Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования позитивной мотивации в интересах инновационного развития и управления качеством человеческого капитала организации 10
1.1.Теоретические и практические аспекты формирования позитивной мотивации
1.2. Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
1.3. Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации 70
2. Анализ и измерение факторов позитивной мотивации, оказывающих влияние на развитие инновационной деятельности и качество человеческого капитала организации
2.1. Факторы позитивной мотивации, формирующие человеческий капитал организации
2.2. Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации 120
3. Проектирование и внедрение системы управления качеством человеческого капитала организации .
3.1.Мероприятия и направления развития организации в интересах инновационной деятельности и управления качеством ее человеческого капитала 120
3.2. Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Заключение 161
Список использованных источников.
- Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
- Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации
- Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации
- Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Человеческий капитал и его потенциал в развитии инновационной деятельности
Современную классификацию теорий мотивации условно можно разделить на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные, некоторые авторы выделяют особняком еще и третью группу - теории отношений.
Содержательные теории мотивации идентифицируют внутренние побуждения, описывают механизмы заставляющие поступать человека определенным образом, позволяют узнать, что движет индивидом в его повседневной деятельности, какие факторы являются определяющими его поведение и потребности.
Сторонники процессуальных теорий не пытаются оспорить существование потребностей, но считают, что нельзя определить поведение человека, полагаясь только на них, в основе их теорий лежит изучение поведения и последствий возможных поступков, трудового поведения, ожиданий, распределения усилий в процессе достижения различных целей.
Теории отношений определяют механизмы стимулирования персонала путем анализа природы человека, его наклонностей и устремлений, взглядов на жизнь и внутренних ценностей.
Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.1 В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Классической теорией мотивации, является теория потребностей Абрахама Маслоу, который в своей работе «Теория человеческой мотивации» предложил пять категорий потребностей человека: а) физиологические, определяющие возможность человека выжить, т.е. его потребность в самом необходимом; б) потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, защите от физического насилия и психологического воздействия; в) потребность ощущать себя членом какого-либо сообщества, иметь социальные контакты и обязательства, быть нужным и чувствовать поддержку; г) потребность в уважении и признании личных качеств и достижений; д) возможности в самовыражении, реализации своих планов и возможностей, духовный и личностный рост. Теорию Маслоу можно понимать как основу двух положений: 1) если у человека существует несколько потребностей разного уровня, то определяющей становится потребность более низкого уровня; 2) первоочередными потребностями человека являются его физиологические потребности и необходимость безопасности, которые приобретаются с рождением и не меняются в течение всей жизни. Потребность в уважении и самовыражении, являются потребностями высокого уровня. Они эволюционируют в процессе развития человека.2
В своем труде «Две стороны власти», Дэвид Макклелланд предложил несколько другой подход в классификации потребностей высшего уровня.
Потребность и желание власти, возможность воздействовать на других людей, вот что выделяет Макклелланд. Он раскрывает причины и сущность людей с потребностью к власти, объясняет их возможности собственной реализации в решении проблем, которые требуют высокой ответственности, решимости, энергичности, ораторского искусства и т.д.3
Теория ERG, разработанная К. Альдерфером в 1972 г., стала логическим продолжением теории потребностей Маслоу. В своей работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации» Альдерфер выдвигает три уровня потребностей: – Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; – R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны; – G (growth) – потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.4
Отличительной особенностью работы Альдерфера от теории Маслоу является то, что он не пытается построить иерархическую пирамиду потребностей, наоборот он объясняет, что разного уровня потребности равны между собой и в одинаковой степени влияют на поведение людей. Он утверждает, что человека в разных ситуациях могут удовлетворить потребности совершенно разного уровня и совсем не обязателен тот момент, что приоритетными окажутся потребности более низкого уровня.
В результате долгих эмпирических изысканий Фредерика Герцберга, появилась на свет в 1959г. «Двухфакторная теория мотивации». На основе большого числа экспериментальных данных, Герцберг в своей работе «Мотивация на работе» выделил две группы факторов удовлетворенности человека работой: 1) факторы – мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой; 2) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой. К первым он относил: а) возможность достижения и признание успеха; б) интерес к данному виду деятельности; в) ответственность; г) продвижение по службе; д) возможность профессионального роста. Ко вторым относил: а) способ управления и политика администрации; б) условия труда; в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными; г) заработок; д) степень непосредственного контроля за работой; е) влияние работы на личную жизнь.5 Схожесть теорий Маслоу и Герцберга очевидна, существенная разница заключается в том, что Герцберг делает акцент на гигиеническую составляющую трудовой деятельности и определяет ее немаловажное значение при мотивации работника. В теории человеческого фактора, предложенной Дугласом Мак-Грегором в 1960г в работе «Человеческая сторона предприятия», выделяются факторы, которые руководитель может контролировать и с их помощью влиять на деятельность исполнителей
Роль позитивной мотивации в управлении качеством человеческого капитала организации
Идея человеческого капитала прорастает своими корнями в далекое прошлое истории экономической мысли. Первые попытки сформулировать этот термин, можно обнаружить в трудах У.Петти, в «Богатстве народов» А.Смита, «Принципах» А.Маршала, и других работах ученых. Самостоятельным разделом экономического анализа теория человеческого капитала смогла стать только к середине 20 века. Заслуга ее выдвижения принадлежит лауреатам Нобелевской премии Т.Шульцу, Г.Беккеру. Огромный вклад в становление теории человеческого капитала на начальном этапе внес Т.Шульц, который считал накопление способностей людей к труду, основным результатом инвестиций в человека. Его предположения были основаны на том, что человеческий капитал обладает способностью накапливаться и воспроизводиться. Г.Беккер полагал, что человеческий капитал – совокупность навыков, знаний и умений человека14, впервые ввел это понятие на микроуровень. К концу ХХ века, к первостепенным видам инвестиций в человека стали относить не только затраты на образование15, подготовку на производстве, информационный поиск, но и формирование внутренних ценностей, запас способностей и мотивацию.
Вложения в человека, благодаря теории человеческого капитала, стали рассматриваться как источник экономического роста16, в них научились видеть инвестиции, обеспечивающие в долгосрочной перспективе производственный эффект17. Во многих странах мира теория человеческого капитала стала весомым обоснованием18, обеспечивающим не только развитие системы образования и подготовки кадров, но и принятия социальной политики, рассматриваемой как эффективное орудие борьбы с бедностью, более предпочтительное, чем прямое перераспределение доходов.
В 70-х годах прошлого века теория человеческого капитала подверглась серьезной критики со стороны известных экономистов. Была сформулирована теория фильтра, авторами которой являются А.Берг, М.Спенс, Дж.Стиглиц, П.Уилс. По их мнению, образование представляет собой механизм, сортирующий людей по уровню их способностей. Однако, по мнению критиков авторов теории фильтра, высокая производительность труда не может быть обеспечена только получением образования. Производительность труда, по их мнению, больше связана с личными способностями работников19, которыми он обладает и в нужный момент делает явными. Выгодность обладания дипломом, как сигнальным устройством об образовании, конечно, не ставится под сомнение, но существует много способов проверки деловых качеств индивида и без необходимости предъявления данного документа.
По мнению Л.Туроу, обобщившего первые исследования предметной области, человеческий капитал является способностью людей производить предметы и услуги. Среди всех способностей, Л.Туроу в качестве базисной, выделяет экономическую способность. Он пишет, что экономическая способность – это не просто экономическое вложение, которым обладает индивидуум. Это еще и способность оказывать влияние на все другие вложения.20 Из логики его размышлений вытекает важное положение, которое гласит, что жизнедеятельность является источником формирования и накопления человеческого капитала.
По мнению Бен-Порета, человеческий капитал – это особый фонд, функцией которого является производство трудовых услуг, приводя пример, в качестве аналогии, представительницу вещественного капитала, обычную машину. Ф.Махлуп, опровергая доводы Бен-Порета, утверждал, что человеческие способности существенно отличаются от физических свойств машины и предложил различать первичные и усовершенствованные способности.
Он пишет, что первичный труд необходимо отличать от усовершенствованного благодаря вложениям, которые делают физическую и умственную способности человека более производительными. Подобные вложения для усовершенствования, по его мнению, образуют человеческий капитал.
Дальнейшие рассуждения западных ученых были связаны со структурой человеческих способностей, в которые выгодно инвестировать21, определяя последовательность их капитализации в человеческом капитале.
Среди отечественных ученых, анализирующих сущность, содержание, формирование, воспроизводство и накопление человеческого капитала, можно отметить М.М. Критского, который одним из первых осуществил позитивное исследование категории «человеческий капитал», определив ее как всеобще-конкретную форму жизнедеятельности человека, ассимилирующую потребительную и производительную формы, предшествующие ей, как итог исторического развития человеческого общества до современного состояния.
Признание всеобщности, историчности и конкретности человеческого капитала позволяет ограничить временные рамки и социально-экономические условия существования такого феномена как человеческий капитал.
В своих исследованиях М.М.Критский конкретизируя содержание категории «человеческий капитал», определяет в нем не только роль науки и образования, как форму проявления интеллектуального капитала, но и также интеллектуальную собственность, как исключительное авторское право.
Методика измерения факторов позитивной мотивации для управления качеством человеческого капитала организации
Рамки нашего исследования не позволяют осуществить анализ всех факторов влияющих на развитие человеческого капитала. Мы постараемся раскрыть меру внутренних мотивов личности, влияющих на качество человеческих ресурсов, формирующих человеческий капитал.
Современные социально-экономические условия, ставят перед сотрудниками организаций новые, более сложные профессиональные задачи. Поэтому, как снежный ком, увеличивается потребность в креативных специалистах, инноваторах, инициативных сотрудниках, которые являются двигателем развития инновационной деятельности и основным капиталом любой организации. В первой главе нами обозначены факторы, способствующие развитию потенциала инновационной деятельности организаций. К этим факторам можно отнести наличие в организации инноваторов, инициаторов и координаторов. Разберем более подробно, как их обнаружить и с помощью каких инструментов сориентировать для инновационного развития организации.
Рассмотрим несколько психологических подходов, позволяющих обнаружить таких сотрудников и инструменты создания для них благоприятной среды трудовых отношений.
Психологический подход в рамках теории деятельности выделяет несколько основных психологических типов работников. Классификация, предложенная В.И. Герчиковым, включает пять типов мотивации: инструментальный (ИН), профессиональный (ПР), патриотический (ПА), хозяйский тип (ХО) и люмпенизированный (ЛЮ).81
Среди них можно выделить желательные мотивационные типы (профессиональный, патриотический, хозяйский тип) и нежелательные (инструментальный, люмпенизированный). Поясняя принцип желательности для организации того или иного типа, мы склонны утверждать, что только желательные мотивационные типы являются показателем качества человеческих ресурсов организации.
Широкомасштабное исследование, проведенное на более 20 предприятиях центральных областей России позволило констатировать, что система стимулирования на многих предприятиях не поддерживает желательные мотивационные типы (рис.11).
Структура распределения мотивационных типов предприятий показывает, что доля нежелательных типов составляет 61%. Этот факт свидетельствует о том, что в организациях не созданы благоприятные условия для закрепления желательных мотивационных типов.
Большинство людей сочетает в себе все типы, но почти всегда имеется превалирующий тип. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.
Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции, которые подразумевают характеристики индивидуально-личностного плана (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), а также навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).82 Мотивационный профиль должности как системный документ должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.83
Кроме того, мотивационные типы можно разделить на два класса: класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения); класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).84
Условная схема формирования мотивационного профиля показана в приложении В Обобщенная классификация работников по преобладающим проявлениям дает возможность планирования мотивационной стратегии и разработки системы стимулирования всех основных типов поведения человека, существенных для предприятия.
Под результатом мотивационных стратегий, мы понимаем формирование условий, способствующих развитию и накоплению человеческого капитала организаций.
Для сбора информации и последующего анализа мы определили мотивационный профиль персонала управляющей компании ЗАО «ТОП-Энерго» и производственного предприятия ЗАО «Боровский электрощит», используя специальную анкету. В анкете (приложение Г) сформулированы 18 вопросов, на каждый из которых даны несколько ответов (чаще всего 6) .
Таким образом, анкета позволила определить доминантный тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы и субтипы, которые присущи работнику и могут проявляться, если ситуация на предприятии значимо изменится. Можно предположить, что зона латентного типа образуется в области пересечения основных мотивационных типов, условно показана в приложении Д.
В опросе участвовали работники производственного предприятия, а также руководители среднего звена и руководители высшего звена управления.
Мотивационный профиль разных организаций различается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри организации. Это естественно, так как любой человек самобытен и имеет свой индивидуальный мотивационный профиль. Мотивационные типы имеют различное влияние на эффективность работы предприятия. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, относящийся к избегательному классу мотивации, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
Человек с инструментальным типом, хотя и относится к достижительному классу мотивации, но его интересы – заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели предприятия, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности
Результаты внедрения позитивной мотивации в управление качеством человеческого капитала организации
Для выявления этой зависимости воспользуемся расчетом коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Исследуемым объектом в этой задаче будут выступать два однородных, одномерных массива данных по респондентам: первый - будет содержать значения уровня удовлетворенности факторами мотивационной сферы, второй – оценки удовлетворенности от развития мероприятий патриотического аспекта мотивации. Все данные необходимые для определения тесноты связей между массивами сведем в таблице 11.
Для выполнения расчетов воспользуемся пакетом для статистических расчетов MS Excel. В результате, искомое значение корреляции рядов А и В, составило 0,381. По справочным данным117 определяем критическое значение коэффициента корреляции для n=32 при уровне значимости =0,05. Оно оказалось равным 0,360; как видно rSрасч rSкрит , поэтому с вероятностью на 95% можно утверждать, что между рядами А и В существует корреляционная связь.
Принимая во внимание выше сказанное, с уверенностью можно сказать, что патриотический аспект мотивации оказывает существенное влияние на состояние общей удовлетворенности трудом в организации. В заключительной фазе первого этапа исследования, респонденты ответили на вопросы третьего блока анкеты. Таким образом определили степень удовлетворенности потребностей высших уровней (табл.12).
По результатам исследования, на специальном совещании, были рассмотрены вопросы инновационного развития организации. В ходе совещания, было принято провести ряд оперативных мероприятий, направленных на развитие сотрудников в интересах инновационной деятельности организации. Разработку и проведение мероприятий осуществила комиссия, созданная из сотрудников ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» и специалистов ВУЗа с привлечением высококвалифицированных специалистов организаций «сателлитов». Компания ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» проектирует, предприятие ЗАО «Боровский электрощит» производит как типовое, так и нестандартное электрораспределительное оборудование любой сложности на базе комплектующих лучших мировых и отечественных производителей (предприятий сателлитов). Предприятиями сателлитами являются признанные в мире производители, такие как концерн «АВВ», компания «SIEMENS», компания компании Bopp & Reuther, компания Newave Energy, компания Schneider Electric и др.
Цель работы комиссии - создание условий позитивного самоопределения, обеспечение роста квалификации специалистов, развитие потенциала исследовательской деятельности, обеспечение кадровым составом, восприимчивым к инновационной деятельности. Организационные преобразования осуществились с реализацией мероприятий в трех направлениях (рис.28).
Второе направление было ориентировано на проведение регулярных собраний, целью которых стало формирование патриотического и нравственного сдвига мотивационной сферы организации. Комиссия, созданная из числа сотрудников организации, основала практику проведения семинаров, ориентированных на периодическое обсуждение базовых целей организации, с расстановкой приоритетов по следующим принципам: использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК), осуществляя не только процесс непрерывного обучения и повышения квалификации сотрудников организации, но и внедрение механизмов формирования человеческого капитала в интересах инновационного развития организации.
Внедрение механизмов, позволяющих осуществлять патриотическое и нравственной воспитание сотрудников, стало главной работой подсистемы философии управления СУ и РИ ЧК.
Ознакомление с новой философией управления в инжиниринговой организации ЗАО «ТОП-ЭНЕРГО» и производственном предприятии ЗАО «Боровский электрощит» осуществилось посредством разработанной учеными МИ ВлГУ проблемно-ориентированной игры "Рыночная философия управления предприятием" (РФУП). Игра проходила в течении двух дней по программе118, подробно рассмотренной в приложении Ж.
Третье направление было ориентировано на работу подсистем непрерывного образования, философии управления и управления мотивационным типом СУ и РИ ЧК, стимулирующих к постоянному повышению уровня квалификации, знаний и компетенций. Работа этих подсистем направлена на развитие и оценку человеческого капитала по принципу уровней персонала. Нами предложена модель, способствующая управлению развитием и оценке человеческого капитала, показана на рис.29. Модель включает в себя работу трех подсистем, обеспечивающих непосредственно оценку уровня развития компетенций персонала. Уровень квалификации определяется подсистемой непрерывного образования. Уровень знаний испытуемого после аттестации определяется тремя категориями: недостаточно квалифицированный специалист, достаточно квалифицированный специалист и высококвалифицированный специалист. Уровень нравственного и патриотического роста индивида формирует подсистема философии управления, классифицирующая уровень развития сотрудника как: низкий, средний, высокий. Уровень восприимчивости к инновационной деятельности – задача подсистемой управления мотивационным типом. Она идентифицирует инноваторов, инициаторов и координаторов деятельности организации. Уровень персонала присваивается на основании результатов оценки трех подсистем СУ и РИ ЧК и исходя из: Катков В.М. Галкина Ю.Е. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии.// Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции.- Нижний Новгород: 11-12 ноября 2008 г.-Н.Новгород: НИМБ, 2008. С.219-220.
Размер оплаты труда для каждого уровня ежегодно пересматривается и корректируется с учетом инфляции в регионе и отрасли. Кроме базовой части работнику выплачивается «внутренняя премия» в размере до 20% от базовой части, которая зависит от позитивных и негативных замечаний полученных сотрудником за месяц работы. Замечания могут выставляться руководством компании за соблюдение трудовой дисциплины, активность трудового участия, соблюдение внутренних документов и других аспектов касающихся работы. Все замечания вносятся в лист замечаний и могут носить как негативный или позитивный, так и нейтральный характер. Замечания анализируются начальником производства, и, исходя из них, определяется размер премии для каждого сотрудника. Директор утверждает размер премии для каждого сотрудника. Премия выплачивается ежемесячно.
