Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования позитивной мотивации в интересах инновационного развития и управления качеством человеческого капитала организации 10
1.1.Теоретические и практические аспекты формирования позитивной мотивации 55
1.2. Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
1.3. Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации
2. Анализ и измерение факторов позитивной мотивации, оказывающих влияние на развитие инновационной деятельности и качество человеческого капитала организации 102
2.1. Факторы позитивной мотивации, формирующие человеческий капитал организации
2.2. Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации 120
3. Проектирование и внедрение системы управления качеством человеческого капитала организации .
3.1.Мероприятия и направления развития организации в интересах инновационной деятельности и управления качеством ее человеческого капитала 120
3.2. Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Заключение 161
Список использованных источников. 164
- Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
- Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации
- Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации
- Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
Современную классификацию теорий мотивации условно можно разделить на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные, некоторые авторы выделяют особняком еще и третью группу - теории отношений.
Содержательные теории мотивации идентифицируют внутренние побуждения, описывают механизмы заставляющие поступать человека определенным образом, позволяют узнать, что движет индивидом в его повседневной деятельности, какие факторы являются определяющими его поведение и потребности.
Сторонники процессуальных теорий не пытаются оспорить существование потребностей, но считают, что нельзя определить поведение человека, полагаясь только на них, в основе их теорий лежит изучение поведения и последствий возможных поступков, трудового поведения, ожиданий, распределения усилий в процессе достижения различных целей.
Теории отношений определяют механизмы стимулирования персонала путем анализа природы человека, его наклонностей и устремлений, взглядов на жизнь и внутренних ценностей.
Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.1 В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за
1Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Классической теорией мотивации, является теория потребностей Абрахама Маслоу, который в своей работе «Теория человеческой мотивации» предложил пять категорий потребностей человека: а) физиологические, определяющие возможность человека выжить, т.е. его потребность в самом необходимом; б) потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, защите от физического насилия и психологического воздействия; в) потребность ощущать себя членом какого-либо сообщества, иметь социальные контакты и обязательства, быть нужным и чувствовать поддержку; г) потребность в уважении и признании личных качеств и достижений; д) возможности в самовыражении, реализации своих планов и возможностей, духовный и личностный рост. Теорию Маслоу можно понимать как основу двух положений: 1) если у человека существует несколько потребностей разного уровня, то определяющей становится потребность более низкого уровня; 2) первоочередными потребностями человека являются его физиологические потребности и необходимость безопасности, которые приобретаются с рождением и не меняются в течение всей жизни. Потребность в уважении и самовыражении, являются потребностями высокого уровня. Они эволюционируют в процессе развития человека.2
В своем труде «Две стороны власти», Дэвид Макклелланд предложил несколько другой подход в классификации потребностей высшего уровня.
Потребность и желание власти, возможность воздействовать на других людей, вот что выделяет Макклелланд. Он раскрывает причины и сущность
Теория ERG, разработанная К. Альдерфером в 1972 г., стала логическим продолжением теории потребностей Маслоу. В своей работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации» Альдерфер выдвигает три уровня потребностей: – Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; – R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны; – G (growth) – потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.4
Отличительной особенностью работы Альдерфера от теории Маслоу является то, что он не пытается построить иерархическую пирамиду потребностей, наоборот он объясняет, что разного уровня потребности равны между собой и в одинаковой степени влияют на поведение людей. Он утверждает, что человека в разных ситуациях могут удовлетворить потребности совершенно разного уровня и совсем не обязателен тот момент, что приоритетными окажутся потребности более низкого уровня.
В результате долгих эмпирических изысканий Фредерика Герцберга, появилась на свет в 1959г. «Двухфакторная теория мотивации». На основе большого числа экспериментальных данных, Герцберг в своей работе «Мотивация на работе» выделил две группы факторов удовлетворенности человека работой:
Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации
Нельзя недооценивать и мотивационную составляющую в общем инновационном потенциале организации и роль заработной платы персонала организации. Ее формирование должно опираться на принципы справедливости, на квалификацию персонала и его образовательный уровень, а также согласованность и соответствие внутренних установок сотрудников установкам функционирования и развития организации.64
Важную роль в рождении инноваций и развитии потенциала инновационной деятельности организации играет управленческий персонал, который является инициатором инновационных преобразований.
Большинство сторонников феномена философии управления в организационной культуре предприятия склонны утверждать, что особая роль при разработке и внедрении философии организации уделяется лидерам организации. Поскольку от них, в первую очередь, зависит атмосфера доверия и понимания в коллективе, обмен знаниями, поощрение экспериментаторской деятельности и восприимчивость нововведений.
Лидер в самообучающейся организации, интегрируясь в корпоративную культуру, транслирует ее нацеленность на творчество, получение знаний, взаимное доверие, корпоративный дух, видимое участие в разрешении проблем, связанных с развитием человеческого капитала. Принимая личное участие в решении проблем, он создает фундамент системы обучающейся организации, становится наставником, образцом для подражания, задает вектор участия для достижения поставленных целей организации.
Работа руководителей подразумевает совокупность сложных видов профессиональной деятельности. Поэтому предъявляет повышенные требования к человеку. Современная практика оценочных процедур кандидатов на руководящие вакансии не обеспечивает высокой надежности только на основании собеседования. Использование опросника Кеттелла, является на сегодняшний день эффективной, оперативной и недорогой процедурой оценки руководящих кадров, созданной в рамках экспериментального подхода для получения объективного результата исследования личности.
Принимая во внимание важность руководителя в процессах инновационной деятельности, необходимо отметить и ожидания лидеров организаций от своих партнеров. Существует такое мнение, что каждый руководитель мечтает о присутствии в окружении своих сотрудников четырех основных компетенций – это инициативность, самостоятельность, креативность и ответственность. Но набор таких качеств может существовать только в сплоченной самообучающейся команде. Структура команды подразумевает распределение полномочий, касающихся реализации коммуникативных, творческих и координационных ролей среди сотрудников коллектива организации, которые способны разрешить проблемные ситуации, связанные с генерацией идей, энтузиазмом и изобретательностью, отстаиванием интересов и активной жизненной позицией, поиском альтернативных решений. В практической деятельности каждому человеку в той или иной степени приходится исполнять типовые поведенческие роли в коллективе, однако необходимо задуматься при этом, а в какой степени исполнение той или иной роли в коллективе соответствует определенному типу личности, не порождает ли оно внутренние конфликты, способствует ли синергетическому эффекту.
Наиболее продуктивно ролевая структура команды может проявить себя и в зависимости от стадии развития организации. Например, на стадиях роста компании, требуются специалисты способные генерировать инновационные идеи, а также успешно продвигать их в рыночную среду. Таким образом, возникает сильная необходимость в инноваторах и инициаторах деятельности в организации.
Групповая деятельность неразрывным образом связана с координационными действиями. В каждой команде должно быть лицо, выполняющее роль координатора, осуществляющее организаторские функции, проявляющие себя как в интеллектуальных способностях, так и в умении выстроить четкую структуру взаимодействия и увязке действий всех членов команды в соответствии с тактическими и приоритетными задачами организации. Умение руководителя, по нашему мнению, правильно оценить внутренние предрасположенности сотрудников коллектива и использовать ролевую структуру в управлении, будет способствовать эффективности команды и исключит возможность возникновения деструктивных и психологических конфликтов.
В концепции «человеческого развития» нашла свое достойное место тема «человеческого потенциала» Амартии Сена. По мнению Нобелевского лауреата по экономике процесс развития общества связан не только с материальным и экономическим ростом, но и расширением потенциальных возможностей человека, так как доход, по мнению ученого, не является приоритетным при обладании многообразия выбора.
Рассматривая категорию «человеческий потенциал» с позиции эффективности современной организации, можно сделать вывод, что не всегда он является источником экономического роста предприятия. Так наличие потенциальных возможностей работников еще не гарантирует их реализацию в росте доходов организации. Поэтому в организации необходимо создавать условия для раскрытия этого потенциала. В тоже время, по мнению Каргаполовой Е.В., развитие человеческого потенциала будет подлинно гуманным, если поддерживается целями более высокого порядка – морально-нравственными, духовными.65 По мнению Переверзевой А.В., фактором превращения человеческого потенциала в человеческий капитал в современной экономике является мотивация, которая может быть внешней и внутренней.66 Для того чтобы произошла трансформация человеческого потенциала в человеческий капитал организации или общества необходимы соответствующие предпосылки.
Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации
Анализ результатов эмпирического исследования показал, что доля «инноваторов», т.е респондентов с ярко выраженным профессиональным типом и ориентированных на зигзаг - 4%, «координаторов» с доминантным хозяйским типом и ориентированных на треугольник - 3%. Доля «инициаторов», имеющих базовый патриотический тип и ориентированных на круг – 5%.
Рассмотренные показатели мотивационных типов, разложенные по группам геометрической ориентации, будут иметь важное информационное значение на этапах профессионального и психологического тестирования кадровой службой предприятия106. Позволит адекватно оценить возможности кандидатов и отсеять неподходящих на этапах тестирования. Поможет вести более правильную и рациональную кадровую политику и в целом позволит увеличить долю человеческого капитала организации. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, выступает в качестве разумного и сознательного субъекта и обладает конкретными индивидуальными потребностями, целями, устремлениями и желаниями. Знание индивидуальных психологических различий между людьми позволит глубже проникнуть в тайну строения субъективного мира человека, его поступков и поведения.107 Анализ мотивационной сферы личности, поможет организации смоделировать образ действия сотрудников в конкретных рабочих и менеджмент. 2008. №5. социальных ситуациях, определить их возможности и даст информацию о предрасположенности работника к выполнению необходимых задач в определенных условиях.
Для того, чтобы понять роль личностных факторов в развитии человеческого капитала для процессов инновационной деятельности, разберем модель процессов инновационной деятельности организации на рис.18.
В современной инновационной организации, рассматриваемой как единый живой организм, все процессы деятельности тесно взаимосвязаны. Роль инноваторов в процессе инновационной деятельности организации неоспорима. Обладая инновационным и творческим мышлением, предпринимательской активностью они постоянно находятся в поиске эффективных инновационных решений, проводя как собственные НИОКР, так и постоянно взаимодействуя с партнерами по бизнесу, заинтересованными в совместном результате деятельности. Их деятельность не является обособленной, они постоянно взаимодействуют с инициаторами и координаторами своей организации.
Нематериальные мотивационные активы, такие как активная лидерская позиция, политика организации, имидж, миссия и корпоративная культура, система менеджмента организации и др., - сегодня являются важным конкурентным преимуществом организации, воплощение которого в реальный результат доверено инициаторам процессов инновационной деятельности организации. Их работа распространяет свое влияние не только на внутренние процессы в организации, они тесно взаимодействуют и продвигают интересы своей организации во внешней среде, налаживая цепи профессиональных контактов с предприятиями «сателлитами». «Сателлиты», задействованные в общем проекте в ряде случаев могут оказаться зарубежными, но чаще, отечественными или совместными предприятиями.
Роль инициаторов в процессе организационного управления заключается еще и в создании условий приращающих уникальность и ценность компании, повышении потенциала организации за счет образования социально-психологического климата в организации, стимулирующего инициативу и креативные способности персонала, вовлечение в инновационную деятельность. Успех создания и продвижения инноваций в организации, в конечном счете, определяется тем, насколько качественно в них организована система управления, эффективность которой определяют координаторы. Область их задач не ограничивается системой управления организации, они определяют механизмы взаимодействия с прикладной и фундаментальной наукой. Организовывают процессы обмена информацией и знаниями с проектными организациями, высшими учебными заведениями и научно-исследовательскими институтами. Получение организацией новых и уникальных знаний и компетенций, позволяющих качественно выделиться на фоне остальных, это заслуга инициаторов и координаторов, но адаптация, «доведение до ума» и внедрение уникальной информации, компетенций и технологий во многом зависит от способностей инноваторов и креативных профессионалов. Увидеть, воспринять новации и внедрить их – главная задача их совместной работы. Результат работы и взаимодействия инноваторов, инициаторов и координаторов в организации ориентирован на общесистемную восприимчивость инноваций в организации. Направлен на их обнаружение, решение проблемного поля функционирования организации на стадиях адаптации и внедрения инноваций. Алгоритм принятия решений адаптации инноваций в организации представлен на рисунке 19.
Алгоритм принятия решений внедрения инноваций показывает этапы процессов принятия решения о внедрении инноваций и зоны ответственности исполнителей. На этапе полного анализа источников инноваций, проблем, рисков, возможностей внедрения инноваций происходит детальный анализ ситуации, выявляется комплекс возможностей, угроз и противоречий. На следующем этапе происходит разделение процесса на зоны ответственности инноваторов, инициаторов и координаторов. Координаторы разрабатывают критерии эффективности инновации в разработке проекта.
Очень часто от них требуется постанова многокритериальной задачи и ее соответствие целям проекта. На них также возложена функция измерения эффективности инноваций. Инноваторы генерируют идеи и моделируют решения, которые можно осуществить в проекте. На этапе генерации идей и решений происходит обнаружение инноваций, обеспечивающих актуальность, оригинальность и эффективность.
Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Любые новые технологии и идеи, если они не осознаны, не осмыслены и не поняты всем коллективом, не могут дать положительного эффекта. Основным местом проведения инновационных изменений должны стать умы сотрудников и их руководителей. Непонимание важности инновационного преобразования стиля и методов работы всего коллектива приведет это лишь к неэффективной трате денег и времени.
Результаты анкетирования сотрудников, занятых инновационной деятельностью, показывают, что их потребности позиционируются на четвертом уровне по теории потребности А. Маслоу (потребность в признании), а в ряде случаев достигают и пятого уровня (потребность в самовыражении).
Значительная часть потребностей двух высших уровней удовлетворяется путем делегирования специалистам дополнительных прав и полномочий, привлечения к формулировке целей и выработке решений, обеспечением положительной обратной связи с достигнутыми результатами, высокой оценкой и поощрением достигнутых результатов, развитием у работников творческих способностей.
Однако, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленных целей до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.
Чтобы выполнить эти условия была разработана и внедрена в производственном предприятии «Боровский электрощит» СУ и РИ ЧК, одной из задач которой является анализ удовлетворенности факторами трудовой деятельности сотрудников и разработка методов стимулирования. В соответствии с поведенческими теориями система стимулов должна быть прозрачной, ориентироваться на индивидуальные цели сотрудников, а производственные требования должны предъявляться таким образом, чтобы стимулы и вклад индивида были сбалансированными.
Вместе с тем, ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет выполнен инструментальный компонент. Для его успешного применения на предприятии должна использоваться система оценочных показателей эффективности сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста. Оценочную процедуру в компании ЗАО «Боровский электрощит», нами было принято проводить не реже одного раза в год, в форме аттестации сотрудников. По результатам аттестации, сотруднику присваивался «уровень» (от 1-го до 4-го). Система уровней персонала позволила создать в коллективе производственного предприятия такую атмосферу, в которой у сотрудника появляется желание к непрерывному приобретению профессиональных знаний и совершенствованию своих навыков. Материальное обеспечение сотрудников организации стало напрямую зависеть от его уровня. По уровню сотрудника можно судить о его ценности для организации и его вкладе в стоимость человеческого капитала организации. Однако назначение на должность или присвоение уровня не должно служить гарантией постоянного благополучия. Периодически проводимые аттестации, позволили не только изменять «уровень» сотрудника, но и вносить изменения в состав укомплектованной команды. Для того чтобы создать благоприятную мотивационную сферу в организации, необходимо «рациональное зерно» (сотрудники с необходимым для организации мотивационным профилем). Отбор сотрудников, нами было предложено производить по системе мотивационных типов. По результатам исследований мотивационных типов, мы составили понятийную модель (параграф 2.1) воздействия мотивационных факторов на мотивационные типы. Согласно этой модели, стимулирование работника, стало ориентировано на его доминантный 151 мотивационный тип. Вопросы поощрения и наказания конкретного сотрудника компании ЗАО «Боровский электрощит», начальник производства стал решать на основании карточки с мотивационным профилем работника. Закрепление форм поощрения в соответствии с доминантным мотивационным типом приведено в приложении З.
Многие элементы формы поощрения были внедрены в практику управления Муромского отдела Нижегородской дирекции МТО, а также в отделах Горьковского регионального общего центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет». Кроме системы поощрения нашла свое применений в этих организациях и система форм взыскания, отраженная в приложении И.
С целью групповой динамики являлось создание условий для эмоциональной вовлеченности сотрудников коллектива, оптимальная структуризация группы и ролевое распределение членов группы (выявление инициаторов, инноваторов, координаторов). А также активизации коллективного мышления – достижение эффекта синергии в группе посредством взаимоусиления участников работы.
Преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что первая позволяет получить «прибавочный продукт» за счет достижения синергетического эффекта, при котором результаты совместной деятельности превышают простую сумму результатов работы отдельных членов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс, они чувствуют себя комфортно и уверенно, их активность повышается, благодаря этому происходит качественный скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет разделения труда, специализации, координации, интеграции, а также формирования особого биополя. Устойчивый синергетический эффект возможен, когда команда обладает определенной степенью зрелости. Работа в группе дает творческий эффект. Цель деятельности руководителя – это объединение и согласование усилий в единую коллективную деятельность. Для этого руководитель должен знать как производственный процесс, так и закономерности функционирования специалистов группы, понимать механизм регуляции совместной деятельности, разбираться в тонкостях человеческой деятельности.
