Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Исследование теоретических подходов к проблемам корпоративного управления ... 9
1.1 Развитие концепций стратегического управления предприятиями в современных условиях 9
1.2. Основные проблемы и специфика корпоративного управления .23
1.3. Сущность и содержание понятия корпоративной стратегической безопасности (КСБ) 42
ГЛАВА 2. Анализ управления стратегической безопасностью российских корпораций . 54
2.1. Теоретические подходы к анализу корпоративной стратегической безопасности 54
2.2. Методика оценки уровня обеспечения КСБ 66
2.3 Анализ практики управления стратегической безопасностью предприятий корпоративного типа 85
ГЛАВА 3. Основные направления повышения корпоративной стратегической безопасности 101
3.1. Подходы к организации корпоративного производственного процесса на основе КСБ 101
3.2. Управление трансакционными издержками как способ повышения КСБ 121
3.3. Оценка эффективности внутрикорпоративного взаимодействия. 138
Заключение , 149
Библиография 154
Приложения
- Развитие концепций стратегического управления предприятиями в современных условиях
- Основные проблемы и специфика корпоративного управления
- Теоретические подходы к анализу корпоративной стратегической безопасности
- Подходы к организации корпоративного производственного процесса на основе КСБ
Введение к работе
Актуальность исследования. Развитие форм рыночных отношений и поиск более управляемых и эффективных способов организации экономического пространства с необходимостью предполагает формирование достаточно крупных корпоративных структур на межотраслевом, межрегиональном и межнациональном уровнях. Они позволяют решать необходимые сегодня задачи по мобилизации инновационных ресурсов общества, крупномасштабному стратегическому планированию, а также развитию новых способов производства с целью удовлетворения потребностей общества с приемлемым уровнем издержек - как для производителя, так и для потребителя. Весьма высока социальная и политическая роль крупных корпораций в национальной экономике, а именно: в обеспечении своей роли как стратегического инвестора или института, призванного осуществлять общественное накопление, в становлении механизма управления макроэкономикой, сочетающего в себе элементы государственного и рыночного воздействия на экономических субъектов.
Однако практика формирования и функционирования корпораций в России обнаруживает множество существенных проблем в их деятельности, тормозящих развитие этой формы хозяйственной интеграции, а следовательно, экономики в целом. По сути все эти проблемы можно свести к неадекватности традиционных способов управления корпорациями изменившимся условиям экономической и социальной жизни: способам конкурентной борьбы, информатизации и глобализации экономики и менеджмента и другим, значительным переменам и сдвигам в приоритетах. В этих условиях требуются иные концепции и принципы корпоративного управления, что предполагает соответственно формирование и использование иных критериев и систем корпоративных ценностей.
Всё" это выдвигает ряд новых задач в области теории и методологии
4 корпоративного управления. Нельзя отрицать тот факт, что этим вопросам уделено значительное внимание со стороны отечественных и - по большей части - зарубежных ученых, представляющих различные школы и направления. Начиная с Г.Форда, Ф.Тейлора, М. Вебера, и кончая Ж. Ламбеном, М. Портером, М.Х. Месконом, П.Милгромом, А.А. Томпсоном, А. Дж. Стрик-лендом и другими авторами, теория корпоративного управления получает свое развитие и конкретизацию в ряде своих аспектов. Среди российских ученых существенный вклад в теорию корпоративного управления внесли такие авторы, как Р.Фатхутдинов, И.Герчикова, B.C. Гнатко, М. Карасева, В. Цыгичко, П.П.Табурчак, А.Р. Маматказин, Н.Н.Тренев, М.Петров, Р.Нуреев, Л.Ильенкова и ряд других.
Вместе с тем следует признать недостаточный уровень разработки специфического инструментария управления, характерного именно для этого вида экономических субъектов. По-прежнему основное внимание уделено построению механизма внутрикорпоративных отношений, в ущерб внешнему управлению, тогда как для корпораций этот вопрос является не менее важным, а скорее, наоборот - исходя из их меняющейся социально-экономической сущности, роли и значения для развития регионов и макроэкономики в целом. К внешнему корпоративному управлению, прежде всего, относятся методы оптимизации размеров корпораций и способов их стратегической ориентации, включая корпоративное позиционирование и удержание рыночной власти; выбор интегрирующих механизмов и их дальнейшее развитие; управление трансакционными издержками на основе использования аутсорсинга и инсорсинга, толлинга, контрактных отношений и прочих специфических организационно-экономических и политических инструментов.
Далёк от своего решения вопрос, связанный с определением допустимых степеней экономической свободы структурных единиц корпораций, а также с оценкой уровня эффективности внешнего корпоративного управле-
5 ния и корпоративной ценности.
Кроме того, по мнению автора, методологической слабостью существующих подходов и рекомендаций по корпоративному управлению является их качественная разнородность и отсутствие концептуальности, которая позволяла бы объединить указанные локальные подходы в общую систему. Необходим, таким образом, исходный стержневой принцип, вокруг которого могли бы получать дальнейшее развитие множественные инструменты корпоративного управления.
Существует также необходимость адаптации зарубежных теорий корпоративного управления к условиям и особенностям хозяйствования предприятий корпоративного типа (ГОСТ), формирующихся в настоящее время в Российской Федерации. Под ГЖТ в работе понимаются акционерные общества с достаточно сложной, многопрофильной структурой, возникающие, как правило, в результате разукрупнения и дробления монопредприятий и выделения ряда производств в относительно самостоятельные хозяйственные единицы с различными организационно-правовыми формами (ООО, ИЧП и др.). На наш взгляд, они еще не подпадают в полной мере под категорию «корпорации», под которыми принято понимать крупные интегрированные структуры, такие, как ФПГ, холдинги, тресты и прочие объединения. Однако ГЖТ уже присущи определенные черты корпоративного управления и поведения, и при соответствующих условиях эти зародыши интегративности могут стать реальными эффективно действующими корпорациями - локомотивами развития региональной и национальной экономики.
Указанные причины обусловили актуальность настоящего исследования, целью которого является разработка на теоретическом и практическом уровне специфических инструментов управления предприятиями корпоративного типа (ГОСТ) на основе оценки уровня их стратегической безопасности.
Выбранная цель исследования обусловила необходимость постановки
и решения следующих задач:
изучить и выявить основные тенденции в развитии концепций корпоративного управления;
определить особенности предприятий корпоративного типа (ПКТ) как объекта управления с учетом их роли в мезо- и макроэкономике, а также современных изменений в организации экономического пространства;
выяснить необходимость и сущность применения показателя корпоративной стратегической безопасности (КСБ) как одного из инструментов управления ПКТ;
обосновать теоретико-методические подходы к оценке КСБ и формированию её интегрального показателя;
разработать подходы к организации корпоративного производственного процесса на основе КСБ;
разработать методы управления трансакционными издержками ПКТ; -
дать рекомендации по оценке эффективности внутрикорпоративного взаимодействия с учетом КСБ и корпоративной ценности.
Объект исследования - промышленные предприятия корпоративного типа (ПКТ) как субъект предпринимательской деятельности.
Предмет исследования - теоретические и методологические вопросы управления ПКТ на основе их стратегической безопасности и корпоративной ценности.
Методологическая база и методы исследования. В диссертации использованы общенаучные методы исследования, основанные на теории познания и принципах диалектики, системной методологии, а также специфические методы исследования в области экономики, организации и менеджмента, теории фирм и стратегического управления. Эмпирической базой по-
7 служили данные официальной статистики, публикаций периодической печати, отчетные данные предприятий, результаты собственных исследований автора.
Научная новизна результатов данного исследования заключается в формировании концептуального подхода, позволяющего более обоснованно решать важную научно-практическую проблему повышения стратегической безопасности и эффективности деятельности предприятий корпоративного типа как прогрессивной формы экономической интеграции.
Основные элементы научной новизны следующие:
предложена типология концепций корпоративного управления, отражающая их дивергентное развитие;
выявлена специфика и проблемы управления ПКТ на современном этапе социально-экономического развития;
предложен теоретический подход к управлению ПКТ на основе понятия стратегической безопасности (КСБ), определены факторы и условия ее обеспечения;
разработана методика оценки и анализа уровня обеспечения КСБ на основе его частных и обобщающих показателей;
предложены подходы к управлению трансакционными издержками ПКТ как фактором их стратегической безопасности;
уточнены методы оценки эффективности внутрикорпоративного взаимодействия с учетом КСБ и корпоративной ценности.
Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что рекомендации и предложения, сформированные на основе предложенного теоретического подхода, могут быть использованы российскими предприятиями корпоративного типа с целью повышения эффективности их функционирования как ведущих звеньев макроэкономики.
Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертации доложены на Международной научно-практической конференции «Качество, безопасность, энерго- и ресурсосбережение в промышленности строительных материалов и на строительстве на пороге XXI века» (Белгород, 2000г.), Всероссийском экономическом форуме студентов и молодых ученых «Перспективы развития российской экономики в новом тысячелетии» (г.Санкт-Петербург, 2000г.), Международной научно-практической конференции «Современные проблемы строительного материаловедения» (Белгород, 2001г.).
Результаты проведенного исследования использованы:
в ОАО «БЗЖБК-1» для совершенствования стратегического планирования и структуры управления предприятием на основе использования понятия КСБ, в ОАО СПАКО, в ОАО «Белгородстроймонтаж», в ОАО «Балтийская строительная компания», что подтверждается соответствующими актами внедрения;
в учебном процессе Белгородской государственной технологической академии при изучении студентами специальности 06.08. «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», «Стратегическое планирование».
Публикации. Основные положения диссертации отражены в пяти работах общим объемом 2,2 печатных листа, в том числе авторских - 1,8 печатного листа.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, включающего 171 наименование, а также приложений на 21 стр.
Развитие концепций стратегического управления предприятиями в современных условиях
Теория и практика реформирования экономики России отражает тот факт, что современное производство должно соответствовать повышенным требованиям, а именно: обладать высокой гибкостью из-за сокращения жизненного цикла товаров, необходимости обновления продукции; значительным усложнением технологий, а, следовательно, новыми формами контроля, регулирования, организации, кооперации и разделения труда; учитывать происходящие изменения в структуре издержек производства. Так, существенную часть издержек в настоящее время стали составлять трансакционные издержки, которые связаны с «небесплатностью» процесса отношений между людьми, экономическими субъектами и социальными институтами [35, с.12]. Особенно важное требование заключается в том, что современные предприятия должны быть способными к инновационному типу развития, обладать достаточной гибкостью и способностью к средовой адаптации.
Без выполнения указанных требований, то есть, без своевременно осуществляемых трансформаций как в организационных формах, так и в способах управления предприятиями, они не смогут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности, рыночной устойчивости и безопасности. Именно в связи с этим, как показывает практика, возникают новые для России организационно-экономические формы предприятий, происходит их интеграционное укрупнение с образованием корпораций, финансово-промышленных групп, холдинговых компаний и прочих форм кооперации. Это неизбежно влечет за собой изменение структуры собственности, капитала и вместе с этим радикальную трансформацию всей системы производственных отношений.
Кроме того, отход от государственного управления предполагает пере несение центра тяжести в процессе стратегического управления экономикой страны с верхнего эшелона (макроэкономического уровня) на уровень микроэкономики - предприятий и их объединений. Именно они принимают на себя ответственность за развитие национального хозяйства, его движения в нужном направлении. Это существенно повышает требования к уровню их управления с учетом его роли в экономике в целом, требуется новый, гораздо более высокий уровень стратегичноети, расширение горизонта мышления и поля действия предприятий, учета при выборе стратегии неизмеримо большего числа факторов и социально -экономических реалий.
Вышеизложенное обусловливает необходимость по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления на российских предприятиях корпоративного типа (ПКТ), искать нетрадиционные подходы к перестройке как внешнего, так и внутрифирменного управления, которые отвечали бы указанным макроэкономическим требованиям, а также происходящим изменениям в социально-экономической среде.
Современные подходы к управлению компаниями - как зарубежные, так и отечественные - представляют собой в настоящее время достаточно широкий спектр направлений, тяготеющих в основном к рыночным концепциям менеджмента. Это объясняется распространением рыночных отношений в странах мира, ростом конкурентной борьбы - как на внутреннем, так и на внешнем рынках, неопределенностью внешней среды предприятий, требованиями мобильности и гибкости управленческих воздействий.
В настоящее время в специальной литературе можно встретить множество теоретических подходов к менеджменту, носящих в определенной мере концептуальный характер. Это, в частности, такие подходы, как системный. функциональный, воспроизводственный, нормативный, динамический, интеграционный, процессный, оптимизационный, ситуационный [38, 43, 140].
Несмотря на определенные различия в существующих концепциях менеджмента, основной их идеей в рыночной экономике является ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к обеспечению и созданию и поддержанию конкурентных преимуществ. К числу наиболее отвечающих этим требованиям концепций традиционно относят, в частности, теории М. Портера, Ж. Ламбена, М. X. Мескона, Ф. Хедоури, П. Дойля, П. Милгрома и д.р Существенно важно, что новая парадигма управления предприятиями связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее значимыми компонентами которых становятся человеческий потенциал, представляющий одновременно цель и средство достижения наилучших экономических результатов. Именно он должен возможно более полно реализовы-ваться в своей производственной деятельности, и в то же время человек является конечным потребителем продукции, услуг, поскольку потребительский спрос, подкрепленный платежеспособностью, в конечном счете представляет собой двигатель экономики в целом и каждого предприятия в отдельности. В связи с этим при выборе концепции управления фирмой сегодня нельзя абстрагироваться от двух принципиально важных и относительно новых факторов: — от возрастания социальной роли менеджмента предприятий и соответствующей его составляющей; — от необходимости признания того факта, что происходит неизбежное укрупнение рынков сбыта за счет их слияния и степени контроля со стороны крупных, в том числе международных корпораций, поскольку современный рынок всё больше удаляется от стихийности происходящих на рынке процессов. Вместе с тем в последнее десятилетие в специальной литературе всё чаще можно встретить термин «новая философия менеджмента» или «постмодерн». Как показывает изучение содержания таких подходов, одним из стержневых принципов такой новой философии управления становится признание социальной ответственности, лежащей на управляющих, особенно высшего звена. Это отмечают такие авторы, как А.Романов [116, с. 343], Э. Долан [44 ], Э. Тоффлер и многие другие. Кроме того, возрастает роль предприятий в градостроительстве, укреплении и развитии региональной инфраструктуры, что со своей стороны требует внесения определенных изменений в цели и способы деятельности компаний. Следовательно, можно говорить об изменении коренным образом самой роли управления субъектами хозяйственной деятельности в экономическом пространстве национальной и мировой экономики.
Основные проблемы и специфика корпоративного управления
Процесс рыночной перестройки отечественной экономики, широкомасштабная приватизация государственных предприятий и необходимость реструктуризации промышленности породили такие новые для нашей экономики формы интеграции хозяйствующих субъектов, как акционерные общества, которые в свою очередь могут входить в качестве структурных единиц в холдинговые компании (холдинги), финансово-промышленные группы (ФПГ), концерны, ассоциации. Акционерное общество по своей сущности подпадает под распространенное в научной литературе определение корпорации как «добровольного объединения юридических лиц на основе общности социально-экономических целей» [57, с.32]. Более сложные формы объединений дефинируют в литературе как «интегрированные корпорации» [113] или - в случае крупных и крупнейших корпоративных структур или суперобъединений - как мезокорпорации.
Следует подчеркнуть, что такого рода объединениям отводится весьма значимая роль в процессе рыночной адаптации и обеспечении устойчивости транзитивной экономики. Так, в соответствии с Концепцией реформирования российских предприятий предусмотрен комплекс мер, направленных на адаптацию экономических субъектов к рынку: — наведение порядка в государственном секторе экономики; — вовлечение земли в хозяйственный оборот; — рационализация статуса и управления государственными унитарными предприятиями; — повышение эффективности управления государственными пакетами акций, контрактами на закупку товаров, выполнение работ и услуг для государственных нужд, минимизация ущерба от ведомственной разобщенности; — разграничение прав собственников предприятия и акционеров; — защита прав акционеров; — обеспечение финансовой прозрачности деятельности компаний; — ускоренная подготовка и переподготовка управленческих кадров.
Эти большие и разноплановые задачи под силу решать лишь интеграционным группировкам, новым комбинациям и типам предприятий, таким, как расширенное (метапредприятие) - поколение предприятий, имеющих открытую, распределенную и переменную сетевые структуры. В головном обычно сосредоточиваются важнейшие стратегические ресурсы - кадры, знания и финансы, а менее значимые процессы доверяются подрядчикам и другим партнерам, чаще всего специализированным.
Как известно из мировой практики, глубокий продолжительный кризис типа Великой депрессии или того спада, в котором находились постсоциалистические страны, включая российскую экономику — отнюдь не самое благоприятное время для формирования эффективно функционирующих корпораций. Вместе с тем именно в период глубоких кризисов недвижимость резко дешевеет и тем самым облегчаются условия концентрации собственности. Последняя, как известно, с неизбежностью происходит и в России, однако новоявленные собственники объединенного капитала еще дшіеко не всегда способны эффективно управлять им, находя ему адекватные формы применения и дальнейшей капитализации.
Если обратиться к статистике, то можно отметить, что число дочерних и зависимых обществ увеличилось с 1996 по 2000г.г. с 90тыс. до 129 тыс., в т.ч. в промышленности - 13 тыс.г строительстве - 22,7 тыс., в торговле - 26 тыс., финансы - 24 тыс., реклама, консалтинг, маркетинг - 19,3 тыс. Однако удельный вес их в общем числе предприятий отрасли - немногим более 4%.
Как бы то ни было, следует признать, что интеграционный процесс -отчасти стихийно, отчасти под влиянием управляющего воздействия со стороны вышестоящих органов, в частности, программы реструктуризации, -стал охватывать ряд производств, отраслей и сфер хозяйственной деятельности, в ряде случаев уже принося определенные сдвиги и успехи. Эти сдвиги становятся ощутимы не сразу, поскольку должно быть накоплено достаточное количество мелких, на первый взгляд несущественных изменений для перехода на качественно новый этап всей системы организации и управления современным хозяйством. Процесс изменения организационно-управленческих форм, как правило, болезнен, сопровождаясь зачастую ошибочными действиями и шагами, встречая на своем пути множество трудностей. Эти трудности в своих основных чертах могут быть сведены к следующему:
— отсутствие четкой законодательной и правовой базы (на федеральном и региональном уровнях) для развития интеграционных форм бизнеса и регулирования их деятельности;
— недостаточная научная и практическая проработка вопросов управления столь сложными структурами.
Тем не менее, процесс появления и развития различных форм интеграции следует расценивать как неизбежность, и одной из причин этого выступает объективная необходимость постепенной реализации стратегического управления на более высоких уровнях - вплоть до национального и даже глобального, а также повышения предсказуемости социально-экономических явлений, и, следовательно, устойчивости развития общества. Старые, традиционно существовавшие организационно-экономические формы не позволяли реализовать принципы нового, синтезированного подхода к управлению как способу оптимального соединения ресурсов для достижения тех или иных стратегических задач. Эти формы по-прежнему были нацелены на решение либо директивно установленных заданий, либо на текущие задачи экономической жизни. Они по своей сущности не предназначались для обее-печения динамического развития, не позволяя быть полноправными участниками всей совокупности рыночных отношений. В рамках старых форм практически невозможен комплексный и социально-этичный маркетинг, для развития требуются обязательные бюджетные вливания, не реализуется на 27 учный и управленческий потенциал.
В связи с появлением новых организационно-правовых форм возникает так называемый корпоративный стиль управления, обладающий рядом особенностей, на рассмотрении которых следует остановиться подробнее в целях решения поставленных в работе задач. Было бы ошибочным утверждать, что корпоративное управление как объект изучения обойден в специальной литературе, тем более в трудах зарубежных ученых. Анализу сущности и проблем этого процесса посвящены работы А. Чернышова, П. Градова, Р. Азоева, П. Табурчака, А. Маматказина, Э.Уткина, Л. Ильенковой. В то же время специалисты отмечают, что несмотря на возросшее внимание к вопросам организации и функционирования корпораций, акцентировании их роли в макроэкономике, «собственно корпоративный механизм хозяйствования, особенно с точки зрения правового регулирования остался слабо освещенным» [57, с.85].
Особая роль корпоративного управления в условиях рыночной экономики обусловлена тем, что оно обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в государстве в целом - соответственно возникающим тенденциям к эгалитарности или повышению роли государства в социально-экономических процессах.
Теоретические подходы к анализу корпоративной стратегической безопасности
Совокупность методических положений, на основе которых предлагается использование понятия КСБ как инструмента управления, основана на общей теории систем, теории безопасности и теории катастроф в их прикладном аспекте. Отправной точкой для установления требований к обеспечению стратегической безопасности послужили постулаты и правила устойчивого функционирования системных объектов, наиболее полно изложенные в работах А. Богданова, В.Гусева, В. Могилевского, В.Елисеева, В, Цыгичко и Р.Фатхутдинова. Критический анализ и обобщение содержания этих постулатов позволило выделить из них ряд наиболее значимых с точки зрения управления КСБ.
Правило 1. Свойства системы несводимы к сумме свойств составляющих ее компонентов (неаддитивность системы), следовательно, необходимым условием КСБ как целостной системы является соблюдение приоритетности корпоративных интересов перед интересами ее структурных единиц.
Правило 2. Оценка качества «выхода» равна низшей оценке качества «входа», то есть предыдущих элементов, а именно: постановке целей, качеству входящей информации и связей между подразделениями («передаточных механизмов»). В связи с этим одним из условий КСБ должна являться адекватность уровня целеполагания (формулировки стратегической цели) желаемому результату ее деятельности в достаточно долгосрочном периоде -сохранению относительной экономической независимости, а также способности к удержанию рыночной власти и общественной значимости,
Правило 3, Неотъемлемым свойством систем является иерархичность. согласно чему каждая из них может рассматриваться как подсистема более высокого - вплоть до глобального - уровня. Отсюда вытекает необходимость учета такого условия КСБ, как определение и закрепление места и роли корпорации в более крупной системе - например, отраслевом или региональном (межнациональном) объединении. Второе условие, вытекающее из этого принципа - необходимость декомпозиции целей корпорации, выделение в них разных уровней и построение дерева целей.
Правило 4. Важным условием существования систем является непрерывность функционирования и эволюции, что означает непрерывность и взаимообусловленность всех процессов системы. Отсюда условием КСБ следует считать обеспечение непрерывного анализа и прогнозирования основных параметров работы системы - как внешних, так и внутренних - с учетом различных видов риска и неопределенностей. Более конкретным проявлением данного условия можно рассматривать положительную динамику в ключевых для развития системы направлениях, а именно: инновации, перспективные виды деятельности, наукоемкость продукции и услуг. Кроме того, условием КСБ с этой точки зрения является осуществление непрерывных, а не разовых, маркетинговых исследований, маркетингового аудита и контроля за ситуацией.
Правило 5. Стремление к состоянию устойчивого равновесия, что означает необходимость адаптации системы к изменяющимся параметрам внешней среды путем высокого уровня организованности ее менеджмента. Это правило требует своевременного изменения управленческих технологий, схем принятия решений, подходов к самоорганизации и т.п. методов достижения адекватности и адаптивности системы к среде.
Правило б. Альтернативность путей функционирования и развития систем. Оно означает, что в зависимости от конкурентных параметров ситуаций (конкурентное поле, налоговая система, условия поставщиков, доходы клиентов и др.) всегда МОГУТ существовать и должны быть рассмотрены несколько альтернативных путей достижения цели. Они отражают различные способы комбинации ресурсов и возможностей системы при одинаковых внешних условиях. Для достижения устойчивости необходимо иметь запасной вариант (сценарий) развития.
Правило 7. Из всех параметров систем приоритет должен отдаваться качеству. Это значит, что выживают лишь те системы, которые из всех факторов развития отдают первенство качеству - управления и координации, информации и других видов ресурсов, персонала, инфраструктуры, методов контроля и т.п.
Правило 8. Приоритет интересов системы более широкого - макроуровня (вплоть до глобального) перед интересами ее компонентов. Это означает необходимость учета в корпоративных целях социально-экономических интересов сообщества - региональных, макроэкономических, экологических, международных. Это позволит корпорации иметь соответствующий рейтинг, повышать репутацию компании, что в свою очередь дает дополнительные шансы на поддержку властей, доступ к кредитным и другим инвестиционным ресурсам (например, пенсионных или страховых фондов и т.п.).
С учетом этих правил рассмотрим сущность предлагаемого подхода к анализу и оценке КСБ, а также определим более конкретно ее факторы и условия. Объектом анализа КСБ в данном случае является динамическая система, находящаяся под действием управления и различных возмущений -внешних и внутренних. Весь этот спектр воздействий может в некоторых случаях привести к разрушению системы. Задача состоит в том, чтобы построить оценку, позволяющую в процессе работы системы численно определять угрозу распада системы и своевременно принимать меры по недопущению этого. Это позволит планировать и применять превентивные меры, направленные на снятие проблем (устранение факторов или узлов риска, ослабление внешних и внутренних возмущений) и тем самым возврат системы в безопасное и устойчивое состояние.
Состояние системы правомерно рассматривать как результирующую реакцию на все воздействия на объект, приводящие к стихийному или желаемому изменению её состояния [с. 32]. Каждому состоянию соответствует свое значение параметров, отражающих его с определенных сторон. Параметры могут быть различны (производительность, финансовая устойчивость, ликвидность, качество продукции, ее цена и т.д.), но все они выступают как функция с одной стороны - внешних факторов и входящих ресурсов, а с другой стороны - как результат управляющих воздействий, которые основываются на учете условий «игры», выборе наиболее подходящих партнеров, рынков и продуктов, ресурсов и средств производства, а также способов их соединения
Подходы к организации корпоративного производственного процесса на основе КСБ
Анализ существующих подходов к выбору структуры управления производственным процессом (бизнес-процессом) на ПКТ показывает, что основные типы ее сводятся к трем: преимущественно вертикальной (цеховой, функциональной), горизонтальной (командной) и смешанной (матричной). Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. Рассмотрим, от каких факторов это зависит.
В относительно стабильных экономических условиях компаниям целесообразнее создавать вертикальную структуру, что и происходило на заре формирования корпораций Запада после второй мировой войны. Это коррелировало также с теорией., Х рационалистическим подходом к управлению (см. рис.1). Преимущества «вертикали» очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались в такой структуре на «верху». Но затем стало ясно, что такого рода организация затрудняет понимание общей задачи компании и того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате сотрудничество между подразделениями часто довлело над формальной организационной схемой. Кроме того, возросли издержки управления, бюрократические связи и отношения, заорганизованность.
Некоторые компании в 1960 - 1970 гг. пытались разрешить эту проблему, переходя к так называемой матричной структуре, основанной на определенных проектах, «пересекающих» отдельные подразделения. Она также имеет свои преимущества, снимая некоторые противоречия «вертикали» -создавая некую общность интересов, целей, понимание стоящих перед коллективами задач. Но в целом эта модель не затрагивала иерархию, армейские принципы построения структур управления и многочисленность их звеньев. Независимо от стиля управления, она в основном оставляла на верхнем уровне как ответственность, так и право принимать решения.
В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации начинают перестраивать схему организационной иерархии, которая определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции. В последние годы предпринимаются попытки подобных изменений: «управление всеобщим качеством», реинжиниринг или редизайн бизнес процессов. Независимо от названия, все эти действия состоят в стремлении показать рост преимуществ организаций со «сквозной» структурой управления перед структурой управления «вверх и вниз» в вертикально ориентированной иерархии.
Возросшая с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставили специалистов по корпоративному планированию искать новые пути. Является фактом, что многие западные корпорации сегодня приняли относительно новую (горизонтальную) форму корпоративной " организации - по типу технологических цепочек (ТЦ), и это произошло после того, как они потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня ; производительности путем простого совершенствования и объединения.
Речь идет в данном случае не столько о структуре управления, сколько ;_ о формировании корпоративного производственного процесса на основе . технологических цепочек.
Цель создания так называемых «горизонтальных корпораций» (выра-f жение Л.Ильенковой), а точнее, как нам представляется, название корпора-Ц тивная «технологическая цепочка» или ТЦ, состоит в изменении узкого Ц мышления армий специалистов, которые делают свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части пирамиды. Сегодняшнее рыночное пространство диктует новые условия, когда каждый сотрудник корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно стремиться исключить то, что в менеджменте называется «разобщенность» и «разрывы при передаче из рук в руки». Это общая черта - как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Многими авторами отмечена данная закономерность - чем крупнее организация, тем обширнее функции и тем чаще возникает разобщенность [82].
Если рассматривать процесс любой экономической деятельности, то можно заметить, что фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда. Её основная или лидирующая группа - лучше, чтобы это были менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты, - существует для поиска ресурсов и координации процессов и программ. Они не занимаются повседневной деятельностью, которая реализуется самоуправляемыми командами. На это и нацелена концепция ТЦ, во многом сходная с концепцией выделения бизнеее-процессов.
Применение этой концепции вызывает в свою очередь изменения в организации производственного процесса, неизбежно приводит к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не начальнику. Этому способствует применение «процедуры оплаты труда на 360 градусов», при которой производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим элементами в процессе.
В итоге указанные изменения в организационной структуре в направлении ТЦ, позволяют ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем раньше.
Безусловно, вопрос о выборе организационной структуры корпоративного производственного процесса достаточно сложен и в каждом конкретном случае обладает признаками уникальности и нестандартности решения. Однако тщательное рассмотрение возможности использования процессных подходов к выбору оргструктуры автор полагает необходимым в любом случае. Согласно этой концепции, корпорация организует разработку новых продуктов по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Прогнозированные цели должны быть увязаны с удовлетворением клиентов, а не с решением задач прибыльности и интересами акционеров.
Так, по мнению А. Кузнецовой, А.Люкшинова и других, зачастую именно принцип ТЦ является для корпоративных структур регионального масштаба наиболее приемлемой формой организационной структуры. Её преимущества: во-первых, она позволяет избежать многих негативных явлений, связанных с глубоко укоренившейся бюрократией и затратами на внутренние трансакции. Сюда относятся, например, управление взаимодействием между подразделениями или передача информации вверх и вниз по иерархии. Структура, сформированная по принципу ТЦ, в отличие от матричной и тем более, вертикальной, исключает большинство из этих действий и все ресурсы компании фокусирует не на менеджерах и исполнителях, а на клиентах.
