Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Понятие, содержание и состав факторов мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами 8
1.1. Место мотивационного механизма руководства в системе управления . 8
1.2. Уточнение понятия «мотивационный механизм руководства » 19
1.3. Принципы создания эффективного мотивационного механизма 36
Выводы по 1-ой главе 46
Глава 2. Влияние лидерства на содержание мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами 50
2.1. Лидерство как фактор руководства предпринимательскими структурами 50
2.2. Лидерство как элемент мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами 61
2.3. Методика рейтинговой оценки потенциала лидерства при формировании мотивационного механизма 75
Выводы по 2-ой главе 95
Глава 3. Применение теории социальной зависимости для исследования мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами 99
3.1. Изменение мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами 99
3.2. Теория социальной зависимости и мотивационный механизм руководства предпринимательскими структурами 109
3.3.Описание и исследование мотивационного механизма в терминах социальной зависимости 116
Выводы по 3-ей главе 137
Заключение 142
Литература 145
- Место мотивационного механизма руководства в системе управления
- Уточнение понятия «мотивационный механизм руководства
- Лидерство как фактор руководства предпринимательскими структурами
- Изменение мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Предпринимательская деятельность в настоящее время нуждается в пересмотре подходов к организации бизнеса и управлению ресурсами. Бурное развитие научно-технического прогресса повышает важность этих двух направлений, причем особое внимание следует уделять согласованию интересов работников предприятия с текущими и стратегическими целями предпринимательской деятельности. Данная задача решается с помощью создания мотивационного механизма руководства, понимаемого как регламентированный правовой процесс, направленный на достижение целей организации или подразделения на основе предоставленных полномочий и ресурсов.
В условиях перехода России к рыночным отношениям происходит изменение отношений между работником и собственником, работником и руководителем, работником и социально-экономической системой и изменение приоритетов всех участников этих отношений. Таким образом, возникает необходимость в изучении, обобщении, систематизации факторов, влияющих на поведение работника организации и разработке методов воздействия на работника с целью повышения эффективности его труда. Реализация этих методов в свою очередь потребует разработки принципов построения мотивационного механизма руководства, уточнения содержания этого понятия, создания методов оценки способностей руководителей управлять этим механизмом и оценки эффективности проектируемых и действующих мотивационных механизмов.
Данный комплекс вопросов и потребности практики в совершенствовании управления предпринимательской деятельностью определяют актуальность заявленной в диссертационной работе темы.
Состояние изученности проблемы. Анализ специальной литературы, проведенный в процессе подготовки к выполнению настоящей работы, свидетельствует о том, что проблема руководства и поиска факторов его развития вот уже много лет находится в центре внимания как отечествен ных, так и зарубежных специалистов. Так, в частности, исследованиям данной проблемы в той или иной степени посвящены монографии таких авторов, как Г.М.Андреева, К.А.Абдульханова - Славская, В.А.Богданов, У. Брэддик, Л.Л. Бекренев, О.С. Виханский, Е.М.Иванова, B.C. Кабаков, А.А. Крупанин, М.С.Мазур, М.Ш.Эминов и многих других. Кроме того, в трудах А.С.Анастази, А.В.Батаршева, Е.Л.Григоренко, Т.В. Корниловой, Б.Ф. Ломова, В.И. Подлесных и других авторов довольно широко и всесторонне рассматриваются не только проблемы эксперимента в психологических исследованиях, но и обосновывается перечень поведенческих особенностей руководителя, акцентируется внимание на вопросах влияния тех или иных стилевых особенностей руководителя на характер и содержание его управленческой деятельности и т.д. Однако анализ публикаций демонстрирует явную недостаточность и дискуссионность освещения вопросов управления предпринимательской деятельностью, а также недооценку их изначальной взаимосвязи с процессами мотивации и изменением характера взаимоотношений между участниками рыночных отношений.
Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке принципов и методов формирования и оценки мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами. В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:
- уточнено понятие «мотивационный механизм руководства» и определено его место в системе управления предпринимательскими структурами;
- уточнены и дополнены принципы функционирования мотивационного механизма;
- выявлена зависимость между стилем руководства и содержанием мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами;
- определены факторы руководства предпринимательскими структурами, среди которых выделено лидерство в качестве одного из основополагающих;
- уточнены цели и характер воздействия на поведение работников формального и неформального мотивационного механизма;
- сформулированы и обоснованы принципы и рекомендации по повышению эффективности мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами на основе лидерства;
- определены принципы реинжиниринга, на основе которых сформирована методика анализа мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами;
- осуществлено моделирование мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами на основе использования теории социальной зависимости.
Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории менеджмента; теории систем, теории социальной зависимости, исследования операций. Для решения поставленных в работе задач применялись диалектический метод, систем подход, методы исследования операций. Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления организациями, психологии управления, социологии управления.
Предметом исследования выступают отношения и процессы руководства предпринимательскими структурами.
Объектом исследования является мотивационный механизм руководства предпринимательскими структурами.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:
- уточнены сущность и состав элементов понятия «мотивационный механизм руководства» и определено его место в структуре управления;
- уточнена сущность понятия «руководство» и выявлена зависимость между стилем руководства и содержанием мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами;
- обоснована необходимость выделения формального и неформального мотивационного механизма, уточнены их цели и характер воздействия на поведение работников;
- сформулированы и обоснованы принципы и рекомендации по повышению эффективности мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами на основе лидерства;
- предложена методика анализа мотивационного механизма руководства на основе принципов реинжиниринга;
- обоснована целесообразность использования теории социальной зависимости для моделирования мотивационного механизма руководства и изучения силы его воздействия на работников организации.
Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке принципов создания мотивационного механизма руководства, методических рекомендаций по оценке лидерских качеств руководителей.
Апробация исследования. Основные результаты работы докладывались на научных семинарах и научно-практических конференциях СПбГИЭУ и СПбГТУ. Разработанные методики были использованы в группе компаний «СЕВРЫБА» (ОАО «Севрыба», ОАО «Полярис», г.Мурманск) в процессе совершенствования системы управления.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект, методическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость.
В первой главе диссертации - «Понятие, содержание и состав факторов мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами» - уточнено понятие «мотивационный механизм руководства», рассмотрены цели и задачи создания мотивационного механизма руководства; проведен анализ существующих теоретических подходов к проблемам руководства предпринимательскими структурами; изучены и уточнены принципы создания эффективного мотивационного механизма и его состав.
Вторая глава — «Влияние лидерства на содержание мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами» - посвящена исследованию проблем формирования эффективного механизма руководства предпринимательскими структурами на основе личных лидерских качеств руководителей. В частности, рассмотрены следующие вопросы: лидерство как фактор руководства, лидерство как элемент мотивационного механизма, методика рейтинговой оценки потенциала лидерства
В третьей главе - «Применение теории социальной зависимости для исследования мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами» - рассматриваются вопросы изменение мотивационного механизма руководства на основе принципов реинжиниринга, методология теории социальной зависимости и ее использование для описания, построения, выявления силы воздействия мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами.
В заключении приводятся общие выводы по результатам работы и направления дальнейшего исследования вопросов, не нашедших отражения в работе.
Публикации. По теме исследования опубликованы 4 работы, отражающие основное содержание диссертации.
Место мотивационного механизма руководства в системе управления
Управление включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на руководителей. В соответствии с мнением -большинства современных ученых состав системы управления зависит от принятой модели управления. Наиболее широкое толкование термина система управления предлагает на наш взгляд Круглов М.И. [46], включающий в систему управления современной организацией следующие элементы: подсистему высшего руководства; целевые подсистемы; подсистемы управления программами; подсистемы линейного руководства; функциональные подсистемы; подсистемы обеспечения управления.
В соответствии с концепцией М.И. Круглова механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта: « комплексный механизм управления представляет собой сово купность экономических, мотиеационных, организационных и правовых (а в ряде случаев,— также политических) способов целенаправленного взаи модействия субъектов хозяйствования (субъектов предпринимательства и научно-технического развития) и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный механизм управления должен представлять собой систему экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воздействием права.» [46, с.128]
Как справедливо отмечает М.И Круглов, мотивы деятельности людей наиболее активная часть механизма управления. Очевидно, что механизм управления предпринимательской структурой будет эффективен лишь в том случае, когда он усиливает мотивацию деятельности членов трудового коллектива, обеспечивая согласование целей ее деятельности с интересами отдельных его членов и социальных групп. Соответственно, задача мотивационного механизма установить такую зависимость между целями деятельности организации и мотивами деятельности членов организации, которая бы обеспечивала достижение этих целей.
Мотивационный механизм руководства является сложной.категорией управления. В соответствии с концепцией М.И. Круглова, он включает: цели управления; количественный аналог целей — критерии управления; мотивы деятельности членов трудового коллектива, на которые осуществляется воздействие в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на мотивы деятельности; ресурсы управления — материальные и финансовые ресурсы, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели.
В целом, соглашаясь с этим определением, мы считаем, что в нем не учитывается такой существенный элемент, как организация. Организации образуются для достижения поставленных целей, следовательно, они сами по себе являются механизмами реализации целей. В таком качестве их можно рассматривать как механизм достижения формализованных целей создателей организации, но и как механизм реализации личных целей членов организации (ее персонала). Кроме того, что цели организации побуждают членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение. Поскольку практически весь рабочий процесс происходит в организациях, то они могут быть рассмотрены как наиважнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. Организация как совокупность правил, регуляторов, стандартных процедур и т.п. одновременно представляет собой и среду формирования мотивационного механизма и его элемент.
По нашему мнению создание мотивационного механизма является задачей руководства организации. Поскольку предметом настоящей работы является механизм руководства, то в первую очередь я полагал бы необходимым обратить внимание на то, что в классическом учебнике «Основы менеджмента» (М.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури) термин «руководство» отождествляется с термином управление, а термин «руководитель» с термином «менеджер». Однако, по мнению представителей отечественной школы менеджмента руководство представляет собой специфический вид управленческой деятельности. Анализ приводимых в научной литературе определений термина руководство нам следующим образом определить содержание терминов руководитель и руководство.
Уточнение понятия «мотивационный механизм руководства
Рассмотренные выше элементы мотивационного механизма каждая организация адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит эффективность работы сотрудников и организации в целом.
Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с руководителем, и т. д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
В соответствии с этой теорией идеальная работа должна: иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения; обеспечивать обратную связь с работником; оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который не только стимулирует качественное выполнение работы, но и, по закону возвышения потребностей, стимулирует сотрудников к выполнению более сложной работы.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако, применение «Теории X» то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно «Теории X» люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотиваци-онное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организа ции и являются универсальными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации:
- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
- Дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
- Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации сотрудников. В приведенной ниже таблице [91, с. 115] показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.
Лидерство как фактор руководства предпринимательскими структурами
Реально руководителю передается ограниченное право управлять организацией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы: - делегировать руководителю достаточную ответственность, не требуя вмешательства владельца в текущую деятельность; - передать необходимые полномочия, позволяющие руководителю реализовать позитивные стратегии; - сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать руководителю только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные руководители, не готовые отвечать за идеи, которые они не разделяют.
В целом, передача власти - позитивный шаг в развитии организации, позволяющий получить преимущества, требующий индивидуальных решений. Проблема не столько в видении, как должно осуществляться руководство, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти малоэффективны.
Так, вариант предварительного задания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором руководителя, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что организации не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему, но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешного управления руководитель должен менять правила. Получив схему, руководитель следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил.
Другой вариант состоит в выдаче уже работающему в организации руководителю самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый руководитель имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в большинстве случаев, руководитель считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, руководитель получает право на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
Чтобы составить более эффективную схему, рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных организациях.
Итак, руководителю нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого руководитель должен: - хотеть занять предлагаемый пост; - внутренне согласиться с целями компании; - признать правильным способ достижения целей.
Уже по первому пункту имеются трудности: очень многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать руководителю, а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость руководителя, имеющего опыт управления масштабным делом.
Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Часто он берет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства руководитель принимает «списком», не вникая в подробности, а выполняет «по мере возможности» (при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).
Оба типа руководителей имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.
Когда руководитель выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями. Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор. И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целей руководителя, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно руководитель должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои представления об ответственности, которую взял.
Конечно, руководителю нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации, оценке ресурсов, разработку целей он должен осуществлять со своей командой. Решение об утверждении этих целей индивидуально.
Если проработка выполнена неформально, на данном этапе руководитель представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержит и старые - опробованные собственником и отброшенные за бесперспективностью.
Изменение мотивационного механизма руководства предпринимательскими структурами
Мотивационный механизм руководства находится под воздействием характеристиками внешней и внутренней среды организации. На его содержание влияют такие факторы, как общая экономическая ситуация, масштабы бизнеса и возможности информационных технологий. Учитывая все эти обстоятельства, мы пришли к выводу о необходимости разработки и обоснования подходов к созданию и. изменению мотивационного механизма руководства организацией в терминах бизнес-процессов .
Приведем наши соображения по данному вопросу.
Существует тенденция проникновения со временем дефектов в бизнес-процессы организации, которая снижает эффективность или результативность и вызывает неудовлетворенность работой. Причин этого может быть несколько. Вот некоторые из них:
- Со временем меняются требования, предъявляемые к системе управления. Эти изменения могут быть вызваны изменениями в государственном регулировании или изменениями на рынках, которые обслуживает организация. Их следствием является необходимости пересмотра подходов к мотивации сотрудников.
- Выбор критических факторов успеха и связанных с ними управляющих переменных бизнес-процессов непосредственно влияет на требования, предъявляемые к системе управления и мотиваци-онному механизму.
- Необходима последовательная адаптация организации и ее бизнес-процессов к изменениям во внешней и внутренней среде, выражающаяся в последовательном росте производительности и эффективности, иначе могут начать возникать признаки неэффективности и нерезультативности.
- Отдельные лица, определяющие возможности процессов, имеют склонность к расширению процессов.
- Со временем в бизнес-процессах начинают проявляться тенденции к автономии. Под этим часто понимается, что бизнес-процессы будут постоянно расширяться и выполнение мероприятия будет занимать больше времени. Кроме того, это может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполняться в разных точках организации.
Дефекты бизнес-процессов проявляются по-разному. Одним из признаков может быть возникновение задержек, которые могут выражаться в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов или в частом использовании дублирующих процедур.
Другим признаком нерезультативности может быть осуществление одинаковых процедур в разных точках организации. Это приводит к появлению ненужного дублирования и является деятельностью, не добавляющей ценности.
Недостатки могут проявиться в существовании мотивационного механизма управления, производящего воздействия не достигающие целей мотивации. Это становится очевидным в том случае, когда сотрудники либо немедленно проявляют отрицательную реакцию, либо никак не реагируют на воздействие мотивационного механизма. Иногда это относится ко всей системе мотивации, а иногда только к ее части. Подтверждением этого может быть то, что руководители тратят много времени на контроль за деятельностью подчиненных. Недостатки могут также появляться из-за того, что мотивация с определенной целью не была удалена из мотивационного механизма после достижения этой цели. Эта избыточная мотивация без необходимости увеличивает содержание мотивационного механизма, делая его более усложненным и требующим избыточных ресурсов.
Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты на мотивацию будут расти без адекватного роста производства.
Полное понимание результативности или эффективности бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к бизнес-процессом. Несмотря на то, что информатизация может предложить организации некоторые меры, которые помогут решить, соответствует ли функционирование процессов ее ожиданиям, обычно информатизация не может определить коренные причины несоответствия ожиданиям. Это еще раз подчеркивает важность тщательного анализа и соответственно критической оценки бизнес-процессов.
