Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Научно-теоретические основы повышения качества управления на предприятии фармацевтической отрасли
1.1. Исследование процесса управления на предприятии фармацевтической отрасли
1.2. Современные проблемы качества управления в сферефармацевтической деятельности
1.3. Модели управления предприятием в современных исследованиях
Выводы по главе 1
Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов как основной инструмент повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли
2.1. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность, методика и технологии
2.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли
2.3. Общий центр обслуживания как ключевой элемент повышения качества управления предприятием
Выводы по главе 2
Глава 3. Практические аспекты. повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли
3.1. Разработка информационной, модели управления предприятием фармацевтической отрасли с использованием общего центра обслуживания
3.2. Финансово-экономическое обоснование создания общего центра обслуживания
3.3. Внедрение общего центра обслуживания как основное направление повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли в современных условиях
Выводы по главе 3
Заключение
Библиографический список
- Современные проблемы качества управления в сферефармацевтической деятельности
- Модели управления предприятием в современных исследованиях
- Этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли
- Финансово-экономическое обоснование создания общего центра обслуживания
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена той ролью, которую играет качество управления предприятием фармацевтической компании в обеспечении его устойчивого функционирования и высокой конкурентоспособности в условиях высокой динамики внешней среды.
Рынок фармацевтической индустрии занимает особое место в социальном комплексе экономики любой страны. Переход к рыночной экономике коренным образом изменил всю систему здравоохранения в целом и фармацевтический сектор в частности. Произошла демонополизация и приватизация многих объектов здравоохранения, в том числе и аптечной сети. Исчезла жесткая структура централизованных государственных закупок, обострилась конкуренция, значительно вырос объем лекарственного рынка. Кардинальное изменение системы экономических отношений в нашей стране и динамичное развитие фармацевтического рынка привели к развитию и изменению его субъектов - фармацевтических организаций. Их деятельность протекает в парадигме частного предпринимательства, поэтому все процессы реорганизации и реструктуризации фармацевтических компаний имеют единую конечную цель - повышение эффективности бизнеса; однако, специфика бизнеса, его огромная социальная ответственность накладывают особые требования к качеству его функционирования В связи с этим фармацевтические предприятия следует рассматривать как особую бизнес-систему1. Деятельность современного фармацевтического предприятия представляет собой ряд бизнес-процессов, представляющий собой некую последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Понятно, что эффективность деятельности предприятия обусловлена эффективностью реализации ее бизнес-процессов. Один из вариантов эффективного развития фармацевтического предпринимательства видится в логистической ориентации, целью которой является удовлетворение требований потребителей, предъявляемых к качеству лекарственного обеспечения. В связи с этим к внутрифирменному менеджменту фармацевтических предприятий предъявляются определенные требования в отношении проведения мероприятий, обеспечивающих непрерывную или периодическую адаптацию системы управления к требованиям рыночной среды, в числе которых и реструктуризация всей системы управления, предполагающая разработку логистической модели, отображающей реальные процессы предприятия фармацевтической отрасли.
Система управления фармацевтическим предприятием, являясь одним из важнейших условий повышения конкурентоспособности любой предпринимательской деятельности, предполагает формирование на предприятии организационной системы, координирующей действия в области управления основными направлениями на самом предприятии, а также поддержания отношений с
1 Третьякова Е.А., Олейник ГЛ. Фармацевтическая организация как бизнес-система. - М: Издательский дом «Русский врач», 2006.
внешней средой с целью обеспечения конкурентоспособных цен на продукцию при наличии издержек, обеспечивающих предприятию стабильную прибыль.
Актуальность реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. Данный подход активно используется западными компаниями, но в России, не смотря на стремительное развитие многих крупных корпораций, реинжиниринг как способ модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса на практике используется лишь небольшим числом компаний. Одной из причин этого, на взгляд автора, является недостаточная разработанность данного вопроса в теоретическом плане.
В свете этого актуальность темы данного исследования продиктована необходимостью:
изучения теоретических основ повышения качества управления на предприятии фармацевтической отрасли;
построения модели повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов;
обоснования основных направлений повышения эффективности управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов.
Указанные факторы детерминируют необходимость развития методов повышения качества функционирования фармацевтических компаний на базе реинжиниринга их бизнес-процессов применительно к современной структуре хозяйственных связей глобальной экономики.
Степень разработанности проблемы. Проблема повышения качества управления рассматривается в науке в рамках различных направлений. Общая теория качества сформирована в трудах А.В. Абрамова, СВ. Валдайцева, Б.И. Герасимова, Б.Н. Кузыка, А.Г. Медведева и других отечественных и зарубежных ученых.
Проблемам взаимосвязи качества управления и качества продукции посвящены работы В.Е. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикавы, Г. Тагути, А.Ф. Фейгенбаума, а также ряда отечественных авторов: Х.Э. Бахчисарайцева, B.C. Белых, Г.А. Кабалкина, Я.Н. Коваперчук, Г.К. Мазуркевича, В.К. Мамуто-ва, Г.С. Певзнера, М.Л. Рахманова, А.А. Сарнэ, B.C. Шелестова, Е.М. Яковлевой, В.Ф. Яковлевой.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов для повышения качества корпоративного управления стала популярна лишь последнее десятилетие XX века, начиная с появления работы М. Хаммера и Дж. Чампи. Кроме того, широкую известность получили работы таких авторов, как Дж. Холл, Дж. Розентал, Дж. Вэйд, З.С. Абутидзе, И.Т. Балобанова, Э.А. Уткин, М.Д. Шапот и др. При этом необходимо отметить, что до последнего времени систематических исследований практики внедрения реинжиниринга на отечественных предприятиях не проводилось. Имеются лишь отдельные статьи по данной проблеме, в числе авторов которых можно отметить работы В.А. Баринова, С.А. Бубнова, М.Б. Булдакова, Г.В. Берниковой, М.А. Гиматова, С.Н. Колесникова, Э.В. По-
пова, Г.А. Совина, О.Н. Черемных. Л.Н. Шейн и др. В последнее время появилось несколько новых работ по данной тематике, в частности, учебник коллектива авторов Н.М. Абднкеева, Т.П. Данько, СВ. Ильдеменова, А.Д. Киселева. Из работ, посвященных вопросам состояния и развития российского фармацевтического рынка, можно выделить труды Е.А. Вольской, М.Н. Денисовой, А.А. Ишмухаметова, А.Ю. Юданова, А.А. Славич-Приступы, Е.Н. Максимкина, Б.П. Громовик-Львовского и др. Однако все исследования не направлены на анализ фармацевтического рынка в комплексе, часть из них сфокусирована только на определенных прикладных направлениях. Проблемы, связанные с исследованием формирования системы управления фармацевтических предприятий, в настоящее время практически не изучены.
Поэтому при несомненной значимости приведенных работ необходимо актуализировать изучение ряда вопросов, касающихся особенностей влияния выбора методов реинжиниринга на качество управления и, опосредованно, на качество продукции, услуг и его восприятие потребителем в современных условиях фармацевтического рынка.
Актуальность проблемы, недостаточная разработанность ряда аспектов повышения качества управления фармацевтической компании на основе реинжиниринга, с одной стороны, и большая практическая значимость его применения для повышения качества функционирования отечественных фармацевтических компании, более успешного выполнения ими своей социальной миссии, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования и предопределили объект, предмет, цель и задачи работы.
Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по развитию методов повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.
На основе выдвинутой цели сформулированы соответствующие задачи исследования, определившие логику проведения исследования и структуру работы в целом:
усовершенствовать теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации;
предложить рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании;
разработать алгоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании;
сформулировать требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании и предложить стратегию их реализации;
- разработать стратегию организационного обеспечения реинжиниринга.
Объектом исследования являются предприятия фармацевтической отрас
ли России.
Предмет исследования - методы и механизмы повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе реинжиниринга бизнес-процессов.
()
Теоретическая и методологическая основа исследования. При проведении исследования использовались современные научные подходы: анализ, синтез, наблюдение, обобщение имеющегося опыта и статистических данных, метод экспертных оценок, аналитического и прогностического моделирования, а также принцип системности и комплексные методы при изучении разрабатываемых проблем. В ходе исследования проанализированы и использованы разработки научных коллективов и отдельных ученых Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Центрального экономикотматематического института РАН, Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, Всероссийского заочного финансово-экономического института, Государственного университета - Высшей школы экономики, Государственного университета управления и других организаций. В работе нашли широкое отражение ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления качеством функционирования крупных оптово-розничных организаций, роли структуры управления в повышении качества, использованию методов реинжиниринга.
Информационную базу исследования составили: нормативные правовые акты Российской Федерации; статистические данные Федеральной службы государственной статистики, других организаций и изданий; научные работы отечественных и зарубежных ученых по разрабатываемой проблематике; монографии отечественных и зарубежных авторов. Широко использовались материалы научных конференций и семинаров, периодической печати, данных, опубликованных в нормативных документах, электронных средствах информации.
Научная новизна работы заключается в решении научной задачи разработки теоретико-методического инструментария повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.
В диссертационном исследовании получены и вносятся на защиту следующие результаты, содержащие элементы научной новизны:
усовершенствован теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации: уточнено понятие качества функционирования с учетом социальной ответственности фармацевтического бизнеса: под качеством функционирования предлагается понимать соответствие ожиданиям собственников компании, клиентов и общества в целом; проанализирована взаимосвязь качества управления и качества функционирования и выявлены методы повышения качества функционирования на основе системного моделирования и комплексного реинжиниринга всей совокупности бизнес-процессов данных компаний, учитывающего особенности бизнеса (территориальную распределенность, большой ассортимент, существенные риски контрафакта и высокую «цену ошибки»);
предложены рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании: установлено наличие
двух нормативных баз'построения системы управления качеством (основанной на стандартах ИСО серии 9000 и на ОСТ 42-510-98 (GMP)), показано, что для выпуска качественного продукта для фармацевтического предприятия вполне достаточно соответствие требованиям GMP, однако для обеспечения успешной деятельности фармацевтического предприятия на рынке необходимо внедрение стандартов ИСО 9000, которые позволяют минимизировать менеджерские ошибки, а, следовательно, временные и финансовые затраты на выпуск продукции; обосновано, что система управления фармацевтическим предприятием должна развиваться одновременно в двух направлениях: 1) универсализации с целью обеспечения превосходства в бизнесе путем создания модели управления, основанной на международных стандартах ИСО 9001:2000 и 2) специализации с целью обеспечения специальных отраслевых требований путем обеспечения соответствия требованиям модели вида GMP; при этом необходим синтез двух нормативных баз в единую систему менеджмента качества фармацевтической компании;
разработан алгоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании, позволяющий централизовать выполнение ряда основных и обслуживающих функций элементов территориально распределенной сети фармацевтической компании, с одновременным повышением качества и надежности их выполнения, снижением стоимости за счет эффекта масштаба и упрощением перехода на новые управленческие и информационные технологии, а также адаптации к изменениям нормативно-правовой базы деятельности;
развиты требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании, включающие создание единого информационного пространства, реализующего функции обеспечения идентификации и прослеживаемое всего ассортимента продукции, оперативного анализа и синтеза финансовой, налоговой, маркетинговой информации, поддержания CRM системы; и предложена стратегия поэтапной реализации данных требований методом внедрения волнами;
предложена стратегия организационного обеспечения реинжиниринга, включающая оптимизацию кадровой политики, подбор руководящего персонала, развитие общекомандной идеологии, индоктринацию и повышение лояльности работников.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке методов решения актуальной задачи повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе использования методов реинжиниринга для повышения эффективности системы корпоративного управления.
Апробация работы. Основные теоретические положения и выводы диссертации изложены в пяти публикациях общим объемом 3,6 п.л. (из них одна в соавторстве), две из которых представлены в изданиях, рекомендованном ВАК РФ для опубликования основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук, а также представлены диссертантом в докладах и сообщениях на научных конференциях и семинарах в Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метроло-
гни и оценке соответствия, Академии стандартизации, метрологии и сертификации, Научно-исследовательском центре информатики при Министерстве иностранных дел Российской Федерации и ряде других вузов и научных организаций.
Результаты диссертационного исследования внедрены в деятельность ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6».
Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, содержащего 201 наименование использованной литературы.
Современные проблемы качества управления в сферефармацевтической деятельности
Функциональным уровнем стратегии являются: финансовый и логистический менеджмент, управление качеством процессов и товаров, маркетинг, управление персоналом, инвестиционная, инновационная и др. При объединении существующих экономических законов и субъективного осознания руководителем целей и средств их достижения стратегия превращается в активную. И именно к ней можно отнести само понятие «стратегическое управление». Структурный уровень предполагает необходимость постоянного изменения функций и структуры предприятия с Рыжкова М., Колипова Ю. // Российские аптеки, 2003. Стратегическое управления фармацевтической организацией № 9 - http://www.rosapteki.ru/arhiv/detail.php?ID=1436 целью сохранения и развития бизнеса. Структурный уровень состоит из четырех организационных уровней:
Ситуационный подход предполагает концентрирование на ситуационных различиях между фармацевтическими предприятиями и внутри самих этих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. В теории управления были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации", вариативность которых предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Данный подход сохраняет концепцию процесса управления в контексте неразрывной взаимосвязи между функциями управления. Признавая наличие многого общего в процессе управления организациями любых типов, ситуационный подход ориентирует руководителей на разработку специфических приемов, которые могут сильно варьировать для разных организаций и разных ситуаций в пределах одной и той же организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Отметим, что ситуационный подход как разновидность системного подхода к организации получил наибольшее распространение по причине своей универсальности.
Альтернативой системному подходу к управлению является управление процессами, то есть устойчивой во времени повторяющейся логической последовательностью типовых операций, направленной на Нева, 2004. получение заданного результата. Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к управлению позволяет увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления1.
Процесс управления отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений2.
Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских предприятий. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды3.
В литературе также имеется название процессно-ориентированный подход, противопоставляемый традиционному функционально ориентированному подходу, базирующемся на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций . Процессный подход основывается на представлении бизнес-процесса как последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. По мнению экспертов, бизнес-процессы являются один из мощных инструментов
Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке. Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Предприятие, построенное по процессному принципу, является более гибким и адаптивным.
Сторонники внедрения процессного подхода главным недостатком организационных принципов классического тейлоровского предприятия называют функциональную иерархию, при которой вся полнота власти достается верхнему уровню — руководству — при полном отсутствии у исполнителя (нижний уровень) возможности принятия каких-либо решений. Кроме того, недостатками иерархии являются:
Модели управления предприятием в современных исследованиях
Анализ литературы по вопросам реинжиниринга показывает отсутствие единой трактовки сущности реинжиниринга бизнес-процессов. Основополагающая формулировка понятия реинжиниринга была дана американскими учеными-экономистами М. Хаммером и Дж. Чампи, которые определили его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях деятельности - стоимость, качество, сервис и темпы .
В данном определении, на взгляд автора, раскрыты основные сущностные элементы интересующего нас понятия: фундаментальное переосмысление, радикальное перепроектирование, бизнес-процесс, а также определены цели реинжиниринга: коренные улучшения в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и темпы. Единственным недостатком определения, сформулированного основоположниками данного явления, является отсутствие уточнения, что лее такое реинжиниринг — это либо метод управления, либо инструмент преобразований, либо технология бизнеса, либо что-то другое.
В анализируемом определении реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) содержатся четыре ключевых слова: 1) «фундаментальное». При перепроектировании сначала определяется, что должна делать компания, а затем как она должна это делать. BPR не 1 Hammer М. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993. принимает ничего как данность, игнорируя то, что есть, и концентрируясь на том, что должно быть; 2) «радикальное». Радикальное перепланирование означает проникновение в корень вещей - не поверхностные изменения, а отбрасывания старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работ. BPR - это почти то же, что изобретение бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация бизнеса; 3) «коренные». При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а происходит коренное (в разы и порядки) увеличение показателей. Незначительные улучшения достигаются и традиционными методами; чтобы добиться резких улучшений, необходимо «взорвать» все старое и заменить новым; 4) «процессы». Это наиболее важное в определении слово одновременно является наиболее затруднительным для понимания, так как большинство людей ориентированны не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Данное понятие было подробно проанализировано автором в первой главе исследования.
По мнению М. Хаммера, из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR является наиболее эффективной, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.
Исторически ранний бизнес-реинжиниринг ориентировался на игнорирование уже созданных в организации систем производства и управления, предлагая создание принципиально новой - «идеальной» бизнес-структуры. Подход был слишком прямолинейным и поэтому не прижился из-за высокой степени рисков, связанных с проведением такого рода мероприятий. Осмысление природы изменений, необходимых для совершенствования бизнес-систем, привело к созданию новой системы управления, поддержанной современными технологиями менеджмента и научными обоснованиями. Из метода реорганизации бизнес-реинжиниринг превратился в систему создания бизнеса как науки, использующей принципы организационного проектирования, оптимизации и нормализации бизнес-процессов с последующим адекватным управлением новой структурой.
Т. Давенпорт при формулировке сущности реинжиниринга сводит его к значительному повышению эффективности бизнес-процессов посредством внедрения современных информационных технологий1. Таким образом, согласно его определению, во-первых, допускается возможность «нереволюционности» (отсутствуют указания на фундаментальность, радикальность) преобразований; во-вторых, цель реинжиниринга трансформируется из коренных улучшений показателей стоимости, качества, сервиса и темпов в эффективность бизнес-процессов; в-третьих, главным инструментом преобразований становятся новейшие информационные технологии. В результате при таком подходе отражаются лишь результаты (значительное повышение эффективности бизнес-процессов) и инструменты (внедрение современных информационных технологий) реинжиниринга, но отсутствует указание на то, что же происходит с бизнес-процессом: преобразуется он или нет, если да, то каким образом, в какой форме и т.д.
Есть мнение, что реинжиниринг - это перестройка, оптимизация существующих бизнес-процессов2. Интересны измышления Т. Давенпорта по поводу отличия реинжиниринга от оптимизации (усовершенствования) бизнес-процессов (см. таблицу 2.1).
Итак, реинжиниринг подразумевает именно радикальные изменения в отличие от оптимизации - постоянных небольших улучшений (business process improvement).
Позиция М. Робсона и Ф. Уллаха сводится к тому, что реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совсем новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше . Такая позиция представляется автору спорной, так как существующие бизнес-процессы все-таки следует учитывать в реинжиниринге, поскольку их анализ позволяет выявить снижающие эффективность бизнеса недостатки.
Одним из наиболее удачных определений реинжиниринга является формулировка Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, согласно которой реинжиниринг представляет собой совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов2. Данные авторы выделяют две составляющие реинжиниринга:
Группа авторов, таких как С. Ильдеменов, Л. Попова, С. Лобов считают, что реинжиниринг представляет собой радикальное перепланирование бизнес-процесса для существенного улучшения ключевых показателей . Однако, на взгляд автора, совершенно неверным является переход от понятия «перепроектирование» к понятию «перепланирование». В основе реализации реинжиниринга лежат не планы, а проекты. План - это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планированием, являющимся основной функцией управления, называют выработку целей некоторого предприятия (организации) и определение наилучших способов их достижения. Процесс планирования в любой организации многогранен, он включает в себя все направления деятельности организации (предприятия). Понятие «проект» в настоящее время трактуется неоднозначно. В традиционном понимании «проект» или «проектно-сметная документация» (соответствует английскому design) - это совокупность документации для возведения здания или сооружения, включающая чертежи и текстовой материал (сметы, пояснительные записки, отчеты об инженерных изысканиях и т.д.). Начиная примерно с 1990-х гг., термин «проект» стал употребляться в новом, широком смысле - как комплекс мероприятий, предназначенных для решения какой-либо крупной задачи в любой сфере деятельности при заданных сроках, условиях и материальных средствах (в соответствии с английским термином projetct).
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли
Сложность предприятия имеет несколько источников, включая ее продукцию и клиентов. Например, предприятия с большой номенклатурой продукции или большим числом клиентов обычно более сложные. Сложность также может зависеть от характеристик клиентов или продукции. Например, наличие более влиятельных клиентов приводит к большей сложности, чем наличие менее влиятельных клиентов, так как влиятельные клиенты могут воздействовать на процессы, используемые при проекгировании системы. Линейка продуктов также может влиять на сложность. Например, предприятие с более широкой номенклатурой продуктов будет иметь более сложную систему, чем предприятие с более узкой продуктовой линейкой.
Размер предприятия также может зависеть от нескольких факторов. Хотя классическая оценка предприятия — это доходы или общая стоимость имущества, другими факторами могут быть количество офисов или географических регионов, в которых оно расположена. Для оценки размера предприятия могут быть также использованы ее продукция и клиенты.
Очевидно, что по всем этим критериям фармацевтические компании относятся к числу сложных, имеющих большой ассортимент, территориальную распределенность операций.
Это определяет трудности скачкообразного внедрения: «Слишком сложно - особенно для крупных компаний - осуществлять крупный проект, ... и риск с точки зрения проектного менеджмента - высок ... Огромные проекты одновременного внедрения достаточно сложны, и большинство стремятся к менее крупному постепенному внедрению ».
Однако и поэтапное внедрение имеет вышеуказанные недостатки, некоторые из которых могут являться в высокой степени значимыми для фармацевтической компании - прежде всего, это возможная дезорганизация бизнес-процессов при одновременном использовании старых и новых систем, резко повышающая риски пересортицы.
Волнообразный метод был использован компанией Tektronix3. Внедрение одного из ключевых элементов единого информационного пространства (ЕИП) - ERP-системы - было организовано этой компанией как программа изменений, состоящая из различных «волн». Каждая «волна» программы привносила в различные организационные единицы или географические регионы новые исполняемые функции. Хотя каждая волна управлялась независимо, для того, чтобы гарантировать, что программа изменении выполняется, общая проектная команда управляла их взаимозависимостями. «Волнообразный» подход обеспечивает несколько преимуществ. Во-первых, каждая волна показывает то, как идет внедрение системы и как она принимается. Во-вторых, обеспечивается гибкость: если выходит новая версия какой-либо из подсистем ЕИП, менеджеры программы могут добавить новую «волну».
Одним из важных аспектов перехода от разрозненных информационных систем к ЕИП фармацевтической компании является задача преобразования данных с целью обеспечения идентификации и прослеживаемое продукции. Федеральный закон «О техническом регулировании» содержит определение «идентификация продукции4». Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000:2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит термин и определение «прослеживаемость» (traceability): возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается. В стандарте международной организации GS1 по обеспечению глобальной прослеживаемости описывается товарная нумерация как сущность идентификации и синхронизация электронного обмена данными как сущность обеспечения проележиваемости. При внедрении старые данные необходимо преобразовать в соответствующий формат и упорядочить. Во многих случаях качество преобразования данных (и вытекающие отсюда проблемы) может быть оценено только со временем. Накопленные данные необходимо исследовать на «смысл». Например, может оказаться, что происходит накопление запасов, падение сборов, и начинают происходить простои в работе. Но эти изменения на самом деле могут говорить о проблемах, возникающих из-за неадекватного преобразования данных: неверных номеров подразделений, поставщиков или инвентарных номеров.
Решение потенциальных проблем, связанных с преобразованием данных, обычно требует ряда действий, включая следующие. Во-первых, где возможно, следует привести в соответствие данные в их источниках для традиционной системы. Во-вторых, нужно осуществить отображение данных из одной базы данных (БД) в другую, чтобы убедиться, что включены все данные. Отображение данных может выявить новые и пропущенные номера, как товаров, так и поставщиков, и клиентов. Запасы должны быть эквивалентны. Без этих мероприятий нет гарантии того, что при преобразовании данных не были перепутаны какие-то их разновидности или что все данные учтены .
ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6» является национальным лидером в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Консолидированные продажи компании в 2008 г. составили 1051,2 млн. долл. По состоянию на 31.03.2009 г. под управлением компании находится 1084 аптеки в 29 регионах России. Производство лекарственных препаратов представлено тремя заводами: в Белгороде, Воронеже и Покрове. В компании работает более 9000 высококвалифицированных сотрудников и сильная менеджерская команда с опытом работы в отрасли более 10 лет. ЗАО «Аптеки 36,6» является соучредителем и членом некоммерческой профессиональной организации Российская ассоциация аптечных сетей (РА АС). Акции компании ОАО «Аптечная сеть 36,6» включены в котировальные листы «Б» ММВБ и РТС. Дочерняя компания - ЗАО «Верофарм» - производитель фармацевтических препаратов, входит в пятерку крупнейших российских фармацевтических производителей.
При производстве фармацевтических и косметических продуктов существует две концепции гарантии ее качества и безопасности потребителя: 1) обеспечение качества и 2) контроль качества. Первая концепция предусматривает обеспечение качества продукции в момент проектирования самого производства и производственных процессов. Во всем мире работают предприятия, сертифицированные международными агентствами на соответствие стандартам обеспечения качества. При таком подходе контроль интегрируется в систему на всех этапах производства (примеры - стандарт GMP, ISO). Контроль качества осуществляется уже на этапе получения готового продукта от производителя на предмет соответствия спецификациям и по содержимому, и по упаковке. Для обеспечения гарантии качества продукции необходимо использование обеих концепций - т.е. тщательный отбор сертифицированных поставщиков, соответствующих стандартам обеспечения качества, осуществление выборочного контроля качества готовой продукции. Все это возможно только при условии обеспечения высокого качества управления предприятием, которое возможно достичь, используя ОЦО. Место и роль ОЦО в системе управления ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6» представлены на рис. 3.1.
Финансово-экономическое обоснование создания общего центра обслуживания
Современный этап развития рыночных отношений в отечественной экономики настоятельно требует поиска новых методов управления предприятиями фармацевтической отрасли. В настоящее время происходят процессы разделения, объединения, укрупнения и ликвидации фармацевтических предприятий. Законодательная и нормативная база, касающаяся организации и экономики фармации, а также налогообложения, постоянно претерпевает изменения. Совершенствование рыночных механизмов и обостряющаяся конкуренция приводит к тому, что руководители данных предприятий испытывают острую потребность в соответствующем теоретическом, методическом и практическом обеспечении управленческой деятельности.
Проблемы, связанные с исследованием формирования системы управления фармацевтических предприятий, практически не изучены, поэтому, не смотря на очевидную актуальность исследуемой проблемы, уровень научной разработки исследования проблем управления фармацевтическими предприятиями на основе реинжиниринга бизнес-процессов в экономической литературе явно недостаточен.
Исследованиям, направленным на разработку и совершенствование различных аспектов управления предприятиями фармацевтической отрасли, почвящены работы Скулковой Р.С., Сбоевой СТ., Лозовой Г.Ф., Комиссинской И.Г, Малаховской М.В., Музырой Ю.А., Морозовой Э.Г., Шараховой Е.Ф., Третьяковой Е.А., Орловой Е.В., Петрова А.Ю., Фотеевой В.Г., Слепнева Д.М., Смирновой А.И., Быстрицкого Л.Д., Курашова М.М., Кумышевой Л.А., Буйлина А.В., Интизари А.А. и других ученых.
Проведенные авторами исследования внесли значительный вклад в развитие теории и практики управления предприятиями фармацевтической отрасли. Однако ряд положений, обоснованных данными авторами, особенно в части повышения качества управления, требуют дальнейшего уточнения и детализации с целью внедрения в практическую деятельность. Новые условия, структура и объем выполняемых фармацевтическими предприятиями функций требуют более тщательного изучения и оптимизации производственных процессов, моделирования механизмов управления фармацевтическими предприятиями, гибко реагирующими на изменения внутренней и внешней среды, обеспечивающими достижение поставленных целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Менеджмент качества в фармации имеет свои специфические особенности, обусловленные сложностью, многоаспектностью, социально-экономическим характером отрасли. Здесь можно говорить об управлении в широком понимании: управление поиском, разработкой или созданием, исследованием, производством, стандартизацией, хранением и реализацией лекарственных препаратов. Кроме лекарственных средств, предметом деятельности фармацевтических и аптечных предприятий являются также биологические пищевые добавки (парафармацевтики, нутрицевтики, эубиотики), изделия медицинского назначения (ИМН), детское питание, парфюмерно-косметические средства, индивидуальные диагностические приборы, предметы ухода за больными, санитарно-гигиенические средства, минеральные воды и т.п.
Таким образом, очевидна необходимость углубленного изучения проблемы повышения качества управления предприятиями фармацевтической отрасли в условиях современного состояния экономики, что должно оказать содействие повышению их конкурентоспособности и своевременному предотвращению кризисных ситуаций в деятельности этих предприятий.
Необходимо, чтобы процесс повышения качества управления предприятиями фармацевтической отрасли сопровождался концентрацией усилий на определенных сегментах рынка и технологических процессах, выбранных в соответствии со стратегией развития и с учетом технической и маркетинговой компетенции предприятия. Целью построения системы управления предприятием фармацевтической отрасли в современных условиях является преобразование различной исходной информации в концепцию нововведения.
Построение эффективной системы управления качеством на предприятиях фармацевтической отрасли требует одновременного осуществления следующих мер:
1. Формирование четко определенной стратегии предприятия. Достигнутые усовершенствования в случайных направлениях могут оказаться неэффективными. Решающую роль в достижении успеха играют механизмы установления взаимосвязи вносимых изменений с общим направлением бизнеса. Именно эти механизмы обеспечивают долговременность использования планируемых изменений.
2. Необходимость полной переоценки основных технологий предприятия. Для повышения эффективности производства часто полезно использовать не частичную замену оборудования, а фундаментальный пересмотр технологической схемы на предприятии, результатом которого может стать совершенно новая, более эффективная технология, которая вызовет существенные перемены в общей стратегии предприятия. При этом такой пересмотр основных технологических процессов вовлекает гораздо больше сотрудников предприятия в непрерывный поиск технологических улучшений.
3. Необходимость инноваций за пределами предприятия. Так, многие предприятия стремятся разработать эффективные организационные системы, для успеха которых необходимо взаимодействие между другими предприятиями, например, создание более быстродействующих и быстро реагирующих систем во всей цепи снабжения.
Успешная фармацевтическая компания демонстрирует и подтверждает свое устойчивое положение в первую очередь своими финансовыми показателями. Совершенствование бизнес-процессов, внедрение информационных систем управления позволяют построить высокопроизводительный бизнес с невысокой долей сопутствующих затрат. Учитывая высокую конкуренцию в отрасли, стратегическими целями российских фармацевтических предприятий на современном этапе должны быть: - вывод акций на международный рынок; - повышение капитализации; - сертификация системы управления качеством продукции на соответствие международным стандартам (ISO серии 9000); - сертификация системы управления производством на соответствие европейским стандартам GMP . Достижение перечисленных целей, помимо инвестиций в технологическую и инфраструктурную составляющие, также не в последнюю очередь предполагает повышение качества управления и внедрение на предприятии лучшего мирового опыта.
