Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основные теоретические положения организации контроллинга на предприятии 10
1.1. Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство 10
1.2. Основные направления развития концепции контроллинга 20
1.3. Современное состояние методологии управления предприятием с применением контроллинга на основе сбалансированной системы показателей 32
Глава 2. Анализ состояния систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности 46
2.1. Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий 46
2.2. Анализ организации управленческого учета затрат и методов калькулирования себестоимости продукции 60
2.3. Анализ системы показателей, используемых в текущей деятельности предприятий 69
Глава 3 Формирование системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности 82
3.1. Стратегические основы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей 82
3.2. Адаптация организационно-функциональной структуры предприятия для перехода к стратегическому управлению 94
3.3. Каскадирование сбалансированной системы показателей и интеграция ее в систему бюджетирования предприятия ПО
Заключение 123
Библиография 128
- Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство
- Основные направления развития концепции контроллинга
- Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий
- Стратегические основы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации «Росмедпром» был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продолжает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.
Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становиться оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямая зависимость между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным
4 предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.
Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:
Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления
5 предприятием. При этом уже есть возможность проанализировать зарубежный опыт применения контроллинга и адаптировать его к российской экономической действительности.
В настоящее время в концепции контроллинга наибольшим вниманием пользуется один из новых подходов - сбалансированная система показателей. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие и в теории, и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом, что подтверждает ряд эмпирических исследований.
Сбалансированная система показателей является принципиально новой технологией контроллинга, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и полномасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.
Созданы фирмы, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на конкретных предприятиях различных отраслей. Наличие консалтинговых фирм в данной области, по нашему мнению, в некоторой степени сдерживает развитие теоретико-методологических основ разработки и внедрения систем контроллинга, так как наиболее эффективные наработки, являясь гарантом спроса на услуги подобных организаций, долгое время не становятся достоянием общественности.
Проведенный автором анализ текущего состояния теоретико-методологической базы разработки и внедрения контроллинга на основе сбалансированной системы показателей выявил низкий уровень проработанности ряда вопросов, связанный в основном относительной новизной рассматриваемой проблемы, и, соответственно, небольшим количеством публикаций на данную тему. Большинство работ по сбалансированной системе показателей, включая труды Гершуна А., Горского М., Каплана Р., Нортона Д., Олве Н., Рамперсада К. Хьюберта не учитывают отраслевой специфики, охватывают только общие принципы организации систем управления и разработки систем показателей на уровне предприятия в
целом, в меньшей степени затрагивая проблемы каскадирования целевых показателей по структурным подразделениям и организационно-функционального обеспечения данного процесса, что и обуславливает выбор тематики диссертационного исследования, его цель и основные задачи.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке на базе современных методов организации, планирования и учета производственной деятельности системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности.
Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:
S анализ основных теоретико-методологических и практических
подходов к внедрению систем оперативного и стратегического
контроллинга на основе различных способов объединения
финансовых показателей с нефинансовыми;
^ обоснование необходимости, направлений и перспектив развития, а
также сфер применения контроллинга на основе сбалансированной
системы показателей на российских стекольных предприятиях
медицинской промышленности;
/ разработка методики управления объектами, субъектами и
функциями контроллинга на основе сбалансированной системы
показателей на стекольном предприятии медицинской
промышленности в зависимости от стратегических и тактических
задач управления;
S разработка организационно-функционального механизма
реализации системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности; S решение в рамках предлагаемой системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей проблемы нехватки методологии в области каскадирования стратегических целей.
Объект исследования - предприятия по производству изделий из стекла медицинского назначения.
Предмет исследования - производственно-экономические отношения, процессы и механизмы управления производственной деятельностью стекольных предприятий медицинской промышленности.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и управления предприятиями, таких как: Ананькина Е.А., Бахрушина М.А., Виссема X., Гершун А., Горский М., Дайле А., Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г., Друри К., Ивашкевич В.Б., Каплан Р., Лебедев В.Г., Нортон Д., Майер Э., Манн Р., Николаева О.Е., Олве Н., Рамперсад К. Хьюберт, Томпсон А. Стрикленд А., Шеремет А.Д., Фатхутдинов Р.А., Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Хан Д., Щиборщ К.В.
Достоверность и обоснованность положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации обусловлена научной методологией исследования, опирающейся на критическое обобщение научных исследований зарубежных и отечественных специалистов, применение системного подхода и методов логико-качественного анализа, представлением и обсуждением выводов, полученных в диссертации, на конференциях и в открытой печати, а также апробацией предложенной методики при разработке системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и внедрении системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности с использованием новых организационных решений, современных методов учета и планирования с применением сбалансированной системы показателей.
По итогам исследований были получены следующие результаты, обладающие элементами научной новизны:
S разработан методический подход к построению и внедрению системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволило формализовать систему контроллинга на стекольном предприятии учитывая стратегию на определенный период его развития. Данный подход позволяет перевести систему контроллинга в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде; S спроектирована стратегически-ориентированная организационно -функциональная структура стекольного предприятия медицинской промышленности с учетом внедрения в структуру бизнес-процессов предприятия качественных характеристик сбалансированной системы показателей; J разработана методика каскадирования стратегии предприятия по структурным подразделениям в целях интеграции сбалансированной системы показателей в систему управленческого учета предприятия; S формализована стратегия стекольного предприятия медицинской промышленности в части миссии, видения, стратегических карт, показателей и мероприятий; S разработана схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций, выведенных из теоретических разработок, сформулированных и рассмотренных в диссертационной работе при формировании на стекольном предприятии медицинской промышленности системы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность функционирования предприятия.
Апробация результатов исследования. Основные результаты докладывались на международных и всероссийских конференциях: «Актуальные проблемы управления - 2004» (г.Москва), «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и права - 2004» (г.Сочи), «Реформы в России и проблемы управления - 2004, 2005, 2006» (г.Москва), а также на студенческом научном семинаре «Проблемы управления - 2004» (г.Москва).
Отдельные результаты данного исследования были использованы в практической деятельности по управлению ОАО «Медстекло» (г.Клин), ОАО «Курский завод медстекла» (г.Курск), ОАО «Солнечногорский стекольный завод» (г.Солнечногорск),
Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 1,82 печатных листа.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 136 страницах, содержит 13 рисунков, 9 таблиц. Библиография включает 107 наименований.
Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство
В отечественной теории и практике понятие управленческого учета появилось сравнительно недавно. В экономически развитых странах это понятие используется более полувека.
В настоящее время учет на западе традиционно подразделяется на две подсистемы: финансовый и управленческий. Такое деление обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.
В финансовой бухгалтерии формируется информация о доходах и расходах организации, дебиторской и кредиторской задолженности, финансовых инвестициях, состоянии источников финансирования, взаимоотношениях с государством по уплате налогов и т.д. Потребителями информации финансового учета являются в основном внешние по отношению к организации пользователи. К ним относятся налоговые органы, банки, биржи, другие финансовые институты, а также поставщики, покупатели, потенциальные и реальные инвесторы и др. Финансовая отчетность не является коммерческой тайной, открыта к публикации и в определенных случаях должна быть заверена независимым аудитором или аудиторской фирмой.
В системе управленческого учета формируется информация о расходах, доходах и результатах деятельности организации в необходимых для целей управления аналитических разрезах. При этом руководство организации самостоятельно решает, как классифицировать объекты управления, как осуществлять их учет. Информация управленческого учета предназначена для руководства и менеджеров организации, является коммерческой тайной и носит строго конфиденциальный характер. Вопросы организации управленческого учета практически не регламентируются законодательством.
Как показывает проведенное исследование научных публикаций, определение системы управленческого учета в течение уже целого ряда лет является вопросом дискуссионным. Не существует идеального определения, которое устраивало бы всех специалистов в этой области. Мнения авторов варьируют от понимания управленческого учета в узком смысле этого слова, а именно как подсистемы бухгалтерского учета, включающей сбор, регистрацию и обобщение информации, до трактовки его в широком смысле как системы управления предприятием, охватывающей функции планирования, организации, учета, контроля, анализа, принятия решений. Образно говоря, в словосочетании управленческий учет одни авторы ставят ударение на слове учет, другие - на слове управленческий.
В экономической литературе существуют различные определения управленческого учета. Так, по мнению Национальной ассоциации бухгалтеров США, управленческий учет есть «процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интеграции и передачи финансовой информации, используемой управленческим персоналом для планирования, оценки и контроля производственной деятельности и эффективности использования ресурсов» [38].
Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Фостер дают такое определение: «Управленческий учет - это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления какими-либо объектами» [92].
Примерно такое же определение управленческому учету дает отечественный ученый В.Б. Ивашкевич [30].
В книге «Управленческий учет» под редакцией А.Д. Шеремета приводится определение, сходное с приведенными выше: «Управленческий учет - подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля над деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций» [85].
Созвучное определение дает в книге «Бухгалтерский управленческий учет» М.А. Бахрушина: «Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений» [5].
Учетно-информационную направленность управленческого учета подчеркивают О.Е. Николаева и Т.В. Шишкова: «Управленческий учет охватывает все виды учетной информации для внутреннего использования руководством на всех уровнях управления предприятием» [68].
В дальнейшем изложении материалов диссертационного исследования мы предлагаем придерживаться более широкого определения, которое дают Г.Ю. Касьянова и С.Н. Колесникова: «к понятию «управленческий учет» относится не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (т.е. планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть в большей степени управленческие, чем бухгалтерские технологии» [44].
Следует отметить, что официального определения управленческого учета в законодательных актах, входящих в систему нормативного регулирования Российской Федерации, нет. На наш взгляд, это правильно, поскольку организация управленческого учета - внутреннее дело каждой организации. Государство не может обязать организацию вести такой учет или предписать единые правила его ведения. Сложившаяся западная практика управленческого учета свидетельствует о невмешательстве государства в эту сферу. Однако определение управленческого учета как отдельного направления, имеющего теоретическую и практическую значимость, требующего изучения соответствующими специалистами, очень важно.
Основные направления развития концепции контроллинга
Текущее состояние российской экономики, характеризующееся низкой и продолжающей падать конкурентоспособностью отечественного производителя, требует комплексной реорганизации финансово-хозяйственной деятельности многих предприятий и определяющим моментом в проводимых преобразованиях может и должно стать внедрение в системы управления современных подходов, удовлетворяющих экономическим и рыночным критериям эффективности и новым требованиям к гибкости управления. В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Анализируя зарубежный опыт, данную проблему можно с успехом решить с помощью внедрения на предприятии системы контроллинга.
Контроллинг занимает особое место среди систем управления затратами как на Западе, так и в последние годы в России. Подтверждением этого является растущее количество публикаций о контроллинге, а также особенное значение, которое придают контроллингу авторы публикаций. Например, В.Б. Ивашкевич утверждает, что «современный бизнес не может обойтись без системы контроллинга» [31]. Поэтому полезно уточнить, насколько это мнение актуально для системы управления затратами на промышленных предприятиях.
Характеризуя контроллинг как систему управления хозяйственной деятельностью и прибылью [31, 1, 60, 84], авторы тем не менее выделяют две основные функции этой системы: контроль и планирование. Это нашло отражение даже в названии книги известного немецкого специалиста Д. Хана «Планирование и контроль: концепция контроллинга» [90]. Получила распространение концепция контроллинга, в которой выделяется как главная функция «координация системы менеджмента в целом с целью обеспечения действий, направленных на целевое управление» [97].
Особый интерес представляют результаты опросов менеджеров о задачах контроллинга, выполненных в западных фирмах в период 70-90-х годов XX в., согласно которым «сердцевина ответственности контроллинга ясно обозначилась на уровне оперативного, а не стратегического менеджмента» [97].
Следует отметить, что наибольшее распространение и развитие контроллинг получил в Германии и некоторых соседних странах, т.е. сегодня это преимущественно немецкая школа, больше отвечающая немецкой психологии, в которой императив порядка занимает одно из главных мест. Немцы заимствовали слово «controlling» из английского языка (от «to contrail» в значении «управлять, руководить») и обозначили им качественно новое явление в теории и практике управления предприятием (das Controlling). Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций.
В России контроллинг примерно с 1995 года. Особый интерес к нему возникает в 2000 году, в это же время учреждается «Российское объединение контролеров» [36].
В современной экономике и практике контроллинг - сложное интегрированное понятие. Несмотря на довольно длительную историю развития, до настоящего времени не сформировалось однозначного понятия «контроллинг». По аналогии с примерно одинаковым по звучанию словом в русском языке напрашивается вывод о том, что контроллинг, возможно, представляет собой систему контроля, а контролер выполняет работу своеобразного контролера состояния экономики и финансов организации. Отчасти это так, но далеко не полностью. Содержание контроллинга и работа контролера не исчерпываются только этими функциями, по крайней мере в том объеме, в котором мы привыкли их видеть.
С развитием экономической теории и управленческой практики понятие «контроллинг» все больше расширялось. Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контролер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. Учитывая необходимость осуществления обратной связи, в контроллинг вошло планирование, включая анализ текущих отклонений от плановых показателей. Недостаток координации деятельности подразделений организации (центров ответственности), а также информационного обеспечения на различных уровнях принятия решений, привели к тому, что за контроллингом также были закреплены эти функции.
Применительно к российской терминологии контроллинг правильнее назвать системой экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью организации, включающей в себя процесс достижения конечных целей и результатов деятельности организации, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью организации. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (организации, предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе.
Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий
Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация, вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных организаций стекольной отрасли. В сегодняшней высококонкурентной среде важным фактором становится умение использовать современные подходы к управлению компанией, именно совершенствование менеджмента, внедрение комплексного управления, как организацией, так и ее ресурсами, повышает уровень конкурентоспособности предприятия.
Большинство стекольных предприятий медицинской промышленности испытывают значительные трудности в обеспечении стабильной работы, связанные в основном с общими проблемами, свойственными большинству российских промышленных предприятий:
1. Для продукции российских предприятий характерна большая материалоемкость (на 15-20% превышающая зарубежные аналоги) и энергоемкость, что связано с минимальной ценой сырьевых и энергоресурсов в период их разработки в условиях плановой экономики.
2. Практически полное отсутствие стратегических планов маркетинга и развития предприятия.
3. Низкий уровень надежности, сервиса приводит к тому, что издержки по эксплуатации достаточно высоки. В связи с этим без пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных решений невозможно превращение предприятия в преуспевающее.
4. Отсутствие систем управления издержками и финансового менеджмента привели к тому, что общие издержки достигают 30% от себестоимости продукции, а финансовый цикл производства и сбыта достигает нескольких месяцев. Поэтому даже при низкой рентабельности сокращение финансового цикла или его разбиение, как это практикуется в западных компаниях, приведет к значительному росту эффективности предприятия.
5. Низкий уровень кооперации (большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые комплектующие и полуфабрикаты у себя) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом.
Для российского рынка изделий из стекла медицинского назначения характерны относительно небольшие размеры. Его емкость варьирует в пределах 40 млн. долл. (для сравнения: емкость российского рынка стеклотары оценивается в 6 млрд. долл.). Скромные размеры, снижающие привлекательность данной области народного хозяйства, во многом компенсировались стабильным спросом на продукцию стекольных предприятий со стороны основных потребителей - производителей лекарственных средств. Однако ситуация значительно изменилась в последние годы.
В процессе реформирования налоговой системы РФ были введены единые ставки по налогу на прибыль и НДС с одновременной отменой всех предоставляемых льгот, в числе которых было полное освобождение от уплаты данных налогов предприятий медицинской промышленности и причисляемых к ним производителей изделий из стекла медицинского назначения. Кроме того, уже более двух лет Правительством РФ не утверждены коды видов продукции медицинского назначения, подлежащей обложению НДС по ставке 10%, в то время как ГТК России в отношении изделий медицинского назначения импортного производства предоставляет указанную льготу по данным изделиям на основании свидетельства об их государственной регистрации.
Последующие и сопутствующие неблагоприятные изменения условий хозяйствования: рост цен, снижение конкурентоспособности по сравнению с зарубежными аналогами и спроса на медицинские изделия, опережающий рост тарифов на энергоносители и цен на сырье и материалы, составляющих более 50% себестоимости изделий из стекла медицинского назначения, и другие, свойственные современному этапу развития российской экономики проблемы, -еще больше усугубили положение отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности.
Меняется и структура потребительских предпочтений. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену, данная зависимость в современных условиях все меньше становиться оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямая зависимость между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью.
Глобальные изменения происходят и в самой структуре данной индустрии. По материалам доклада на VI международной конференции Glass Processing Days, посвященной развитию стекольной индустрии в мире, необходимо констатировать, что в наступившем тысячелетии направление бизнеса, его практика, основные принципы и подходы будут определяться, главным образом, группой мировых конкурентоспособных лидеров, отличающихся разноплановостью своих культур. Эту группу составят японцы, англичане, американцы и французы, которые в силу различий национальных культур, возможно, также будут иметь различные стратегии, альянсы, пристрастия и устремления. Главной целью каждого участника будут попытки привнести свои, проверенные на практике и определившие успех прошлых лет принципы, подходы, наработки и культуру бизнеса в мировую, объединяющую в себе множество различных культур организацию, которая к тому же, с географической точки зрения, будет все больше и больше удаляться от опорных механизмов ее членов.
Стратегические основы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей
Целевым предназначением системы контроллинга на ОАО «Медстекло», учитывая действующую стратегию по организации эффективной бизнес-модели предприятия, является функционирование эффективной и адекватной стратегии модели управлении предприятием. При этом предметная сущность контроллинга в предлагаемой на ОАО «Медстекло» модели определяется исходя из стратегических задач, системно и динамично изменяется под изменяющиеся потребности управления. Предметом же контроллинга на ОАО «Медстекло», по существу, является эффективное управление функциями и процессами в рамках имеющихся направлений деятельности для достижения стратегических целей предприятия.
С учетом предметной сущности контроллинга на ОАО «Медстекло», являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, модель контроллинга выглядит как выполнение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом выполнение функций контроллинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование (рис. 3.1).
На первом этапе в результате выполнения первой функции контроллинга (сбор информации) в отношении обозначенных объектов контроллинга мы проводим своего рода инвентаризацию бизнес-модели ОАО «Медстекло», данная информация является основой принятия управленческих решений и является исходной в системе контроллинга.
На данном этапе инвентаризируется и формализуется информация по таким объектам контроллинга на ОАО «Медстекло» как миссия организации, и основные действующие стратегические направления: 1. финансы; 2. клиенты; 3. процессы; 4. потенциал.
На основании собранной информации происходит анализ оптимальности действующей миссии и стратегии: определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.
Описываются направления деятельности, что дает возможность проанализировать их соответствие миссии и стратегии на данном этапе развития, а также установить и описать уровень дифференциации бизнеса и его эффективности в разрезе направлений деятельности.
На втором этапе моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем сбора информации и планирования по соответствующим взаимосвязям. В выявлении взаимосвязей есть сильная сторона интегрированного решения: любые изменения в целях бизнеса соответствующим образом приводят к определенным изменениям в организации.
На заключительном этапе от качественного описания бизнес-модели организации переходят к количественному. Производится сбор информации (инвентаризация) по финансовой структуре ОАО «Медстекло», основу которой составляет собранная информация по организационной и функциональной структуре, то есть выделяются действующие центры ответственности (ЦО). Процессная модель обсчитывается с помощью операционных бюджетов (составляются сметы работ), в последствии сводимые в бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу, что является основой контроллинга финансовой модели бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета.
На данном этапе цели контроллинга в области миссии и стратегии ОАО «Медстекло» заключаются в актуализации стратегии к складывающимся внешним условиям и системное проецирование стратегии на бизнес-модель предприятия, другими словами структура бизнес-модели ОАО «Медстекло» должна соответствовать стратегическим задачам.
