Содержание к диссертации
Введение
1 Промышленные предприятия в условиях экономики переходного периода 8
1.1 Современное состояние и проблемы развития промышленных предприятий 8
1.2 Современное состояние теории и методологии стратегического управления промышленными предприятиями 28
2 Исследование методологических аспектов формирования и осуществления стратегии развития предприятий 43
2.1 Факторы, влияющие на выбор стратегии 43
2.2 Оценка действующей системы управления качеством 60
2.3 Маркетинговая деятельность в реализации стратегии предприятия 76
2.4 Исследование и разработка оргструктуры, адекватной стратегии развития . 84
3 Разработка стратегии развития предприятия электродной промышленности 100
3.1 Реорганизация структуры управления 100
3.2 Разработка маркетинговой стратегии предприятия 116
3.3 Обоснование создания комплексной системы управления качеством 139
3.4 Мотивация персонала предприятий к участию в формировании и осуществлении стратегии развития 159
Заключение 167
Список литературы 170
Приложения 178
- Современное состояние и проблемы развития промышленных предприятий
- Современное состояние теории и методологии стратегического управления промышленными предприятиями
- Факторы, влияющие на выбор стратегии
- Реорганизация структуры управления
Введение к работе
Актуальность работы. Макроэкономические преобразования в России, начавшиеся в 1990-х годах происходят при сохранении (медленном изменении) старой организационной культуры предприятий (особенно предприятий тяжелой промышленности). Приватизация - самая радикальная составляющая переходного периода - способствовала реактивной - нерегулируемой, спонтанной, реструктуризации, которая, как реакция предприятий на новую экономическую среду, проявляется в стремлении выжить. При этом на большинстве предприятий не осуществляются процессы глубокой реструктуризации, затрагивающие их организационную культуру и стратегию.
Переход от реактивного управления, когда руководители лишь реагируют, но не предвосхищают изменения ситуации, к управлению на основе оценки и прогноза на большинстве российских предприятий еще не сложился, а в качестве причины этого, как правило, называются отсутствие свободных денежных средств, законодательная и финансовая нестабильность.
Вышеуказанное, в первую очередь, относится к предприятиям тяжелой промышленности, производящим изделия производственно-технического назначения по уникальным технологиям. Недостаточная технологическая мобильность таких производств, а также достаточно ограниченный рынок сбыта при наличии сильных конкурентов (в т.ч. из стран дальнего зарубежья) осложняет их положение. Примером таких предприятий являются российские электродные заводы, образующие подотрасль цветной металлургии. Экономический кризис вскрыл слабые стороны деятельности предприятий, основной из которых продолжает оставаться недостаток знаний в области развития рынка и стратегического планирования. Кризис на предприятиях зачастую выявляется, когда резко ухудшаются результаты производственной деятельности или появляются серьезные проблемы с ликвидностью. Данная проблема, при осознании ее важности, понимается как одна из наиболее серьезных причин кризисного состояния экономики в целом и каждого предприятия в отдельности. В такой ситуации особую актуальность приобретает исследование процессов формирования стратегии развития предприятий и вытекающих из нее путей их структурного и ресурсного преобразования.
В современных условиях, характеризующихся усилением предпринимательского фактора в экономике, предприятие становится основным звеном развития хозяйственной системы. В связи с этим необходимы исследования его внутрисистемных противоречий, обуславливающих важность стратегии для успешной хозяйственной деятельности, факторов, препятствующих созданию и реализации эффективных стратегий и методов организационной работы, обеспечивающих преодоление их.
Важность стратегии для современного российского предприятия характеризуется двумя аспектами. Первый из них связан с перспективами развития социально-экономической надсистемы, второй - с необходимостью внутрисистемного развития самого предприятия, которое связано не только с необходимостью адекватного следования изменяющимся внешним условиям, но и с необходимостью построения внутренней логики развития предприятия.
Эффективная стратегия может быть сформулирована на фундаментальной методологической базе с использованием добротного методического инструментария.
Степень научной разработанности проблемы. Данное научное направление освоено многими исследователями, что свидетельствует о разработанности проблемы в целом.
Проблемы стратегического управления предприятием рассмотрены в трудах ряда отечественных ученых: Аганбегяна А.Г., Рапопорта B.C., Речина В.Д., Евенко Л.И., Бадалова Л.М., Курганской Н.И., Богомолова О.Т., Егиазаряна Г.А., Мильнера Б.З., Богатина Ю.В., Васильева Ю.П. и др. Широко известны в России труды таких зарубежных специалистов в области стратегического развития хозяйственных систем, как И. Ансофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Р. Акофф, А. Чэндлер, Г. Минцберг, Т. Питере, П. Друкер, Р. Уотерман, Ф. Абраме, Р. Стюарт, Р. Коллинс и др. Однако большинство работ отечественных авторов были выполнены в условиях плановой централизованной экономики и предполагали управление предприятием в стабильных условиях при отсутствии конкуренции. Труды большинства зарубежных специалистов выполнены для условий сформировавшейся рыночной среды и не учитывают многих особенностей переходной экономики. Изложенное выше дает основание считать выбранную тему исследования актуальной для науки и хозяйственной практики.
Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационной работы является разработка основных направлений формирования стратегии развития промышленных предприятий в условиях экономики переходного периода, обеспечивающей конкурентоспособность производства и развитие предприятий в интересах их собственников, работников и общества в целом. Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:
- анализ специфических особенностей развития отечественных предприятий тяжелой промышленности (в частности электродных заводов), определение их проблем;
- исследование систем управления предприятием и оценка их эффективности;
- исследование влияния макроэкономических тенденций развития на деятельность российских предприятий;
- исследование специфики экономических и иных интересов субъектов, вовлеченных в деятельность предприятия, и связанных с этим стратегических целей предприятия;
- выявление приоритетных подсистем управления предприятием для реализации его стратегических целей с учетом специфики их функционирования;
- разработка комплексной модели развития предприятия на основе фундаментальных экономических методов;
- исследование особенностей и путей мотивации работников к формированию и осуществлению стратегии развития предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования служат труды российских и зарубежных научных коллективов и отдельных специалистов, отечественные и зарубежные нормативные акты.
Для более глубокого анализа рассматриваемых вопросов изучался мировой опыт выработки стратегий развития предприятий. Особое внимание уделено опыту и исследованиям, выполненным в США и Германии.
Исследования основаны на системном подходе, предполагающем комплексное изучение проблем формирования стратегий развития предприятий.
Объектом исследования является электродная промышленность - подотрасль цветной металлургии, в частности ОАО «Новочеркасский электродный завод», как типичный представитель подотрасли.
Предметом исследования являются особенности и проблемы функционирования отечественных электродных заводов в условиях экономики переходного периода.
На защиту выносятся следующие положения диссертации:
- описание специфических подходов к стратегическому развитию предприятий тяжелой промышленности с уникальным узкономенклатурным производством, работающих на рынке продукции производственно-технического назначения с ограниченным числом потребителей;
- подход к оценке эффективности систем управления предприятием, заключающийся в отнесении удельных затрат на управление к основным фондам, сопряженным с производительностью труда по реализованной продукции;
- классификация основных потребителей электродной продукции в различных сегментах рынка, используемая для разработки стратегических планов развития производства;
- приоритетные направления повышения качества продукции, непосредственно влияющие на достижение стратегических целей предприятия;
- модель развития предприятия, обеспечивающая максимизацию маржинальной прибыли при росте стоимости бизнеса.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
- предложен способ классификации предприятий тяжелой промышленности на основе совокупности пяти факторов для определения групп предприятий, стратегии которых могут разрабатываться по схожим методикам и алгоритмам;
- предложен подход к оценке эффективности систем управления предприятием, основанный на отношении удельных затрат на управление, сопряженных с производительностью труда по реализованной продукции, к основным фондам;
- произведена классификация основных потребителей электродной продукции по признакам типа изделий, годовой потребности в них и их приоритетности для производственного процесса, используемая для разработки стратегических планов развития производства;
- определены приоритетные направления повышения качества продукции, непосредственно влияющие на достижение стратегических целей предприятия;
- разработана внутрифункциональная матричная структура управления предприятием, основанная на оценке потоков информации, необходимых для формирования и реализации стратегии развития предприятия.
Научное значение работы состоит в разработке методологических принципов комплексной оценки организационных аспектов деятельности предприятий (организационная структура, система управления качеством, система маркетинга) и разработке методов формирования стратегии их развития в условиях экономики переходного периода.
Практическая значимость работы состоит в разработке стратегии выхода из кризиса и перспективного развития электродных заводов в условиях экономики переходного периода, позволяющей им стать конкурентоспособными не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Результаты работы представляют интерес для предприятий электродной промышленности, специализированных на определенном круге продукции и нуждающихся в разработке стратегии развития в условиях экономики переходного периода.
Научная апробация работы. Основные положения и результаты работы обсуждались на следующих конференциях: четвертая международная конференция студентов и аспирантов «Предпринимательство и реформы в России» (Санкт-Петербург, 1999г.); научно-практическая конференция, посвященная десятилетию экономической специальности в НПИ и пятилетию кафедры «Экономика и управление предприятием» (Новочеркасск, 1999г.); региональная научно-практическая конференция студентов и молодых ученых «Проблемы экономики в России» (Ростов-на-Дону, 1999г.); международная научно-техническая конференция «Уральская металлургия на рубеже тысячелетий» (Челябинск, 1999г.); форум молодых ученых и студентов «Социально-экономические приоритеты российского общества» (Екатеринбург, 2000г.).
Основная часть работы прошла научно-практическую апробацию на ОАО «Новочеркасский электродный завод» (о чем имеется справка о внедрении).
По теме диссертации опубликовано 9 работ.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Современное состояние и проблемы развития промышленных предприятий
Главной особенностью современной экономической ситуации в стране является ее переходный характер, когда новые формы управления хозяйством еще не полностью развились, а старые уже не способны решать стоящие перед ними задачи.
Необходимо отметить наиболее существенные черты современной экономической ситуации: - проведена либерализация экономики; - осуществлена приватизация большинства производственных объектов; - рост цен на энергетические ресурсы; - падение курса рубля в 1998 году и вследствие этого резкий рост цен на импортные товары; - недостаточная развитость конкуренции в экономике; - падение объемов производства во всех отраслях промышленности в 1992 -1998 гг.; - недостаток оборотных средств у большинства предприятий; - низкий уровень платежеспособного спроса.
Усилия органов государственной власти в ходе экономической реформы были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики. Однако это не переломило негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для преодоления промышленного кризиса. Недостаточное внимание органов государственной власти к проведению активной микроэкономической политики не позволило максимально реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма. В настоящее время одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий.
Прежде чем перейти к анализу наиболее характерных проблем современных предприятий и путей их развития, необходимо рассмотреть основные проблемы и изменение их значимости с начала реформ.
В начале реформ на первом месте стоял комплекс проблем, связанных с распадом хозяйственных связей и его последствиями: натурализацией обмена, регионализацией хозяйственных связей, диктатом производителя. В конце 1991 года 82% руководителей предприятий назвали нарушение хозяйственных связей основной проблемой. Сбыт на рубеже реформ еще не был сферой, требующей серьезных усилий: почти 65% предприятий в конце 1991 года не имели проблем с реализацией своей продукции; только 18-20% отметили невозможность выйти с продукцией на внешние рынки или использовать ее для бартера. Но некоторые уже ощутили сокращение госзаказов при отсутствии альтернативных потребителей. В целом до 95% предприятий в той или иной степени ощущали и финансовые трудности, но связывали их с административным сдерживанием цен, сокращением бюджетного финансирования и т.п.
С началом реформ сбыт продукции стал одной из острейших проблем. Финансовые трудности потребителей, отсутствие гибкой рыночной стратегии у производителей породили кризисы сбыта. Поначалу их остроту осознавали лишь на тех предприятиях, в продукции которых резко снизилась потребность. Так на снижение спроса в 1993 году прямо указали лишь 17% руководителей [1]. Многие директора еще считали, что потребности в их продукции велики, но потребители неплатежеспособны. Постепенно падение спроса на продукцию, узость рынка из-за специализации, региональной ориентации, роста транспортных расходов и т.п. стали осознаваться как проблемы, требующие переориентации производства.
В начале реформы сбытовые трудности часто воспринимались как временные, нехватка средств объяснялась инфляцией. Период относительно невысокой инфляции помог увидеть зависимость финансового положения предприятия от его сбытовой и производственной политики.
Материально-техническое снабжение в начале реформы еще оставалось значимой проблемой, ибо были нарушены хозяйственные связи, разорваны отраслевые технологические цепочки и предприятия оказались без необходимой информации. Осенью 1993 года 40% предприятий указывали на проблему нарушения хозяйственных связей, а почти одна треть - на дефицит материальных ресурсов хотя уже тогда он отчасти объяснялся нехваткой денежных средств. К настоящему времени удалось преодолеть основные последствия информационно-организационного кризиса, обусловленного распадом союзного государства и отраслевого управления. Дефицит материальных ресурсов в основном преодолен, трудности со снабжением объясняются отсутствием средств. Есть и проблема доступа к определенной продукции: производимой монополистами, очень выгодной для экспорта или производимой в других странах СНГ, где часто действуют административные запреты на вывоз.
Идет переход от диктата производителя к активной рыночной политике -пересмотр ассортимента продукции, существенное перепрофилирование выпуска. Осенью 1993 года только 9% предприятий сообщили об отсутствии изменений в структуре производства. Основной побудительной причиной этого стали сдвиги в спросе и рост себестоимости некоторых видов продукции, тогда, как в дореформенный период для подавляющего большинства предприятий этой причиной был дефицит материальных ресурсов.
Идет изменение структуры выпускаемой продукции, освоение продукции пользующейся спросом, более рентабельной. Однако во многих случаях это привело к падению технического уровня продукции и другим регрессивным изменениям. Перестраивая ассортимент, предприятия старались либо заранее сориентировать выпуск на конкретного потребителя, либо наладить связи с платежеспособными потребителями, способными на предоплату, оплату наличными.
Современное состояние теории и методологии стратегического управления промышленными предприятиями
По мнению авторов [10] задачами многоплановой деятельности предприятия в условиях переходной экономики являются: - увеличение прибыли; - увеличение объема продаж и, соответственно увеличение доли рынка; - снижение издержек; - улучшение привлекательности и потребительских качеств продукции; - поддержание и укрепление лояльности покупателей; - поддержание и укрепление лояльности служащих; - обеспечение выживания предприятия в краткосрочной перспективе; - обеспечение роста предприятия в долгосрочной перспективе; - увеличение доходов работников; - улучшение условий труда служащих; - поддержание и улучшение рабочих отношений с местными и федеральными властями; - увеличение стоимости компании.
Таким образом, задача стратегического управления предприятием является многокритериальной. В прямом финансовом смысле многие критерии могут быть взаимно-противоречивыми, например, цель - «снижение издержек» противоречит цели «увеличение оплаты труда»; цель - «увеличение стоимости компании» противоречит цели «увеличение прибыли и рентабельности»; цель -«обеспечение выживания предприятия в краткосрочной перспективе» противоречит цели «обеспечение роста предприятия в долгосрочной перспективе» и цели «улучшение условий труда и жизни служащих». Задача стратегического управления предприятием является многоплановой со многими, в том числе взаимно-несогласованными и не всегда формализуемыми критериями. Более того, стратегические решения приходится принимать в условиях быстрых качественных изменений ситуации, не всегда и не полностью предсказуемых и известных последствий, неполной и неточной информации.
Впервые проблема систематического стратегического менеджмента привлекла внимание в 1960-х годах. Тогда же она нашла отражение в научной литературе. Но это не значит, что западные компании начали проявлять признаки стратегического поведения, начиная именно с этого момента. Это также не означает, что есть какой-то единственно верный подход к систематическому стратегическому менеджменту. Поэтому необходимо дать описание различных моделей стратегического поведения компаний и определить, при каких условиях каждая из них способна дать наилучшие результаты.
Еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния на перемены руководства. Из-за этого в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых).
По мнению И. Ансоффа [11], наиболее близко органическому реакционное управление, когда в условиях стабильности внешней среды руководство организации минимизирует стратегические изменения. Когда в организациях, придерживающихся реакционного управления, происходит снижение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности, и пытается исправить их оперативными же мерами. Только когда предпринятые оперативные меры воздействия не приносят результата, высшее руководство обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.
Организации с реакционным управлением обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся на грани банкротства. После этого начинается трудный период в жизни организации. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все заняты поисками человека, который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенное решение окажется действенным, организации удастся избежать банкротства.
Когда такая организация, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.
Но, несмотря на вышеназванные недостатки, И. Ансофф считает данную модель поведения одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Он говорит, что не стоит делать вывод о пассивности реакционного управления. Со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. Характеристики реакционного управления в условиях постепенных и прерывистых изменений показаны в верхней строке табл. 1. Во второй строке отражено более энергичное стратегическое поведение, которое будет называться проактивным или специальным управлением.
Слово «специальное» используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из второго столбца табл. 1, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.
Слова «логически постепенное» означают, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Это логические этапы исторического развития фирмы. .
В случае прерывистых изменений специальное управление значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно, но поиск решений проводится так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана [11].
Специальное управление существовало на протяжении всего 20 века. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Именно этот стиль называют ключом к успеху компаний Т. Питере и Р. Уотерман [12].
Факторы, влияющие на выбор стратегии
Вопросам стратегического управления, а также разработки и реализации стратегии посвящено множество работ, но их авторы не пришли к единому определению этих понятий. Это говорит о сложности и неоднозначности исследуемых вопросов. При этом большинство авторов сходятся во мнении, что четко сформулированная стратегия способна повысить эффективность деятельности организации.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [72]. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [11]:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
6. Так как при выборе проектов необходимо ориентироваться и на стратегию, и на цели, иногда считают, что это одно и то же. На самом деле цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия -средства достижения результатов. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи организации меняются.
7. Стратегия и цели взаимозаменяемы как в разные моменты времени, так и на различных организационных уровнях. Поэтому некоторые показатели деятельности могут быть в определенный период времени целью, в другой - ее стратегией.
И. Ансофф считает, что процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой страте гии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
По его мнению стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд также считают, что в зависимости от размера компании, стратегии разрабатываются на трех или четырех различных организационных уровнях [73] : 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом); 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании); 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности); 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).
Они предлагают следующее определение стратегии: «стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства».
Задача создания и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей: 1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок. 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. 3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства. 4. Реализация стратегического плана. 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации. Эти пять компонентов по мнению авторов [73] и определяют понятие стратегического менеджмента.
В отечественном словаре-справочнике менеджера [74] приводится следующее определение: «стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление». Здесь же отмечается, что стратегия фирмы может быть представлена в описательном виде и в виде комплекса четких заданий, состоящих из различных показателей, формулировок и численных значений конкретных результатов работы на каждом этапе развития. Основными элементами стратегии фирмы являются цель, миссия, приоритеты, ограничения, ориентиры, этапы.
Реорганизация структуры управления
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.
В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, был достаточно хорошо развит и требовал, скорее, качественного преобразования, но другие блоки приходилось создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи.
Вторая задача при формировании организационной структуры состояла в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим в первую очередь должен заниматься генеральный директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В тоже время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотива-ционных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.
Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды [95].
После описанных в главе 2 преимуществ и недостатков, присущих линейно-функциональным структурам, рассмотрим связанные с этим сильные и слабые стороны системы управления ОАО «НЭЗ», а затем ОАО «ЧЭЗ», организационные структуры которых изображены на рис. 7 и 8.
На предприятии недостаточно эффективна служба управления и развития людских ресурсов. Обязанности по управлению персоналом распределены между директором по социальным вопросам, директором по экономике и финансам, отделом кадров и технического обучения. Это нежелательно, так как нет единой системы подбора и обучения персонала.
Существующая служба по продаже и маркетингу на ОАО «НЭЗ» существует всего с мая 1998 года и за это время был достигнут определенный прогресс по развитию этой службы, но еще необходимо многое сделать для того, чтобы предприятие эффективнее работало на внутреннем и внешнем рынке. Существующая организационная структура не позволяет эффективно координировать работу различных отделов внутри службы продажи и маркетинга с другими службами на предприятии. Это осложняется еще и тем, что отделы этой службы расположены в разных частях заводоуправления, а бюро маркетинга находится в здании за территорией предприятия. На предприятии есть большое количество информации о различных аспектах взаимоотношений с потребителями, но эта информация не собирается централизованно и недостаточно анализируется. А она необходима для принятия своевременных и адекватных решений. В результате имеется в лучшем случае фрагментарная картина потребностей потребителей.
Как уже отмечалось выше, недостаточна координация между различными отделами и службами. Для иллюстрации этого можно привести следующий пример: ОМТС выбирает из нескольких возможных поставщиков сырья неоптимальный с точки зрения цена/качество; планово-экономический отдел, исходя из этого рассчитывает себестоимость продукции. После этого расчета принимается решение повысить цену на продукцию, т.к. цены на сырье этого поставщика выше ранее действовавших. В результате ОПиМ ставится в затруднительное положение при реализации данной продукции по новой, более высокой цене, так как спрос на нее очень чувствителен к любому изменению цены. Формально ОМТС свою задачу выполнил (приобрел сырье), ПЭО выполнил свою задачу (произвел расчет себестоимости и цены продукции), но результат, в целом для предприятия, оказался отрицательным, потому что не были учтены особенности рынка сбыта готовой продукции, а без этого невозможна эффективная работа любого предприятия.
Кроме этого, нежелание сотрудничества технических специалистов со специалистами по маркетингу приводит к тому, что неоднократные рекомендации последних об улучшении потребительских свойств просто игнорируются. А в результате снижение объемов сбыта продукции.
Рассмотрим еще один недостаток - медленное движение информации. В данном случае это характерно отчасти для линейно-функциональных структур, к которым относится и ОАО «НЭЗ».
Теперь рассмотрим недостатки организационной структуры управления ОАО «ЧЭЗ». Как уже было сказано ранее, она более развита вертикально, чем оргструктура ОАО «НЭЗ». Первому заместителю генерального директора подчиняются практически все службы, за исключением финансово-экономической, бухгалтерии и ряда других отделов. Этот менеджер для эффективного управления должен разбираться в нескольких совершенно различных областях: технологии, производства, снабжения и сбыта. Это практически невозможно, особенно учитывая специфику электродного производства. Кроме этого, объединение функций сбыта и снабжения в одно коммерческо-сбытовое управление и подчинение его, а также отдела внешнеэкономических связей директору по производству имеет ряд серьезных недостатков. В первую очередь - это производственная направленность в области сбыта продукции. Также можно отметить сложность одновременного управления такими функциями как: снабжение, производство, сбыт. Даже в классических линейно-функциональных структурах эти функции разделены. И одним из главных, по нашему мнению, недостатков является построения структур управления, где от одного человека зависит решение вопросов сразу в нескольких областях. Зачастую решения таким человеком принимаются исходя из личных отношений к тем или иным организациям, особенно в области снабжения и сбыта. А это негативно сказывается на деятельности всего предприятия. Кроме этого, абсолютно недопустимым является подчинение отдела внешнеэкономических связей директору по производству.
