Содержание к диссертации
Введение
1. Состояние и тенденции развития методов инновационного управления запасами на основе логистической концепции «бережливое производство» 8
1.1. Актуальные проблемы развития инновационных процессов в управлении логистикой предприятия 8
1.2. Место концепции «бережливое производство» в истории экономической мысли 25
1.3. Управление запасами: методы анализа номенклатурных групп 39
2. Разработка методиюги алгоритма определения номенклатурных групп запасов на основе принципов «бережливого производства» 49
2.1. Бережливое производство: основные принципы и особенности их применения в Российской Федерации 49
2.2. Разработка комплексной методики определения номенклатурной группы D — неликвиды 76
2.3. Разработка алгоритма определения номенклатурных групп 92
3. Формирование информационной базы и апробация предложенных методов управления запасами и алгоритма определения номенклатурных групп 100
3.1. Разработка управленческих решений при формировании номенклатурных групп 100
3.2 Разработка рекомендаций по формированию информационной базы и автоматизации системы управления запасами 117
3.3. Апробация разработанных методов и алгоритма определения номенклатурных групп на примере предприятия ООО «ОхтаФорм» 126
Заключение 139
Список литературы 141
- Место концепции «бережливое производство» в истории экономической мысли
- Управление запасами: методы анализа номенклатурных групп
- Разработка комплексной методики определения номенклатурной группы D — неликвиды
- Разработка рекомендаций по формированию информационной базы и автоматизации системы управления запасами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Изменения, происходящие в мировой экономике, а именно глобализация, напрямую затрагивают российские предприятия. Грядущее вступление Российской Федерации во Всемирную Торговую Организацию, а так же насыщение конкурентной среды стимулируют предприятия к поиску возможностей повышения своей конкурентоспособности. Такое стремление, прежде всего, отражается в росте товарного ассортимента, что влечет за собой увеличение номенклатурных групп и рост товарных запасов. В свою очередь, изменения в цепи поставок напрямую влияют на повышение вероятности ситуации затоваривания складов.
Согласно статистическим данным, издержки связанные с управлением запасами составляют до 40% всех логистических затрат, при этом от 25 до 60% запасов предприятий являются низколиквидными, а борьба за постоянное увеличение товарного ассортимента может привести к еще большему росту этого вида логистических издержек. Для управления номенклатурными группами предприятия используют такой метод управления запасами, как ABC-анализ, на основе результатов которого современным предприятиям трудно принимать управленческие решения, так как классификация запасов всего на 3 группы способствует риску затоваривания. Таким образом, если проблемы дефицита достаточно хорошо изучены, то проблеме образования неликвидов уделяется недостаточное внимание. В то же время, для повышения эффективности своей работы предприятия пытаются внедрить инновационные методы управления и модели повышения эффективности бизнеса, в частности принципы и методы логистической концепции «бережливое производство» (в различных источниках так же встречается название «тощее производство» или аббревиатура LP). Отсутствие опыта внедрения данных принципов у российских предприятий, а так же, в отдельных случаях, их неправильное понимание ведет к отрицательным или низким результатам. Основным фактором неправильного понимания принципов логистической концепции «бережливое производство» является стремление оптимизировать только производство как функциональную область логистики. В то же время слабое внимание уделяется такой функции логистики как управление запасами, что, в конечном счете, приводит к росту логистических издержек. Всё это определяет актуальность темы исследования.
Степень проработанности проблемы. Анализ проблем повышения эффективности в цепях поставок нашел отражение в трудах отечественных и зарубежных авторов: Б.А. Аникина, Д. Дж. Бауэрсокса, В.В. Волгина, Д. Вумека, A.M. Гаджинского, А.П. Долгова, Д. Дж. Клосса, М. Кристофера, Дж. С. Джонсона, B.C. Лукинского, Л.Б. Миротина, В.И. Сергеева, А.Н. Стерлиговой, Тайити Оно, Т.Р. Терешкиной, С.А. Уварова, Д. Шрайбфеде-ра, В.В. Щербакова и других. Вместе с тем следует указать на то, что в ра-
ботах авторов отражаются, главным образом, проблемы образования дефицита, включающие методы расчета страховых запасов для различных стратегий управления запасами. Относительно хорошо разработаны методы классификации запасов на группы А, В и С. Вместе с тем, деление запасов только на три группы при наличии нескольких тысяч или десятков тысяч позиций номенклатуры ограничивает возможность управления запасами. При этом в своих трудах авторы указывают на необходимость более подробной классификации номенклатурных групп, но не предлагают алгоритма расчетов, позволяющего более точно классифицировать номенклатуру. Это относится как к классификации неликвидных запасов, приводящих к затовариванию складов, так и к разделению на группы более важных для компании запасов, дефицит которых критичен для стабильности цепи поставок.
Что касается LP, принципы концепции позволяют проводить оптимизацию как в производственной системе предприятия, так и в системе управления запасами. Не редко опыт внедрения этих принципов, успешно применяемый мировой практикой, трактуется неверно. Оптимизация проводится только в производственном процессе, не затрагивая такие важные элементы функциональных областей логистики как снабжение, распределение, а так же ключевые логистические функции и операции, в частности управление запасами, транспортировка, складирование, грузопереработка.
Принципы концепции «бережливое производство» применимы к управлению запасами предприятия, в частности к выявлению неликвидных запасов, для которых на данный момент не существует точной методики расчета параметров. Основная задача LP - борьба с потерями, главными из которых являются запасы. Таким образом, необходимо шире смотреть на задачи оптимизации в производственной системе и системе управления запасами предприятия.
Цель исследования. Цель исследования заключается в разработке методов управления номенклатурными группами запасов и в построении алгоритма управленческих действий по работе с номенклатурными группами запасов на основе логистической концепции «бережливое производство».
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения взаимосвязанных задач:
анализ подходов к управлению запасами, а именно применяемых критериев и методов распределения запасов на группы;
оценка возможности применения логистических концепций «бережливое производство», «быстрое реагирование», «управление запасами поставщиком», и др. при управлении запасами;
формирование методики выявления неликвидных запасов;
разработка общего алгоритма распределения запасов на номенклатурные группы;
разработка блока принятия решений по управлению всеми номенклатурными группами;
разработка системы мониторинга запасов на складах предприятия.
Объектом исследования являются запасы компаний: сырье, комплектующие, незавершенная и готовая продукция, а так же организационные системы управления запасами.
Предметом исследования являются методы и модели определения номенклатурных групп, системы управления запасами на предприятиях, а так же концепция «бережливое производство».
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области логистики и управления цепями поставок, менеджмента, экономики, маркетинга, системного анализа и методов прогнозирования.
В качестве инструментов исследования были применены методы статистической обработки информации, методы экспертной оценки, методы логического анализа и синтеза, табличные и графические приемы визуализации данных.
Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:
Существующий подход к разделению запасов на группы А, В, С дополнен тремя группами: группы А* - запасы наиболее востребованной номенклатуры, D - неликвиды или медленно оборачиваемые запасы, D* -стратегические запасы длительного хранения.
Расширена область применения логистической концепции «бережливое производство» для цепи поставок, что позволяет использовать принципы концепции не только для оптимизации производственных процессов, но и в других функциональных областях логистики, в частности, при управлении запасами.
Разработана методика определения номенклатурной группы D в виде комплексного подхода, включающего дифференциальный метод разделения номенклатуры на группы, интегральные способы оценки общих затрат и дохода от реализации номенклатурных позиций и учет временного фактора.
Разработан алгоритм распределения запасов по номенклатурным группам A,A*,B,C,D,D*, включающий не только методы определения номенклатурных групп, но и мероприятия, направленные на уменьшение количества неликвидов, сокращение страхового запаса и повышение оборачиваемости запасов.
Разработана система мониторинга запасов на складах предприятия, отличительной особенностью которой является возможность оперативного сбора и обработки информации, что позволяет снизить страховые запасы и уменьшить вероятность появления дефицита для групп А (А*) и затоваривания для группы D - неликвидов.
Практическая значимость работы заключается в прикладном ха-
рактере научных положений и выводов исследования, позволяющих использовать их на любом предприятии. Использование разработанного подхода к управлению номенклатурными группами позволит многим предприятиям повысить эффективность системы управления запасами: повысить оборачиваемость запасов, избавиться от группы неликвидных запасов, снизить уровень страхового запаса. Полученные выводы позволят упростить процесс автоматизации системы управления запасами и повысить функциональность существующих систем.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Место концепции «бережливое производство» в истории экономической мысли
Для оценки уровня инновационного развития предприятий рекомендованы ключевые показатели эффективности инноваций (KPI), для которых установлены определенные размерность и целевые значения: -снижение более 10% себестоимости выпускаемой продукции (услуг); -экономия энергоресурсов не менее 5 % ежегодно, до достижения среднеотраслевых значений, характерных для зарубежных компаний; -повышение производительности труда не менее 5% ежегодно до достижения среднеотраслевых значений, характерных для зарубежных компаний.
По сути, сформулированы ресурсосберегающие требования, обеспечивающие эффективность инновационной деятельности на предприятиях: снижение себестоимости продукции, экономия энергоресурсов, повышение производительности труда. Именно эта область хозяйственной деятельности является зоной ответственности логистики. Допустимо предположить, что инновационное развитие логистической системы предприятия может оказаться действенным фактором роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятий. Поясним это суждение.
Из определения следует, что логистика — это планирование, организация и контроль всех видов деятельности по перемещению и складированию, которые обеспечивают прохождение материального и связанного с ним информационного потоков от пункта закупки сырья до пункта конечного потребления. \ Известны и другие определения: -Логистика - наука о взаимодействии всех элементов производственно-транспортных систем: от производства до производительного потребления; -Логистика - комплексное направление в науке, охватывающее проблемы управления материальными потоками. Практика менеджмента устойчиво закрепила за логистикой такие важнейшие производственные функции, как: - планирование и организация перемещения и хранения грузов от производства до потребления; -управление запасами в цепях поставок; -управление материальными и информационными потоками на предприятии; -управление материальными и информационными рисками, связанными с перемещением, хранением материальных запасов; -интеграция и координация процессов производства, транспортировки и хранения материальных ресурсов, -обеспечение технико-технологического уровня логистических операций, соответствующего уровню развития производства, др. [13]. Основная цель логистики - создание и поддержание рациональных, согласованных сквозных материальных и сопутствующих им информационных потоков (логистических систем) с заданными параметрами.
Учитывая характер выполняемых функций, можно утверждать, что логистическая система предприятия оптимальный полигон для внедрения ресурсосберегающих инноваций.
Логистическая система предприятия выступает как система управления материальными потоками не только внутри предприятия, но и учитывая, что предприятие - открытая система — вне его, т.е. на входе и выходе этой системы.
Основная задача здесь — оптимизация по срокам и затратам процессов продвижения продукта труда от производителя к потребителю, достижима, \ если в процессе управления логистической системой предприятия будут учтены следующие условия: -влияние факторов внешней и внутренней среды предприятия; -перевод экономики предприятия на инновационный путь развития. Логистическая система немедленно реагирует на изменения как внутренней, так и внешней среды предприятия: -в первом случае, корректируя действия производственных подразделений, внутри предприятия; эффект достигается за счет оптимизации материальных потоков (эффект синергии); -во втором случае, координируя действия контрагентов, эффект достигается за счет структуризации материальных потоков (эффект самосохранения организации). Особенности инновационного управления логистической системой в том, что в первом случае акцент делается на технико-технологические методы (совершенствование складирования, учета, транспортировки грузов), во втором - на информационном обеспечении внешних связей с поставщиками и заказчиками продукции предприятия и на применении новых концептуальных идей.
Учитывая специфику реакций логистической системы предприятия на изменение условий внешней и внутренней среды (инноваций), охарактеризуем понятия внешней и внутренней среды.
В экономической литературе существует ряд определений внешней среды предприятия. В качестве базового примем определение Ю.М.Осипова, который под средой понимает организационно активный по отношению к компании окружающий мир, иными словами, внешняя среда - совокупность факторов и условий, находящихся за пределами предприятия и способных влиять на его поведение [83].
Управление запасами: методы анализа номенклатурных групп
Иногда очень тяжело отличить работу, создающую добавленную ценность от потерь. Если с рабочим на производстве при анализе его работы, как правило, не возникает трудностей в оценке потерь или добавленной ценности, то, сложнее оценить работу офисного сотрудника изучающего документацию на мониторе своего компьютера. Необходимо при этом учитывать, что офисный сотрудник наряду с рабочим производства является составным элементом сквозной логистической системы компании. Для того чтобы понять создает ли офисный сотрудник добавленную ценность необходимо отследить, как продвигается создание продукта (изделия), в процесс создания которого вовлечен этот сотрудник, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (услуги).
Рассмотрим потери и добавленную ценность на примере информационного потока. Допустим, ВІ компании группа специалистов занимается анализом производственной деятельности компании. Через этих сотрудников проходит большое количество информации, которая затем аккумулируется в разных формах отчетов. Отчеты лежат на полках (в данном случае отчёты можно считать формой информационных запасов), пока их не возьмут сотрудники из других отделов и поток не начнет продвигаться дальше по иерархической структуре предприятия. Если проследить путь движения информации, то может оказаться, что решения на основе этих данных будут приняты спустя недели или даже месяцы со дня составления отчетов. Причем, перед этими решениями отчеты, проходя через отделы компании, могут длительное время находится без движения. Порой сотрудники, которые принимают управленческое решение, не знают, что уже произведен анализ, и не учитывают эту информацию. На наш взгляд процесс, организованный по принципу «партий и очередей» не эффективен. Альтернативой такому процессу является создание потока.
Основной принцип потока — это постоянное движение. Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель (сделавший заказ) получает его в готовом виде. В результате получается заметное сокращение сроков выполнения заказа.
Исследования показывают, что большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность [21]. Такие результаты заставляют задуматься о том, что практически в каждой компании есть огромный потенциал для повышения своей конкурентоспособности через сокращение потерь.
По мнению ряда специалистов, ускорение производственного процесса ведет к снижению качества. Создание потока на производстве ведет к противоположному результату: увеличивается скорость исполнения заказа и при этом увеличивается качество производимой продукции. Если выпускать продукцию по схеме «партиями и сериями»; то к моменту выявления некачественно произведенной- продукции будет изготовлено много бракованных изделий. Затем понадобится определенное количество времени для устранения дефекта (если это будет возможно), для поиска причины возникновения дефекта и для устранения причины.
Эта логическая цепочка применима к любому технологическому или бизнес-процессу предприятия. Если отделы будут делать свою работу партиями и передавать ее в другие отделы, то возникновение временных задержек гарантировано, в результате чего, большую часть времени проекты проведут в ожидании принятия решений. Это в свою очередь приведет к снижению качества.
При создании потока важную роль играет такое понятие как «время такта». Если один из производственных отделов работает с избыточной производительностью, то в результате следующий в цепочке отдел будет завален запасами и документами. Это приведет к замедлению процесса. Деятельность подразделений предприятия должна быть четко скоординирована. Для этого определяется время такта, которое в свою очередь определяется потребительским спросом — темпом приобретения изделий. Время такта — это время, которое необходимо для прохождения изделия через каждую стадию производственного процесса. В компании Toyota, например, конвейер продвигает продукцию на следующую стадию через определенное количество времени, затем останавливается.
Преимущества потока очевидны и заключаются в следующем: 1. Встраиваемое качество (один из инструментов логистической концепции «бережливое производство»). Каждый сотрудник одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Если сотрудник допустил проход их на следующую стадию продукта с дефектом, то это быстро обнаружится, так как следующий сотрудник сразу увидит, что продукт поступил к нему не в должном состоянии. В результате проблема будет немедленно выявлена и решена. 2. Подлинная гибкость. Компания, применяющая логистическую концепцию «бережливое производство» вовремя реагирует на запрос потребителя и производит в нужный момент времени именно то, что нужно потребителю. 3. Повышение производительности. При организации, потока сразу становится видно, кто из сотрудников загружен и в какой степени. Это позволит оптимизировать численность персонала для достижения нужной производительности. 4. Высвобождение площадей за счет эффективности их использования. 5. Повышение безопасности. Благодаря уменьшению количества материалов, которые нужно перемещать по производственной площади уменьшается количество перемещений складского оборудования, что может привести к несчастным случаям на производстве [124].
Разработка комплексной методики определения номенклатурной группы D — неликвиды
В условиях рынка наличие широкого ассортимента продукции позволяет компаниям удерживать устойчивый спрос. В свою очередь это приводит к необходимости создания большего количества запасов сырья, необходимого для производства данной продукции, что вызывает ряд проблем, снижающих эффективность компании. Увеличение запасов сырья, в целях расширения ассортимента продукции, характерно как для крупных производств тяжелого машиностроения, так и для сектора товаров народного потребления. В сфере тяжёлого машиностроения риск остановки производства или простого сбоя производственного процесса чреват крупными финансовыми потерями. В секторе производства товаров народного потребления растущее насыщение рынка влияет на потребительский спрос, а это в свою очередь обязывает производителей расширять ассортимент предлагаемой продукции и тем самым увеличивать запасы. Таким образом, одной из наиболее острых задач, требующих решения, является сокращение запасов сырья и готовой продукции до оптимального уровня, позволяющего без сбоев обеспечить производственный процесс и растущий потребительский спрос, предоставляя при этом на рынок широкий ассортимент продукции.
При решении этой задачи, компании сталкиваются с проблемой возникновения на своих складах неликвидных запасов — группой D. В последнее время были разработаны новые методы по выявлению и, как следствие, ликвидации группы D. В результате обобщения новых подходов был разработан алгоритм определения групп ABCD.
Остановимся подробнее на мероприятиях по ликвидации группы D: - снижение цен; - выявление потребности на товары группы D в других географических регионах; - работа с поставщиками; - организационные методы (повышение точности прогнозов, корректировка системы заказов, применение концепции QR).
Снижение цен является одним из самых оперативных мероприятий по избавлению от группы неликвидов. Данная мера обусловлена необходимостью избавиться от лишних запасов и как можно скорее перевести средства на закупку наиболее необходимых товаров. Минимально допустимый уровень цен на неликвидные запасы в первую очередь зависит от конъюнктуры рынка и от решения руководства предприятия. Снижение цен характерно и эффективно для товаров с высокой эластичностью спроса — чем ниже цена, тем выше спрос.
Исходя из формулы (19) значение П\ может быть только положительным числом. При П] равным нулю предприятие несет только затраты, а купленная продукция является ни чем иным как группой D. Приведем пример: п2 — 10 шт, Сг - 4 у.е., Сл — 1 у.е.
В таблице 30 приведена зависимость наценки от количества реализованной продукции. Чем больше спрос на данный товар, тем дешевле его можно продавать, сохраняя при этом прибыльность сделки.
Как видим по данным таблицы 1 для того, чтобы соблюсти условие безубыточности при продаже всей партии товаров наценка должна быть больше или равна нулю, но если возможна продажа только одного товара из партии, то безубыточность гарантирует наценка не менее 45 у.е. Если предприятие имеет склады в различных регионах, то не менее важным мероприятием по ликвидации товаров группы D наряду со снижением цен является анализ спроса на данные товары в других географических регионах. В этом случае затраты на ликвидацию от группы D сводятся к транспортным затратам на перевозку данной номенклатуры в регион, где потребительский спрос на нее более высокий. Так же потери при продаже группы товаров D в другом географическом регионе могут заключаться в различии уровня цен. Стоит отметить, что, возможно, в другом географическом регионе этот товар можно будет продать и по более выгодным ценам, так как выявленный спрос свидетельствует о менее насыщенном рынке, а, следовательно, о более высоком уровне цен.
В математическом смысле выгода от продажи неликвида в других регионах описывается следующей формулой: и, х Сх п2 х (С2 + С,, +Си+ С„) ф где Ст; — затраты на транспортировку единицы товара в i-ый географический регион; СЛІ — добавленная стоимость в связи с выполнением логистических операций в і-ом географическом регионе. Цена продажи единицы товара представляет собой следующую сумму: C,=C2+Cn+CH+Cri+CM (21) По аналогии с формулой 19 выразим зависимость наценки от количества реализованной продукции при условии ее продажи в другом географическом регионе: (22) Предположим, что предприятие имеет несколько региональных представительств: представительство 1 и представительство 2. Сл] -логистические затраты представительства 1—2 у.е. Сті — стоимость транспортировки единицы товара на склад представительства 1—2 у.е. Для представительства 2 эти параметры будут равны соответственно Сл2 - 2 у.е., Ст2 - 4 у.е. 103 В таблице 31 приведена зависимость цены продажи от количества проданных товаров в двух разных географических регионах. Таблица 31 Результат зависимости наценки от количества реализованной продукции при ее продаже в разных географических регионах «2, ЄД 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 С,„ у.е. регион 1 85 40 25 17,5 13 10 7,86 6,25 5 4 Сн, у.е. регион 2 105 50 31,67 22,5 17 13,33 10,71 8,75 7,22 6 Как видим из данных таблицы 31, минимальная наценка (при условии продажи всей партии) составляет 4 у.е. в регионе 1 и 6 у.е в регионе 2. Эти наценки выше, чем минимальная наценка при продаже в собственном регионе, но при различии в структуре спроса в разных географических регионах эта разница может сглаживаться.
Таким образом, прежде чем отправлять товар в другие географические регионы следует проанализировать рынок, провести маркетинговое исследование с целью изучения спроса и анализа эффективности данной меры.
Одним из ключевых факторов снижения рисков в цепи поставок является выбор надежных поставщиков. В условиях насыщенности рынка альтернативными поставщиками в каждом конкретном случае для минимизации рисков отделу закупок необходимо сделать оптимальный выбор поставщика. Распространенным методом такого выбора является метод экспертной оценки. Основываясь на опыте нескольких экспертов в области закупок можно математически проанализировать надежность всех возможных поставщиков и выбрать оптимального поставщика по совокупности определенных факторов. Так, например, в работе [121] в качестве критериев выбора поставщика приводятся: надежность, транзитное время, доступность, безопасность, стоимость, сохранность груза, отслеживание отправок, сроки доставки, учет требований клиентов.
Разработка рекомендаций по формированию информационной базы и автоматизации системы управления запасами
При расчете страхового запаса необходимо иметь возможность вручную выбрать период наблюдения (ретроспекции), данные за который будут участвовать в расчетах. Данная мера нужна для того, чтобы не принимать в расчет слишком старые периоды (когда, возможно, была другая рыночная конъюнктура), а так же чтобы иметь возможность сравнивать тенденции в изменении страхового запаса.
Точка заказа "ROP" — важнейший элемент системы управления запасами. Она определяет, в какой момент необходимо сделать заказ, чтобы не возникло дефицита: KOP = Scmp+Mcp Tcp, (34) Текущий запас - запас необходимый для бесперебойной работы производства на определенный период: М — количество дней, на которые рассчитывается запас. Можно принять этот показатель равным 20 (количество рабочих дней в месяце). Оператор модуля автоматизированного управления запасами должен иметь возможность вручную выставлять в программе эту составляющую.
Максимальный запас — максимальный запас, который может находиться на складе. (Данный показатель имеет смысл только при введении на предприятии системы пополнения запасов до максимального уровня) макс тек стр \?V) Заказ — это основной параметр, для которого предварительно и рассчитываются приведенные выше логистические показатели.
От одного поставщика компании зачастую получают несколько наименований продукции. Например, поставщик краски отгружает краску нескольких цветов. Поэтому когда на складе заканчивается краска красного цвета (запас подходит к точке заказа), программа должна так же рассчитать, сколько надо забрать краски других цветов у этого поставщика. Это необходимо, чтобы оптимизировать транспортные расходы и не совершать большое количество поездок к поставщику за товарами одной товарной группы. Получается что краска, у которой самый интенсивный расход является определяющей позицией, по ROP которой происходит дозаказ красок других цветов. В результате формируется, многономёнклатурный заказ.
Когда остаток товара і-ой номенклатуры (поставляемой одним поставщиком) на складе доходит до-ROP, то по всем позициям номенклатуры от этого поставщика производится расчет заказа по приведенным выше алгоритмам. В результате формируется многономенклатурный заказ. Наглядно данная ситуация показана в примере с краской:
Всего существует позиций «Краска» по цветам №1, 2, 3, 4, 5, 6. По: цвету №2 остаток на складе пересек черту ROP. В отчете эта номенклатурная позиция выделяется красным цветом, показывая, что по ней пройден ROP. Далее программа предлагает сделать заказ номенклатуры, поставляемой этим же поставщиком. И показывает рассчитанный заказ по приведенным алгоритмам, при этом те краски, запас которых не дошел до ROP, программа выделяет зеленым цветом.
На многих предприятиях существует сезонность продаж. При планировании запасов надо учитывать этот факт. Соответственно при переходе с сезона на сезон модуль автоматизированных расчетов запасов в 1С: Предприятие должен опираться на данные прошлых периодов посезонно. Причем, учитывая дальнейшее развитие компании (ситуацию, когда сезонность может измениться), в проект оптимизации запасов необходимо закладывать «справочник сезонности». Это означает, что необходимо иметь возможность вручную прописывать сезонность,для каждой номенклатуры, по которой будет проводиться расчет, а так же в дальнейшем изменять этот параметр.
Все вышеперечисленные формулы и алгоритмы являются основообразующими для системы пополнения запасов до максимального уровня с плавающим интервалом между поставками, но очень часто в современной рыночной экономике в Российской Федерации складывается ситуация, когда невозможно выстроить такую систему. Иногда предприятия попадают в «зависимость» от своих поставщиков-монополистов. В таком случае компании вынуждены подстраиваться под условия своих поставщиков. Но даже в таком случае можно оптимизировать систему поставок и произвести ее автоматизацию.
В этом случае к базовой конфигурации автоматизированной системы необходимо добавить так же расчет заказа поставщику по системе заказов с равноинтервальным заказом. При организации такой системы ROP (точка заказа) не рассчитывается. Рассчитывается только страховой запас, максимальный запас и заказ поставщику. Формулы расчета страхового и максимального запаса остаются неизменными, а Дср и 6расх рассчитываются с учетом границы Арлея.
Служба логистики компании должна иметь выбор, по какой системе поставок рассчитать заказ продукции: по точке заказа, либо по равноинтервальному заказу по каждой номенклатурной группе. Это так же удобно, если в дальнейшем в компании появятся новые позиции номенклатуры и можно будет легко подключить ту или иную систему расчетов.
Особое внимание, на наш взгляд, необходимо уделить периоду ретроспекции. Если брать период ретроспекции менее 4 месяцев (этот показатель зависит от специфики отрасли), то расчет может показать некорректный результат.
И так, основываясь на принципе регулярности правила «5S», на наш взгляд необходимо не просто автоматизировать расчеты по представленным выше формулам, но и сделать процесс расчетов и контроля над показателями регулярным. Для этого целесообразно воспользоваться алгоритмом, представленным в таблице 38.
