Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Сотрудничество организаций в альянсах 12
1.1. Развитие отношений сотрудничества организаций 15
1.2. Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами межорганизационного взаимодействия 17
1.3. Определение и ключевые характеристики альянсов организаций 20
1.4. Стратегия альянсов – новая парадигма взаимодействия организаций с внешней средой 29
1.5. Альянсы – источники устойчивых конкурентных преимуществ 35
Выводы по главе 1 39
Глава 2. Управление партнерскими взаимоотношениями и принятие ключевых решений в альянсах 41
2.1. Развитие подходов по управлению альянсами 44
2.2. Становление профессии менеджера альянсов 47
2.3. Ключевые компетенции менеджера альянсов 54
2.4. Формирование организационных компетенций, способствующих успеху альянсов 59
2.5. Влияние организационной культуры на принятие решений партнерами в альянсах 66
Выводы по главе 2 70
Глава 3. Принятие решений по управлению знаниями в альянсах высокотехнологичных компаний (модели «открытых» и «закрытых» инноваций) 73
3.1. Организационное научение в альянсах высокотехнологичных компаний 74
3.2. Сети альянсов и открытые инновации 80
3.3. Основные характеристики знаний, влияющие на принятие управленческих решений в альянсах 84
3.4. Принятие решений о приобретении знаний и получении доступа к знаниям в альянсах 90
3.4.1. Патентование и лицензирование знаний в альянсах (подход ex post) 92
3.4.2. Открытые инновации – сотрудничество при создании и использовании знаний (подход ex ante) 95
3.5. Основные вызовы по управлению знаниями в альянсах 99
Выводы по главе 3 103
Глава 4. Использование теоретико-игровых моделей принятия управленческих решений в альянсах по созданию инноваций 105
4.1. Теоретико-игровые модели альянсов 108
4.2. Моделирование принятия решений об участии в альянсах 113
4.2.1. Моделирование доступа к знаниям 116
Модель 1. Открытый доступ (изначально альянс не сформирован) 117
Модель 2. Открытый доступ (изначально существует действующий альянс) 118
Модель 3. Ограниченный доступ (изначально альянс не сформирован) 119
Модель 4. Ограниченный доступ (изначально существует действующий альянс) 121
4.2.2. Обозначение намерений 122
4.2.3. Технологические сложности 124
4.2.4. Различия в оценке ценности знаний 125
4.2.5. Увеличение общей ценности совместных знаний 126
4.3. Моделирование решений по получению знаний в альянсах 128
4.3.1. Моделирование принятия решений о приобретении / получении знаний 130
Модель 5. Патентование знаний в альянсе 130
4.3.2. Использование частных и общих ценностей знаний 133
4.3.3. Различия в оценке ценности знаний участниками альянса 135
4.3.4. Защита знаний, полученных на ранних этапах исследований 136
4.3.5. Изменение действий компаний-партнеров в теоретико-игровых моделях 137
4.4. Моделирование процесса ведения переговоров по получению знаний 140
Модель 6. Лицензирование ex ante 143
Модель 7. Инвестирование ex post 143
Модель 8. Лицензирование еx post 143
Модель 9. Отказ в выдаче ex post лицензии 144
Модель 10. Предоставление ex ante или ex post лицензии 145
Выводы по главе 4 146
Заключение 149
Список использованной литературы 153
Приложение 1. Определение (измерение) ценности 162
Приложение 2. Используемые в работе термины 170
- Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами межорганизационного взаимодействия
- Формирование организационных компетенций, способствующих успеху альянсов
- Основные характеристики знаний, влияющие на принятие управленческих решений в альянсах
- Технологические сложности
Введение к работе
Актуальность исследования. Сотрудничество организаций в альянсах приходит на смену конкуренции. В то же время, конкуренция не только не ослабевает, но и становится более ожесточенной, чем прежде. Сохранение и даже усиление конкуренции при расширении межфирменного сотрудничества бросает вызов традиционной экономической теории. Переход от «парадигмы конфронтации» к «парадигме сотрудничества» обуславливает развитие многочисленных форм кооперации между организациями, включая альянсы. Сотрудничество в альянсах ведут даже ранее непримиримые конкуренты в традиционном понимании. Устойчивое сотрудничество организаций способно снизить степень неопределенности со стороны внешней среды, которая является основным фактором риска для большинства организаций в современных условиях. Формирование компаниями альянсов приводит к повышению их конкурентоспособности. Создание альянсов является наиболее гибкой формой межорганизационного сотрудничества, что способствует быстрой реакции компаний-партнеров и самого альянса на изменения во внешней среде.
За последние два десятилетия альянсы стали неотъемлемой составляющей современного бизнеса. Это справедливо не только для отраслей, в которых традиционно преобладали альянсы (информационные технологии, фармацевтика, биотехнологии), но и для экономики в целом, так как сотрудничество организаций получило распространение во всех отраслях. Для многих компаний альянсы представляют значимые источники доходов, конкурентного преимущества, инновационного развития. Согласно исследованию состояния менеджмента альянсов, проведенному Ассоциацией профессионалов в сфере стратегических альянсов в 2012 году, около 30% доходов компаний сегодня приходится на альянсы. Альянсы стали стандартной организационной формой ведения бизнеса.
Альянсы играют существенную роль в продвижении инноваций и становлении компаний-партнеров как ведущих игроков на рынке вновь созданных продуктов. Процессы принятия решений по управлению знаниями в альянсах высокотехнологичных компаний принципиально важны, так как информация и знания приобретают особую значимость при разработке инновационного продукта. Принятие управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний может базироваться на моделях теории игр, которые предлагают различные стратегии поведения в зависимости от свойств знаний, их ценности для компаний-партнеров, стадии проведения исследований и разработок.
Организации могут создавать множество альянсов, которые формируют сеть альянсов с различными партнерами, окружающими данную фирму. Используя сети альянсов, организации добиваются эффекта синергии от сложившихся связей с партнерами, а также снижения рисков возможного неблагоприятного развития событий в отдельно взятом альянсе. Альянсы в России являются плохо изученной и редко используемой формой межорганизационного взаимодействия, что указывает на высокую актуальность исследуемого вопроса и существенные возможности по созданию альянсов российскими компаниями.
Степень разработанности проблемы. В рамках диссертационного исследования рассмотрены положения и выводы отечественных и зарубежных ученых в сфере экономики и управления. В диссертации были использованы идеи и труды российских ученых, в частности работы О.С.Виханского, А.М.Зобова, Е.А.Карпухиной, Н.Ю.Кониной, Р.Б.Ноздревой, М.А.Бобиной, М.В.Грачева, М.Ю.Шерешевой, которые уделили особое внимание исследованию стратегии альянсов для обеспечения конкурентоспособности российских компаний на международных рынках.
Исследованиями альянсов как новых форм сотрудничества организаций занимались зарубежные ученые Д.Бамфорд, Б.Гомес-Кассерес, Р.Гулати, Б.Гарретт, П.Дюссож, П.Друкер, Р.М.Кантер, Б.Когут, Р.П.Линч, К.К.Прахалад, Дж.Робертс, Д.Тис, Г.Хамел, Дж.Чайлд, Г.Чесбро, Дж.Шуман и другие.
Большинство фундаментальных работ, посвященных сотрудничеству компаний в альянсах, опубликованы в США и странах Западной Европы. Наиболее распространенными направлениями исследований являются: изучение влияния альянсов на конкуренцию на глобальных рынках, формы и стратегии сотрудничества организаций в альянсах, критерии выбора партнеров и проведение переговоров о создании альянса, обмен и распределение ресурсов партнеров, в том числе знаний.
По результатам проведенного научного анализа существующей литературы можно констатировать низкую степень изученности вопросов управления знаниями в альянсах и процессов принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний на основе располагаемых ими знаний, что и определило цель и задачи диссертации.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка моделей принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний.
Для достижения данной цели в диссертации поставлены и решены следующие ключевые задачи:
Проанализирована эволюция факторов внешней среды, приведших к распространению альянсов организаций, направленных на создание инноваций.
Раскрыты особенности менеджмента альянсов, выявлены и систематизированы лучшие практики управления альянсами, ключевые организационные компетенции, способствующие альянсам.
Разработаны модели принятия решений относительно участия в альянсах и управления знаниями в альянсах в высокотехнологичных отраслях.
Показана специфика выбора между «открытой» и «закрытой» моделью инноваций в зависимости от свойств знаний, которыми обладают компании-партнеры.
Предложены рекомендации для менеджеров по принятию управленческих решений в альянсах инновационных компаний.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования является совокупность процессов принятия управленческих решений в альянсах в зависимости от знаний, которыми обладают компании-партнеры. Объектом исследования являются образованные высокотехнологичными компаниями альянсы различных типов как формы межорганизационного сотрудничества.
Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследования
Методологической базой послужили общенаучные методы проведения исследований, включая анализ и синтез; экономические методы, включая структурный, функциональный, сравнительный и факторный анализ.
В качестве инструментов диссертационного исследования использованы комплексно-системный и аналитический подходы к изучению объекта. В работе применялись методологические приемы факторного, логического, сравнительного, причинно-следственного анализа и синтеза, а также методы экономико-математического аппарата.
Теоретической базой диссертационного исследования выступают фундаментальные концепции российских и зарубежных ученых по экономической теории, теории трансакционных издержек, теории управления, теории социального обмена и современных подходов менеджмента. В рамках исследования были использованы работы, относящиеся к изучению теоретических и практических аспектов управления альянсами.
Эмпирическую базу исследования составили интервью менеджеров альянсов ведущих мировых компаний, официальные отчеты компаний, участвующих в альянсах, а также статистические материалы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Всемирного банка, Dow Jones Factiva, Thomson Reuters, аналитические материалы консалтинговых компаний McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Co., Booz & Co. В работе также использованы данные, полученные в ходе исследования автором научно-исследовательских проблем построения теоретико-игровых моделей для описания процессов принятия решений в альянсах высокотехнологичных компаний.
Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные результаты, имеющие научную новизну и выносимые на защиту, заключаются в следующем:
Систематизированы предпосылки и причины создания альянсов, среди которых – глобализация и либерализация рынков, возрастающая неопределенность внешней среды, усиление конкуренции, изменения в характере спроса, использование новых методов управления и организационные инновации, ускорение научно-технического прогресса. Раскрыта перспективность альянсов как современной формы сотрудничества организаций, способствующей устойчивому развитию компаний-партнеров. Показано, что для инновационных компаний стратегические альянсы являются наиболее предпочтительным способом получения конкурентных преимуществ.
Выявлены ключевые компетенции, способствующие принятию управленческих решений в альянсах, в числе которых – профессиональные знания менеджмента альянсов, обеспечивающие процессы и структуры, организационная культура альянсов, организационное научение. Систематизированы лучшие практики управления альянсами: вовлеченность менеджмента, реализация подхода выигрыш-выигрыш, видение на долгосрочную перспективу, участие в большом количестве звеньев цепочки создания ценности, использование ресурсов и компетенций партнеров.
Разработаны модели принятия решений по управлению обменом знаниями между компаниями-партнерами в альянсах. Обосновано влияние свойств знаний и степени их доступности на принятие решений менеджерами альянсов компаний-партнеров. Представлены модели принятия решений о патентовании, лицензировании и свободном распространении знаний в альянсах и за их пределами. Предложенные теоретико-игровые модели являются инструментами поддержки принятия управленческих решений о вступлении в альянс с целью совместного проведения исследований и разработок, о приобретении и интернализации знаний в альянсе, а также раскрывают переговорные позиции лицензиара и лицензиата.
Показана зависимость выбора между стратегиями сотрудничества и конкуренции при разработке инновационных технологий от восприятия ценности знаний в организациях. Компании предпочтут модели открытых инноваций в альянсах, если для них большее значение имеют общие ценности знаний. Фирмы будут осуществлять самостоятельную разработку инновационных технологий в закрытом режиме, если частные ценности знаний для них имеют приоритет.
На основе предложенных теоретико-игровых моделей разработаны рекомендации для менеджеров по управлению знаниями в альянсах. При ограниченном доступе к знаниям сотрудничество и распространение знаний в альянсе является оптимальным решением. В этом случае общая ценность совместных знаний в альянсе увеличивается, и компании выигрывают от сотрудничества. При открытом доступе к знаниям отказ от участия в альянсе и защита собственных знаний являются предпочтительным вариантом для большинства организаций.
Обоснованность и достоверность результатов исследования базируются на его теоретической, методической и методологической оснащенности, последовательности и преемственности реализации исходных положений, использовании адекватных целям и задачам подходов к подбору материалов для анализа, соответствии содержания и структуры диссертации логике изложения результатов исследования.
Теоретическая и практическая значимость работы
Теоретическая значимость диссертации состоит в развитии новых методов управления применительно к альянсам и другим объединениям организаций, основанным на устойчивом долгосрочном сотрудничестве, а также разработке теоретико-игровых моделей принятия решений организациями по участию в альянсах, управлению знаниями в альянсах, проведению переговоров о предоставлении лицензий.
Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования результатов для разработки стратегий сотрудничества организаций, управления знаниями в альянсах, оптимизации выбора партнеров с целью формирования альянсов, направленных на разработку новых технологий и создание инновационных продуктов. Результаты исследования могут быть использованы в формировании учебных курсов по управлению альянсами и сотрудничеством организаций, стратегическому и общему менеджменту.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности. Работа соответствует пунктам 10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации.» и 10.16. «Управление организацией в контексте международного бизнеса. Организация и управление международной компанией. Международные бизнес-стратегии. Международные альянсы и сети фирм. Слияния и поглощения в международном бизнесе.» паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент.
Апробация и реализация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования были опубликованы в сборниках тезисов докладов научных конференций «Ломоносовские чтения» (Секция «Экономика») за 2010-2013 годы; а также представлены на глобальных саммитах ассоциации профессионалов в сфере стратегических альянсов в 2011 (Атланта, США) и 2012 (Лас-Вегас, США) годах и Конгрессе по менеджменту стратегических альянсов в 2013 году (Филадельфия, США).
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы, приложений и имеет следующую структуру:
Введение
Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами межорганизационного взаимодействия
Сотрудничество представляет особую ценность для организаций, ориентированных на непрерывные инновации. Сотрудничество следует отличать от других, связанных с ним понятий, в частности, от кооперации, конкуренции и конкурентного сотрудничества (co-opetition) [Miles, Snow, 2005]. Сотрудничество – это сложное поведение, которому можно научиться, но лежащие в его основе мотивы должны быть прозрачны и понятны для всех сторон.
Конкуренция
Независимые фирмы обмениваются информацией и знаниями, которые могут быть использованы любой другой фирмой из внешнего окружения без специального разрешения. Большинство организаций рассматривают свои ноу-хау как активы, являющиеся их собственностью, благодаря которым они создают экономическую ценность и получают конкурентное преимущество [Портер, 2006]. Защита ноу-хау является для них способом защиты своих рыночных позиций. Конкуренция является центральной концепцией поведения фирм в рамках традиционной экономической теории.
Организации редко бывают вовлечены в абсолютно неограниченную конкуренцию. Во многих зрелых отраслях ведущие компании понимают, что ценовая конкуренция бывает связана с большими трудностями контроля и ведет к взаимному уничтожению всех конкурирующих сторон. Более того, фирмы часто избегают прямой ценовой конкуренции, сосредоточив внимание на сегментах рынка, на которых они обладают конкурентными преимуществами за счет собственных ноу-хау и других ресурсов, которые отличаются от тех, которыми обладают конкуренты [Портер, 2011]. Такая стратегия дифференциации приводит к непрямой конкуренции, которая не наносит такого ущерба фирмам в отрасли. В связи с этим, даже конкурирующие фирмы часто выделяют ресурсы для реализации совместных проектов, результаты которых могут быть подсчитаны только после завершения определенных этапов совместной деятельности.
Компании учатся противостоять конкурентному давлению путем максимизации использования особого сочетания своих ресурсов и ноу-хау. Конкурентное поведение диктуется желанием участников достичь максимально возможной в данной ситуации выгоды. Это мотивационное предположение является очевидным в экономической теории. Конкуренция рассматривается как наилучшее средство для достижения поставленных целей. Основным мотивирующим фактором в конкурентных ситуациях является внешняя цель, например, увеличение доли на рынке по сравнению с конкурентами [Портер, 2006]. Мотивация и доверие чрезвычайно важны даже в конкурентной ситуации. Степень доверия в случае конкуренции часто фиксируется заранее, особенно, когда участники имели мало опыта взаимодействия друг с другом, а с увеличением числа контактов может возрастать до более высокого уровня.
Кооперация
Концепция кооперации предполагает совместную работу для достижения общих целей. Тем не менее, стороны могут работать вместе как для достижения только собственных целей, так и руководствуясь совместными интересами. Это мотивационное различие является основным между кооперацией и сотрудничеством. При кооперации у всех сторон возникают ожидания, что в результате коллективных действий все они получат определенные выгоды.
Большинство членов таких объединений внутренне мотивированы и находят процесс генерации и обмена идеями захватывающим и полезным. Такой тип кооперации характерен больше для университетской среды, чем для бизнес-среды. Люди академических профессий инвестируют время и многие другие ресурсы в развитие коллегиального знания, в выстраивание процессов обмена информацией, поскольку все понимают важность этих процессов для непрерывного функционирования и поддержания компетенций на должном уровне.
Конкурентное сотрудничество (co-opetition)
В то время как инвестиции в развитие совместных ценностей были призваны уменьшить необходимость расчета выгод от совместного обмена информацией и идеями, в последнее время стала также применяться концепция конкурентного сотрудничества (объединяет одновременно сотрудничество и конкуренцию). Сторонники конкурентного сотрудничества утверждают, что максимизация совместных результатов возникает, когда фирмы сотрудничают в создании новых реальных ценностей («создание пирога»), и одновременно конкурируют за увеличение собственной доли на развитом совместными усилиями рынке («деление пирога»).
Конкурентное сотрудничество предоставляет компаниям дополнительные возможности по созданию новых ценностей [Anand, Khanna, 2000]. Такие отношения могут приносить пользу двум или более сторонам без наложения каких-либо ограничений на их индивидуальные действия по получению максимальной прибыли. Несмотря на то, что способностью добиваться успеха в отношениях конкурентного сотрудничества обладают лишь немногие компании из-за сложности этого процесса, ключевым объединяющим фактором для них является то, что стратегия конкурентного сотрудничества выявляет сходство основных мотивов, присущих как конкуренции, так и кооперации [Axelrod, 1997]. Как при конкурентном, так и при кооперативном подходе, отправной точкой является то, что каждый участник пытается улучшить свои собственные конкурентные позиции. Влияние совместного поведения на текущих или потенциальных партнеров является вторичным. С этой точки зрения, каждое совместное действие имеет смысл из-за его полезности, которая помогает участникам добиваться ценного для них результата. Иными словами, конкурентное сотрудничество представляет собой поведение, которое является внешне мотивированным, весьма расчетливым, направленным на достижение собственных целей [Axelrod, 1997].
Сотрудничество
Сотрудничество, как и кооперацию, можно определить как процесс, в котором две и более стороны работают совместно для достижения взаимовыгодных результатов. Сотрудничество может осуществляться для достижения любой взаимосогласованной цели: решение сложных проблем, разрешение конфликтов, открытие нового направления бизнеса и др. Сотрудничество предполагает создание экономической ценности, основанной на новых, совместно разработанных идеях и полученных знаниях [Ahuja, 2000].
При сравнении мотивов и убеждений взаимодействующих сторон можно выяснить, что сотрудничество отличается от конкуренции и кооперации по двум основным направлениям. Во-первых, кооперация мотивирована преимуществами, которые каждая из сторон рассчитывает получить от обмена идеями, информацией или ресурсами. Таким образом, кооперативное поведение является внешне мотивированными.
Во-вторых, кооперативное поведение, в конечном счете, предполагает преследование собственных интересов, оно требует периодической или даже постоянной оценки каждым участником уровня доверия и приверженности другой стороны. В отношениях сотрудничества каждая сторона руководствуется интересами других так же, как и своими. Эта приверженность общим интересам и ценностям снижает потребность в постоянной оценке уровня доверия и его проявлений в том, как результаты будут разделены между партнерами. Сотрудничество представляет реальную ценность для организаций и мотивирует их создавать инновации. Партнеры могут полностью сосредоточиться на предмете сотрудничества, ясно понимая, что будущие доходы будут справедливо распределены. Таким образом, отношения сотрудничества построены на внутренней мотивации и доверии [Ahuja, 2000].
Сотрудничество имеет более высокий потенциал для обмена знаниями, чем кооперация и конкуренция, так как оно мотивировано не собственными интересами, а совместными [Afuah, 2000]. Цели и задачи сотрудничества часто трудно определить и понять со стороны, так как они опираются на внутренние ценности и убеждения партнеров. Присущая партнерам приверженность сотрудничеству является настолько сильной, что оппортунистическое поведение какой-либо стороны является крайне маловероятным. Свобода внести свой вклад в сотрудничество без предварительных расчетов потенциальных выгод расширяет права и возможности, вдохновляет и мотивирует. Идеи могут быть предложены без всяких дополнительных условий, так как у всех есть понимание, что их знания будут признаны, и к ним отнесутся с уважением. Вклад всех сторон будет должным образом воспринят и признан без требований о немедленной отдаче от вложенных ресурсов. Возможность работать вместе и постоянно растущий поток креативности захватывают и приносят удовлетворение всем компаниям-партнерам.
Формирование организационных компетенций, способствующих успеху альянсов
Организационные компетенции по управлению альянсами являются потенциальным источником конкурентных преимуществ, которые позволяют компании и ее партнерам опережать конкурентов. Движимые глобализацией, технологическим прогрессом и интенсивной конкуренцией успешные компании должны быстро замечать изменения и адекватно реагировать на них [Бобина, 2001; Ноздрева, 2002]. Стратегическая гибкость предоставляет возможность предвосхищать изменения и своевременно реагировать на конкурентные угрозы и меняющиеся условия, тем самым позволяя компании лучше развивать свои ключевые компетенции.
Доступ к ресурсам и связанные с управлением альянсами компетенции приводят к устойчивому конкурентному преимуществу для компании и ее партнеров, в то время как они конкурируют с другими фирмами и альянсами.
Ключевые компетенции представляют собой навыки и способности, позволяющие организации иметь уникальный и устойчивый набор преимуществ для создания ценности для клиентов. Ключевые компетенции организации основываются на накопленном интеллектуальном капитале и совокупности технологий, опыта, навыков и процессов управления. Компетенции обычно распределяются неравномерно, так как некоторые компании лучше других развивают свои собственные способности и/или имеют больше опыта в получении доступа к ресурсам и интернализации навыков других организаций. Организационные компетенции являются динамическими и должны совершенствоваться и изменяться в зависимости от внешних факторов и опыта самой компании.
Организация может обладать многими видами компетенций. Отличительной чертой ключевых компетенций является то, что они вносят существенный вклад в конечные продукты или услуги, предоставляемые потребителям. Ключевые компетенции невозможно обсуждать без понимания процесса научения партнеров [Woods, Hecker, 2011].
Компетенции, связанные с альянсами, вносят существенный вклад в создание преимуществ для потребителей. Преимущества для компаний с развитыми компетенциями, связанными с альянсами, основаны на способности получать синергетический эффект от объединения собственных и партнерских ресурсов. Компетенции, связанные с альянсами, делятся на пять категорий:
1. Ноу-хау подразумевает глубокое понимание предметной области. Кроме того, ноу-хау распространяется на все аспекты менеджмента альянса: от понимания стратегических целей компании и роли альянсов в стратегии бизнеса до выбора партнеров и управления альянсом во времени, а также проведение переговоров по прекращению деятельности альянса.
2. Обеспечивающие (вспомогательные) процессы и структуры. Эти процессы, например, могут гарантировать предоставление высококачественных продуктов и услуг потребителям. Данные процессы обеспечивают и содействуют обмену знаниями как между партнерами по альянсу, так и внутри каждой компании. С этими процессами связаны также системы и структуры, которые позволяют партнерам учиться друг у друга. Эти процессы и структуры выходят за пределы границ фирмы и включают компанию в так называемое расширенное предприятие. Со способствующими альянсам процессами вся цепочка создания ценности может представлять уникальную ценность для потребителей. Преимущество возникает при организации процессов безбарьерного обмена информацией, как если бы независимые компании-партнеры в альянсы составляли бы одну.
3. Тип мышления, способствующий альянсам, улучшает способности компании к сотрудничеству и использованию навыков и способностей других фирм. Эта деятельность предполагает формирование доверия и развитие навыков, связанных с укреплением приверженности альянсу и партнерам. Репутация одной из компаний как надежного партнера будет позитивным знаком для другого вести себя заслуживающим доверия образом. Таким путем между партнерами может быть установлено доверие.
4. Длинная скамейка запасных означает наличие в резерве достаточного количества менеджеров, обладающих навыками по управлению альянсами, которые в любой момент способны занять соответствующие позиции в альянсе. Длина скамейки запасных характеризует приверженность со стороны высшего руководства развивать в менеджерах компетенции по управлению альянсами.
5. Научение. Навыки, связанные с альянсами, не должны находиться в умах лишь нескольких менеджеров, они должны распространяться по всей организации. Знания отличаются от информации и набора данных тем, что первые могут рассматриваться как корпоративный актив, который позволяет компании создавать инновации и генерировать новые идеи. Выстроенная система управления знаниями, связанными с альянсами, отличает успешные компании с развитыми компетенциями в сфере альянсов от менее успешных конкурентов.
Многие объединения компаний и межфирменные отношения не являются по-настоящему альянсами. Взаимоотношения компаний в альянсах подразумевают установление определенных ожиданий у партнеров относительно того, что фирма декларирует и того, что она в реальности делает. При высокой степени соответствия между целями фирмы и альянса проявляются следующие характеристики:
- Сильная вовлеченность менеджмента.
- Рассматриваются и реализуются только варианты выигрыш-выигрыш.
- Мышление долгосрочное, построенное на принципах справедливости и честности.
- Менеджеры подчеркивают важность взаимоотношений компаний-партнеров и их совместного бизнеса.
- Организации с большей отдачей используют свои активы, участвуют в большем количестве звеньев цепочки создания ценности, лучше используют навыки компаний-партнеров.
- Компетенции по управлению альянсами распределены по всей организации.
Некоторые фирмы лучше справляются с привлечением и использованием знаний в альянсе. Отчасти, эти различия могут быть отнесены к организационной культуре, способствующей укреплению доверия и подталкивающей партнеров к обмену информацией. При отсутствии доверия достоверность информации ставится под сомнение, и партнеры проявляют большую осторожность при обмене значимой для них (часто конфиденциальной) информацией. Устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто только через приверженность научению. Любая компания, полагающая, что делает все наилучшим образом и ей не нужно учиться у других, является в наивысшей степени высокомерной и глупой. Организационная культура, создание знаний и многие другие факторы способствуют развитию компетенций в сфере альянсов, как это показано в таблице 2.3.
Основные характеристики знаний, влияющие на принятие управленческих решений в альянсах
Альянсы становятся критически важными институциональными механизмами, способствующими объединению, распределению, обмену ценными ресурсами с другими фирмами [Gulati, 1995; Ramanathan, Seth, Thomas, 1997]. Основу альянсов составляют готовность и способность партнеров распространять информацию. Открытые коммуникации в альянсе предполагают значительную интенсивность обмена информацией, а также возможность для ключевой информации пересекать проницаемые организационные границы по различным каналам. Кроме того, информационные потоки обычно идут по множеству неофициальных каналов, возникающих в процессе эволюции альянса, и не ограничиваются формальной иерархией внутри каждой компании-партнера [Marshall, Tsekouras, 2010].
Партнеры по альянсу будут более охотно обмениваться знаниями, с большей готовностью делиться существенной (в том числе конфиденциальной) информацией, если распространяемая информация не будет неправомочно присвоена другим партнером и / или использована во вред альянсу и его участникам. Кроме того, партнеры по альянсу с большей вероятностью будут участвовать в мероприятиях, которые увеличивают базу знаний всех сторон. Альянсы являются источником трансфера и создания новых знаний [Afuah, 2000].
Открытые коммуникации не предполагают, что вся доступная партнерам информация должна быть общей, или, что вся конфиденциальная информация должна быть раскрыта, и что партнерам будет предоставлен свободный и безусловный доступ ко всей информации. Партнеры по альянсу должны решить с самого начала, что для них является важным знать, и какая информация должна быть приобретена. Вопрос является гораздо более сложным, чем введение простых ограничительных мер, устанавливающих рамки взаимодействия и круг / объем информации для распространения. Очень важно, чтобы партнеры заранее (до установления границ альянса) знали, какие темы не будут открыты для обсуждения. Отчасти целью является формирование ожиданий партнеров относительно будущих коммуникаций, например, если на запрос о предоставлении информации последует отказ, партнер будет понимать мотивацию этого решения. При неправильных начальных ожиданиях партнеры могут поставить под вопрос доверие и приверженность альянсу. Коммуникации между партнерами помогают развить общие ценности и нормы альянса, однако, важно также защитить свои ключевые технологии и другую ценную информацию [Snow, Strauss, Culpan, 2009]. Открытые коммуникации не означают бесконтрольные коммуникации. К конфликту в альянсе может привести ситуация, когда один партнер воспринимает определенную информацию как общее благо, а другой – как частное. При формировании альянса этими партнерами доверие и приверженность будут находиться под вопросом. Кроме того, партнеры должны учитывать различия организационных культур, которые также оказывают влияние на их работу [Man de, 2004].
Альянсы позволяют нескольким фирмам прорабатывать одновременно несколько конкурирующих проектов. Партнеры по альянсу могут выбрать самый перспективный из разработанных продуктов и первыми вывести его на рынок в рамках объединенной в альянсах коалиции. Таким образом, альянс нескольких фирм на этапе становления и развития рынка позволяет гарантировать выживание. При разработке новых технологических стандартов, фирмы, не входящие в доминирующий альянс (консорциум разработчиков), не могут быть полноправными игроками рынка, или могут выйти на рынок позднее, при этом потеряв преимущества первопроходцев.
Неоднородность ресурсов фирмы может стать источником устойчивых конкурентных преимуществ [Barney, 2007]. Неоднородность ресурсов фирмы обычно бывает связана с их несовершенной мобильностью, невозможностью точного копирования/имитации и несовершенной заменяемостью. Несовершенная мобильность подразумевает трудности, связанные с передачей ресурсов от одной фирмы к другой. Например, неявное знание может потерять свою ценность, если передается от одной организации к другой (из одной организационной культуры в другую). Невозможность точного копирования воспроизводства ресурсов / знаний (несовершенная имитационноспособность) связана с неопределенной причинно-следственной связью между ресурсом и конкурентным преимуществом, который этот ресурс обеспечивает [Das, Teng, 2000]. Эта связь может быть абсолютно незаметна за пределами фирмы. Конкурентное преимущество является устойчивым, когда обладающая соответствующими ресурсами компания имеет четкое понимание этих причинно-следственных связей [Портер, 2006]. Кроме того, организации обладают устойчивым конкурентным преимуществом, когда их ресурсы являются редкими и не имеют стратегических эквивалентов, а значит, эти ресурсы являются немобильными, невоспроизводимыми и незаменяемыми.
Опасения по поводу защиты ресурсов в альянсах влияют на принятие решения о формировании альянса и выборе его структуры. Компании заинтересованы не только в получении доступа или приобретении комплементарных ресурсов, но и в защите своих собственных активов и знаний в альянсе [Hamel, 1991]. Иерархические структуры, в том числе альянсы, подразумевающие обмен акциями, могут быть использованы для осуществления мониторинга за поведением партнеров по альянсу, а также для ограничения использования компанией-партнером определенных знаний или технологий [Gulati, 1999]. Кроме того, альянсы могут способствовать научению между фирмами и безусловному соблюдению достигнутых ранее соглашений, основанных на доверии между партнерами. Альянсы предоставляют организациям многочисленные возможности по проведению совместных исследований и разработок, совместному производству и маркетингу, а также заключению более выгодных договоров с поставщиками [Зобов, 2007]. Еще больше возможностей существует для организационного научения и передачи знаний между компаниями-партнерами по сравнению с односторонним лицензированием [Das, Teng, 2000]. В альянсах организации интенсивно сотрудничают, объединяя ресурсы и обмениваясь знаниями. Учитывая гибкость альянсов, после того, как научение и передача знаний между фирмами будут завершены, альянсы могут прекратить свое существование, и каждая организация продолжит самостоятельную деятельность [Tobin, Casey, 2010]. Компании, осуществляющие передачу знаний в альянсах, должны предотвратить нежелательный обмен знаниями и избежать гонки научения [Hamel, 1991].
Ресурсная точка зрения предполагает, что конкурентное преимущество возникает в результате интеграции ресурсов компаний-партнеров. Тем не менее, стимулы к инвестированию ресурсов в сотрудничество будут отличаться по мере развития альянса. Общими выгодами (CV) являются те, которые получает каждая компания-партнер по альянсу в результате объединения ресурсов и совместного научения партнеров. Частными выгодами (PV) являются те, которые компания может получить в одностороннем порядке за счет научения от другой организации. Объединив собственные ресурсы и знания с партнерскими, компания может получить конкурентное преимущество для дальнейшего развития технологий и продукции в одностороннем порядке [Gulati, 1999]. После того, как компания получила от партнера необходимые ей знания, у нее может не остаться стимулов для продолжения участия в альянсе, и она может сделать выбор в пользу прекращения деятельности альянса или одностороннего выхода из него.
Структура механизмов передачи знаний и прозрачность мотивов во время создания знаний имеют решающее значение для осуществления обмена знаниями [Larsson, Bengtsson, Henriksson, 1998]. Решение об участии в открытых инновациях зависит от структуры связанных с ними знаний и природы прав интеллектуальной собственности на них. В частности, характеристики знаний будут влиять на решение об участии в альянсе. Тип создаваемых в альянсе знаний будет влиять на структуру альянса, а также на ценность этих знаний для участников альянса [Richards, Yang, 2010].
Первоначальное знание обычно появляется в виде идеи или концепции. Это знание в дальнейшем может быть использовано для создания новых коммерческих знаний. В связи с этим, общедоступные знания превращаются в квази-частные и частые знания, воплощенные в технологиях, процессах, продуктах. Знания напрямую начинают влиять на позиции компании на рынках [Dalrymple, 2003].
Технологические сложности
В режиме открытого доступа к знаниям (пример 1), когда возможно свободное пользование знаниями других организаций, и частная ценность собственных знаний превосходит общую ценность знаний, компании обычно имеют больше стимулов для выхода из альянса или отказа от формирования альянса. При ограниченном доступе (пример 2), не имея возможности свободно пользоваться знаниями других организаций, сотрудничество в альянсе имеет больше перспектив, если намерения партнеров о сотрудничестве взаимны, а выход из альянса (отказ от формирования альянса) является наименее благоприятным результатом. В этом случае (пример 2) наибольшая потенциальная выгода связана с взаимным сотрудничеством, обе стороны знают, что взаимное сотрудничество предпочтительнее взаимного отрицания сотрудничества. Достоверные сигналы о том, что компания намерена сотрудничать, обозначают один из подходов, способствующих формированию альянса [Kollock, 1998]. Компании могут сигнализировать о своей надежности в качестве партнеров путем раскрытия части собственных знаний без обеспечения взаимной выгоды и требования обязательных ответных действий со стороны потенциального партнера. Подобные сигналы могут не только служить основой для сотрудничества, но и помочь установить взаимоотношения, которые будут препятствовать использованию знаний третьими лицами. Эффективность сигналов зависит от взаимных действий компаний, а также от прошлого опыта участия в альянсах [Scotchmer, 2004]. Взаимная ответственность уменьшает вероятность оппортунистического поведения.
Сигналы партнерских обязательств и приверженности сотрудничеству. Денежные обязательства (коммитменты), формальные обязательства в отношении мандата и политики альянса, обязательное лицензирование продукции, используемой в рамках альянса – все это примеры сигналов о сотрудничестве [Gulati, Khanna, Nohria, 1994]. Эти действия (по сути являются входной платой за присоединение к альянсу) уменьшают частную ценность знаний для всех компаний, что достаточно для того, чтобы сделать сотрудничество равновесием Нэша. Похожая ситуация может возникнуть при выходе из альянса. С партнеров, решивших досрочно покинуть альянс, может взиматься определенная «плата за выход», что позволит уменьшить соблазн получения частной выгоды от преждевременного прекращения сотрудничества.
Предположим, что общая ценность знаний превышает их частную ценность. Это может отражать ситуацию, когда компании проводят фундаментальные исследования и создают знания в начале технологического процесса, которые обычно обладают высокой взаимодополняемостью и применимостью для дальнейших разработок, а также низкой взаимозаменяемостью.
Учитывая комплементарность знаний, технологические сложности, связанные с научными открытиями, и потребность в технологических стандартах при проведении сравнительных исследований на ранних этапах, компании могут извлечь большую выгоду от совместного создания и распространения знаний.
Для простоты будем считать, что компании могут одинаково использовать одно и то же знание, следовательно, партнеры одинаково оценивают общую и частную ценность этого знания. Для иллюстрации вышесказанного присвоим следующие значения частным и общим ценностям знаний: Поскольку общая ценность знаний больше их частной ценности, сотрудничество является строго доминирующей стратегией в примерах 3 и 4. Организациям будет выгоднее сотрудничать независимо от режима доступа к знаниям.
Изменим предположение, что обе компании одинаково воспринимают и используют знания. В текущих условиях ни одна компания не может иметь все необходимые внутренние ресурсы и возможности для автономного (одностороннего) создания и использования знаний. Организации могут по-разному воспринимать ценность знаний для собственных последующих разработок технологий и продуктов. Общая ценность знаний будет одинаковой для обеих компаний, частные ценности могут отличаться. Для иллюстрации вышесказанного присвоим следующие значения частным и общим ценностям знаний:
В примере 7 компания получает большую выгоду в случае одностороннего отказа от сотрудничества (при условии, что другая сторона выберет сотрудничество в одностороннем порядке). Как видно из примера, в случае одностороннего отказа от сотрудничества фирма 1 получает выигрыш 25 (альянс не будет сформирован), а фирма 2 в случае одностороннего сотрудничества получает выигрыш 16 (что больше, чем если бы она предпочла функционировать автономно и отказалась от сотрудничества с фирмой 1). Аналогичным образом, в случае одностороннего отказа от сотрудничества фирма 2 получает выигрыш 23, а фирма 1 в случае одностороннего сотрудничества получает выигрыш 15 (что больше, чем если бы она предпочла функционировать автономно и отказаться от сотрудничества с фирмой 2). Несмотря на то, что для компаний взаимное сотрудничество и формирование альянса представляет оптимальный вариант, менеджмент этих компаний может выбрать односторонний отказ от сотрудничества, поскольку в случае открытого доступа к знаниям каждая компания может свободно пользоваться общей ценностью знаний, известных другой компании (в том числе совместно известных знаний Y), без необходимости раскрывать знания X или Z соответственно. Однако, в случае ограниченного доступа к знаниям, односторонний отказ от сотрудничества не будет иметь смысла.
При ограниченном доступе в случае отказа от сотрудничества, компания может пользоваться только частной ценностью знаний, поскольку общая ценность знаний, включая знания Y, доступна только участникам альянса. Односторонний отказ от сотрудничества становится для фирм невыгодным. Взаимное сотрудничество остается оптимальным вариантом и является равновесием Нэша, а значит, строго доминирующей стратегией для обеих компаний.
Формирование организационных компетенций для научения в альянсе
Несмотря на сложности, связанные с научными исследованиями и разработками новых технологий, участники альянса получают возможность доступа к знаниям и технологиям в начале процесса их создания через членство в общей партнерской сети. Быстрый доступ к сложным технологиям, а также возможность получать и использовать новые знания, развитые при совместном научении и на собственном опыте, помогают участникам альянса управлять затратами и временем выхода на рынок при разработке конечной продукции [Mody, 1993].
Приведенные в работе модели предлагают обстоятельный анализ последствий изменений намерений по сотрудничеству в альянсах (таблица 4.9). В большинстве случаев побудительным мотивом к сотрудничеству в альянсе является получение требуемых знаний при ограниченном доступе к ним. Когда частная ценность знаний превышает их общую ценность, мотивация к сотрудничеству сохраняется, если другая сторона также стремится сотрудничать. Таким образом, демонстрация намерений о сотрудничестве необходима для обеспечения формирования альянса.
Если знания доступны без участия в каком-либо объединении, и частная ценность знаний больше их общей ценности, неприсоединение или выход из альянса обычно представляют наилучший результат. Аналогично, если общая ценность знаний превышает их частную ценность, то взаимное сотрудничество является предпочтительным результатом. В случае, когда фирмы 1 и 2 по-разному оценивают ценность знаний, например, для фирмы 1 общая ценность превышает частную ценность знаний, а для фирмы 2 частная ценность больше общей ценности знаний, только фирма 1 будет стремиться к сотрудничеству. Когда общая ценность совместных знаний увеличивается, организациям выгодно взаимное сотрудничество. При этом компания, руководство которой принимает решение об одностороннем сотрудничестве, по-прежнему получает существенную выгоду (по сравнению с самостоятельной реализацией стратегии и отказа от сотрудничества). Таким образом, сотрудничество является предпочтительным вариантом для компаний при ограниченном доступе к знаниям.
