Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Организация обслуживания в оптовой торговле в современных условиях 10
1.1 Качество обслуживания покупателей как фактор конкурентоспособности торговой организации 10
1 Формирование и управление системами обслуживания организаций оптовой торговли 25
1.3 Зарубежный опыт обслуживания оптовых покупателей в торговле 40
Глава 2. Развитие систем обслуживания в оптовой торговле 53
2.1 Анализ методологического обеспечения управления системами обслуживания в оптовой торговле 53
2.2 Современные методы оптимизации обслуживания оптовых покупателей 74
2.3 Аутсорсинг как средство повышения качества обслуживания организаций - участников товародвижения 91
Глава 3. Разработка инструментов повышения качества обслуживания в оптовой торговле 102
3.1 Оценка качества обслуживания оптовых покупателей 102
3.2 Методика совершенствования процесса обслуживания на предприятиях оптовой торговли (повышение качества обслуживания) 120
Заключение 144
Список использованной литературы 156
- Формирование и управление системами обслуживания организаций оптовой торговли
- Зарубежный опыт обслуживания оптовых покупателей в торговле
- Аутсорсинг как средство повышения качества обслуживания организаций - участников товародвижения
- Методика совершенствования процесса обслуживания на предприятиях оптовой торговли (повышение качества обслуживания)
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Переход от рынка продавца к рынку покупателя и ужесточение конкуренции в сфере торговли актуализирует построение деятельности торговой организации на основе покупательского спроса. Современные покупатели отличаются повышенной чувствительностью к качеству обслуживания со стороны торговой организации. В связи с этим отсутствие пакета услуг при продаже товара зачастую негативно влияет на покупательский спрос.
Технологические процессы в торговле, как правило, имеют выход на покупателя и воспринимаются им как обслуживание. Обеспечение товара пакетом услуг, т.е. обслуживание покупателей на надлежащем уровне, является фактором конкурентоспособности торговой организации в целом.
Качественное обслуживание покупателей, как средство повышения конкурентоспособности, обеспечивает не только повышение дохода торговой организации, но также требует затрат. Чем выше качество обслуживания покупателей, тем выше затраты торговой организации. Качество обслуживания оценивается таким показателем как «уровень обслуживания». Низкие значения уровня обслуживания могут повлечь за собой потери дохода на рынке, высокие - резкий рост затрат. Определение оптимума между доходом и затратами на обслуживание покупателей требует учета большого числа факторов и в общем случае трудно формализуемо.
Применение к управлению процессом обслуживания оптовых покупателей дифференцированного подхода, предполагающего выделение значимых элементов обслуживания с последующим акцентированием на них управленческого внимания, позволит повысить эффективность обслуживания.
В условиях жесткой конкуренции организации оптовой торговли вынуждены повышать качество обслуживания покупателей, переводя значение показателя уровня обслуживания в область значений, превышающих 90%, что вызывает резкий (экспоненциальный) рост затрат, связанный с обеспечением этого уровня. В данной диссертационной работе исследуется малоизученный в настоящее время механизм управления обслуживанием оптовых покупателей при высоких значениях уровня сервиса. Таким образом, возрастающая конкурен-
ция в сфере торговли, обусловливающая необходимость постоянного обеспечения торговой организацией высокого уровня обслуживания, и слабая научная проработанность методов принятия управленческих решений при работе в данной области уровня сервиса определяют актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. В создании теоретического базиса организации обслуживания оптовых покупателей, определении влияния обслуживания покупателей на конкурентоспособность торговой организации существенный вклад внесли такие ученые, как: Е.Ф. Авдокушин, Э.А. Арустамов, Д.И. Валигурский, Л.П. Дашков, О.В. Долматова, Л.Г. Дьяченкова, В.А. Кривошей, В.К. Памбухчиянц, О.В. Памбухчиянц, Ф.Г. Панкратов, Л.А. Сосунова, Н.И. Фадеев и др. Проблемы обслуживания оптовых покупателей отражены в работах Д.Дж. Бауэрсокса, МЛ. Веселовского, A.M. Гаджинского, М. Кристофера, Э. Мате, Л.Б. Миротина, И.И. Мухиной, В.И.Сергеева, В.Н. Стаханова, Дж.Р. Стока, Ы.Э. Ташбаева, Р.В. Шеховцова. Моделирование бизнес-процессов, рассматриваемое в ключе настоящей диссертации, отражено в работах Б. Андерсона, В.Г. Елиферова, В.В. Репина, М. Робсона, Ю.Ф. Тель-нова, Ф. Уллаха и других отечественных и зарубежных ученых.
Анализ работ выше указанных авторов позволяет сделать вывод о том, что проблема совершенствования качества обслуживания оптовых покупателей торговыми организациями нуждается в дальнейшей научной проработке. В частности, имеется необходимость уточнения применяемого в данной области терминологического аппарата, дальнейшего развития методик идентификации значимых с точки зрения покупателя характеристик обслуживания, а также индуцирующих данные характеристики бизнес-процессов организаций оптовой торговли. Настоящее исследование посвящено решению перечисленных, а также ряда других научных задач.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационной работы является исследование организационно-экономического механизма формирования и управления системами обслуживания оптовых покупателей в условиях возрастающей конкуренции на рынке оптовой торговли, и разработка комплекса мер, обеспечивающих повышение качества обслуживания в разрезе выделенных приоритетных направлений.
Намеченная цель определила постановку и решение следующих задач:
систематизировать и изложить теоретико-методологические подходы к формированию и управлению системами обслуживания оптовых покупателей, в том числе с учетом зарубежного опыта;
разработать и апробировать метод дифференциации политики продаж организации оптовой торговли (в части обслуживания покупателей), основанный на систематической оценке и ранжировании клиентов;
разработать и апробировать алгоритм определения перспективных направлений совершенствования обслуживания оптовых покупателей, основанный на оценке, как значимости отдельных характеристик обслуживания, так и фактического уровня обслуживания, предлагаемого организацией оптовой торговли, с учетом пожеланий клиентов;
выделить и описать бизнес-процессы организации оптовой торговли, индуцирующие характеристики обслуживания и нуждающиеся в первоочередном совершенствовании;
разработать и обосновать рекомендации, обеспечивающие повышение качества обслуживания в разрезе намеченных направлений и, в результате, оказывающие существенное влияние на усиление конкурентоспособности и улучшение показателей экономической деятельности организации оптовой торговли.
Объектом исследования являются системы обслуживания оптовых покупателей в организациях оптовой торговли Московского региона.
Предметом исследования является оптимизация процессов обслуживания оптовых покупателей на основе реинжиниринга процессов, индуцирующих значимые, с точки зрения покупателей, характеристики качества обслуживания.
Область исследования. Диссертационная работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». Область исследования — сфера услуг, направления исследования — 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка»; 1.6.116. «Механизм повышения эффективности и качества услуг».
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативно-
правовые акты Российской Федерации, обзоры периодических изданий по рассматриваемой проблеме. В диссертационной работе использованы следующие методы: Gap-анализ, ранжирование, экспертная оценка, парное сравнение, процессный подход, реинжиниринг бизнес-процессов.
Информационную и фактологическую основу работы составили законодательные акты Российской Федерации, аналитические исследования, представленные в периодической печати и в сети Интернет, а также результаты опросов (анкетирований), проведенных автором.
Научная новизна. Важнейшие результаты диссертационного исследования, обладающие научной новизной, состоят в следующем:
конкретизировано общее понятие «торговое обслуживание» применительно к оптовой торговле, что позволило предложить методику управления торгово-технологическим процессом предприятия оптовой торговли как процессом обслуживания, с учетом степени полезности результата этого процесса для оптовых покупателей;
разработан метод, основанный на принципе Парето, анализе выгодности, а также на систематической оценке и ранжировании клиентов и позволяющий дифференцировать политику продаж организации оптовой торговли в части обслуживания покупателей; предложены модели политики продаж, применимые для организации оптовой торговли. Установлена взаимосвязь между возможностью обеспечения высокого качества обслуживания оптовых покупателей и привлечением к реализации бизнес-процесса обслуживания организаций-аутсорсеров, специализирующихся на оказании тех или иных услуг;
обоснован алгоритм определения перспективных направлений совершенствования обслуживания оптовых покупателей на основе исследования мнений покупателей, который включает оценку значимости характеристик качества обслуживания, предоставляемого оптовыми торговыми организациями, и оценку качества обслуживания в разрезе выбранных характеристик;
создана и апробирована модель дифференциации и анализа несоответствий фактически предоставляемого качества обслуживания сервисным ожиданиям оптовых покупателей;
разработана и апробирована методика повышения качества обслуживания оптовых покупателей, которая включает выделение бизнес-процессов, их декомпозицию и последующий реинжиниринг субпроцессов.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в обобщении методологического обеспечения систем управления сервисом, а также в разработке методики повышения качества обслуживания оптовых покупателей торговыми организациями. Содержащиеся в работе материалы могут быть использованы в практической деятельности торговых организаций для повышения эффективности и качества обслуживания, а также в учебном процессе по дисциплинам «Организация коммерческой деятельности предприятий (в торговле)», «Коммерческая логистика», «Проектирование логистических процессов на предприятиях торговли» и «Технологические процессы в сервисе».
Апробация работ и внедрение результатов исследования. Положения и выводы диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили одобрение на научно-практических конференциях: «Взаимодействие общества и государства в период модернизации России» (г. Москва, 2010 г.), «Управление торговлей: теория, практика, инновации» (г. Москва, 2011 г.).
Результаты исследования внедрены в практическую деятельность компаний:
ООО «СтройКомплект-ВСС», справка № 209 от 30 марта 2007 г.;
ЗАО «Т.Б.М.», справка № 1.06 от 28 июня 2007 г.;
ООО «ЮК-Терминал», справка № 12 от 28 марта 2008 г.;
ООО «РПМ Сервис», справка № 97 от 01 марта 2011 г.
Публикации. По результатам исследования опубликовано 16 научных работ, общим объемом 3,873 пл., в том числе три статьи в рецензируемых журналах, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией Министерства образования и науки Российской Федерации, общим объемом 1,54 пл.
Структура и объем работы обусловлены целями и задачами, поставленными в диссертационном исследовании. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, который включает 123 источника. Содержание изложено на 165 страницах, содержит 23 таблицы, 33 рисунка.
Формирование и управление системами обслуживания организаций оптовой торговли
Также следует отметить, что разделение услуг на два вида несколько условно, так как одна и та же услуга может быть в связи с товаром или как товар, в зависимости от ситуации. Например, организация рекламной кампании специализированной фирмой - это услуга как товар. Организация рекламной кампании определенного товара оптовой фирмой для покупателей этого товара — это услуга в связи с товаром. В отечественной литературе приведенная выше классификация услуг практически не прослеживается.
В терминологическом словаре по логистике Родников А.Н. под услугой понимает «особый вид потребительской стоимости, удовлетворяющий производственные и личные потребности. Услуги являются разновидностью продукции и одним из компонентов валового национального продукта» . В данном определении подразумеваются обе разновидности услуги: услуга как самостоятельный товар, удовлетворяющая личные потребности, и услуга в связи с товаром, удовлетворяющая производственные и технологические потребности.
В настоящее время маркетинг изучает обе разновидности услуг. В своей работе Филипп Котлер подчёркивает: «Услуга является мероприятием или выгодой, которую одна сторона может предложить другой и которое не приводит к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может не быть связано с товаром в его материальном виде» .
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 приводит следующее понятие: услуга «является результатом, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществ ленного при взаимодействии поставщика и потребителя, и, как правило, нематериальна». Согласно ГОСТ Р 51304-20098 услуга оптовой торговли трактуется как «результат непосредственного взаимодействия продавца и покупателя, а также собственная деятельность продавца по удовлетворению потребности покупателя при купле-продаже товаров». Данная трактовка термина «услуга» в большей степени отвечает целям и содержанию настоящей работы.
Обслуживанием (сервисом), в общем понимании этого термина, называют «работу по оказанию услуг, то есть по удовлетворению чьих-либо потребностей»9.
Некоторые авторы [72] ограничивают понятие сервиса, приравнивая его к техническому обслуживанию и понимая под ним «комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машиностроительной продукции и других изделий». Техническое обслуживание (сервис), по терминологическому словарю, включает «работы по устранению дефектов, возникших при транспортировании товара к месту продажи, при складировании; пусконаладочные работы и так далее». Сервис понятие более широкое чем, техническое обслуживание, являющееся лишь частью работ по обслуживанию покупателей. 8 то же время объектом настоящего исследования являются не любые рабо ты по оказанию услуг, а лишь те из них, которые выполняются в ходе обслу живания оптовых покупателей.
В ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» приводится следующее определение: торговое обслуживание - это деятельность продавца при непосредственном взаимодействии с покупателем, направленная на удовлетворение потребностей покупателя в процессе приобретения товара и/или услуги. Услуги оптовой торговли включают в себя: складские операции, реализацию товаров, оказание помощи оптовым покупателям в приобретении товаров, информационно-консультационные услуг и дополнитель ные. Под дополнительными, согласно стандарту, понимают услуги, связанные с созданием удобств покупателям в приобретении товаров.
Понимание торгового обслуживания, представленное в стандарте, на наш взгляд, подчинено целям управления в условиях единого собственника. Оно позволяет выделить некоторые услуги как дополнительные, с целью удобства учета и налогообложения, а таюке для составления инструкций для персонала торговой организации. В данной работе обслуживание рассматривается как единый процесс. Процесс, по международным стандартам ИСО 9000:2008, это любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы.
Под торговым обслуживанием оптовых покупателей, в рамках диссертационной работы, понимают совокупность функций и видов деятельности всех подсистем торговой организации, обеспечивающих связь «торговая организация - покупатель» в разрезе каждого материального и информационного потока по показателям ассортимента, качества, количества и времени поставляемых товаров в соответствии с требованиями рынка. Это определение исходит из понятия «услуги» размещенном в международных стандартах ИСО: услуга есть результат взаимодействия потребителя и исполнителя.
Целью введения понятия торговое обслуживание оптовых покупателей является определение результата деятельности оптовой организации как услуги, что предоставляет возможность управлять процессом обслуживания с учетом степени полезности результата этого процесса для оптовых покупателей. Определение торгового обслуживания, размещенное в стандарте ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» таких возможностей не предполагает.
Зарубежный опыт обслуживания оптовых покупателей в торговле
Однако, как показывает практика, внедрение современной специализированной информационной системы не решит все проблемы в области управления взаимоотношениями с покупателями. Примерно 80-90% CRM-проектов, направленных на внедрение информационной системы, заканчиваются неудачей. Проблема в том, что информационная система не способна решить вопросы организации бизнеса и переориентировать сотрудников торговой организации на развитие отношений с покупателями. Прежде всего, организации необходима разработка стратегии CRM, реализация которой позволит понять, какая информация о покупателе нужна, как ее накапливать и как обрабатывать, и какой должен быть результат по работе с информацией. Также необходимо иметь организационные и технологические возможности предоставить покупателю именно тот товар, и именно такое обслуживание, которое необходимо данному покупателю. То есть уметь предугадать потребности покупателя на основе собранной информации.
Для успешного внедрения CRM-системы необходимо выполнить три этапа42. Первый этап это изучение покупателя. В российских торговых организациях данные о покупателе накапливаются «исторически», при их сборе, «как правило», отсутствует единый подход, и в результате информация не дает сделать практически важных выводов. Таюке эта информация носит фрагментарный характер и хранится в различных информационных системах компании (маркетингового отдела, отдела продаж, процессинговой системе) и требует дальнейшей обработки. Поэтому для успешного внедрения CRM-системы необходимо наладить работу по сбору и обработке информации. В результате такой работы компания сможет построить четкое представление о своей клиентуре и на этой основе осуществить ее сегментацию, что в свою очередь позволит предсказать поведение каждой группы сегментов.
Второй этап заключается во внедрении маркетинговой стратегии. Изучив клиентскую базу, компания имеет возможность предлагать своим покупателям товары и сопутствующие им услуги, максимально удовлетворяющие их требованиям. Третий этап это создание технологической инфраструктуры взаимодействия с клиентами. CRM-проект требует создания информационных систем, которые позволят осуществлять сбор и обработку данных о клиентах и предоставят возможность клиенту общаться с компанией по разнообразным каналам (телефон, факс, электронная почта и др.). Также одним из важнейших изменений в компании для внедрения CRM является модернизация бизнес-процессов, поскольку от согласованного взаимодействия различных служб и подразделений предприятия будет зависеть успех в области «управления взаимоотношениями с покупателями».
Применение CRM-системы предоставит возможность покупателям вносить некоторые коррективы в систему обслуживания, то есть с помощью CRM-системы предприятие сможет собирать и обрабатывать информацию, поступающую от покупателей по обратной связи.
Одним из инструментов, позволяющих повысить эффективность обслуживания, является обеспечение продажи приоритетных товаров высоким уровнем сервиса. Приоритетными являются те товары, которые обеспечивают предприятию основную часть дохода. Выделить приоритетные товары можно с помощью ABC анализа, метода определения прямой доходности товара, анализа стадии жизненного цикла товара.
Применение ABC анализа по критерию частоты встречаемости товарной позиции в заказе позволит разделить товарный ассортимент на три группы: в группу А войдут товарные позиции наиболее часто встречаемые в заказах покупателей, в группу В - реже встречаемые в заказах покупателей, в группу С - редко указываемые в заказах.
Результаты распределения товаров на группы А, В и С могут быть использованы для управления запасами. Наличие запасов особенно группы А, является материальной базой для выполнения наиболее востребованной покупателями услуги - доступность товара. Кроме того, разделение товаров на категории позволяет принять решение о размещении товара группы А максимально близко к покупателю по сравнению с товарами групп В и С, что по зволит сократить срок доставки, являющийся важной характеристикой обслуживания.
Необходимо отметить, что товары, наиболее часто встречающиеся в заказах, не обязательно являются наиболее доходными, то есть отличающиеся большой долей вклада в доход торговой организации и поэтому при принятии решения об обеспечении товаров группы А высоким уровнем сервиса, нужно удостовериться в реальной доходности товара.
С целью оценки доходности товаров применяют метод определения прямой доходности товара (DPP - direct product profitability). Прямая доходность товара — это вклад товара при продаже в доход торговой организации, который рассчитывается с помощью корректировки валового дохода по каждому товару для отражения сделок, скидок, чистого дохода от покупки, скидок за срочность платежа; идентификации и оценки издержек, которые могут быть напрямую отнесены к конкретному товару (такие как затраты на оплату труда сотрудников, расходы на содержание запаса, транспортировка и погрузочно-разгрузочные работы).
Основная идея метода DPP заключается в том, что покупатель приобретая товар принимает на себя дополнительные затраты кроме тех, которые отражаются ценой покупки. Эти затраты, как правило, являются скрытыми и могут существенно снизить прибыль по конкретному товару. Поэтому поставщику товаров необходимо применять DPP при разработке стратегии обслуживания.
Аутсорсинг как средство повышения качества обслуживания организаций - участников товародвижения
Логистический провайдер четвертого уровня (4PL - Fourth Party Logistics Provider) - предприятие, специализирующееся на планировании и оптимизации всех логистических процессов вдоль всей цепочки продвижения материального потока до потребителя.
Формирование в России рынка 3PL- и 4РЬ-провайдеров только начинается. Однако спрос на услуги выше упомянутых посредников стабильно растет. Стимулятором роста спроса на данные услуги являются иностранные предприятия, пришедшие на российский рынок. Отлаженные технологии ведения бизнеса которых предполагают специализацию на основных видах деятельности, таких как закупки и сбыт товаров.
Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращению времени выполнения заказа и повышению качества обслуживания покупателей. У организаций-заказчиков есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких организаций-подрядчиков накоплен богатый опыт в логистическом управлении, у них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (склад или транспортно-распределительная сеть, парк разнообразных транспортных средств, а также сеть международных транспортных агентов и т.п.).
Некоторые компании в России пока относятся с недоверием к возможности перехода на аутсорсинг. Это происходит из-за того, что компании: - опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и накопленного опыта; - не уверены за качество обслуживания покупателей; - испытывают сложности в выборе квалификационной сервисной компании; - опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и собственных технологий третьей стороне. Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки организации такие опасения не обоснованы, так как обычно логистика не является для торговой организации профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить организация, специализирующаяся на оказании логистических услуг.
Наиболее часто передаются на аутсорсинг такие логистические процессы как таможенное оформление, транспортирование и складирование. Таможенное оформление - специфическая сфера деятельности, связанная с высокими затратами и необходимостью иметь особо обученного специалиста-декларанта, аттестованного таможней. Поэтому большинство торговых предприятий практически всегда передают этот процесс в аутсорсинг.
Транспортирование является одним из затратных процессов, оказывающих наиболее сильное влияние на качество обслуживания клиентов, поэтому передается на аутсорсинг.
Складирование является наиболее сложным и трудоемким логистическим процессом, от которого напрямую зависит уровень качества обслуживания клиентов. Особенно часто этот процесс передается на аутсорсинг при расширении региональной торговли. Перспективным видом логистического аутсорсинга представляется передача складского комплекса в доверительное управление, то есть привлечение независимого провайдера для управления складским комплексом торговой организации.
Наиболее перспективным логистическим процессом для передачи на аутсорсинг является обеспечение обратной связи с покупателями. Целесообразность передачи процесса на аутсорсинг определяется по четырем аспектам: стратегический фокус, операционная способность, материальная выгода, возможность для совершенствования внутри организации.
Одним из критериев принятия решения о передаче бизнес-процесса на аутсорсинг является желаемый уровень контроля над процессом. Чем выше уровень контроля, тем больших вложений ресурсов организации потребуется. Под контролем бизнес-процесса понимается - периодический сбор информации о ходе этого процесса, сравнение тех показателей со стандартными и внесение корректирующих мер для достижения требуемого результата.
При выборе необходимого уровня контроля над процессом учитываются: размеры и финансовые возможности торговой организации; объемы и характер грузопотоков; политика предприятия в данном вопросе.
Решение выполнять процесс собственными силами торговой организации или выгодно приобрести у аутсорсера принимается с помощью инструмента «Make-or-Buy» (сделать или купить). Решение этой задачи зависит от сопоставления «преимуществ» и «недостатков» передачи процесса на аутсорсинг.
К преимуществам аутсорсинга можно отнести следующие положения: - предприятие-аутсорсер выполнит процесс качественно и с низкой себестоимостью, так как является профессионалом в этой сфере деятельности; - передача на аутсорсинг процесса, не обладающего стратегической значимостью для торговой организации, позволит сосредоточить персонал и денежные ресурсы на выполнении основных функций бизнеса; - сокращаются затраты на применение передовых технологий, так как предприятие-аутсорсер заинтересовано во внедрении новых технологий; - повышается конкурентоспособность торговой организации, так как использование новейших технологий позволяет эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы покупателей. К недостаткам аутсорсинга можно отнести: - повышение уязвимости торговой организации, так как она становится частично или полностью зависимой от поставщика услуг; - сокращение или полное исчезновение знаний и умений исполнения процесса переданного на аутсорсинг; - риск из-за несовершенства российского законодательства в области аутсорсинга; - риск, связанный с вмешательством стороннего предприятия во внут реннюю среду торговой организации, то есть допуск аутсорсера к секретным сведениям. Принятие решения передать ли процесс на аутсорсинг или выполнить собственными силами осложняет тот факт, что перечисленные аспекты очень сложно выразить в денежных единицах, что затрудняет сопоставление выгод и потерь от аутсорсинга.
Например, такой значимый процесс для покупателей как доставка товаров торговая организация может осуществлять собственными силами, а может привлечь посредника. Одним из основных критериев принятия решения о передаче транспортировки на аутсорсинг является вид транспорта, используемый в процессе доставки товаров. Как правило, в оптовой торговле используется автомобильный транспорт, хотя для некоторых перевозок могут привлекать другие виды транспорта. В случае использования железнодорожных, водных или воздушных перевозок принимаемое решение однозначно -передать доставку аутсорсеру. Для автомобильных перевозок однозначного решения нет. На практике каждая торговая организация принимает разные решения.
Методика совершенствования процесса обслуживания на предприятиях оптовой торговли (повышение качества обслуживания)
В процессе выполнения диссертационного исследования нами была проведена апробация данного алгоритма в организации оптовой торговли (компания «К», характеристика представлена в параграфе 3.1). В состав группы экспертов было включено 25 корпоративных клиентов компании «К», анкетирование которых позволило определить наиболее значимые для клиентов характеристики обслуживания, относительно низкие оценки качества которых обусловили необходимость реинжиниринга бизнес-процессов, индуцирующих данные характеристики.
Наибольший приоритет в плане проведения реинжиниринга был присвоен характеристике «полное удовлетворение заявки по заказанным товарам». Далее в порядке убывания приоритета следуют характеристики «соблюдение сроков поставки» и «быстрое удовлетворение претензий покупателей». Значения коэффициента конкордации и отношений согласованности, полученные в результате обработки анкет, свидетельствуют о приемлемой достоверности коллективных результатов ранжирования (коэффициент конкордации - 0,703) и приемлемой согласованности суждений отдельных экспертов (эксперт 1 - 0,0986; эксперт 2 - 0,0962; эксперт 3 - 0,0991; эксперт 4 -0,0916; эксперт 5-0,0899).
В диссертационной работе была предложена методика повышения качества обслуживания оптовых покупателей, включающая выделение бизнес-процессов, индуцирующих характеристики обслуживания, нуждающиеся в первоочередном повышении качества, и последующий реинжиниринг этих бизнес-процессов.
Методика повышения качества обслуживания оптовых покупателей включает следующие этапы: - моделирование бизнес-процесса обслуживания оптовых покупателей торговой организацией с помощью нотации IDEF0; - декомпозиция выделенного и смоделированного бизнес-процесса обслуживания оптовых покупателей с целью детализации субпроцессов; - анализ и реинжиниринг, выделенных субпроцессов с целью повышения качества приоритетных характеристик обслуживания.
Апробация данной методики также выполнялась в организации оптовой торговли (компании «К»). Моделирование бизнес-процесса обслуживания оптовых покупателей на верхнем уровне позволило выделить следующие процессы (в формулировках, рекомендованных IDEF0): «планировать продажи и обслуживание покупателей»; «осуществлять обслуживание и вести регистрацию фактической информации»; «анализировать, контролировать и управлять процессом обслуживания».
С помощью детализации процессов были выделены те субпроцессы, выполнение которых формирует характеристики качества обслуживания оптовых покупателей, обладающие наибольшим приоритетом в плане проведения реинжиниринга. Выделенные субпроцессы были проанализированы на более детальном уровне. Анализ выполнения субпроцесса «принять и оформить заказы от покупателей» (определяет качество характеристики «полное удовлетворение заявки по заказанным товарам») показал, что заказы от покупателей зачастую принимаются на товар, отсутствующий в момент приема заказа. Данные действия объясняются ожиданием поступления товара на склад компании «К» ко времени исполнения заказа. Ожидание, в свою очередь, основано на устной информации, полученной менеджером по продажам от менеджера по закупкам компании «К». Указанный взаимообмен информацией, являющийся основой принятия решения о приеме заказа на отсутствующий в момент приема товар, документально не фиксируется. Ответственность менеджера по закупкам за ошибочно предоставленную информацию отсутствует.
Нами предложено ввести документальное подтверждение запроса в службу закупок о сроке поступления отсутствующих позиций, с указанием должности и фамилии сотрудника, запросившего сведения, и сотрудника, предоставившего сведения. Случаи отсутствия товара в момент исполнения заказа предложено фиксировать в корпоративной информационной системе с указанием должности и фамилии сотрудника, предоставившего в момент приема заказа информацию об ожидаемом поступлении этого товара к моменту исполнения компанией «К» обязательств по поставке. Данная мера, как показала апробация, позволила существенно повысить ответственность лиц, предоставляющих информацию об ожидаемом поступлении товаров, что, в свою очередь, положительно сказалось на качестве характеристики обслуживания «полное удовлетворение заявки по заказанным товарам».
В рамках данного предложения рекомендовано также ввести документальное подтверждение факта информированности покупателя о вероятности недопоставки заказанных позиций.
Анализ выполнения субпроцесса «скомплектовать заказанный товар на складе» позволил сделать вывод, что причиной недопоставки может стать также несоответствие фактического наличия товара на складе, отражению этого количества в корпоративной информационной системе. Нами предложено использование, так называемой, системы непрерывной инвентаризации, которая позволяет снижать вероятность возникновения данной ситуации. Система непрерывной инвентаризации может включать: - проверку по пустым ячейкам, то есть проверку соответствия информации (размещенная в КИС о пустующих ячейках стеллажа) фактическому состоянию этих ячеек; - инвентаризацию по факту претензии от покупателя об отклонениях в заказе (по признакам: недовложение, излишки, пересортицы); - инвентаризацию по факту отказа (товар значится в КИС в наличие, но фактически отсутствует); - инвентаризацию по факту пересортицы, то есть по факту выявлен ных ошибок, допущенных при выполнении таких складских операций ком плектования, хранения и т.п.
Анализ выполнения субпроцесса «доставить товар покупателю» выявил причины низкой оценки качества обслуживания в разрезе характеристики «соблюдение сроков поставки», влияющие на возможный разрыв между фактическими характеристиками состоявшегося обслуживания и покупательским ожиданием выполнения условий договора поставки со стороны поставщика. Такими причинами часто являются: - отсутствие товара на складе; - ошибки в очередности комплектации заказов покупателей (поступивший от покупателя заказ не своевременно передан в обработку); - задержки в доставке товара, связанные с возможными транспортными проблемами (нехватка транспортных ресурсов, задержка транспортного средства в пути и т.п.).
Анализ работы с претензиями свидетельствует об отсутствии корректирующих воздействий на принятые в организации стандарты и нормативы обслуживания. К рассмотрению принимаются лишь те претензии, которые отражают несоответствие характеристик фактически оказанного обслуживания заявленным стандартам и нормативам. Нами предлагается включить в бизнес-процессы (и, соответственно, фиксировать в регламентах торговых организаций) процедуру периодической корректировки стандартов и нормативов обслуживания на основании заявленных претензий покупателей. Постоянное выполнение данной работы позволит сократить разрыв между заявленными торговой организацией стандартами обслуживания и ожидаемыми покупателями параметрами обслуживания.
