Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Организационные конфликты и их особенности 8
1.1. Анализ организационных конфликтов и их места в общей теории конфликтов 8
1.2. Анализ факторов, влияющих на развитие организационной структуры, их взаимосвязь с организационными конфликтами 34
Глава 2. Влияние организационных структур на конфликтность в коллективе
2.1. Анализ параметров организационных структур с точки зрения конфликтности 50
2.2. Методика определения уровня социальной напряженности напредприятиях как первый этап комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития
2.3. Методика уровневого анализа как второй этап исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития 90
Глава 3. Апробация комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития на ряде промышленных предприятий Самарской области
3.1. Выявление уровня социальной напряженности на предприятиях г.Самары и Самарской области 114
3.2. Апробация предложенной методики уровневого анализа на предприятиях г.Самары и Самарской области
3.3. Выводы и рекомендации по использованию комплексногоисследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития 144
Заключение : 156
Библиографический список использованной литературы 160
Приложения 171
- Анализ факторов, влияющих на развитие организационной структуры, их взаимосвязь с организационными конфликтами
- Методика уровневого анализа как второй этап исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития
- Выявление уровня социальной напряженности на предприятиях г.Самары и Самарской области
- Выводы и рекомендации по использованию комплексногоисследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития
Введение к работе
Актуальность исследования. Конфликты в жизни отдельных людей и общества в целом играют значительную, чаще негативную роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, ресурсов и др. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния. Однако конфликты выполняют и некоторые позитивные функции.
С развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений в РФ значение управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая при неправильном управлении может перерасти в серьезный конфликт.
Деятельность отечественных предприятий, практика работы зарубежных организаций показывает, что современным руководителям и специалистам необходимы знания и навыки в области конфликтологии, управления и профилактики конфликтов. Поэтому представляет научный и практический интерес изучение основ конфликтологии, классических исследований и современных достижений в области развития конфликтологии, возможностей применения полученных знаний на практике при управлении персоналом и организациями в целом. Этим обуславливается актуальность выбранной нами темы.
Состояние изученности проблемы. Исследованием конфликтов, их динамикой, диагностикой и управлением занимались ряд зарубежных ученых: Р.Дарендорф, Л.Козер, В.Зигерт, Л.Ланг, Р.БлеЙк, Д.Моутон, МДойч, Г.Дж.Скотт и др. Продолжателями разработки в этой области являются многие современные российские авторы, такие как Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк, Э.А.Уткин, А.Г.Здравомыслов, В.Н.Кудрявцев, А.С.Кармин, В.Р.Веснин, В.П.Пугачев, Т.Ю.Базаров, И.Е.Ворожейкин, АЛ.Кибанов, Д.К.Захаров, О.Н.Громова и другие.
Анализ трудов российских и зарубежных ученых позволяет выделить в рамках данной темы следующие тенденции: часть зарубежных авторов считает, что источник конфликта кроется в стремлении человека, с одной стороны, к безопасности, а с другой — к реализации собственных желаний. Причины конфликтов коренятся в серьезном противоречии между ценностями личности и ее реальным положением в
обществе, между завышением, искусственным стимулированием потребностей и совсем нередкой физической невозможностью их удовлетворить.
Отечественная же наука пока отстает с концептуальной разработкой теории конфликтов. С конца 20-х вплоть до 70-х годов конфликтология не получала признания и не развивалась. Поэтому научные исследования, посвященные описанию, анализу и оценке конфликтов стали появляться у нас лишь с конца 80-х годов. За последнее десятилетие в России и теоретическая и прикладная значимость конфликтологии возросла. В известной мере это вызвано социально-экономическими реформами в стране, становлением рыночных отношений и, в частности, усложнением взаимосвязи экономических партнеров, сталкивающимися интересами предпринимателей и вообще хозяйствующих субъектов, обострением разного рода противоречий между производителями и потребителями товаров и услуг, нестыковками в распределении и потреблении благ, соблюдении социальных гарантий, прав и обязанностей граждан. Однако изучению организационных конфликтов посвящено очень мало литературы и весь имеющийся материал не систематизирован и не подвергнут глубокому анализу. В связи с этим, на наш взгляд, возрастает ценность данного диссертационного исследования.
Цель и задачи диссертационного исследования заключаются в разработке комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры на предприятии в процессе ее развития. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть особенности и специфику организационных конфликтов, и их взаимосвязь с другими видами конфликтов.
Выявить основные причины конфликтности в организации
Обосновать необходимость уделения внимания урегулированию организационных конфликтов на предприятии.
Указать организационно-структурные причины конфликтов.
Дать понятие «развитие организационной структуры» и проанализировать факторы, влияющие на ее развитие.
Проанализировать параметры организационной структуры с точки зрения конфликтности, показав тем самым то, что велика вероятность
Ч возникновения конфликтов вследствие того, что они заложены в
организационной структуре при ее построении.
Дать определение и общие предпосылки социальной напряженности на предприятиях как важной первопричины возникновения организационных конфликтов.
Выявить достоинства и недостатки определения уровня социальной напряженности на предприятиях для подготовки к началу комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития.
Разработать методику определения уровня социальной напряженности на предприятии, как первого этапа комплексного исследования.
Разработать методику уровневого анализа как второго этапа комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития.
Предметом диссертационного исследования выступают методологические и методические основы исследования конфликтов, их классификация, функции, управление и прогнозирование последствий. На основе анализа конфликтов в целом делается попытка исследования организационных конфликтов.
Объектом диссертационного исследования являются Самарские предприятия топливно-энергетического комплекса, такие как ЛО «Юго-Запад Транснефтепродукт», ОАО «КНПЗ», ОАО «НК НПЗ», АО «Самаранефтегаз» и ряд других промышленных предприятий Самарской области.
Методологической н теоретической основой исследования и создания комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры на предприятии в процессе ее развития послужили перечисленные ранее труды отечественных и зарубежных ученых в области методологии системных исследований с использованием элементов математической логики: Гилфорд Дж.П., Е.К.Войшвилло, С.К.Клини, Э.Мендельсон, АЛерч, Н.Хомский и проч. Научная новизна работы заключается в теоретическом рассмотрении организационных конфликтов и разработке комплексного исследования конфликтогенности организационных структур в процессе ее развития.
-6-
, Научная новизна также заключается в следующем:
Впервые предложено детально разработанное комплексное исследование
конфликтогенности организационной структуры на предприятии в
процессе ее развития. Данное исследование состоит из двух методик:
первая методика предполагает выявление уровня социальной
напряженности в исследуемом коллективе с целью диагностики
организационного конфликта; а вторая методика представляет собой
^. уровневый анализ конфликтогенности для основных подструктур
организационной структуры;
Описана комплексная процедура оценки оргструктуры в целом,
позволяющая диагностировать как уже существующие, так и
потенциальные оргконфликты;
Описан общий принцип построения подобных аналитических процедур,
что делает предлагаемое комплексное исследование универсальным и
дает возможность внесения некоторых корректив для дальнейшего его
использования на различных предприятиях.
TeopeTH4ecK_oe_Hjn^j^^^ проведенного исследования заключается в
систематизации и детальном исследовании организационных конфликтов и их взаимосвязи с развитием организационной структуры. В результате автором было предложено комплексное исследование конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития, включающее в себя две методики: методику выявления уровня социальной напряженности на предприятиях и методику уровневого анализа. На основе выводов, сделанных в результате внедрения комплексного исследования, разработаны рекомендации для дальнейшего его использования.
Апробация работы проводилась на ряде промышленных предприятий г.Самары и Самарской области, в том числе на АО «Юго-Запад Транснефтепродукт», ОАО «Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод», ОАО «Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод», АО «Самаранефтегаз» и ряде других промышленных предприятий г.Самары и Самарской области.
Публикации. Основное содержание диссертационной работы опубликовано в 6
' печатных работах, общим объемом 1,5 п.л. (статьи в сборниках научных трудов).
Н Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав,
заключения, списка литературы (178 наименований) и 4 приложений. Общий объем работы включает 181 страницу, в т.ч. 9 рисунков и 7 таблиц.
Як'
Анализ факторов, влияющих на развитие организационной структуры, их взаимосвязь с организационными конфликтами
В повседневной практике часто используется понятие "организация", причем в него вкладывается самое различное содержание. А.И. Пригожий дает три самых распространенных значения термина "организация" [ПО].
Во-первых, организация обозначает некоторую деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, а также координации усилий отдельных членов социальной группы. Эта деятельность лучше всего характеризуется словом "организовывание". Иначе говоря, это деятельность, направленная lib исключительно на достижение эффекта синергии путем обеспечения условий для согласованных действий, кооперации и интеграции индивидов в группе. Эта деятельность называется организацией производственного процесса. Во-вторых, организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру. Это значит, что социальный объект имеет некоторое внутреннее строение и состоит из частей, определенным образом связанных. Обычно термин "организация" в этом смысле применяется для различения t организованных и неорганизованных структур. Говорят, в частности, что какая-либо группа организована, если в ней существуют устойчивые социальные роли (т.е. каждый выполняет свою часть общего дела), правила, регулирующие поведение людей, а также упорядоченные связи с окружающими группами. В-третьих, под организацией понимается искусственно созданная социальная группа институционального характера, выполняющая определенную общественную функцию. Все три значения понятия "организация" тесно связаны между собой. Всякая организованная группа (третье значение этого понятия) должна формироваться в ходе ее "организовывают", т.е. деятельности по формированию ее внутренней структуры, системы коммуникации, культурных особенностей, а также по распределению социальных ролей. Очевидно, что когда такая организованная группа оформится, то она будет обладать тем внутренним качеством, которое мы назвали организованностью.
Рассмотренные значения термина "организация", принятые в обществе, дают нам важный ключ к пониманию сущности организации и формулированию ее научного определения.
Под «организацией» в данной диссертационной работе автор понимает внутреннюю упорядоченность, согласованность таких параметров, как распределение целей и функций управления, производственных заданий, передачи полномочий и ответственности, взаимосвязанность структурных подразделений, а также систему звеньев управления.
Окружающая среда не стоит на месте, изменение окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Многие авторы утверждают [97], что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют потребность в частых организационных изменениях, в т. ч. в изменении организационной структуры.
Под «организационной структурой» понимается логическое соотношение исполнительных и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда [144]. Организационная структура включает в себя производственную структуру и структуру управления. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. ункциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках, которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей w предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Производственная структура характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование. Под «развитием организационной структуры» автор предлагает понимать fc целенаправленные, качественные и количественные изменения структуры организации, системы ее взаимосвязей или структурных подразделений, проводимые -37 л в ограниченный промежуток времени в целях повышения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия. У.Беннис [171] утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющими системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».
Методика уровневого анализа как второй этап исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития
Под уровнем организационной структуры мы понимаем ступень иерархии, соответствующую определенному этапу развития данной организационной структуры.
Еще раз перечислим основные этапы развития оргструктуры, которые были рассмотрены и проанализированы ранее в 2.Ї:
1. Определение и структуризация целей деятельности данной оргструктуры.
2. Установление критериев оценки степени достижения цели, а также формы представления результатов достижения целей.
3. Формирование собственно оргструктуры, как системы звеньев,
рассматриваемых исключительно с точки зрения их управленческих функций.
4. Определение состава и численности ее звеньев с учетом трудоемкости их функций и необходимого уровня квалификации исполнителей.
5. Определение прав и ответственности звеньев
В каждой из ступеней иерархии, образующихся на том или ином этапе развития организационной структуры, могут быть заложены конфликтогенные факторы. Цель уровневого анализа состоит в том, чтобы уже в процессе развития организационной структуры поэтапно, путем экспертного анализа каждой из соответствующих данному этапу ступеней, выявить и заблаговременно устранить или предельно минимизировать эти факторы.
Эта цель предполагает следующие задачи:
Во-первых, определить конфликтогенные факторы» специфичные для каждого типа организационной подструктуры.
Во-вторых, путем экспертного качественного анализа выявить наличие этих факторов в отдельных элементах соответствующей ступени иерархии. На каждом этапе развития оргструктуры множество элементов будет различным. На первом этапе это будут цели деятельности данной организационной структуры.
В-третьих, с применением заранее разработанной методики, количественно оценить (взвесить) значимость каждого случая обнаружения того или иного конфликтогенного фактора в тех или иных элементах соответствующего уровня организационной структуры.
В-четвертых, вывести суммарную, итоговую оценку уровня конфликтогенности данного уровня.
В-пятых, учитывая, что конфликтогенность одной подструктуры организационной структуры может распространяться и на другие (иерархически ей подчиненные, нижележащие) уровни, принять решение о том:
а) можно ли, в рабочем порядке устраняя отдельные дефекты, обнаруженные в данной подструктуре, одновременно приступить к следующему этапу развития организационной структуры,
б) следует ли, сохранив основной каркас данной подструктуры, подвергнуть ее серьезной корректировке, одновременно начав и предварительную разработку отдельных элементов следующего уровня, либо
в) считая, что данная подструктура безусловно неудовлетворительна и нуждается в коренной переработке, не переходить на следующие этапы развития оргструктуры до тех пор, пока данная подструктура не будет полностью перестроена и не получит удовлетворительную оценку.
Это общие принципы уровневого анализа. Схематично методика уровневого анализа представлена на рис.2.3.
Применительно к каждому конкретному этапу развития оргструктуры они, так или иначе, модифицируются с учетом тех специфических конфликгогенных факторов, которые свойственны соответствующей ступени иерархии.
Первым этапом уровневого анализа развития организационной структуры является построение такой подструктуры, как структура целей системы управления предприятием, которая формируется в результате первого этапа развития оргструктуры.
По своей конфигурации эта структура может представлять собой дерево или куст. Это зависит от понимания соотношения между основными блоками целей, к которым обычно относят 1) экономические; 2) научно-технические; 3) производственные и 4) социальные. Если отвлечься от объективного факта иерархичности этих целевых блоков, проявляющейся в том, что в условиях рыночной экономики генеральной целью является конкурентоспособность, экономическая «выживаемость» предприятия, то можно представить структуру целей управления предприятий в виде куста. Если же принять этот несомненный факт за основу, то, признав экономическую цель в качестве генеральной, подчиняющей себе все прочие цели, приходится, соответственно, и модель структуры целей представлять в виде дерева.
Посмотрим, какие дефекты этой модели могут послужить конфликтогенными факторами в последующем функционировании организационной структуры.
Как нам представляется, эти дефекты можно разбить на три типа.
К первому типу относятся дефекты, связанные с постановкой нерелевантных (то есть нежелательных, ненужных, не относящихся к делу [21]) целей. Причем, нерелевантность целеполагания может быть абсолютной или относительной, в зависимости от того, определяется ли она безотносительно к другим целям или по отношению к ним. Относительную релевантность целей можно назвать также целесообразностью (данная цель сообразуется с другими, более иерархически высокими целями), а относительную нерелевантность - соответственно, нецелесообразностью (данная цель не сообразуется с другими, более иерархически высокими целями). Абсолютная релевантность (нерелевантность) может быть также определена как целесообразность (нецелесообразность) по отношению к внешним для данной системы целям.
Понятно, что когда структура целей имеет конфигурацию дерева, то говорить об абсолютной релевантности (нерелевантности) можно лишь по отношению к единственной, иерархически высшей цели - экономической. Понятно также, что в данном случае нерелевантность этой цели представляет собой вырожденный случай: сомнительно, чтобы какой-нибудь руководитель при построении структуры целей своей организации положил в ее основу цель сделать свое предприятие экономически нерентабельным.
Следовательно, актуальным объектом анализа и оценки является показатель относительной релевантности (целесообразности) целей, составляющих структуру. Причем, чем ближе к. «стволу» дерева расположена некоторая цель, тем более весомым является индекс ее релевантности: ведь нерелевантность этой цели автоматически повлечет за собой нерелевантность и всех «нижележащих» целей.
Выявление уровня социальной напряженности на предприятиях г.Самары и Самарской области
Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод.
Сокращенное фирменное наименование: ОАО КНПЗ.
Юридический адрес: РФ, 443004, г.Самара, ул. Грозненская,!.
Продукция: завод производит ассортимент высококачественных бензинов, малосернистых дизтоплив и других нефтепродуктов, в целом отвечающих требованиям как внутреннего, так мирового рынка. К ним относятся: бензин экстра АИ-95, неэтилированные АИ-91 и А-92, авиационные Б-91/115, Б-92, дизельные топлива с содержанием серы 0,2 и ниже, мазуты нескольких марок, котельное и печное топливо, гудрон, нефтебитумы, алкилат, элементарная сера, сжиженные газы, органические растворители и др [24, 25, 26]. Всего заводом вырабатывается до 30 наименований продукции.
Кроме производства основной продукции, предприятие оказывает услуги, в основном работникам завода и их семьям. К этим услугам относятся: ремонт квартир, транспортные услуги, услуги связи, жилищно-коммунальные услуги, содержание детей в дошкольных учреждениях, услуги культуры, услуги физкультуры и спорта, санаторно-курортные услуги, услуги по снабжению населения электроэнергией, водой, канализацией.
Общая характеристика работы завода: ОАО «КНПЗ» считается одним из самых крупных заводов в Самарской области. Свою историю завод начинает с 1943 года. Именно тогда началось строительство первой очереди КНПЗ. Днем рождения Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода считается 8 сентября 1945 года. 30 декабря приказом № 301 по Государственному союзному тресту № 1 Наркомнефти страны включен в число действующих предприятий. Многие виды продукции, выпускаемые заводом, были удостоены Государственного Знака качества.
С 15 апреля 1993 года Правительство РФ постановлением № 354 учредило акционерную нефтяную компанию «ЮКОС». 6 июля 1993 года совет директоров нефтяной компании «ЮКОС» преобразовал КНПЗ в акционерное общество открытого типа «КНПЗ». В августе администрация Куйбышевского района Самарской области зарегистрировала АООТ «КНПЗ». 25 ноября 1994 года на первом собрании акционеров генеральным директором АООТ «КНПЗ» был избран М. И. Радаев, им он и оставался до 1997 года. В настоящее время им является Р. А. Зайнулин.
Создание «ЮКОС» положило начало принципиально важным изменениям в структуре и экономике топливно-энергетического комплекса. По своим основным показателям она занимает 6 место в мире.
У КНПЗ много конкурентов, в частности: Сызранский НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ и нефтеперерабатывающий завод в городе Уфе. Но КНПЗ выделяется среди них высоким качеством своей продукции. КНПЗ один в области производит неэтилированные бензины А-76 и А-92 высочайшего качества. Их общий объем составляет 200 тысяч тонн.
Численность работников АООТ «КНПЗ» фактически на начало 1999 года составляет 4510 человек. Всего на заводе 28 цехов. Из них 1 -4 основные, технологические. Все работники делятся на основных и ИТР. Существует 5 категорий работников:
1 и 2 - рабочие и ученики;
3 - руководители;
4 - служащие;
5 - специалисты (бухгалтеры, экономисты и т. д.).
У каждого работника есть свои должностные инструкции, которым он обязан следовать.
В 2000 году Куйбышевским нефтеперерабатывающим заводом планировалось увеличить объем переработки нефти по отношению к уровню 1999 года на 9%. Для того, чтобы удержать в своих руках рынок сбыта, необходимо поддерживать низкие цены на нефтепродукты, а это возможно лишь при снижении себестоимости выпускаемой продукции. Начало этому - строгий режим экономии во всем, жесткая централизация расходования свободных средств с целью их аккумулирования для закупок нефти и полная загрузка производственных мощностей.
-неоплата труда и материальное стимулирование: помимо заработной платы, все работники предприятия получают ежеквартально страховое пособие, дотацию на питание. Работники, имеющие детей, получают дотацию на оплату заводских детских дошкольных учреждений в размере 90%. Все работники имеют возможность приобретать продукты в заводском магазине, по более низким ценам, чем в розничной торговой сети города. Дополнительная информация, полученная в ходе исследования ОАО «КНПЗ» представлена в приложении 2.
1 этап комплексного исследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития -выявление уровня социальной напряженности
В соответствии с данной методикой, путем анкетного опроса сотрудников ОАО
КНПЗ был измерен показатель K!s. Выборка состояла из 240 человек (что составляет примерно 5% численности персонала). Выборка была сбалансирована по демографическим характеристикам (возраст, пол, национальность, уровень образования и др.\ а также по принадлежности к различным звеньям оргструктуры предприятия.
В результате исследования был определен средний субъективный показатель социальной напряженности по социо-эмоциональному фактору: Kis = 0,42.
Таким образом, коэффициент KS принял одно из "средних" значений.
В связи с этим исследование социальной напряженности было продолжено, поскольку перед нами встала задача выявить источник повышения социальной напряженности.
В процессе дальнейшего исследования мы не ограничились получением экспертных оценок, а, в дополнение к ним, провели повторное анкетирование той же выборки с использование анкет для измерения Кгв, K3s, K4S.
После обработки анкет были получены следующие результаты, представленные в таблице 3.1.
Сравнительный анализ значений показателей коэффициентов социальной напряженности позволяет сделать следующие выводы:
1) значения субъективных показателей отличаются от значений объективных показателей.
2) но при этом они не очень далеки от них, и, что самое главное, воспроизводят тот же порядок распределения значений коэффициентов социальной напряженности К2 - К3, а именно, самое высокое значение имеет коэффициент К2 (стимулирующие факторы), второе по величине - коэффициент К3 (организационные факторы). Таким образом, работники предприятия, в целом, верно оценивают соотношение конфликтогенных факторов и безошибочно указывают на то, что главный источник социальной напряженности связан со стимулированием труда.
3) интересно отметить, что именно по оценке стимулирующего фактора, служащего на данном предприятии основным источником социальной напряженности, значение субъективного показателя превышает значение объективного показателя, в то время как субъективная оценка организационного фактора ниже, чем экспертная оценка этого же фактора.
Подсчитаем коэффициент социальной напряженности по формуле 2.2. К = (0,42+0,74+0,68+0,38+0,46) / 5 = 0,54
Коэффициент социальной напряженности на ОАО «КНПЗ» равен 0.54. Согласно нашей градации, представленной в параграфе 2.2. К=0,54 говорит о том, что отношения в коллективе предконфликтные, степень неудовлетворенности составляет 53 - 54 % опрошенных. Данные отношения говорят о достаточно высокой степени социального напряжения. Появление лидера и переход к эмоциональному состоянию производственных групп делает коллектив неуправляемым, приводит к организационному конфликту.
Выводы и рекомендации по использованию комплексногоисследования конфликтогенности организационной структуры в процессе ее развития
При оценке уровневого анализа как метода выявления конфликтогенных факторов организационной структуры необходимо принять во внимание следующее важное разъяснение.
Выше уровень организационной структуры был определен как ступень иерархии. На основании этого может сложиться впечатление, что уровневый анализ применим только к организационным структурам, находящимся в процессе формирования.
В действительности это не так. После того, как организационная структура уже сформирована и функционирует, определение ее уровней как соответствующих тому или иному этапу ее формирования не утрачивает своей силы. В функционирующей организационной структуре, так же, как и в формирующейся, можно выделить целевую подструктуру, знаковую подструктуру, собственно оргструктуру (систему звеньев, рассматриваемых исключительно с точки зрения их управленческих функций), штатную подструктуру и, наконец, подструктуру системы прав и ответственности звеньев оргструктуры. К этим подструктурам в полном объеме применим уровневый анализ.
Особенности состоят лишь в способах получения исходных данных. В случае формирующейся оргструктуры объектами уровневого анализа являются идеальные модели соответствующих подструктур, поэтому получение исходных данных не составляет проблемы. В случае функционирующей оргструктуры получение исходных данных может потребовать специальных, процедур: наблюдений, опросов, анализа документации и т.д. Однако после получения этих данных сам анализ осуществляется по описанной методике, которая является универсальной.
Уровневый анализ применим и в том случае, когда организационная структура находится в процессе перестройки, реконструкции. В этом случае анализу должны подвергаться как существующие подструктуры, так и идеальные модели, соответствующие их планируемому состоянию в результате реконструкции.
Допустим, планируется организационная реконструкция функционирующего предприятия. По нашему убеждению, уже на предварительном этапе необходим уровневый анализ. Только после получения его результатов можно приступать к разработке плана трансформации организационной структуры. Ведь не исключено, что результаты этого анализа покажут, что состояние существующей оргструктуры не столь уж безнадежно и что, соответственно, дорогостоящая трансформация вовсе не нужна, а достаточно, к примеру, лишь внести некоторые изменения в систему распределения прав и обязанностей.
В любом случае на основании уровневого анализа функционирующей организационной структуры можно составить объективное представление о необходимости ее преобразования, как и о том, в каком направлении целесообразнее всего эти преобразования осуществлять, какая из подструктур больше всех нуждается в реконструкции.
Уровневый анализ применим не только к производственным предприятиям, но и к предприятиям непроизводственной сферы, а также общественным организациям. Разумеется, с учетом особенностей организационной структуры этих организаций в методику должны быть внесены соответствующие модификации.
Таким образом, уровневый анализ представляет собой универсальный метод оценки конфликтогенности организационной структуры предприятия или организации любого профиля, позволяющий определить не только общий количественный показатель конфликтогенности оргструктуры, но, что особенно ценно, установить ее локализацию, показать, какие именно подструктуры (уровни) организационной структуры и какие конкретные элементы этих подструктур являются источниками возможных или реальных организационных конфликтов.
Прежде, чем приступать к применению описанного комплексного исследования, к анализу и оценке организационной структуры конкретных предприятий, необходимо представить ее еще раз целиком, выделяя и обосновывая основные, наиболее принципиальные моменты и обращая особое внимание на связь между ними.
Как уже было сказано, конечной целью уровневого анализа оргструктуры является минимизация организационных конфликтов, как уже имеющихся на предприятии, так и потенциально заложенных в его оргструктуре.
В случае, если конфликт уже имеет место в реальности, его безусловным индикатором, указывающим не только на наличие конфликта, но и на степень его выраженности, является уровень социальной напряженности.
Поэтому уровневый анализ нецелесообразно применять изолированно, без предварительного измерения уровня социальной напряженности.
Поэтому любое исследование конфликтности на предприятии целесообразно начинать именно с измерения уровня социальной напряженности.
При этом необходимо учитывать, что значение показателя социальной напряженности существенным образом зависит, во-первых, от источника данных (получены ли они путем опроса сотрудников или путем экспертного опроса); во-вторых, от того, какой из трех факторов, влияющих на уровень социальной напряженности выступал в качестве объекта оценки.
Необходимо также учитывать, что указанные факторы влияют на уровень социальной напряженности не одинаковым образом. Как уже отмечалось ранее, самое непосредственное влияние на уровень социальной напряженности оказывают социо-эмоциональные факторы. Если эти факторы в целом неблагоприятны (рабочие группы подбираются без учета психологической совместимости исполнителей, руководители практикуют диктаторский стиль управления персоналом, не соблюдают элементарную этику, унижают достоинство подчиненных и т.п.), то, даже при условиях стабильного финансового состояния предприятия, рационально построенной организационной структуры, высокой и стабильной оплаты труда, мы неизбежно будем наблюдать высокий коэффициент социальной напряженности, свительствующий о наличии конфликта, который рано или поздно получит поведенческое выражение. В то же время конфликт, имеющий социо-эмоциональное происхождение легче всего поддается разрешению. Если все прочие факторы благоприятны, то для снижения социальной напряженности и разрешения конфликтной ситуации достаточно пригласить опытного консультанта - социального психолога, что для благополучного предприятия не составит особых затрат.
Несколько более опосредованное влияние на уровень социальной напряженности в коллективе оказывают стимулирующие факторы. Хотя неблагополучное положение в сфере оплаты и условий труда и приводит к неполному удовлетворению базовых потребностей работников, однако это еще не является достаточным условием повышения уровня социальной напряженности, а тем более развития конфликтных отношений. Во-первых, как уже было сказано, необходимо еще осознание со стороны работников того факта, что их базовые потребности не удовлетворены. Во-вторых, если в организации установился благоприятный психологический климат, и она имеет хорошие перспективы экономического развития, о чем известно работникам, то они, из солидарности с руководством, могут легко смириться с временными трудностями. Совсем другое дело, когда работники осознают, что неудовлетворительные условия труда и низкая (или нерегулярно выплачиваемая) заработная плата являются результатом неквалифицированного руководства или недобросовестности со стороны работодателя или старших менеджеров, либо когда неблагоприятные стимулирующие факторы сочетаются со столь же неблагоприятными социо-эмоциональными факторами. В последнем случае социальная напряженность возрастает очень быстро.
