Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Экономико-организационные проблемы и пути повышения конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационной культуры 10
1.1. Совместные предпринимательские структуры и уровень их организационной культуры 10
1.2. Сущность и подходы к определению организационной культуры
1.3. Проблемы обеспечения формирования и развития организационной культуры совместных предпринимательских структур 45
1.4. Основные направления и пути повышения уровня конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационнои культуры Выводы по 1 главе 77
Глава 2. Разработка методических положений по повышению конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационной культуры 79
2.1. Анализ существующих подходов к формированию и развитию организационной культуры совместных предпринимательских структур 79
2.2. Принципы оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур 88
2.3. Показатели и критерии оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур 104
2.4. Методика оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур 117
Выводы по 2 главе 130
Глава 3. Научно-практические рекомендации и социально-экономиче ская целесообразность повышения конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационной культуры 132
3.1. Пример оценки влияния уровня организационной культуры на конку
рентоспособность совместной предпринимательской структуры 132
3.2. Методические рекомендации по повышению конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств органи-зационнои культуры А
3.3. Социально-экономическая целесообразность повышения конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационной культуры 151
Выводы по 3 главе 154
Заключение 156
Список использованной литературы
- Сущность и подходы к определению организационной культуры
- Основные направления и пути повышения уровня конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационнои культуры Выводы по 1 главе
- Принципы оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур
- Методические рекомендации по повышению конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств органи-зационнои культуры А
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Российская экономика в последние десятилетия ушла от централизованного планирования и находится в переходной стадии, двигаясь к рыночной экономике, что создает широкие возможности для развития межфирменных и международных связей, разнообразит формы сотрудничества с отечественными и зарубежными партнерами и способствует росту конкурентоспособности российских предпринимателей.
Одним из проявлений объективного процесса развития экономических отношений является совместное предпринимательство, которое в последние годы стало одной из ведущих форм международного бизнес-сотрудничества. В этих условиях одним из главных факторов успеха деятельности организации выступает организационная культура (ОК).
Организационная культура вызывает все больший интерес не только из-за особого, междисциплинарного положения, но и как конкурентное преимущество, как один из мощных системообразующих факторов, имеющих высокую практическую и экономическую значимость для жизнедеятельности организаций.
Способность обеспечить сотрудничество работников в организации и преодолеть возможные конфронтации является одним из основных показателей эффективной деятельности и конкурентоспособности ПС. Создание совместной предпринимательской структуры (СПС) поднимает ряд проблем, в числе которых - понятные и положительно оцениваемые поведенческие модели бизнеса и следование общепринятым принципам делового общения, экономическая культура организационной системы в целом и культура организации международных бизнес-проектов - в частности. Несмотря на имеющиеся работы в этой области, проблема комплексного исследования причин неэффективности и выявления особенностей формирования организационной культуры СПС по-прежнему недостаточно изучена. Отсутствуют однозначные критерии оценки, что не позволяет качественно оценивать ее влияние на конкурентоспособность этих хозяйствующих субъектов.
Степень разработанности проблемы. На феномен организационной культуры обратили внимание в 1970-е годы в связи с бурным ростом японской экономики. Однако, некоторые аспекты того, что сейчас называют организационной культурой, были отражены еще в работах М. Вебера, а также Ч. Барнарда, Т. Парсонса, Г. Саймона, К. Уэйка и фактически послужили методологической основой для исследования проблем организационной культуры. Из современных зарубежных ученых, исследующих проблему, в т.ч. в организации международного сотрудничества -И. Адизес, Т. Дил, К. Дэвис, К. Камерон, А. Кеннеди, Р. Куинн, Р.Д.Льюис, Д. Ньюстром, У. Оучи, Т. Питере, Ф. Тромпенаарс, Р. Уотер-ман, К. Фэй, Ч.Ханди, Й. Хентце, Г. Ховштед, К. Хэмпден-Тернер,
Э.Шейн, и др., из отечественных ученых - Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, И.В. Грошев, А.А. Крупанин, О.А. Орчаков, Т.Н. Персикова, А.А.Пригожин, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, Л.Е. Стровский, О.Г.Тихомирова, В.В. Томилов, П.Н. Шихирев, СВ. Щербина и др.
Исследования проблем предпринимательства, конкурентоспособности, эффективного управления изменениями, инновационной деятельностью представлены в научных работах зарубежных ученых - И. Ансоффа, П. Друкера, М. Портера, К. Прахалада, Г. Хэмела, Й. Шумпетера, и др., российских ученых - В.Ф. Богачева, B.C. Кабакова, В.М. Корабельникова, A.M. Немчина, В.П. Попкова, Г.В. Семеко, В.П. Семенова, Ю.И. Скирко, Л.Е. Стровского, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Цветкова и др.
Объект исследования - организационная культура совместных предпринимательских структур на разных этапах ее формирования и развития.
Предмет исследования - методические и организационные аспекты формирования, развития и оценки влияния организационной культуры совместных предпринимательских структур на их конкурентоспособность.
Основной целью исследования является развитие методических положений экономической оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур.
В соответствии с целью диссертационного исследования поставлены и решены следующие основные задачи:
проанализированы представленные в экономической литературе подходы к понятиям «совместное предпринимательство», «совместное предприятие» и «организационная культура», изучена трансформация подходов к ее оценке и управлению;
проанализирована и определена роль кросс-культурной составляющей в исследовании организационной культуры совместных предпринимательских структур;
выявлены основные проблемы и пути повышения организационной культуры совместных предпринимательских структур;
обоснован состав критериев и показателей для оценки организационной культуры как средства повышения конкурентоспособности совместных предпринимательских структур;
разработана методика оценки организационной культуры как средства повышения конкурентоспособности совместных предпринимательских структур;
на основе теоретических и методических разработок предложена модель оценки влияния организационной культуры на результаты деятельности совместных предпринимательских структур.
Методологической, теоретической и эмпирической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых в области совместного предпринимательства, организационной культуры, организа-
ционного поведения, теории организаций, управления персоналом, психологии труда, менеджмента, межкультурных коммуникаций.
Информационной основой послужили материалы научно-практических конференций; концепции, изложенные в современной экономической литературе и периодических изданиях; нормативно-методические и законодательные акты государственных органов управления.
Научная новизна результатов исследования, выполненного автором, заключается в следующем:
выявлены организационно-экономические (международная внеш
няя среда, экономическая самостоятельность и одновременно зависимость
от организаций-учредителей, использование передовых технологий и т.д.)
и социально-психологические (уровень образования и квалификации ра
ботников; морально-духовные интересы и методы мотивации; националь
ная культура и менталитет; кросс-культурная компетентность и т.д.) осо
бенности функционирования совместных предпринимательских структур,
учет влияния которых на уровнях их организационной культуры позволяет
сделать управляемой их конкурентоспособность на внешнем рынке;
уточнено понятие организационной культуры, в котором, в отличие от известных в литературе определений, доказана необходимость учитывать ее влияние как ключевого фактора не только на культуру персонала, но и ее мультипликативное влияние на все частные потенциалы субъекта: производственно-технологический, финансовый, маркетинговый, кадровый, коммерческой деятельности, сегмента внешней среды, что позволяет количественно учитывать последствия влияния организационной культуры на обобщенные показатели деятельности совместной предпринимательской структуры: устойчивость, конкурентоспособность и эффективность;
дополнен состав принципов, которые необходимо учитывать при формировании и развитии организационной культуры совместной предпринимательской структуры: принцип легитимности, принцип адаптивности, принцип единых критериев оценки, принцип симплификации, принцип первоочередности определения ценностей системы, принцип историчности, принцип отрицания силового воздействия, принцип информационного разрыва, принцип квантования и программирования в управлении организационной культурой. Их практическое применение позволяет минимизировать экономические потери во всех частных потенциалах совместных предпринимательских структур и тем самым повысить конкурентоспособность этих хозяйствующих субъектов на рынке;
обоснован состав показателей для оценки и анализа организационной культуры в совместной предпринимательской структуре (стратегический курс, межличностные отношения, эффективность менеджмента, профессионализм, трудовая этика и мотивация, разделяемые ценности), которые, в отличие от известных в теории, позволяют оценивать уровень ее со-
стояния и перспективы развития;
разработана методика количественной оценки влияния организационной культуры на уровень конкурентоспособности совместной предпринимательской структуры, отличительной особенностью которой является: учет мультипликативности влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместной предпринимательской структуры и возможность управления конкурентоспособностью совместной предпринимательской структуры через этот ключевой фактор.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в том, что теоретические выводы и предложения могут быть использованы:
в качестве методической базы при подготовке курса лекций по генезису организационной культуры;
при подготовке спецкурсов по проблемам оценки и формирования организационной культуры в конкретных совместных предпринимательских структурах.
Практические результаты диссертации могут быть использованы в работе совместных предпринимательских структур, функционирующих в условиях конкурентной среды, и могут быть полезны при разработке стратегии развития организации.
Область исследований. Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства и соответствует пунктам паспорта специальности: 8.16 Организация и управление совместным предпринимательством и 8.18 Теоретические, методологические и методические принципы и основы формирования и развития культуры предпринимательства (мотивация, экология, социальные и общественные критерии), этические нормы предпринимательства.
Апробация работы и внедрение результатов исследований.
Основные результаты исследования отражены в выступлениях и обсуждении на межвузовских и международных научно-практических конференциях. Материалы работы использовались при разработке и чтении учебных дисциплин для студентов СПбГИЭУ. Основные результаты исследования были приняты к внедрению в ЗАО «АКЕ».
Публикации. Основное содержание диссертации отражено в 14 опубликованных работах общим объемом 16,5 п.л.
Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.
Сущность и подходы к определению организационной культуры
Однако, согласно опубликованному докладу UNCTAD от 29.01.2015г., объем прямых иностранных инвестиций к 2015 г. снизился на 70 процентов. Снижение инвестиционного интереса связано в первую очередь с санкциями против РФ на фоне отрицательных перспектив роста экономики. Другой причиной стал значительный объем иностранных инвестиций, достигнутый в 2013 г. В Российскую Федерацию было вложено 79 миллиардов долларов, это третий показатель по объему прямых инвестиций после США и Китая.
Анализ динамики иностранного капитала в экономике России показал, что основная часть вкладывается в отрасли ТЭК, пищевого комплекса, торговлю, транспорт и связь. Возросли объемы инвестиций в металлургическое производство и производство готовых металлических изделий, финансовую деятельность. В машиностроении объем вложенных инвестиций продолжает оставаться недостаточным. В области управления, научных исследований и разработок, образования, здравоохранения и предоставления социальных услуг они практически отсутствуют.
Также следует отметить географическое и отраслевое распределение западных инвестиций. По данным специалистов [94], инвестиции из США поступают главным образом в базовые отрасли промышленности и транспорт. Инвесторы из Германии предпочитают телекоммуникации и менеджмент. Инвестиции из Франции поступают в предприятия цветной металлургии и машиностроения.
Безусловным лидером по количеству иностранных инвестиций и зарегистрированных СПС является Москва. Также можно отметить Московскую область, Санкт-Петербург, приграничные территории, в частности Сахалинскую область, Кемеровскую область в Сибирском Федеральном округе, Челябинскую и Свердловскую области в Уральском Федеральном округе, т.е. иностранные инвесторы выбирают крупные населенные центры с платежеспособным населением и развитой инфраструктурой. Также привлекательными считаются сырьевые регионы, однако в целом по стране иностранные инвестиции привлекаются слабо, особенно в тех регионах, где наблюдается общий дефицит финансирования (рис. 1.1.5). Аналогично тому, как предпринимательство представляет собой процесс создания и формирования нового дела, а затем процесс его развития и перехода из одного качественного состояния в другое, совместное предпринимательство также следует рассматривать как вид деятельности, охватывающий именно такие пограничные фазы развития участника международных отношений. А к ним, в свою очередь, необходимо применение соответствующих механизмов планирования, управления, финансирования, контроля, особой концентрации знаний, навыков. Именно поэтому в совместной предпринимательской структуре в качестве одного из основных объектов изучения и воздействия следует рассматривать организационную культуру, как в крупной многонациональной компании, так и на малых предприятиях, на долю которых сегодня приходится более четверти общего объема международных операций.
Динамика иностранных инвестиций в РФ за 2005-2013гг. Особое внимание стоит обратить на зарубежный опыт совместного предпринимательства в отношении предприятий со смешанными формами собственности (государственной и частной), тенденции к укрупнению компаний, политику протекционизма и ее эффективность с точки зрения национальных компаний и эволюцию форм совместного предпринимательства в других странах. По мнению [36], наиболее эффективным оказывается партнерство участников СПС при одинаковой (например, акционерной) собственности, с одинаковыми интересами и, следовательно, близкими подходами к организации работы предприятия, т.е. организационной культуры. Вместе с тем зарубежный опыт, например, финских фирм, нередко свидетельствует о достаточно высокой эффективности и конкурентоспособности смешанных форм собственности - государственной и частной (при равных соотношениях).
Поскольку бизнес действует в условиях неустойчивой среды, предпринимательским организациям в современной России требуется особая организационная культура, мотивация, коммуникации. Здесь необходимо говорить о специфике управления в сфере российского предпринимательства и об особенностях организационной культуры, как в области малого предпринимательства, так и в средних и крупных предпринимательских структурах.
В небольших организациях с общим числом сотрудников 10-15 человек ОК можно охарактеризовать, как «неформализованную». В таких ПС отношения строятся на доверии и люди могут договориться и определить основные ценности и правила, не фиксируя их на бумаге. Есть даже мнение [43], что в небольших ПС организационная культура вообще не существует. Организации с общим числом сотрудников 50-100 человек и более функционировать на устных договоренностях уже не могут, и вырабатывают зафиксированный письменно свод правил и поведенческих установок.
Как показывает [ПО], от размера организации зависит численность и структура управления формированием и развитием организационной культуры. Если на малых предприятиях достаточно одного человека, то в более крупных организациях необходимы специальные подразделения (рис. 1.1.6.).
Особенности организационной культуры во многом определяются и сферой деятельности. Около тридцати процентов российских СПС и двадцати пяти процентов согласованных инвестиций заняты в социальном обслуживании (туризм, здравоохранение, торговля, общественное питание, гостиничное и ресторанное обслуживание, кино-, видеопродукция, и т. д.), где приоритетными ценностями выступают профессионализм, узкая специализация, личный авторитет и доверие. Исключением выступает индустрия туризма и развлечений, где ценятся универсальные специалисты, способные работать в разных областях. [109]
Около двадцати процентов от общего числа СПС работают в сфере делового обслуживания (инжиниринг, консультации, реклама, и др.). Больше пятидесяти процентов СПС функционируют в формате В2В (оказание услуг предпринимательским структурам) и В2С (оказание услуг потребителям). Также можно выделить группу СПС, работающих в сфере компьютерных технологий: производства компьютерной и вычислительной техники, а также программного обеспечения. В этой сфере помимо профессионализма и узкой специализации необходимо умение работать в команде и делегировать ответственность и полномочия. [105,109]
Основные направления и пути повышения уровня конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств организационнои культуры Выводы по 1 главе
Поскольку все составляющие деятельности организации в той или иной мере неизбежно подвергаются изменениям, организационная культура приобретает особую функцию, позволяющую организации более быстро адаптироваться к новым условиям. Уменьшение жизненного цикла продукта приводит к сокращению производственного цикла. Руководители могут повысить скорость адаптируемости организации, применяя временные или гибкие структуры, чтобы стимулировать обмен идеями, выработку новых стратегий и анализ уже принятых решений [32].
Гибкие временные структуры позволяют организации быстрее реагировать на поступающую информацию, позволяют ускорить переход к новым операциям, более интенсивно привлекать работников к участию в принятии решений и тем самым создать условия для появления будущих лидеров.
Изменения должно быть ожидаемыми, прогнозируемыми, планируемыми. Успешное прогнозирование проблем подразумевает развитие способностей, обеспечивающих более короткий путь к этапу зрелости. Этап зрелости является наиболее желательным состоянием в жизненном цикле предпринимательской структуры. Однако ПС в состоянии зрелости должна контролировать свои изменения, чтобы не только достичь оптимальных результатов, но и поддерживать эффектив 65
ность своей работы в течение длительного времени. Грамотное руководство организацией позволяет прогнозировать и осуществлять эффективные и контролируемые изменения. Организация способна жить вечно, если будет способна непрерывно изменяться запланированно и контролируемо, сохраняя свою целостность и единство. Она может изменить направление своей деятельности, при этом оставаясь по-прежнему молодой. Старение не является неизбежным, организация может и должна уметь его предотвращать.
Роль руководства состоит в том, чтобы руководить необходимыми изменениями, которые создадут новые проблемы, и готовить организацию к новым изменениям и решению следующих новых проблем. Таким образом, руководитель должен обеспечивать непрерывность изменений, одновременно сохраняя единство и целостность системы.
В компании, которая только становится на ноги, ее руководитель является главным активом. Однако, он может превратиться в «пассив» компании, если его работа будет деструктивной. Слишком авторитарный/демократичный стиль управления также может стать причиной превращения просто проблемы в хроническую. То, что может быть нормально для одного этапа жизненного цикла, станет неприемлемым на другом этапе.
Чтобы внедрить новые модели поведения, организация должна избавиться от старых. Согласно исследованиям (М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, И. Ан-софф и др.), любое изменение вызывает сопротивление у всех, кого оно затрагивает, в том числе и самих руководителей. Сопротивления изменениям наносят определенный ущерб (затягивание сроков и несистемное внедрение новых продуктов/услуг/технологий, дополнительные расходы и т. д.), но также оказывают определенный положительный эффект. Персонал выступает как элемент системы, контролирующей реальность планов, что заставляет руководство тщательно взвешивать свои действия. Сопротивление помогает выявить конкретные проблемные области, что позволяет принять меры, не дожидаясь возникновения проблем, а также дает руководству информацию о позиции персонала по различным вопросам и выступает стимулом к диалогу, что является хорошей основой разви 66
тия организации в долгосрочной перспективе. При планировании изменений руководство должно прогнозировать возможные причины сопротивления и действовать с учетом реальной ситуации, в которой поведенческое сопротивление групп и индивидов накладывается на сопротивление всей системы, а это требует разных схем введения изменений.
На разных этапах жизненного цикла организация должна не только создавать и разумно использовать ресурсы (финансовые, информационные, кадровые и т.п.), но и создавать задел на будущее (новые технологии, виды услуг и др.). Это обеспечивают сотрудники, объединенные в творческие высокопрофессиональные группы/команды. Совместные предпринимательские структуры сегодня - это организации, производящие знания, а работники - не просто исполнители, применяющие свои физические силы и двигательные функции, а творческий, интеллектуальный потенциал, который «умные» СПС оценивают как стратегический ресурс и основу своей конкурентоспособности.
Любая деятельность человека может быть организующей и дезорганизующей. Так же и организационная культура, как результат деятельности человека, может быть организующей и дезорганизующей. Для любой организации существует определенный набор системных элементов, которые, при определенном уровне взаимодействия, дадут потенциал организации, обусловленный человеческим фактором [69]:
Исследователи отмечают [24], что в природе не бывает полной и идеальной организованности. В той или иной мере к ней всегда примешана дезорганизация. Объединение в команду еще не означает, что эти люди становятся командой. Если сравнивать американского и японского работников [цит. по 54], то в индивидуальной работе американец, скорее всего, окажется лучше, а при сравнении работы в команде японцы смогут достичь больших результатов. Однако попытка использовать японский опыт на предприятиях США и Западной Европы потерпела неудачу.
Проблема, таким образом, заключается в том, как совместить ОК зарубежной компании-партнера с ОК россиян, работающих в СПС, которая находится на территории РФ. Из-за различий в культуре в разнонациональной команде всегда есть трудности в общении и определенная степень непредсказуемости, что может привести к недоверию, стрессу, слабой сплоченности коллектива.
Одним из способов объединить команду является кросскультурная компетентность. В рассматриваемом аспекте может быть использован метод управления персоналом, который можно охарактеризовать как «диалог организационных культур». Хотя этот метод используется в определенных организациях, данная проблема решается, как правило, ситуативно, когда уже возникает конфликт.
Своеобразным стержнем ОК многих совместных предпринимательских структур может стать весьма эффективный инструмент Этический кодекс/Кодекс поведения, пока еще мало распространенный в РФ.
Этический кодекс регламентирует, что сотрудникам следует делать в конкретной ситуации. Это может быть 3-5 страничный документ с перечнем основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также того, что запрещено, либо подробный документ в 50-100 страниц.
Этический кодекс совместной предпринимательской структуры должен учитывать разнокультурную составляющую, быть связующим звеном, своеобразной «библией» организации, и в этом контексте на первый план выходят следующие вопросы: что необходимо знать о национальной культуре, чтобы прогнозировать и усиливать/минимизировать ее влияние на организационную культуру СПС, а также, нужно ли «сращивать» в пределах организации элементы разных национальных культур и могут ли кросс-культурный тренинг и желание людей приспособиться к иным культурным условиям привести к желаемому, принимая во внимание жесткую взаимосвязь между языком и мышлением.
Принципы оценки влияния организационной культуры на конкурентоспособность совместных предпринимательских структур
Необходимо также учитывать, что степень радикальности изменений и степень и скорость изменения внешней среды в значительной степени влияют на оценку направления развития ОК как эффективного.
Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры, напр., таких, как: исследования ОК, разработка модели подходящей ОК, внедрение мероприятий по совершенствованию ОК в практику управления персоналом. Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры используется индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня ОК сейчас к уровню в прошлом или к уровню, принятому за основу. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и их сквозной характер. Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.
К основным показателям эффективности организационной культуры относятся: - годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению ОК; - срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия; - коэффициент эффективности мероприятий. Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости.
В качестве одного из обобщающих показателей эффективности осуществляемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода СПС за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры.
Усиление значимости организационной культуры отчасти является результатом усложнения и непредсказуемости внешней среды, особенно в случае совместных предпринимательских структур, действующих в международной внешней среде. Поскольку ОК СПС строится на слиянии культур различных стран и организаций, диагностика организационной культуры и управления культурами является наиболее насущной проблемой.
Организациям свойственно развивать доминирующую организационную культуру. Это происходит по мере усиления давления конкуренции и внешних изменений, поскольку ОК одновременно обеспечивает и стабильность организации, которая не позволяет раздробиться на отдельные составляющие благодаря четкой системе разделяемых ценностей, и ее приспособляемость, поскольку создает набор принципов, которыми руководствуются при определении и выборе стратегий для преодоления новых непредвиденных обстоятельств.
Результаты анализа взаимодействия культур бывают весьма неоднознач 112 ными, особенно в рамках краткосрочной ретроспективы. Международные отношения - не просто форма взаимодействия культур. Они содержат целую цепочку механизмов, посредством которых осуществляется взаимодействие. Оценка этих результатов - достаточно сложная процедура, особенно когда одна культура начинает уступать влиянию другой. В каждой культуре существует система защитных механизмов, предохраняющих ее от чрезмерного влияния. Однако более сложным по результатам и последствиям может быть взаимодействие между культурами, не имеющими глубокого разрыва по типологическим характеристикам, по способности к динамическим изменениям, по уровню внутренней дифференциации [115].
Любая группа, осуществляя деятельность, должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, т. к. при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом. Если члены группы будут придерживаться различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия [157].
Критерии и соответствующая информационная система, принятые организацией для оценки ее деятельности, при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры.
Исследовательские работы по управлению организационной культурой предлагают разные инструменты диагностики и критерии, позволяющие определять основополагающие ценности ОК, которые могут быть особенно полезны как инструмент эффективного управления организационными изменениями и влияния на конкурентоспособность организации, функционирующей в международной среде [цит. по 44].
В основе организационной культуры лежит так называемый психологический архетип, критерий восприятия окружающего мира и организации поступающей индивиду информации. Чем глубже исследуются разные культуры мира, тем больше обнаруживается поразительная согласованность разных видов архетипа на символическом уровне. Люди воспринимают культуры своих организаций в соответствии с психологическим архетипом, а информация обрабатывается в контексте архетипа, лежащего в основе их мышления. Таким образом, способ естественной интерпретации ОК, отражающий ключевые ценности и предположения, гармонично сочетается с составляющими модели конкурирующих ценностей.
Из большого количества эмпирических инструментов исследования организационной культуры выделим два, наиболее походящих для исследования ОК совместной предпринимательской структуры, т.е. организации, где взаимодействуют разные национальные культуры:
Методические рекомендации по повышению конкурентоспособности совместных предпринимательских структур на основе средств органи-зационнои культуры А
В настоящее время высокая конкурентоспособность совместных предпринимательских структур на мировых рынках является ключевым фактором, который определяет эффективность производства и обеспечивает экономическую стабильность.
Конкурентоспособность СПС представляет собой конкурентоспособность деятельности, которая может меняться с течением времени и, следовательно, ее объективная оценка возможна лишь на какой-то определенный период. При этом отдельную проблему представляет то, что именно необходимо принимать за основной критерий оценки. Оценка конкурентоспособности СПС может быть произведена на основе ее конкурентного потенциала.
Предпринимательские структуры с иностранным участием сегодня являются одним из инструментов развития экономического потенциала страны и представляют собой один из наиболее динамично развивающихся секторов экономики.
Преимуществом создаваемых совместных предпринимательских структур являются: - доступ российских специалистов к мировым достижениям науки и техники, внедрение их в производство российских товаров; - освоение зарубежных технологий проектирования и производства новых современных образцов техники; - возможность доступа к получению современных конструкционных материалов, электрорадиоизделий; - ознакомление и внедрение передового опыта организации производства и труда, социально-экономических взаимоотношений сотрудников с руководством зарубежных предприятий.
Определение путей формирования желаемой организационной культуры предполагает рассматривать организацию не только как технико-экономическую, но и как социальную систему. Социально - экономические отношения в коллективе также в значительной мере отражаются на конкурентоспособности организации.
Сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. Можно сказать, организация совершенствует культуру, а культура - организацию.
Культура пронизывает все бизнес-процессы совместной предпринимательской структуры, обогащает и увеличивает эффективность совместной деятельности.
Эффективная организационная культура обеспечивает высокую производительность и высокое качество работы и является действенным инструментом, способствующим росту эффективности и конкурентоспособности совместной предпринимательской структуры. И наоборот, как показывают многочисленные зарубежные и отечественные исследования, игнорирование фактора ОК вызывает определенные проблемы в деловом общении, поэтому формирование и развитие организационной культуры является одной из наиболее важных стратегических задач, стоящих перед руководством СПС. По сути дела, это должна быть философия и практика управления, поддерживающая выбранную стратегию организации.
Процесс формирования организационной культуры затрагивает в первую очередь руководителей высшего уровня, повышает их ответственность за последствия, которые может оказать их стиль управления и особенности поведения.
В зависимости от личностных особенностей представителей высшего уровня руководства и стадии жизненного цикла в конкретной совместной предпринимательской структуре формируется определенный тип организационной культуры. Такой принцип характерен для предпринимательских структур в странах Европы и Северной Америки. В восточных культурах прослеживается явная тенденция к формированию кланового типа ОК. Что касается России, то, находясь между Востоком и Западом, она приобрела черты обеих культур.
Представители разных народов, постоянно взаимодействуя, и будучи в определенных отношениях друг с другом, находятся на разных этнических плоскостях, и задача руководства СПС - сформировать однородную организационную культуру, имеющую четкие определенные границы. Как уже отмечалось ранее в предыдущих главах, представители разных стран и культур будут по-разному относиться к реальности и изменяющимся ситуациям, воспринимая все с позиций разных этнокультурных ценностей и представлений.
Представители разных культур и национальностей могут по-разному воспринимать управленческие решения, поэтому в профессиональной управленческой деятельности принятые решения могут иметь серьезные и долгосрочные последствия.
Этнокультурные управленческие стереотипы необходимо выявлять и учитывать их влияние на эффективность процесса управления, как коллективом, так и всей совместной предпринимательской структурой в целом.
Знание особенностей национальных культур сотрудников, а также возможные различия в восприятии решений и ответные реакции со стороны сотрудников, представляющих разные этнические группы, позволяет создать эффективную систему управления, снизить возможность возникновения напряженных ситуаций и конфликтов, значительно повысить эффективность деятельности и конкурентоспособности всей СПС.
Стандарты, образцы или нормы поведения как социально допустимое выражение социально значимых потребностей, интересов, вкусов, предпочтений принимаются индивидом в ходе усвоения элементов культуры и социализации, являющейся одним из основных элементов идентификации с определенной этнической группой. Таким образом, происходит определение стандартов поведения и индивидуальной мотивации людей [125].
В качестве одного из направлений изучения влияния социокультурных факторов на конкурентоспособность совместной предпринимательской структуры может рассматриваться воздействие национально-культурной ментальности на организационную культуру, которая трансформируется в культуру управления через динамику смысла ценностных установок работников СПС и концептуальные управленческие установки руководителей.
