акцентирования внимания на экономических проигрышах или выигрышах. Первый вариант – кривая PBL – кривая полезности игры, в которой альтернативы представлены в виде гарантированных проигрышей (альтернативных потерь). Второй вариант – PDK – кривая полезности игры, в которой альтернативы представлены в виде гарантированных выигрышей.
Таким образом, после изменения классической кривой можно сделать важный вывод, что кривая PBL является выгнутой на большей части области значений, что делает неприятие риска меньше в сравнение с прямой РСО, а PDK наоборот на большем участке увеличивает неприятие риска ЛПР. То есть в зависимости от акцентирования внимания либо на выигрышах, либо на потерях, имеется возможность изменения полезности управленческой альтернативы для руководства без изменения математической сути экономики производственной системы.
Итак, на обоих кривых PBL и PDK к началу координат имеется изгиб в сторону увеличения полезности. Это связано с тем, что низкие значения вероятности значительно переоцениваются ЛПР, а очень малые вероятности либо слишком переоцениваются, либо игнорируются полностью, делая предсказание полезности игры слишком нестабильным в этой области значений. Данный постулат соответствует второму виду закономерностей нерациональности ЛПР. Соответственно, изгиб PBL в области малой вероятности является более пологим, т.к. уже имеется предпочтение риска, а PDK при несклонности к игре – менее пологим. Аналогично имеются изгибы в верхней части кривых, что обусловлено особенностью ЛПР в сильном недооценивание снижения риска по сравнению с его полным устранением. Данный участок кривой полезности обуславливает третий вид закономерностей в нерациональности поведения индивидуума при управлении промышленным предприятием. Таким образом, согласно нашей гипотезе основанной на трудах Д. Канемана и А. Тверски, можно утверждать, что в зависимости от специфики подачи информации руководителю промышленного предприятия можно менять вероятность принятия какого-либо решения, в частности относительно модернизации. Предприятие работает в условиях неопределённости, поэтому большинство альтернатив всегда связаны с риском, соответственно отношение ЛПР к риску может меняться, к примеру, в зависимости от акцентирования внимания на потерях или выигрышах.
Итак, модернизация всегда связана с крупными инвестициями, окупаемость которых носит вероятностный характер, следовательно, с математической точки зрения, альтернатива проведения модернизации или не проведения можно рассматривать как игру. Таким образом, информацию, которая используется руководством при решении подобных вопросов, можно интерпретировать и видоизменять таким образом, что изменится вероятность принятия решения на принятие игры (пути развития на модернизацию) в большую или меньшую сторону. Однако, рассматривать процесс хозяйствования промышленного предприятия только с точки зрения выбора пути на модернизацию как стратегического достаточно узко. Процесс модернизации может иметь и среднесрочные перспективы (тактические) – поэтапная модернизация, постепенное переоснащение, совершенствование бизнес-процессов в рамках одного релевантного уровня.
Принятие управленческих решений по модернизации промышленных предприятий на основе полезности
В рамках создания оптимальной модели принятия решений в условиях модернизации скорректирована модель принятия решений в части контроля за платежами, введении приоритетности платежей. Платежи должны проходить этапы визирования ответственных должностных лиц, заполнением карточки платежа (срочность, соответствие плану доходов и расходов), что позволило обеспечить бесперебойность и оптимальность закупок для своевременного запуска отделки. Также, на основании решения комитета были разработаны формы внутренней отчётности доходов и расходов (см. приложение 2) для установления возможного потенциала изыскания средств для модернизации текстильного предприятия. В течение 4 квартала 2012 года были заполнены формы за 2012 год, и составлен план на 2013 год. Согласно данному плану, для проведения мероприятий по модернизации была пересмотрена затратная часть: – планируется оптимизация штатного расписания со снижением на 10%; – планируется снижение транспортных расходов за счёт оптимизации логистики и контроля затрат на ГСМ и ремонты; – планируется снижение прочих расходов путём тендерных закупок, запроса цен; – планируется снижение расходной части за счёт проведения некоторых мероприятий по модернизации, описанных выше. Таким образом, при текущих расходах в 2012 году собственников норма прибыли удовлетворяла, однако при перспективных долгосрочных вложениях, по мнению руководителей, риски возросли, и требовалась, более высокая норма прибыли, которая была согласована на 2013 год между собственниками, руководством и исполнителями плана. Собственниками так же поставлена цель в виде выделения акцента на повышении надёжности производственного процесса, что является определяющим моментом в условиях значимых структурных изменений в ГК «Галтекс» при проведении модернизации. Увеличение нормы прибыли обеспечивалось за счёт оптимизации модели принятия решений в условиях модернизации. Корректировка содержания и формы таких источников информации для принятия управленческого решения как «доходы и расходы» и «баланс», позволило повысить полезность надёжностных мероприятий, а рамках оперативной деятельности снизить затраты, связанные с определённым хозяйственным фактом: Итак, в январе был собран повторно инвестиционный комитет в количестве 3 человек. Применение оптимальной модели принятия решений в условиях модернизации, основанной на корректировке содержания и формы источников информации для выбора путей развития, позволило принять руководству следующие решения: 1) Капитальный ремонт здания бывшего техникума и столовой на фабрике внести в инвестиционный план на 2014 год. 2) Заменить старые окна на фабрике в 3 квартале 2013 года. 3) Заменить осветительное оборудование на фабрике в первом квартале 2013 года. 4) Провести капитальный ремонт здания общежития на фабрике в 2015-2016 годах. 5) Внедрение нового компрессорного оборудования для ткацких станков на фабрике было отклонено, решение переносится на следующий год. 6) По открытию нового ткацкого зала с новым оборудованием на фабрике решение переносится на неопределённый срок. 7) Покупка новой грузовой машины в замен старой, отклоняется окончательно. Таким образом, на основании нового концептуального подхода к модернизации промышленного предприятия, практически реализованном в 135 оптимальной модели принятия решений как в части стратегического, тактических и оперативных периодов деятельности, на примере текстильного холдинга «Галтекс» повысить количество мероприятий по обновлению производственной системы в сравнении с первоначальным планом инвестиций, принятом в 2012 году. Действительно, учёт зависимостей в поведенческих моделях ЛПР, которым соответствуют разные периоды реализации модернизации, обеспечил успешное практическое внедрение новой модели принятия решений. Данная модель создала системную основу для оптимального управленческого решения как на этапе принятия выбора пути модернизации промышленного предприятия, так и реализации проекта.
Действительно, первоначально было принято только 4 пункта (открытие отделочного производства по отбеливанию, крашению и печати на ткани, ремонт крыши фабрики) из повестки собрания. Однако через год после более детально расчёта бизнес-планов и изменения методологического подхода предоставления информации для принятия решений руководством по тактическому и оперативному периоду управления в более оптимальную сторону полезность модернизационных мероприятий увеличилась. Результатом стало принятие дополнительных 4-х пунктов (капитальный ремонт здания бывшего техникума и общежития, замена окон, модернизация осветительного оборудования).
К примеру, по мнению руководства, принятие более оптимального варианта предоставления информации в виде реестра платежей с приоритетом по важности позволило первостепенно проводить «горящие» платежи для бесперебойной работы предприятия и выполнения мероприятий по модернизации. А сравнение платежей с планом, позволило оперативно отсекать излишние закупки. Относительно, второй компании – "ВСХ", то в мае 2012 года было принято решение на очередном собрании по итогам 1 квартала пересмотреть инвестиционные мероприятия. Руководитель департамента маркетинга и финансовый директор сделали акцент на невыполнении планов продаж в связи с изменившейся конъюнктурой рынка сбыта и росте дебиторской и соответственно кредиторской задолженности. Отмечено, что на самом крупном заводе по производству товарного бетона, находящегося в г. Иваново, имеют место быть растущие недостачи сырья вследствие технологических сбоев и воровства. После сравнительного анализа 2-х инвестиционных проектов приобретения нового производства и модернизации старого на основе предложенного нового методологического подхода, в виде модели принятия решений с условием изменения формы и содержания предоставляемой информации были приняты следующие решения: 1) Отложить приобретение нового завода во Владимирской области в связи с ухудшением ситуации на рынке сбыта. Окупаемость проекта составила бы 6 лет. Так же отдельно были выделены риски потерь материально-товарных ценностей, сырья и готовой продукции в связи территориальной удалённостью производства, и риски, связанные с вхождением на новый рынок, что увеличило период окупаемости на 1 год. 2) Начать модернизацию оборудования на заводе по производству товарного бетона в г. Иваново путём установки немецкой РБУ «ELBA» с производительностью 120 куб. м в час. Окупаемость составила 1 год, величина инвестиций составила 9,63 млн. руб. Расчёт был произведён с учётом снижения потерь, как технологических, так и вследствие краж сырья и готового бетона, т.к. новая установка имеет принципиально иную систему контроля и учёта за расходуемым материалом и готовым продуктом. Сроки реализации обозначены с декабря 2012 года по февраль 2013 год. Модернизация была завершена в срок.
