Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к планированию и прогнозированию деятельности фирмы в условиях высокой подвижности и неопределённости среды 7
1.1. Ретроспективный анализ развития стратегического управления 8
1.2 Инструменты анализа и планирования, применяемые в стратегическом управлении бизнесом 14
1.3. Технология проведения SWOT - анализа и планирования 26
Глава 2. Особенности прогнозирования деятельности фирм в сырьевых отраслях 33
2.1 Подходы к освоению ограниченных природных ресурсов 33
2.2 Особенности рыбной отрасли 39
2.3 Анализ состояния ОАО «Карелрыбфлот» 88
Глава 3. Стратегия планирования сырьевых ресурсов ОАО «Карелрыбфлот».. 98
3.1. Прогнозирование состояния ОАО «Карелрыбфлот» 98
3.2 Применение SWOT-анализа при планировании материальных ресурсов в ОАО "Карелрыбфлот" 106
3.3 . Промежуточные результаты реализации стратегии обеспечения предприятия материальными ресурсами 117
Заключение 125
Список литературы 128
Примечания
- Ретроспективный анализ развития стратегического управления
- Подходы к освоению ограниченных природных ресурсов
- Анализ состояния ОАО «Карелрыбфлот»
- Прогнозирование состояния ОАО «Карелрыбфлот»
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
В настоящее время условия, определяющие поведение фирм на Российском рынке, характеризуются экономической нестабильностью. С началом приватизации и реструктуризации экономики подвижность внешней среды предприятий резко увеличилась. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность и скорость изменений, но и неузнаваемость их. Предприятия не имеют опыта приспособления к ним. Всё это ставит даже потенциально прибыльные предприятия в тяжёлое экономическое положение. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия спланировать и организовать своё будущее. Особенно это важно для предприятий сырьевых отраслей, конкурирующих на мировых рынках, где долгосрочные конкурентные преимущества могут получить только те компании, которые обеспечат себе достаточный по объёму и устойчивый во времени доступ к ресурсам, регулируемый административными методами. Этим целям соответствуют методы, применяемые в стратегическом управлении.
В дореформенный период у предприятий не было необходимости развивать корпоративное стратегическое управление, т.к. стратегическое управление развивалось на уровне отраслей и всего хозяйства в целом. В это время были созданы современные по тому времени системы целевого управления, в рамках которого осуществлялось оперативное управление деятельностью предприятия. В настоящее время, когда подвижность внешней среды предприятий неизмеримо выросла, невозможно осуществлять управление путём реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта. Предприятиям пришлось в экстремальных для себя условиях создавать систему стратегического управления.
В мире уже накоплен значительный опыт стратегического управления компанией, вписанный в общую систему её управления. Большой вклад в развитие корпоративного стратегического управления внесли И. Ансоф (Ansoff H.I.), М.
Портер (Porter М.Е.), А. Томпсон (Thompson A.A.), А. Стрикланд (Strickland A. J.), P. Акофф, П. Дойль, Б. Карлоф, У. Кинг, Д. Клиланд, Ж.-Ж. Ламбен. Среди Российских авторов наиболее полно вопросы стратегического планирования деятельности предприятия отражены у Азоева Г.Л., Виханского О.С., Забелина П.В., Клейнера Г.Б., Круглова М.И., Алексеевой М.М. Однако прямой перенос зарубежного опыта на Российскую почву невозможен, в связи со значительными культурными различиями ведения бизнеса; скоростью и величиной изменений среды.
Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования системы стратегического управления для предприятий сырьевых отраслей в условиях трансформации социально-экономических процессов Российской экономики.
Цель работы
Целью работы является решение научной проблемы обоснования подходов к стратегическому управлению важнейшими, ключевыми ресурсами на предприятиях при формировании их конкурентных преимуществ.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- исследовать сущность и методы корпоративного стратегического управления
- разработать подходы к обоснованию стратегии предприятия, действующего в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регламентируется, прежде всего, административными методами
- адаптировать применяемые методы стратегического управления к существующим условиям внешней среды предприятия
- провести анализ развития рыбной отрасли и рыбодобывающего предприятия
- подготовить практические рекомендации по стратегическому управлению ключевыми ресурсами (на примере ОАО "Карелрыбфлот").
Защищаемые положения:
1. Процесс формирования подходов к стратегическому управлению требует поиска методов соответствующих степени неопределённости среды и потребностям временных горизонтов планирования.
2. При стратегическом планировании деятельности предприятия на длительную перспективу следует использовать инструменты, сочетающие количественные и качественные методы, позволяющие устанавливать количественно определённые, ресурсно-обеспеченные цели.
3. У предприятий, действующих в рыбной отрасли, ключевыми ресурсами являются: объём доступа к сырью и степень развития факторов производства. Величина доступа к сырью должна определяться экономической и социальной эффективностью использования получаемых ресурсов.
4. Формирование конкурентных преимуществ предприятий рыбной промышленности связано: с традиционностью выбора квот предприятием, с поддержкой социальных и политических программ, реализуемых в регионе и отрасли и с формированием технического и технологического превосходства над конкурентами.
Методология исследования Теоретические исследования диссертации основаны на разработке основных положений системного подхода применительно к проблеме стратегического планирования ресурсов предприятия в условиях высокой неопределённости среды. В диссертации использованы статистические методы, методы экономического анализа, методы экспертных оценок, инструментарий стратегического управления.
Объект и предмет исследования В качестве объекта исследования взято предприятие, работающее в отрасли с доступом к сырьевым ресурсам, ограниченным рамками нерыночного, административного регулирования. Предметом исследования являются отношения, возникающие у предприятия с субъектами рынка в конкурентной борьбе за ограниченные ресурсы, как на внутринациональном, так и на международном рынке.
Научная новизна работы
- усовершенствована методика проведения SWOT-анализа и планирования на ее основе, позволяющая формировать количественно определённые и ресурсно-обеспеченные цели;
- усовершенствована схема стратегического управления для предприятий, действующих в отраслях, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством нерыночными, административными методами
- выявлены особенности отраслевых рынков тех сырьевых отраслей, где межнациональная конкуренция идёт за величину доступа страны к квотируемым сырьевым ресурсам и состоящие в необходимости обеспечения традиционности присутствия и сохранения национальной доли в распределении сырьевых богатств;
- сформулирован принцип распределения квотируемых ресурсов между предприятиями, включающий оценку традиционности, экономической и социальной эффективности гфедприятий, безвозмездно получающих квоты.
- выявлены и проранжированы факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, действующего в отрасли, где доступ к сырьевым ресурсам регулируется государством административными методами;
Апробация работы и практическая значимость
Разработанный инструментарий использован в ОАО "Карелрыбфлот". С его использованием разработана "Программа развития ОАО "Карелрыбфлот" на период до 2007 года" и принята к реализации руководством предприятия.
Материалы диссертационной работы нашли применение в подготовке специалистов экономического профиля в Мурманском государственном техническом университете.
Результаты исследования и выводы диссертации докладывались на Х1-ой научно - технической конференции Мурманского государственного технического университета (2000 г.), использованы в проекте ТАСИС - СМЕРУС 9503 «Местное самоуправление: технология стратегического планирования»
Ретроспективный анализ развития стратегического управления
Бюджетирование - бюджетно-финансовое планирование и контроль деятельности по функциям, предполагает соблюдение условий детерминированности среды, стационарности (обратимости) и устойчивости процессов, идущих в среде
Долгосрочное планирование - бюджетирование, дополненное экстраполяцией рыночных тенденций, применяется в условиях детерминированности среды, устойчивости и квазистационарности протекающих в среде процессов
Стратегическое планирование - сценарное планирование, экспертные оценки, управление по слабым сигналам для эффективной адаптации фирмы к внешней среде, эффективно в динамических (нестационарных), детерминированных условиях с возникающей время от времени потерей устойчивости
Стратегическое управление - формирование внешней и внутренней среды фирмы, децентрализация решений, децентрализация ресурсов, все решения в компании принимаются в соответствии с её стратегией, формирование стратегического мышления персонала, характерно для стохастических, динамических, неустойчивых условий среды [13, 50, 57, 76, 87, 104, 96, 103, 106, 109, 114, 124].
Эпоха промышленного развития до начала XX века характеризовалась тем, что основные отрасли промышленного производства могли развиваться за счёт экстенсивного роста. Стратегические решения, обеспечивающие конкурентоспособность компании принимались при её создании, и конкурентные преимущества реализовывались оперативной деятельностью предприятия, а отдельные стратегические решения принимались эпизодически и не носили регулярного характера.
Период с начала XX века по 30-е годы называют эпохой массового производства. Доминирующим фактором, регулирующим конкурентоспособность предприятия стало управление издержками предприятия. Уровень конкуренции (как количество и степень дефицитности ресурсов) в этот период был невысок, низка подвижность внешней среды и размеры и сложность построения организаций была относительно невелика. Основным инструмецтом планирования и контроля в этих условиях стало бюджетирование (рис. 1) [25]. Таким образом бюджетирование предполагает устойчивость, стационарность и детерминированность протекающих в экономической среде процессов [36, 37]. В настоящее время в Россииской практике для долгосрочного планирования деятельности предприятий применяться практически не может.
Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. Это потребовало перехода от стандартной к дифференцированной продукции. Подвижность внешней среды повысилась, так как для предприятий пришлось ориентироваться на изменяющийся спрос потребителей. Кроме того, темпы роста отраслей существенно дифференцировались. В связи с увеличением масштабов деятельности предприятий, увеличением скорости обновления продукции, структурная сложность компаний увеличилась. Однако скорость изменений во внешней среде была в этот период всё же ниже, чем возможная скорость реакции фирм на эти изменения (для этого периода не характерно внезапное появление в отрасли новых сильных конкурентов). В указанный период основным методом планирования стало долгосрочное планирование, заключающееся в дополнении бюджетирования экстраполяцией выявленных тенденций (рис. 1)[25]. Применялись жёсткие организационные структуры, множество разработанных правил и процедур, что надо делать работнику в той или иной ситуации, высокая степень централизации [16, 17]. Развитие методов долгосрочного планирования предполагает детерминированность, устойчивость и квазистационарность экономических процессов. В России долгосрочное планирование может применяться такими компаниями, как «Газпром».
На американском рынке к середине пятидесятых годов, а в Европе к 60-м годам накопился такой потенциал изменений, что он привёл к изменению границ, структуры и динамики деловой среды. Общество изменило своё отношение к бизнесу. Социальные предпочтения переходят к понятию «качества жизни». Объём предоставления услуг превысил объём производства товаров в ВВП.
В бизнесе, в связи с ещё большей, в сравнении с предыдущим периодом дифференциацией темпов роста отраслей (появление и бурный рост новых отраслей, замедление или стагнация в «старых» отраслях) происходят процессы интернационализации деятельности фирм, диверсификации и выхода в новые, привлекательные отрасли. Так в Великобритании в период с 1960 по 1980 годы число монопродуктовых предприятий уменьшилось втрое и соответственно втрое выросло число полностью диверсифицированных предприятий (предприятий, где на продукцию одного вида приходится менее 70% объёма продаж) [45].
Таким образом, существенно возросла динамичность и неопределённость факторов и процессов, протекающих в хозяйственной деятельности предприятий. Существенно возросла структурная сложность фирм. В целом ряде отраслей серьёзно вырос уровень конкуренции. Это в корне изменило хозяйственную ситуацию. Стало значительно труднее и важнее, в силу растущих возможных потерь, поддерживать соответствие между требованиями рынка и деятельностью организации по их выполнению. Возникла методология стратегического планирования, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе [17, 61]. В рамках данной концепции были предложены такие методы планирования, как сценарный метод, метод экспертных оценок и управление по слабым сигналам, как методы, обеспечивающие своевременную и эффективную реакцию фирмы на внезапные и значительные изменения во внешней среде. В этот период появилась концепция стратегических зон хозяйствования и первые инструменты стратегического портфельного анализа, такие как матрица Boston Consulting Group, матрица McKinsey/General Electric [34, 35, 42, 48, 49]. Стратегическое планирование предполагает детерминированность, динамичность с возникающей время от времени потерей устойчивости. Эта методика планирования перспективна для преддтриятий автомобильной промышленности, в настоящее время - для РАО «ЕЭС России».
Подходы к освоению ограниченных природных ресурсов
До составления и опубликования в 1972 г. по заказу Римского клуба официального доклада "Пределы роста" (Limits to Growth) проблема ограниченности и нехватки природных ресурсов не особенно занимала мировую общественность. Конечно, и до этого делались прогнозы о нулевом росте как следствии истощения ресурсов в результате продолжительного промышленного роста, но именно вышеуказанный доклад дал новый импульс к осознанию растущей дефицитности сырьевых ресурсов, обострения конкуренции за них, осознанию того, что долгосрочные конкурентные преимущества в сырьевых отраслях могут получить только те компании, которые обеспечат себе достаточный по объёму и устойчивый во времени доступ к ресурсам. В связи с тем, что источники сырьевых ресурсов расположены, обычно, нерационально для основных потребителей, а основное потребление осуществляется в развитых странах, где ресурсы уже в значительной степени исчерпаны, обостряется борьба между странами-обладателями ресурсов и основными потребителями (например, странами-производителями нефти ОПЕК и развитыми странами), а также, межнациональная конкуренция развитых стран за объём доступных ресурсов в стране-обладателе.
С точки зрения международного менеджмента .с сырьевой промышленностью связаны двоякого рода проблемы. Одна из них — истощение ресурсов в странах-потребителях, другая - нехватка потенциала для освоения ресурсов в странах-обладателях. С этих позиций одна из стратегий международного менеджмента сводится к проблеме перераспределения ресурсов между странами и освоения их за рубежом. При этом Российская Федерация в большинстве случаев выступает в качестве обладателя ресурсов, доступ к которым и пытаются обеспечить иностранные компании. Особенности перераспределения ресурсов. Перемещение ресурсов между странами, в отличие от обычных товаров, имеет неизменный характер.
Во-первых, добыча ресурсов по своей природе не эластична. Цены ресурсов подвержены значительно большим колебаниям в зависимости от изменений спроса, и в случае возникновения избыточного предложения ресурсов цены на них резко падают, (что подтвердило резкое падение цен на треску в первой половине 90-х годов, когда для российских рыбаков были сняты ограничения по экспорту рыбопродукции). Соответственно, производитель ресурсов должен быть весьма внимателен к прогнозированию спроса, и предпочитать недостаточное по объёму предложение.
Во-вторых, добыча сырья концентрируется на определенных территориях. Можно отметить следующие особенности: освоение ресурсов начинают там, где наиболее низки его издержки; добыча привязывается к тем источникам, разведка и освоение которых в техническом плане относительно легки.
В-третьих, в производстве ресурсов более вероятно монополистическое господство крупного капитала. Это связано с тем, что, поскольку ресурсы привязаны к конкретным территориям, определенная компания в определенной стране может получить контроль над ними. В горнорудной промышленности колебания прибыльности значительны, поскольку на это влияют геологические характеристики месторождения, его масштабы и местоположение, что также предрасполагает к преимущественному участию в деле крупного капитала. Немаловажно и то обстоятельство, что изначально добыча полезных ископаемых относится к капиталоемким отраслям. В рыбной промышленности, в связи со значительной территориальной рассеянностью морских гидробионтов добывающие предприятия могут быть и невелики, однако в странах с развитой рыбной промышленностью сбыт в значительной степени монополизирован (в Норвегии компания «Norges Rafisklag» определяет цены на рыбопродукцию для всех Норвежских компаний.
В-четвертых, то, что в развивающихся странах поднимает голову "ресурсный" национализм, становится большой проблемой в международном перемещений ресурсов. Такого рода национализм находит свое проявление в требованиях страны, обладающей ресурсами: увеличить прибыль за счет регулирования цен; увеличить долю капитала собственной страны в освоении ресурсов; повысить степень обработки сырья; допустить участие собственной страны в обработке, продвижении на рынок и сбыте ресурсов;
Рациональная и взвешенная политика развивающейся страны позволяет ей более эффективно развивать национальную экономику.
Способы перераспределения зарубежных ресурсов. Из-за обострившейся конкуренции за сырьевые ресурсы, развитые страны вступили в борьбу за овладение ими в развивающихся странах. В общем виде можно вьщелить три стратегии компаний развитых стран по освоению ресурсов в третьих странах:
Во-первых, компенсационные соглашения, по которым кредиты, предоставленные фирме страны, обладающей сырьем, на его добычу, возвращаются кредитору поставками этого сырья. В рыбной отрасли данная стратегия реализуется через схемы бербоут-чартерных соглашений на строительство или покупку промысловых судов при обновлении флота.
Во-вторых, импорт уже добытых фирмами других Стран ресурсов по коммерческим контрактам. На Северном бассейне от 50 до 80 % выловленной трески и пикши поставляется в Норвегию и другие страны.
В-третьих, непосредственный выход за рубеж отечественной компании, которая, проанализировав источник ресурсов, вкладывает капитал, технологию и людские ресурсы на его разработку. По этой модели работал на Мурманском рынке норвежский венчурный фонд «Норум»
Однако с усилением в развивающихся странах "ресурсного" национализма как один из методов овладения ресурсами практикуются PS-метод (production sharing - компенсация продукцией) и подрядный договор как сравнительно новые, но по смыслу близкие компенсационным соглашениям. В Российской Федерации PS-методу соответствует «соглашение о разделе продукции», которое не получило широкого распространения (только в Сахалинской области действуют 3 соглашения по освоению нефтяных месторождений шельфа Сахалина)
Импорт. Импорт как метод овладения зарубежными ресурсами наиболее представителен и широко применяется многими странами. Привлекательность этого метода в том, что, если спрос и предложение по ресурсам сбалансированы, то для их приобретения не требуются кредиты или инвестиции. Но ввиду отмеченных выше особенностей ресурсов как объекта международного перемещения, объемы их поставок ограничены определенным пределом, и они не могут гибко реагировать на повышение спроса. Но поскольку при импорте цены и условия поставок определяются на свободном рынке свободной конкуренцией, сам рынок, естественно, претерпевает изменения в зависимости от того, каким рынком в данное время он является - рынком покупателя (buyer s market) или рынком продавца (seller s market). Таким образом, рассматриваемый метод хотя и прост в применении, но сопряжен с -нестабильностью в отношении объемов, цены и условий поставок как для покупателя, так и для продавца. Для Российских рыбодобывающих компаний Северного бассейна этот способ будет наиболее привлекателен в случае, если значительная часть рыбодобывающих компаний-экспортёров заключит картельное соглашение о ценах или организует единую сбытовую компанию. В этом случае за счёт концентрации ресурсов можно будет существенно влиять на цены рынка.
Анализ состояния ОАО «Карелрыбфлот»
Положение предприятия. В Республике Карелия рыбодобыча традиционно является одной из важных отраслей народного хозяйства. От успешной деятельности данного сектора экономики зависит около 20 % населения Карелии, что делает крайне актуальной задачу его поддержки и стимулирования. Предприятие и его состояние описывается на момент начала планирования стратегии- конец 1996 года.
ОАО "Карелрыбфлот" находится в г. Белрморск и является крупным предприятием рыбной отрасли Республики Карелия. Флот предприятия состоит из 28 траулеров типа СТМ "Атлантик-333" постройки 1983-1986 гг. и 8 траулеров типа СРТМ-к постройки 1977-1991 гг.
Береговая инфраструктура предприятия включает 3 .перерабатывающих завода, 2 холодильника общей мощностью 2000 т, завод по производству посадочного материала для рыбоводных ферм и другие менее значительные объекты. Инфраструктура береговой переработки позволяет трудоустроить большую часть населения Беломорского района, флот - обеспечить работой более 3000 граждан. Потенциальная мощность флота и береговой переработки позволяет полностью обеспечить рыбной продукцией не только Карелию, но и прилегающие районы Северо-западной России.
Однако за последние годы, техническое состояние флота ухудшилось настолько, что объёмы добычи снизились более чем в два раза. К моменту начала планирования у 8 судов типа СТМ уже год, как закончился срок действия документов Регистра, и из-за отсутствия собственных средств предприятие самостоятельно не способно финансировать их ремонт и сдачу Регистру РФ. Начиная с ноября 1996 года и до конца 1997 года такая же участь ожидала ещё 8 судов типа СТМ. Вывод из эксплуатации такого количества судов к концу 1997 г. мог поставить предприятие на грань экономической катастрофы (Рис. 2.19).
Состояние флота. Добывающий флот ОАО «Карелрыбфлот» достаточно однороден по своему составу. Его основу составляют среднетоннажные морозильные траулеры СТМ пр. «Атлантик - 333» «Оболонь» (28 из 36 судов предприятия. Таблица 2.8). Возрастная структура флота такова, что до 2005 года основа флота не может быть сохранена и при условии своевременного технического обслуживания (Таблица 2.9). Кроме того, как и остальной флот Северного бассейна, суда типа «Оболонь» морально (по своим техническим и технологическим характеристикам) устарели.
На момент начала планирования 6 судов предприятия находятся в отстое из-за отсутствия средств на ремонт.
Анализируя динамику наличия судов в перспективном периоде, следует отметить, что нормативный срок списания 28 ед. наступит в 2000 году и лишь проведение соответствующих ремонтов может продлить срок их эксплуатации на 5-10 лет.
Оценка имущественного положения. Имущественное положение предприятия оценивается за 1 год до начала и в год разработки стратегии предприятия (Таблица 2.10). За год до начала разработки стратегии предприятия, его активы уменьшились на 5,1 %, а на следующий год - увеличились на 1,2 %. Значительные изменения произошли в структуре имущества. Снизился удельный вес основных средств с 45,3 % до 16,5 % к началу разработки стратегии.
Одновременно в 1832 раза возросли долгосрочные финансовые вложения. Все они приходятся на вложения в дочерние и зависимые общества («Карелтраст», «Помортраст», «Альтернатива» и др.)
В целом иммобилизованные средства в имуществе предприятия за пол тора года увеличились с 51,3 % до 57,4 % . Соответственно доля мобильных активов снизилась с 48,7% до 42,6%, при этом удельный вес дебиторской задолженности в оборотных средствах повысился с 92,5% до 94,1%, а запасов и затрат снизился с 7,1% до 4,9% . Реальные активы предприятия уменьшились в 2,6 раза, все это снизило производственный потенциал предприятия.
Структура источников средств изменилась в меньшей степени (Таблица 2.11). Собственный капитал снизился с 57,1% до 50,3%, соответственно возросли привлеченные средства с 42,9% до 49,7%.
Прирост привлеченных средств произошел за счет кредиторской задолженности, доля которой в заемных средствах изменилась с 88,7% до 96,0%.
В основных средствах (Таблица 2.12) доля активной части высокая, до 91,5%, но коэффициент годности снизился с 44,5% до 41%.
Прогнозирование состояния ОАО «Карелрыбфлот»
Анализ состояния ОАО "Карелрыбфлот" в период перед началом планирования свидетельствует о прогрессивном ухудшении показателей деятельности предприятия. Анализ тенденций вылова (рис. 2.18) говорит об ожидаемом в ближайшие два года прекращении деятельности предприятия после некоторой стабилизации объёма.
Финансовые показатели предприятия говорят о неудовлетворительном их состоянии. Предприятие неликвидно. Оно не в состоянии удовлетворительно расплатиться по своим обязательствам. В соответствии с существующим законодательством, кредиторы ОАО "Карелрыбфлот" имеют возможность начать процедуры банкротства предприятия. В этой ситуации менеджмент предприятия начал интенсивно выводить активы предприятия в зависимые и дочерние компании. За год до начала планирования долгосрочные .финансовые вложения в дочерние компании увеличились с 0 до почти 30% всех активов предприятия, а в год начала планирования величина их увеличилась ещё на 30%. При этом за рамки предприятия выводились наиболее эффективно работающие активы фирмы. Всё это приводило к ещё большему ухудшению финансовых показателей предприятия.
На период начала планирования, предприятие оказалось лишено собственных оборотных средств. Это, прежде всего, связано с отсутствием средств на счетах предприятия, снижением запасов и большой суммой дебиторской задолженности предприятию со стороны дочерних компаний (ок. 90% всей суммы дебиторской задолженности), увеличением просроченной дебиторской задолженности.
Отвлечение средств в расчетах привело к удлинению продолжительности оборачиваемости их с 598 до 968 дней, что фактически приводит к "замораживанию" средств и наращиванию дебиторской задолженности, что и произошло в "Карелрыбфлоте". В среднем по бассейну оборачиваемость средств в расчетах в этот период составляла 115 дней.
Операционный анализ деятельности предприятия показал, что у ОАО "Карелрыбфлот" доля условно-постоянных расходов в себестоимости продукции довольно высока и составляла за год - 72,3%. При этом за период предшествовавший началу планирования объём продаж сократился на 40% и составил 29,5% годового выпуска предыдущего года. То есть у предприятия должны резко возрасти убытки, что и подтвердил проведённый анализ (таблица 2.15). За год они увеличились в 5 раз.
Динамика валовой маржи свидетельствует о чрезвычайно негативных тенденциях в деятельности ОАО "Карелрыбфлот", так как если такая тенденция сохраниться и коэффициент валовой маржи будет снижаться, станет невозможно преодолеть точку безубыточности предприятия.
Все перечисленные факторы, характеризующие финансово - экономическое состояние предприятия свидетельствуют о том, что предприятие находится в состоянии предбанкротства. И одной из стратегий компании может стать стратегия ликвидации, позволяющая минимизировать потери её владельцев. Кроме того, если проанализировать техническое состояние флота, то можно сказать, что в ближайшие годы потребуются значительные инвестиции в обновление основных фондов предприятия, на что у ОАО "Карелрыбфлот" нет средств, а, кроме того, в связи с тяжёлым финансовым положением компании привлечение внешнего инвестора или долгосрочное кредитование становится практически невозможным из-за высокого риска банкротства предприятия.
Учитывая, также прогнозы ПИНРО на состояние запасов трески и пикши, как основных источников финансовых доходов компании, которые предполагали значительное снижение ОДУ на период 1997-2001 годы, риски возможных инвесторов значительно возрастают. А именно период, начиная с 1997 года, становится критическим для предприятия с точки зрения потребности в инвестициях, так как отсутствие инвестиций приведёт к развитию сценария, представленного на рисунке 2.18 - резкое падение объёмов добычи, отсутствие
средств на ремонт и восстановление флота, и дальнейшее выведение промысловых судов из эксплуатации, следовательно - снижение квоты и в дальнейшем невозможность восстановить объёмы добычи уже из-за недостатка сырьевых ресурсов. А в 2000 году - списание всех судов пр. Атлантик - 333 «Орлёнок». Как следствие - выработка такой стратегии предприятия, которая позволила бы работать на сократившемся рынке, то есть продажа значительной части активов и приведение оставшихся к сохранившейся ресурсной базе, а в даль нейшем - уход с рынка. Быстрый уход с рынка означает достаточно быструю продажу основных средств, сначала береговой инфраструктуры, а затем - и распродажу флота. При этом в самом общем виде, интересы владельцев будут защищены - они смогут выйти из этого бизнеса с наименьшими для себя финансовыми потеря L ми. Однако, так как крупнейшим акционером в ОАО "Карелрыбфлот" является I Республика Карелия (в лице Комитета по рыболовству РК), то такая стратегия неприемлема, так как она нарушит сложившееся равновесие при распределении квот (доля ОАО "Карелрыбфлот" в объёме квотируемых ресурсов Республики Карелия превышает 50%). Её реализация означает, также, возможные потери I для республики квотируемых ресурсов. Ибо по существующим правилам, про дажа промыслового судна в пределах одного бассейна означает передачу вместе с судном и соответствующей по величине квоты. В РК предприятий, спо собных купить весь, добывающий флот предприятия - нет. Поэтому велика ве роятность ухода судов в другие регионы и потеря квоты, рабочих мест в регио не, прямых налоговых поступлений (в среднем с тонны квоты на треску и пик шу, предприятия платят в бюджеты всех уровней от 50 до 200 долларов США) в размере более 1,2 млн. долларов.
