Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях Пантелеева, Елена Константиновна

Содержание к диссертации

Введение

1. Концепция внутреннего маркетинга и ее влияние на деятельность компании 11

1.1. Становление концепции внутреннего маркетинга 11

1.2. Роль внутреннего маркетинга в деятельности компании 25

1.3. Инструменты и модели внутреннего маркетинга 41

1.4. Исследование влияния внутреннего маркетинга на деятельность компании 64

2. Разработка модели системы управления внутренним маркетингом .68

2.1. Анализ зарубежного опыта построения систем внутреннего маркетинга 68

2.2. Факторы, влияющие на усиление роли внутреннего маркетинга в российских компаниях 75

2.3. Формирование модели системы управления внутренним маркетингом 83

3. Методика внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях 93

3.1. Этапы внедрения системы управления внутренним маркетингом 94

3.2. Формирование механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда 110

3.3. Апробация методики внедрения системы управления внутренним маркетингом 135

Заключение 148

Список литературы 160

Приложения 170

• Роль внутреннего маркетинга в деятельности компании
• Исследование влияния внутреннего маркетинга на деятельность компании
• Факторы, влияющие на усиление роли внутреннего маркетинга в российских компаниях
• Формирование механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда

Введение к работе

Актуальность темы исследования. В настоящее время высокая степень неопределенности бизнес среды, движение глобальной экономики в сторону инновационности и опоры на знания, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний. При этом необходимо также отметить, что в последние десятилетия во многих компаниях начинают понимать, что решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие нематериальных активов (нежели обладание материальными ресурсами, например, капиталом или сырьем), и прежде всего человеческого капитала (люди, обладающие умениями, знаниями и ценностями, в том числе мотивацией к качественному обслуживанию клиентов). Также приходится констатировать тот факт, что в современных условиях эффективность «внешнего» маркетинга напрямую зависит от сотрудников, от того, насколько они имеют ясное представление и эмоциональную приверженность бренду компании.

Ключевым в этом отношении представляется формирование и развитие в организации системы внутреннего маркетинга, с помощью которой она может координировать взаимодействия между внутренними поставщиками и потребителями, мотивировать персонал на качественное обслуживание потребителей и эффективную реализацию корпоративных и функциональных стратегий, тем самым обеспечивая себе устойчивое конкурентное преимущество и достижение рыночных целей.

Хотя в основе концепции внутреннего маркетинга (ВМ) лежала необходимость улучшения качества услуг, сегодня ее базовое предположение - «для того, чтобы иметь удовлетворенных потребителей, компания также должна иметь удовлетворенных сотрудников» - приобретает актуальность не только для компаний сферы услуг, но и для компаний всех отраслей экономики.

Степень научной разработанности проблемы. За время существования концепции ВМ в зарубежной литературе появилось множество публикаций, касающихся природы внутреннего маркетинга, его концептуализации и направлений развития, места ВМ в управлении компанией (в том числе связи ВМ с другими концепциями, например, рыночной ориентацией и TQM) и его вклада достижение рыночных результатов. Наибольший вклад в развитие концепции внутреннего маркетинга внесли российские и зарубежные ученые и исследователи: П. Эйглер, Э. Лангерд, У. Сэсер, С. Орбит, JL Бэрри, А. Парасураман, К. Гренрус, П. Ахмед, М. Рафик, Э. Гамэссон, Д. Балантайн, Ж.-П. Флипо, У. Джордж, К. Фореман, Р. Вэри, Б. Льюис, Н. Пирси, Н. Морган, Г. Азоев, Ю. Ранде, И. Липсиц, Э. Новаторов, О. Сагинова, В. Кеворков, Д. Шевченко, а также ряд других авторов. Дальнейшее развитие концепция внутреннего маркетинга получила в работах И. Лингса, который, по аналогии с рыночной ориентацией, ввел понятие внутренней маркетинговой ориентации (ВМО), как философии компании по созданию и предложению ценности своему внутреннему рынку, и С. Гунариса, предложившего инструментарий для оценки ВМО.

Значительное место в исследованиях и публикациях К. Гренруса, Л. Бэрри, П. Ахмеда, М. Рафика, И. Папасолому, Д. Вронтиса, С. Бэрроу, Р. Мосли, Б. Вэйлока, В. Джада, Н. Пирси, Н. Моргана, Г. Митчелла, К. Фила отводится комплексу ВМ и его отдельным элементам.

И все же, несмотря на значительное количество публикаций и исследований, посвященных внутреннему маркетингу, приходится констатировать, что в большинстве своем они носят концептуальный характер и редко затрагивают вопросы операционализации этой концепции. Отдельные попытки операционализации представлены в работах П. Ахмеда и М. Рафика.

Также практически отсутствуют исследования и публикации, обобщающие опыт внедрения внутреннего маркетинга в деятельность компаний. Единственное комплексное исследование практики ВМ (Internai Marketing Best Practice Study) было предпринято в США в 2005 году. Возможно, это связано с тем, что концепция внутреннего маркетинга все еще не получила достаточного распространения, поскольку не существует единого общепринятого понимания того, что такое внутренний маркетинг, что и как он должен осуществлять, и кто должен отвечать за его осуществление.

Еще один аспект, мало рассматриваемый в литературе по внутреннему маркетингу, это оценка эффективности внутреннего маркетинга. Мы можем выделить лишь ряд отдельных попыток подойти к изучению этой области: оценка эффективности ВМ в целом, предложенная JI. Бэрри и А. Парасураманом, ряд исследований, посвященных оценке эффективности реализации ВМ через удовлетворенность персонала, например, Э. Новаторов, С. Неганов, И. Неганова.

В России вопросы ВМ начали активно обсуждаться в течение последних семи лет, причем можно говорить о том, что появлявшиеся работы носили либо преимущественно академический характер и были посвящены описанию теоретических основ внутреннего маркетинга (например, Лянцевич, 2004; Соловьева, 2005), либо прикладной характер и, в основном, описывающие проблемы, возникающие в случае низкой лояльности персонала, пути ее решения и кейсы компаний, которые на практике используют различные подходы к мотивации персонала (например, Галкин, 2006, Цинченко, 2006, Новикова, 2007). Также в российской академической литературе начали появляться отдельные публикации, в которых помимо рассмотрения западных теорий ВМ, были предложены концептуальные модели/методики исследования внутреннего маркетинга в российских компаниях (например, Латышова, Пантелеева, 2009; Неганов, Неганова, 2008). Тем не менее, в России эта область [внутренний маркетинг] все еще остается малоизученной, о чем, в том числе свидетельствует очень небольшое количество кандидатских диссертаций, написанных на эту тему; никаких комплексных исследований в данной сфере не проводилось, и, следовательно, сколь-нибудь значимые результаты пока отсутствуют.

Такая ситуация, на наш взгляд, во многом обусловлена несколькими основными причинами:

В значительном количестве российских компаний сохраняется типичное для советского периода отношение к персоналу как к любому другому «материальному» активу компании, обычному «винтику», который легко можно заменить без ущерба для работы всего «механизма». И, следовательно, сотрудники никогда не рассматривались в качестве основной силы, непосредственно влияющей на удовлетворенность потребителей и достижение рыночных целей компаний;

Отсутствие маркетинговой философии во многих российских компаниях, отношение к маркетингу лишь как к инструменту поддержки продаж (с помощью коммуникаций);

Сохраняющаяся преимущественная краткосрочная ориентация российских компаний и использование трансакционного подхода к маркетингу, приводящие к рассогласованности обещаний бренда и реального взаимодействия потребителей с брендом, и, как следствие, отказу потребителя от повторных покупок ;

Типичная для российских компаний функциональная «закрытость», когда внутренние департаменты и отделы фирм сосредоточены на решении своих функциональных вопросов, в частности департамент маркетинга фокусируется исключительно на нуждах внешних потребителей, а департамент управления человеческими ресурсами - на нуждах сотрудников при практически полном отсутствии межфункциональной координации.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретического подхода и методических основ системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях. Для достижения поставленной цели в диссертации решаются следующие задачи:

Проанализировать существующие концептуальные и операционные модели ВМ и обобщить принципы функционирования систем внутреннего маркетинга;

Обосновать необходимость внедрения системы управления внутренним маркетингом в компании, создать модель системы управления ВМ и описать ее элементы;

Разработать методику диагностики системы управления ВМ и провести ее апробацию;

Разработать механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда и сформировать перечень качественных показателей оценки его [механизма] функционирования (check-list) и показателей результативности;

Разработать методику постановки системы управления ВМ в российских компаниях и провести ее апробацию.

Предметом диссертационного исследования являются отношения между основными стейкхолдерами компаний (топ-менеджмент, персонал, потребители), возникающие в процессе формирования и развития ценностей бренда, которые выступают основой для разработки системы управления внутренним маркетингом.

Объектом диссертационного исследования являются российские коммерческие организации.

Теоретическая основа и методологическая база диссертационного исследования. Методологическую базу исследования составляют использованные автором общенаучные методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к конкретному и от частного к общему.

Теоретической основой исследования являются положения экономической теории, в части теории принципала — агента, а также теории управления и теории социального обмена. В процессе исследования были рассмотрены концептуальные и операционные модели внутреннего маркетинга (JI. Бэрри, К. Гренруса, П. Ахмеда и М. Рафика, компании The Brand Union), модели маркетинга услуг, в частности, «треугольная» модель маркетинга услуг Ф. Котлера и модель разрывов потребительского восприятия JI. Бэрри и А. Парасурамана, а также набор инструментов корпоративного брендинга М.Д. Хэтч и М. Шульц.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили результаты эмпирического исследования практики внутреннего маркетинга (Internal Marketing Best Practice Study), результаты пилотного исследования расхождений ценностей бренда (апробация исследовательского инструментария), результаты поискового исследования по выявлению практик внутреннего маркетинга в российских компаниях, проведенных автором в 2010 году, и результаты апробации методики постановки системы управления внутренним маркетингом в российской компании X.

Научная новизна полученных результатов:

Введено понятие «система управления внутренним маркетингом» и дано его определение, ориентированное на построение модели управления внутренним маркетингом;

Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и обоснованы ключевые механизмы их реализации, составляющие основу внедрения системы управления внутренним маркетингом;

Предложена модель системы управления внутренним маркетингом, включающая базовые элементы, комплекс управленческих воздействий, обратных связей и интерактивных взаимодействий, позволяющих повысить эффективность взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;

Обоснована типология расхождений ценностей бренда основных групп стейкхолдеров и разработана методика выявления и оценки величины этих расхождений;

Сформирован механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, включающий объекты, задачи, инструменты внутреннего маркетинга, качественные и количественные показатели оценки его результативности, который направлен на минимизацию разрывов в восприятии ценностей бренда ключевыми группами стейкхолдеров.

Практическая значимость исследования состоит в разработке модели системы управления внутренним маркетингом и методики ее диагностики, а также механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда.

Практическую значимость имеет представленная в диссертации методика постановки системы управления ВМ в российских компаниях.

Апробация результатов исследования. Результаты и выводы диссертационного исследования были представлены на 2-ой и 3-ей научных конференциях «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Москва, ноябрь 2009 и 2010 гг.), заседании кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, февраль 2010 г.), и на научных семинарах кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, сентябрь 2009г.- декабрь 2010 г.).

Результаты диссертационного исследования были использованы при чтении курсов «Маркетинговые факторы результативности бизнеса» для студентов магистратуры, «Бренд менеджмент» и «Маркетинг партнерских отношений» для слушателей Института профессиональной переподготовки специалистов НИУ ВШЭ.

Предложенная автором методика постановки системы управления внутренним маркетингом используется маркетинговым агентством «Маркеторика» в консалтинговых проектах.

По теме диссертации автором опубликованы четыре работы общим объемом 2,6 п.л.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 12 приложений.

1. Концепция внутреннего маркетинга и ее влияние на деятельность компании

Концепция внутреннего маркетинга обсуждается в западной литературе уже более тридцати лет, в России же интерес к этой теме возник сравнительно недавно — около семи лет назад. Тем не менее, можно говорить о том, что пока эта тема обсуждается в российской литературе (как научной, так и практической) достаточно редко, а внутренний маркетинг пока не нашел широкого применения среди российских компаний.

Интерес к внутреннему маркетингу возник во многом благодаря общему признанию важности взаимодействия сотрудников компании и ее клиентов [Иган, 2008, с.213]. Том Питере приводит пример исследования, проведенного компанией General Motors, по выявлению причин покупки автомобилей этой компании и сохранению лояльности к ним. В результате оказалось, что на первом месте у покупателей стояла секретарь компании, отвечающая на телефонные звонки, вторым по частоте мотивом для покупки автомобиля была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала кассирша. О продукте вообще никто не упоминал [Кобьелл, 2007, с. 121].

1.1. Становление концепции внутреннего маркетинга

Изначально областью применения концепции внутреннего маркетинга была сфера услуг: это понятие появлялось в литературе по маркетингу и менеджменту услуг, затем в литературе по промышленному маркетингу и маркетингу партнерских отношений [Gronroos, 1978, 1981; Berry, 1981; Gronroos, Gummesson, 1985; Gummesson, 1991]. Параллельно с этим понятие ВМ использовалось специалистами в области управления человеческими ресурсами и специалистами в области управления изменениями [например, Van Haastrecht, Bekkers, 1995; Ewing, Caruana, 1999; Dunne, Barnes, 2000].

Однако нет никаких оснований ограничивать применение внутреннего маркетинга только сферой услуг [Gummesson, 1991], поскольку область взаимодействия сотрудников компании с ее клиентами может быть довольно обширной, даже если компания не считается традиционно сервисной [Gummesson, 1997]. Несмотря на очевидную уместность применения внутреннего маркетинга в сфере услуг, конечный продукт любой организации, неважно, товар это или услуга, образуется вследствие серии взаимодействий и операций, которые выполняет персонал [Buttle, 1996]. Таким образом можно говорить о том, что ВМ выходит за рамки своей исконной [сервисной] области и может быть применим в любой отрасли.

Сложно анализировать развитие внутреннего маркетинга, поскольку это понятие многоаспектно [Войма, Гренрус, с. 1035]. Тем не менее, мы постараемся проследить основные вехи развития этой концепции, обобщив наиболее значимые достижения в этой сфере.

Как отмечает ряд авторов, ВМ нельзя считать продуктом постиндустриальной эпохи, так как схожие подходы и методы можно встретить еще в маркетинговой литературе начала XX века [Varey, Lewis, 1999]. Тем не менее, наибольшее развитие эта идея получила именно с развитием маркетинга услуг в середине 1970-х годов. Так в 1977г. Эйглер и Лангерд (Eigler, Langeard, 1977) обсуждали потребность в маркетинговых услугах внутри организации, не используя понятие внутреннего маркетинга как таковое. Впервые же термин «внутренний маркетинг» появился более 25 лет назад в работе Бэрри (Berry, 1981).

Изначально концепция внутреннего маркетинга проистекала из идеи «продажи рабочих мест» и придания им большей привлекательности для работников [Sasser, Arbeit, 1976] и была представлена как решение проблемы обеспечения устойчиво высокого уровня качества обслуживания клиентов [Berry et al., 1976].

Несмотря на то что концепция внутреннего маркетинга обсуждается в академической литературе уже около 30-ти лет, до сих пор не существует единого мнения относительно масштабов и природы этого предмета. Ситуация еще больше осложняется тем, что внутренний маркетинг, возникший, по сути, как часть менеджмента и маркетинга услуг, в дальнейшем развился в самостоятельное направление, «конкурирующее» со смежными дисциплинами, такими как управление человеческими ресурсами, управление качеством и управление изменениями. Различное понимание задач и содержания ВМ привело к тому, что в настоящее время существует множество определений понятия «внутренний маркетинг». Хотя трактовки его содержания и потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны, все многообразие интерпретаций концепции ВМ можно разделить на несколько отдельных, но взаимосвязанных направлений. Так например, Рафик и Ахмед (Ahmed, Rafiq, 2002) выделяют три направления/фазы развития концепции ВМ: 1) мотивация и удовлетворение персонала, 2) ориентация на потребителя, 3) расширение концепции ВМ - осуществление стратегии и управление изменениями. Весьма схожую классификацию предлагают Негановы (Неганов С.А., Неганова И.С., 2008): 1) ВМ как система взаимоотношений организации с персоналом, 2) ВМ как внутрифирменная философия рыночной ориентации и 3) ВМ как способ практической реализации новой стратегии организации (или корректировки старой). Хулей и др. (Хулей и др., 2005), в свою очередь, выделяют пять направлений:

ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов;

ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для предоставления сотрудникам информации и обеспечения существования их поддержки;

ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации;

ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала;

ВМ в качестве подхода к управлению внедрением инноваций внутри организации, механизмом эффективной реализации стратегий, достижения рыночных целей компании.

Также хотелось бы выделить мнение Гунариса (Gounaris, 2006), который, отталкиваясь от трактовок понятия ВМ различных авторов и предлагаемого ими инструментария, отмечает, что сначала внутренний маркетинг был представлен как «поведенческо-инструментальный» подход (например, Berry et al., 1976), позднее появился «механистический» подход (например, Gummesson, 1987) и, наконец, эти подходы были объединены, что привело к появлению «холистического» подхода (например, Raflq, Ahmed, 2000).

Основываясь на классификации, предложенной Ахмедом и Рафиком, рассмотрим более подробно выделенные фазы. Фаза 1: Мотивация и удовлетворение персонала

На ранних стадиях развития концепции ВМ большинство работ было сфокусировано на вопросах мотивации и удовлетворения персонала, что во многом объясняется тем фактом, что в основе концепции лежала необходимость (и соответствующие попытки) улучшения качества услуг.

Как мы отмечали ранее, идея внутреннего маркетинга появилась в работах Эйглера и Лангерда (Eigler, Langeard, 1977) и Сэсера и Орбита (Sasser, Arbeit, 1976), хотя этот термин там не использовался. Впервые термин «внутренний маркетинг» появился в статье Бэрри (Berry, 1981) и определялся как «привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных сотрудников посредством предоставления продуктов (работы), удовлетворяющих его потребности, с учетом целей организации».

Наиболее значимый вклад в разработку этого направления внесли работы Бэрри и ряда других авторов (Sasser, Arbeit, 1976; Berry et al., 1976; George, 1977; Thompson et al., 1978; Murray, 1979; Berry, 1981), в основе которых лежала гипотеза о том, что удовлетворенность персонала является важным параметром, влияющим на удовлетворение потребителей.

Такое внимание к вопросу удовлетворенности персонала, безусловно, очень значимо в сфере услуг, поскольку превалирующая часть потребительской ценности формируется в непосредственном контакте сотрудников сервисной компании с потребителями. Следовательно, привлечение наилучших сотрудников, их удержание и мотивация приобретают ключевое значение, особенно в тех случаях, когда качество услуги является единственным фактором, реально дифференцирующим компанию от конкурентов [Ahmed, Rafiq, 2002, p.5].

Основным средством достижения удовлетворенности персонала является отношение к персоналу как к внутренним потребителям, при этом работа рассматривается как внутренний продукт, который удовлетворяет нужды и желания внутренних потребителей, принимая во внимание цели организации. Эффект от использования внутреннего маркетинга в сервисных организациях будет заключаться в создании более удовлетворенного «контактного» персонала (фронт-офис), который будет четко осознавать и разделять логику и выгоды вежливого и внимательного поведения при взаимодействии с потребителями, что, следовательно, ведет к большему удовлетворению потребителей.

Таким образом, для первой фазы развития концепции ВМ характерна философия «сотрудник как потребитель» [Ahmed, Rafiq, 2002, p.5], а также применение методов традиционного (трансакционного) маркетинга по отношению к персоналу компании. Для того, чтобы мотивировать сотрудников фронт-офиса к более качественному обслуживанию потребителей, необходимы: распространение полномочий принятия решений, частая обратная связь от супервайзеров, тренинги и дополнительные бонусы для тех сотрудников, которые достигли наибольших результатов в обслуживании клиентов [Berry et al., 1976]. Также организация должна развивать активные внутренние коммуникации, в частности, для того, чтобы понимать сложности, возникающие при обслуживании клиентов.

Маркетинговое отношение к персоналу сервисных компаний обусловливается рядом причин. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, такие свойства услуги, как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящихся в непосредственном контакте с потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную маркетинговую стратегию, ориентированную на внешних потребителей, однако ее успех будет почти полностью зависеть от качества поведения «контактного» персонала.

Несмотря на популярность философии «сотрудник как потребитель», характерной для этой фазы развития концепции внутреннего маркетинга, в ее адрес высказывалось множество критических замечаний. Они заключались в следующем:

Вне зависимости от ситуации на внешнем рынке, «продукт», продаваемый персоналу, на самом деле может быть для него нежеланным и даже иметь отрицательную полезность;

Вне зависимости от ситуации на внешнем рынке, сотрудники вряд ли будут иметь возможность выбора «продукта»;

Из-за контрактной природы занятости персонал, в конечном счете, может быть «принужден» к принятию «продуктов», которые он не хочет;

Финансовые затраты обладания удовлетворенным персоналом могут быть весьма значительны;

Философия «сотрудник как потребитель» поднимает вопрос о приоритетах: если мы утверждаем, что персонал является наиболее важным - первым - рынком сервисной компании, то возникает вопрос, как это соотносится с аксиомой маркетинга о первостепенной важности (внешнего) потребителя [Ahmed, Raflq, 2002, рр.5-6]?

Хейлз (Hales, 1994) направляет свою критику в адрес рассмотрения внутреннего маркетинга в качестве подхода к управлению человеческими ресурсами. Следует сразу отметить, что в основе критики Хейлза лежал взгляд на внутренний маркетинг как на мероприятия по привлечению, удержанию и мотивации сотрудников, ориентированных на обслуживание и на потребителя, целью которых является способствование улучшению качества обслуживания. Рассматривая применение ВМ, Хейлз выделил ряд ограничений [Varey, Lewis, 1999]:

ВМ как метафора: Работа (должность) в организации и условия работы являются продуктами, которые должны «продвигаться и продаваться», а менеджер, взаимодействуя с сотрудниками, должен обладать мышлением маркетолога. Однако во взаимодействии компании и персонала скорее работодатель является и продавцом, и покупателем, нежели сотрудник;

ВМ как философия', менеджеры убеждены, что УЧР требует «схожих с маркетинговыми» видов деятельности, не задумываясь при этом об отличающихся между собой потребностях и интересах сотрудников и целях организации (особенно в случаях, когда «маркетинговая» деятельность на деле является продвижением и продажей требований менеджмента). Более того, в менеджериальных программах сотрудник низводится до объекта манипулирования;

ВМ как набор техник: УЧР использует маркетинговые исследования, сегментацию, инструменты продвижения и рекламы для информирования и убеждения сотрудников. Однако ВМ как манипуляция комплексом маркетинга навязывает определенную унитаристскую точку зрения вроде единой общей цели организации. Таким образом именно персоналу приходится изменять свои потребности или понимать позицию работодателя;

ВМ как подход: существует явное символическое направление практик

УЧР - вовлечение персонала и его участие являются способами косвенного контроля. «Рабочие руки» чудесным образом превращаются в ценных «потребителей» - что является «очевидной манипуляцией» [Hales, 1994]. Сложности управления людьми и их действиями и знаниями (ресурсы организации) сводятся к простым «техникам» символических коммуникаций.

Гунарис (Gounaris, 2006), в свою очередь, отмечает, что «механистический» подход к внутреннему маркетингу может привести к в высшей степени стандартизированным процедурам обслуживания как внутренних, так и внешних потребителей. Однако подобная стандартизация приводит к ограничению свободы действий сотрудников, что ведет за собой скрытые издержки, связанные с меньшей удовлетворенностью сотрудников [Sasser, Arbeit, 1976]. Более того, в данных условиях сотрудники могут «прятаться» за процедурами для того, чтобы избежать дополнительных усилий по обслуживанию внешних потребителей или коллег [Gounaris, 2006]. Фаза 2: ориентация на потребителя

Главными отличиями этой фазы развития концепции ВМ являются: во- первых, то, что акцент смещается с мотивации и удовлетворения персонала как таковых к процессу воздействия на сотрудников, направленного на создание персонала, ориентированного на потребителя и продажи, и, во- вторых, то, что объектом ВМ стали не только сотрудники фронт-офиса, но и все сотрудники компании, вне зависимости от занимаемого ими положения в иерархии и выполняемых ими функций. По сути, ВМ — это те способы, которые позволяют компании привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, разделяющих принцип «клиент превыше всего», в интересах укрепления стабильности состава персонала и повышения уровня удовлетворенности клиентов [Clark, 2000].

Ярким представителем этого направления является К. Гренрус, утверждающий, что простой мотивации персонала к более качественному выполнению работы недостаточно, необходимо также, чтобы персонал был ориентирован на потребителей и продажи. Более того, эффективное обслуживание требует эффективного взаимодействия между фронт- и бэк- офисами. Гренрус (Огоптооб, 1983) рассматривает концепцию ВМ как средство интеграции различных функций, которые жизненно необходимы для построения взаимоотношений с потребителями сервисных компаний, иными словами внутренний маркетинг представляет собой мотивацию персонала к ориентации на потребителя и продажи посредством использования маркетинговых подходов и инструментов внутри организации. «Идея ВМ заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, формируется клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников» [Сгопшоб, 1981].

В своих более поздних работах Гренрус (ЯауаМ, Огопгооб, 1996; вгбпгооз, 1997) рассматривал ВМ в рамках более широкой парадигмы маркетинга партнерских отношений, что отразилось и в новой трактовке понятия внутреннего маркетинга: «ВМ с точки зрения отношений — это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения сотрудничества с работниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения» [Войма, Гренрус, 2002].

Мы можем говорить о том, что в конце 1980-х годов в маркетинге происходит смещение акцентов с традиционного трансакционного маркетинга (с его классическим инструментарием) в сторону маркетинга партнерских отношений. Это изменение привело к возникновению нового направления и в исследовании ВМ. Так в 1987г. Гамэссон (СиттеББОп, 1987) первым использовал термин «внутренний потребитель» применительно к сервисной цепочке ценности. Сотрудники, вовлеченные в цепочку создания ценности, относятся друг к другу как ко внутренним поставщикам и внутренним потребителям. При таком подходе ВМ отражает попытку коммуницировать эту взаимосвязь всем сотрудникам для достижения более высоких уровней производительности и удовлетворения потребителей. Подобный подход также прослеживается в ряде других работ (например, Ballantyne, 1997, 2003).

Фаза 3: расширение концепции внутреннего маркетинга — осуществление стратегии и управление изменениями

Начало этой фазы отмечено работами ряда авторов (Winter, 1985; Glassman, McAfee, 1992; Piercy, Morgan, 1991; Ahmed, Rafiq, 1995), которые начали осознавать роль внутреннего маркетинга как средства осуществления стратегии [Ahmed, Rafiq, 2002, p.7]. На этой стадии ВМ начинает рассматриваться как целостный подход к бизнесу вообще и управлению человеческими ресурсами и маркетингу в частности [Hogg et al., 1998].

Взгляд на внутренний маркетинг как на средство осуществления стратегий нашел свое отражение и в определениях ВМ, например, «Внутренний маркетинг - это планомерные усилия, использующие схожий с маркетинговым подход, нацеленные на мотивацию персонала для осуществления и интеграции организационных стратегий, ориентированных на потребителя» [Ahmed, Rafiq, 2002, p.11].

Ж.-П. Флипо (Flipo, 1986) также отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных усилий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. ВМ может рассматриваться как центральная программа по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям [Martin, 1992]. ВМ призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [Ballantyne, 2000]. При этом важно, чтобы персонал понимал и осознавал не только ценность программы действий, но и свое место в ней [Winter, 1985]. Таким образом ВМ может рассматриваться как основной инструмент осуществления любых организационных стратегий, как внутренних, так и внешних.

Рассмотрение ВМ в качестве механизма снижения межфункциональных конфликтов и конфликтов внутри подразделений, а также механизма преодоления сопротивления изменениям, привело к расширению сферы применения внутреннего маркетинга от сервисных компаний к любому типу организации. Например, Харел и Форс (Harrell, Fors, 1992) применили эту концепцию к производственным компаниям, а Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 1995) предложили рассматривать ВМ как методологию осуществления управления изменениями, пригодную для широкого спектра ситуаций/контекстов. Таким образом ВМ рассматривается как «планомерные действия по преодолению организационного сопротивления изменениям и поддержка, мотивирование и интеграция персонала в целях эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий» [Rafiq, Ahmed, 1993]. То есть любые изменения стратегии, скорее всего, потребуют внутренних маркетинговых усилий для преодоления организационной инерции и мотивированию персонала к необходимому поведению. Это определение уделяет меньше внимания концепции «персонал как потребитель» и больше задачам и видам деятельности, которые необходимо предпринять для достижения удовлетворенности потребителей, в то же время осознавая центральную роль персонала.

Развитие ВМ как средства реализации стратегии поддерживается убеждением в том, что он обладает потенциалом механизма кросс- функциональной интеграции внутри организации. Роль внутреннего маркетинга в качестве интегратора функций маркетинга и управления человеческими ресурсами возрастает до того, что «персонал становится ресурсом маркетинговой функции» [Glassman, McAfee, 1992].

Важно отметить, что ряд авторов (см., например, Piercy and Morgan,

1991) в своих работах в явном виде показали, что инструменты и технологии традиционного («внешнего») маркетинга могут быть использованы внутри организации. Они также представили модель взаимосвязи внешнего, внутреннего и интерактивного маркетинга и маркетинга партнерских отношений (рис.1.1.), основанную на «треугольной» модели маркетинга услуг Ф. Котлера. Менеджер, наряду с традиционным внешним маркетингом, планирует и развивает внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, направленные на персонал и качество обслуживания потребителей соответственно.

Интерактивный маркетинг

Внутренний маркетинг

Маркетинг взаимодейст еий (например, программы лояльности, управление отношениями с ключевыми клиентами) (мотивация, ориентация на потребителя, координация, интеграция) (например, кросс-продажи, кастомизация)

Рис.1.1. Взаимосвязь между внешним и внутренним маркетингом

Согласно «холистическому» подходу, представленному значительным количеством работ (например, Ahmed, Rafiq, 1993, 2003; Rafiq, Ahmed, 2000; Varey, 1995; Varey, Lewis, 1999), стратегии BM влияют как на работу, так и на процедуры для того, чтобы улучшить эффективность взаимодействия компании с внешними потребителями с помощью межфункциональной интеграции. При этом выделяется пять основных элементов концепции ВМ [Ahmed, Rafiq, 2002, р.9]:

Мотивация и удовлетворенность персонала

Ориентация на потребителей и удовлетворенность потребителей

Межфункциональная координация и интеграция

Схожие с маркетинговыми подходы к осуществлению вышеперечисленных элементов

Осуществление специфических корпоративных или функциональных стратегий.

Помимо изучения сути внутреннего маркетинга, во многих работах, посвященных этой тематике, прослеживается явное или неявное стремление авторов увязать ВМ с успешностью взаимодействия компании с внешними рынками. Джордж (George, 1990) утверждает, что ВМ является предпосылкой для осуществления успешных обменов с внешними рынками. Подобное мнение встречается в работе Хога и др. (Hogg et al., 1998): «В широкой интерпретации ВМ — это те виды деятельности, которые улучшают внутренние коммуникации и ориентированность сотрудников на обслуживание клиента, а также непосредственная взаимосвязь между этими видами деятельности и эффективность действий на внешнем рынке». В целом внутренний маркетинг уместно описывать как «любую форму маркетинга в пределах организации, сосредоточивающую внимание на внутренней деятельности, которую следует изменить во имя реализации маркетинговых планов» [Christopher и др., 1991]. Это повышает эффективность действий компании и на внешнем рынке [Ballantyne, 1997].

Суммируя вышесказанное, мы можем отметить постепенное развитие концепции ВМ, в значительной степени зависевшее от состояния внешней среды. В Приложении 1 представлена классификация наиболее значимых работ, посвященных концепции ВМ. Таким образом можно проследить эволюцию взглядов на внутренний маркетинг от его рассмотрения лишь в качестве средства мотивации сотрудников фронт-офиса к более качественному осуществлению обслуживания клиентов (Berry et al., 1976; Sasser, Arbeit, 1976; Вепу, 1981), через осознание значимости ВМ как целостной системы, охватывающей всю компании и мотивирующей персонал к ориентации на потребителя (Grnroos, 1983; George, 1990), и более эффективное управление сервисной цепочкой ценности и внутренними взаимоотношениями между сотрудниками компании (Gummesson, 1987), к восприятию его как многофакторного явления, способа улучшить эффективность взаимодействий как внутри компании, так и взаимодействий компании с внешними рынками (Ahmed, Rafiq, 1993; Rafiq, Ahmed, 2000; Varey, 1995).

В дополнение к рассмотрению этапов развития концепции внутреннего маркетинга, нельзя не отметить возникновения относительного молодого направления исследований - изучение внутренней маркетинговой ориентации (ВМО). ВМО - это философия компании по созданию и предложению ценности своему внутреннему рынку в рамках более широкой парадигмы маркетинга партнерских отношений (Gronroos, 1983, 1997; Gummenson, 1999), причем без учета степени участия персонала в прямом взаимодействии с клиентами компании (Gounaris, 2006).

Идея ВМО и необходимости балансировки внешней и внутренней маркетинговой ориентации активно обсуждалась в работах Лингса (Lings, 1999, 2000, 2004). По его мнению, ВМ не нашел активного применения в компаниях, поскольку у них отсутствует глубинная философия, которая могла бы помочь осуществлению стратегий внутреннего маркетинга. Поэтому он, по аналогии с рыночной ориентацией (например, Kohli, Jaworski, 1990; Narver, Slater, 1990), которая является предпосылкой способности компании развивать эффективные маркетинговые стратегии, предложил использовать ВМО, которая содержит три базовых элемента: изучение внутренних рынков, распространение полученной информации и реакция на нее (рис.1.2.).

Распространение информации внутри организации

Рис.1.2. Внутренняя маркетинговая ориентация [Lings, 2004]

ВМО лежит в основе усилий компании в области внутреннего маркетинга, а также непосредственно влияет на эффективность этих усилий. Как мы отмечали ранее, стратегии ВМ требуются для приведения в соответствие внутренней среды компании с ее рыночными целями. Однако разработка и эффективное осуществление стратегий внутреннего маркетинга требуют в качестве первоначального условия ориентацию компании на ее внутренний рынок (Gounaris, 2006).

1.2. Роль внутреннего маркетинга в деятельности компании

Ключевая роль ВМ заключается в координировании внутренней и внешней деятельности компании, что должно позволить установить и измерить требования внутренних потребителей и помочь в обеспечении удовлетворенности внешних потребителей. ВМ способствует тому, чтобы каждый сотрудник организации понимал взаимосвязь между тем, что делает он сам и компания в целом и тем, как это отражается на взаимоотношениях с клиентами.

По мнению Колина Митчелла (Mitchell, 2002), перед руководителем как внутренним маркетологом стоят три основные задачи по обеспечению качественной работы персонала:

Позиционировать компанию в глазах сотрудников и усиливать внутренний маркетинг во времена больших изменений или трудностей в компании.

Постоянно соединять внутренний и внешний маркетинг. Сотрудники должны слышать то же, что и потребители. Организационная культура и ценности должны соответствовать миссии и внешнему имиджу компании.

Эмоционально привязывать бренды компании к жизни и работе сотрудников, чтобы они не просто «слышали то же, что и потребители», но и действовали соответственно.

Цель внутреннего маркетинга - сформировать в сотрудниках приверженность к бренду своей компании.

Задачи ВМ кратко могут быть сформулированы следующим образом [Ahned, Rafiq, 2002, р. 115]:

Интеграция и координация различных видов деятельности внутри организации (фокус на интеграцию) с помощью

Содействия взаимосвязи между внешними потребителями (фокус на рыночную ориентацию) и

Внутренним качеством и постоянным совершенствованием продуктов/услуг и процессов (фокус на эффективность и результативность)

Посредством фокусировки на сотрудниках компании, которые отвечают за осуществление стратегий постоянного совершенствования (внутренний фокус через внутренние взаимоотношения). Принципы внутреннего маркетинга:

Ориентация на удовлетворение потребностей персонала;

Мотивация всего персонала фирмы на удовлетворение потребностей внешних потребителей;

Использование методов традиционного маркетинга внутри организации;

Межфункциональное сотрудничество всех подразделений, активное взаимодействие персонала с менеджерами, клиентами и прочими стейкхолдерами;

Готовность к изменениям [Ballantyne, 2000].

В своей работе «Конкурентные преимущества» Майкл Портер (Porter, 1985) отмечает, что «управление персоналом влияет на конкурентное преимущество любой фирмы через его роль в определении навыков и мотивации персонала» и что «в некоторых отраслях оно является ключом к конкурентному преимуществу». При этом фундаментальным предположением концепции ВМ является то, что рассматривая сотрудников как к наиболее ценный актив и относясь к ним как к внутренним потребителям, компания сможет получить конкурентное преимущество и добиться своих целей [Papasolomou-Doukakis, 2002].

Мы можем выделить четыре основные взаимосвязанные между собой выгоды использования внутреннего маркетинга: качество товаров и услуг, клиентоориентированность, усиление корпоративного бренда и эффективное осуществление корпоративных стратегий. Рассмотрим более подробно механизмы формирования этих выгод.

ВМ концентрирует внимание на трех видах деятельности организации, которые способствуют повышению ценности ее продукта: на инновациях, эффективности процессов и поддержке клиентов, в конечном счете воплощаясь в качестве [Doyle, 1995]. Механизм позитивного воздействия внутреннего маркетинга на качество товаров и услуг можно проследить через его влияние на качество следующих элементов (рис. 1.3.): Качество процессов - ВМ играет роль в исследовании рабочей деятельности и гарантирует, что процессы эффективно обеспечивают максимальную ценность для потребителей. Это обеспечивается за счет изучения процесса выработки общекорпоративных целей, их каскадирования и увязки со стратегиями более низкого порядка, а также информирования всего персонала организации об этих целях. Таким образом, повышая осведомленность о целях и функциях, ВМ улучшает качество процессов;

Качество инфраструктуры - ВМ выполняет оценку качества внутренних структур, внутренних ресурсов и видов деятельности. Он позволяет определить, насколько хорошо управляются и координируются процессы и виды деятельности;

Качество взаимодействий — ВМ выполняет оценку и способствует улучшению качество информационного, финансового и социального обмена. Прямым следствием высокого качества обменов является улучшение внутренних взаимодействий и более эффективная поддержка желаемых целей;

Качество среды - ВМ осуществляет оценку взаимоотношений и процессов взаимодействия между различными частями организации, а также воздействия среды, внутри которой происходят эти взаимодействия. Качество среды влияет на то, насколько хорошо люди кооперируют между собой и как действуют. Высокое «качество» среды предполагает высокий уровень доверия, заинтересованности и взаимного обмена между вовлеченными сторонами;

Качество персонала — ВМ позволяет оценить текущие способности и компетенции сотрудников, определяя разрывы, которые необходимо заполнить для успешного осуществления стратегий. ВМ также дает возможность оценить компетенции, опыт, ноу-хау, внутренние взаимоотношения, мотивацию и отношения, необходимые для внедрения философии качества по всей организации;

Качество планов - ВМ изучает и помогает трансформировать стратегии в тактические планы действий. В процессе трансформации ВМ учитывает то, какие выгоды могут получить сотрудники от осуществления этих стратегий как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, после чего осуществляется разработка подходящих стратегий внутреннего маркетинга для порождения эффекта «buy-in»;

Качество товаров/услуг — это то, что получают потребители и что, в свою очередь, порождает их удовлетворенность [Ahmed, Rafiq, 2002, p.l 14]. ^ Качеству продуктов/ услуг

Рис.1.3. Внутренний маркетинг ведет к качеству [Ahmed, Rafiq, 2002, p.l 16]

Рассматривая вопрос о том, каким образом ВМ способствует росту клиентоориентированности компаний, мы можем говорить, что поскольку он связан с удержанием в компании чутких и внимательных к клиенту сотрудников [Сгбпгооз, 1990], совершенствованием практики наделения сотрудников полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд клиентов [Иган, с.217], то это способствует росту лояльности сотрудников, что, в свою очередь, приводит к росту продуктивности и качества работы, а также к «сервисному» поведению персонала.

Другой важной выгодой использования внутреннего маркетинга является укрепление корпоративного бренда (в том числе и бренда работодателя). Если сотрудник гордится своей компанией и считает, что она предлагает клиентам уникальную ценность, то он искренне рекомендует ее своим друзьям и знакомым, становясь тем самым «апостолом бренда». Причем исследование клиентов американских автосервисных компаний выявило, что действенность таких рекомендаций была гораздо выше, чем у рекламной кампании и мер по продвижению услуг вместе взятых [Райхельд, 2005]. Важно также и то, что внутренний маркетинг «формирует корпоративную культуру компании, укрепляет бренды с уже достаточно мощной культурой, а также предоставляет сотрудникам «дорожную карту» для их деятельности» [Дрейк, 2006, с.34].

Нельзя также не отметить и тот факт, что ВМ способствует эффективному осуществлению корпоративных стратегий. Значительное количество компаний на своем опыте убедилось, что формулирование гениальных стратегий само по себе, без их осуществления, ничего не стоит. А внутренний маркетинг тем и привлекателен, что позволяет «держать курс» на решение вопросов и проблем осуществления организационных стратегий [Ahmed, Rafiq, 2002]. Обобщая мнения различных авторов, мы можем выделить ряд аспектов, достижение которых как раз и позволяет получить рассматриваемую выгоду:

Все сотрудники понимают цели и стратегии компании; разделяют ее ценности;

Каждый сотрудник осознает свою роль в достижении рыночных целей компании;

Снижается количество конфликтов между департаментами (функциональными подразделениями), развивается кооперация, повышается уровень координации деятельности.

Несмотря на ряд очевидных выгод от внедрения систем внутреннего маркетинга в компаниях, нельзя не обратить внимание на то, что существует ряд серьезных барьеров для ее внедрения и, следовательно, для успешной реализации стратегий.

Новые стратегии неизбежно требуют изменения поведения и/или отношения сотрудников, что может привести к определенному сопротивлению-и созданию барьеров успешной реализации стратегий. Эти барьеры могут быть выявлены с помощью изучения сопротивления изменениям в каждом внутреннем сегменте. Существование подобных барьеров приводит к возникновению разрыва между разработанной стратегией и ее реальным воплощением.

Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 2002) выделяют несколько уровней барьеров осуществления стратегий (рис.1.4.), начиная с верхнего - стратегического — к нижнему — тактическому.

Уровень 1 Барьер, связанный с концепцией

Уровень 2 Барьер, связанный с человеческим фактором

Рис.1.4. Барьеры осуществления стратегий [Ahmed, Rafiq, 2002]

Барьер первого уровня относится к концепции. Проблемы на этом уровне могут, и часто приводят, к возникновению «эффекта домино», когда проблемы каскадируются на другие уровни и, в конечном счете, приводят к осложнениям на внешнем рынке. Изъяны на этом уровне приводят к возникновению ошибок двух типов: неверные стратегические действия эффективно претворяются в жизнь, что приводит к тому, что ожидаемые рыночные результаты либо не проявляются, либо даже ухудшаются существующие; концепция неполно или неадекватно учитывает внутренний контекст и потребности различных стейкхолдеров, создавая тем самым противоречия и конфликты.

Барьер второго уровня связан с человеческим фактором. Наиболее полно этот тип барьеров рассматривается в работе О. Гилмор (Gilmore, 2000, р.78). Она описывает четыре наиболее распространенных вида барьеров, препятствующих созданию и поддержанию эффективной системы ВМ в организации:

1) сопротивление изменениям. Многие организации страдают от организационного сопротивления изменениям на разных стадиях их жизни. Во многих случаях это вызвано нежеланием менеджмента и рядовых сотрудников рассматривать новые идеи, а также общим страхом перед неизвестностью и опасениями о возможностях сохранения работы или продвижения по службе. В соответствии с этим, сопротивление многих менеджеров основывается на защите приобретенных прав, т.е. менеджеры, создавшие департаменты и их команды, хотят сохранить власть и контроль.

Котлер (Kotler, 1990) отмечает, что чем сильнее новая стратегия отличается от старой, тем сильнее будет сопротивление ее осуществлению. Более того, сопротивление изменениям часто обостряется, если персонал фронт-офиса и их супервайзеры ощущают, что организацией управляют из «башни из слоновой кости», т.е. руководство сильно дистанцировано от реалий функциональной и операционной деятельности для того, чтобы понять реальные проблемы, требующие наибольшего внимания [Gilmore, 2000, р.78]. межфункциональные конфликты. Во многих организациях межфункциональные конфликты существуют тогда, когда . одно функциональное направление не способно признать, что другое функциональное направление может иметь другие приоритеты и акценты. Поэтому в компаниях, имеющих функциональную оргструктуру, функциональные департаменты могут работать против друг друга, что приводит к общей неэффективности. внутрифункциональные конфликты. Такие конфликты возникают, когда организационные цели и цели департаментов сильно отличаются от индивидуальных целей сотрудников. Они часто возникают в ситуациях, когда из большого количества сотрудников лишь небольшое число добивается внутреннего продвижения. Это приводит к тому, что коллеги начинают вступать в конкуренцию друг с другом, что, в свою очередь, порождает «секретность», например, не происходит обмена идеями с коллегами, информационные потоки существенно затрудняются. Результатом становятся ошибки и неэффективность деятельности; отсутствие персональной ответственности. Это приводит к тому, что менеджеры не способны или не хотят принимать новые решения [Gilmore, 2000, р.79]. Пирси и Морган (Piercy, Morgan, 1990) описывают проблему «инкрементализации» (постепенности), когда менеджеры не способны пересматривать свои решения и принимать новые, вместо этого адаптируя планы предыдущих лет.

Хотя барьеры третьего уровня уже не вызовут каскадного эффекта, как на предыдущих уровнях, тем не менее в силу взаимосвязанности элементов комплекса ВМ, возможно возникновение горизонтального эффекта, т.е. в случае проблем с одним из элементов, проблемы возникнут и в других [Ahmed, Rafiq, 2002, р.47].

Как отмечалось ранее, внутренний маркетинг рассматривается как структурированный подход к осуществлению стратегий, диффузии инноваций, найму и удержанию наиболее талантливых, квалифицированных сотрудников, созданию культуры обслуживания потребителей и т.п. Однако необходимо понимать, что для получения выгод от внутреннего маркетинга в компании необходимо сформировать работоспособную систему ВМ, предпосылками построения которой являются взаимное доверие, холистические, поддерживающие взаимоотношения, внутренние сети и самоуправление (эгалитарный стиль управления, который подразумевает свободу действий и автономию) [Maitland, 1990], что увеличивают заинтересованность, лояльность и мотивацию [Ouchi, 1981]. Дополнительно необходимо выделить ряд требований для использования внутреннего маркетинга [Ahmed, Rafiq, 2002, p.IX]:

Принятие маркетинговой философии и технологий;

Ориентация на потребителя/ориентация на рынок;

Подход к управлению, основанный на вовлечении персонала;

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами для обеспечения соответствия стратегии управления человеческими ресурсами и организационной стратегии;

Координация всех видов управленческой деятельности для достижения ориентации на потребителя и рынок.

Важным вопросом является распределение ответственности за реализацию программ ВМ, что может потенциально послужить почвой для конфликта между маркетинговым департаментом и департаментом УЧР [Rafiq, Ahmed, 1983].

Действительно, до недавнего времени функции маркетинга и управления трудовыми ресурсами развивались в параллельных направлениях: первая была сосредоточена на потребностях клиентов, вторая — на потребностях сотрудников [Латышова, Пантелеева, 2009]. Однако возникновение концепции внутреннего маркетинга, по сути появившейся на стыке маркетинга и УЧР (поскольку объектом является персонал - традиционная вотчина департамента управления человеческими ресурсами, но к управлению этим объектом применяются преимущественно маркетинговые технологии), привело к тому что оба этих функциональных подразделения считают внутренний маркетинг своей «зоной влияния». В этой ситуации очень важно разграничить зоны ответственности департаментов маркетинга и управления человеческими ресурсами, а также определить роль ВМ. При этом внутренний маркетинг необходимо обсуждать независимо от исторической роли маркетинга и УЧР в организации для выявления воспринимаемых схожих и отличных сторон, взаимодополняющих и несопоставимых элементов, для объяснения общих намерений и интересов каждой из этих функций [Dunne, Barnes, 2000, p. 192].

В дискуссиях о внутреннем маркетинге присутствует два «функциональных» направления: первое утверждает, что «департамент управления человеческими ресурсами, особенно в сервисных компаниях, как функциональная единица внутри организации, ответственная за наем, отбор и удержание сотрудников, в неявном виде предполагает маркетинговую роль. Исходя из этого, УЧР является интегральным компонентом комплекса продвижения (в широком смысле)» [Dunne, Barnes, 2000, р.193], второе содержит скрытое предположение о том, что эффективное использование направленных внутрь организации маркетинговых техник может решить все проблемы, касающиеся обеспечения персоналом качества обслуживания и удовлетворенности клиентов [Ahmed, Rafiq, 2002, р.57].

Здесь интересен кейс, описанный Ричардсоном и Робинсоном (Richardson, Robinson, 1986). Они изучали осуществление внутреннего маркетинга в розничном банке, в котором результативность программ ВМ оценивалась с помощью метода «таинственный покупатель». В частности, было обнаружено, что в одном из офисов три операциониста получили низкие оценки. Однако, когда их ознакомили с результатами исследования, качество работы улучшилось только у одного сотрудника из трех.

Дальнейшее изучение показало, что два других сотрудника были «не на своем месте», т.е. им не нравилось работать с клиентами. Когда же этих сотрудники переместили в бэк-офис, заменив их сотрудниками, ориентированными на работу с людьми, результативность существенно возросла. Этот пример свидетельствует о том, что в подобных случаях административные действия департамента УЧР скорее всего будут более эффективны, нежели использование маркетинговых технологий [Ahmed, Rafiq, 2002, р.58].

С другой стороны, в сфере услуг и в Ь2Ь сфере, где очень высока значимость «контактного» персонала, обладание «правильными» сотрудниками в точках контакта с потребителями является обязательным условием, поскольку именно «контактный» персонал влияет на восприятие качества услуг потребителем, не говоря уже о том, что персонал формирует тот продукт, который покупают потребители [Ahmed, Rafiq, 2002, p.59]. А при решении задач эффективного взаимодействия контактного персонала с потребителями на первый план выходят маркетинговые подходы, а не технологии УЧР.

Таким образом можно утверждать, что рыночный успех в современных условиях требует ресурсов, находящихся вне маркетинговой и УЧР функций самих по себе. Он требует интегрированных усилий как организации в целом, так и каждого ее сотрудника в частности. Иными словами, компаниям необходимо искать пути повышения кросс-функциональной интеграции. Например, в сфере услуг, где важно обладать дружелюбным персоналом, ориентированным на потребителя, можно привлекать маркетинговый департамент к разработке должностных инструкций, тренингов и систем вознаграждения контактного персонала [Ahmed, Rafiq, 2002, p.62].

Кооперативная программа маркетингового и УЧР департаментов необходима для инициации изменений. Такие задачи как изменение видения, руководство изменениями, создание и коммуницирование общих потребностей и «мобилизация» активного и ответственного отношения персонала к компании являются в высшей степени маркетингово- ориентированными. Рядовые сотрудники и даже менеджеры часто боятся изменений и сопротивляются им. При этом развитие маркетингово- ориентированнных инициатив, которые содержат релевантное обещание ценности, поможет снизить подобные опасения и заменить сопротивление на принятие, заинтересованность, большую лояльность и понимание. В конечном счете это поможет и маркетинговому, и УЧР направлениям в обеспечении большей полезности и достижении целей организации [Dunne, Barnes, 2000, p. 194].

В ряде исследований подчеркивается важность приведения возможностей сотрудников в соответствие с рыночными стратегиями [McDowell, 1996]. В результате, как полагают некоторые авторы, решающее значение имеет признание того, что внешние стратегии должны быть непосредственно отражены в управлении трудовыми ресурсами, сосредоточенном на обучении и адаптации, стратегическом управлении культурой и разработке новых моделей коммуникации [Berry, Parasuraman, 1991]. JI. Грэттон (Gratton, 1994) аналогично описывает данную проблему, заключающуюся в приведении стратегических намерений в соответствие с трудовыми ресурсами.

Выводы, касающиеся значимости создания более тесной связи между политикой управления трудовыми ресурсами и рыночными стратегиями, привели к появлению нескольких более конкретных предложений об изменении порядка взаимодействия между управлением- трудовыми ресурсами и маркетингом. Например, была высказана мысль о том, что функции маркетинга и управления трудовыми ресурсами развивались в параллельных направлениях, а сейчас их пути начинают сходиться ввиду аналогичных взглядов на потребности клиентов и сотрудников [Pollok, 1995]. Наиболее веские доказательства приводят М. Глассман и Б. МакАфи (Glassman, McAfee, 1992) утверждающие, что основной проблемой, стоящей перед современным предприятием, является поиск путей интеграции маркетинга с управлением трудовыми ресурсами, поскольку в отдельности данные функции не могут быть эффективными. Этими авторами предложены самые разнообразные механизмы интеграции функций УЧР и маркетинга: создание межведомственных комитетов; создание посреднических или перекрестных ролей, т.е. назначение людей (внутри каждого департамента), чья роль будет заключаться в коммуникациях с другими подразделениями по любым вопросам взаимовлияния; дублирование функции управления человеческими ресурсами внутри маркетинговой функции (при сохранении департамента УЧР) или объединение этих функций; формирование общих информационных систем, что позволит повысить скорость и качество информационных потоков, поможет создать доверие и, следовательно, уменьшит область для межфункциональных конфликтов; формирование кросс-функциональных команд; создание матричных оргструктур для улучшения горизонтальных коммуникаций.

Дж. Хулберт и Л. Питт (Hulbert, Pitt, 1996) придерживаются аналогичной точки зрения относительно интеграции функций маркетинга и УЧР в эпоху «постфункционального маркетинга», что перекликается с высказываниями о необходимости рассмотрения связи между маркетингом и управлением трудовыми ресурсами как стратегического партнерства [Micolo, 1993], сотрудничества ради изменений [Eisenstat, 1993] или делового партнерства [Ulrich, 1992].

Исходя из вышесказанного, и учитывая природу межфункциональной конкуренции и потенциал для конфликтов, предполагается, что внутренний маркетинг не может и не должен быть зоной ответственности какого-либо одного департамента, будь то маркетинг или УЧР. Более того, поскольку в самой природе ВМ заложена мотивация всех сотрудников к эффективному, интегрированному осуществлению корпоративных и функциональных стратегий и достижению рыночных целей, движущей силой таких программ должен быть стратегический менеджмент [Ahmed, Rafiq, 2002, р.62].

Таким образом, необходимо еще раз отметить, что формирование системы ВМ — это межфункциональная задача, в решении которой принимают участие как руководители компаний, так и сотрудники функциональных подразделений, связанные с маркетингом и управлением человеческими ресурсами. Это является основой для достижения результативности бизнеса в современных условиях и непосредственно связано с формированием и реализацией рыночных стратегий.

Рассмотрим возможности распределения ответственности за осуществление ВМ. Фореман и Мани (Foreman, Money, 1995) классифицируют внутренний маркетинг в соответствии с тем, кто осуществляет мероприятия ВМ - организация в целом или отдельная группа (отдел, сотрудник), и на кого (или на что) направлены маркетинговые усилия этих маркетологов — на организацию в целом или на какую-то группу. Таким образом, они авторы выделяют четыре типа внутреннего маркетинга (рис.1.5.). осуществляет ВМ?

Рис. 1.5. Типы внутреннего маркетинга [Foreman, Money, 1995]

Тип I, когда в качестве внутреннего маркетолога выступает отдельное структурное подразделение организации, группа сотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другому подразделению, группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренние клиенты. Цель данного типа ВМ - повышение качества на каждом этапе работы организации;

Тип II, когда организация в целом направляет усилия внутреннего маркетинга на отдельный департамент, группу или сотрудника. Цель данного типа ВМ - создание благоприятного психологического климата в организации для повышения инициативности работы персонала;

Тип III, отдельный департамент, группа или сотрудник являются внутренними маркетологами по отношению к организации в целом, например, от качества и условий работы информационного отдела зависит качество работы всех остальных сотрудников и результат работы организации в целом;

Тип IV, когда организация в целом является одновременно и маркетологом, и рынком, на который направлены его действия. Данный тип внутреннего маркетинга чаще всего описывается в академической литературе, цель его заключается в достижении эффективности внутренних процессов обмена между организацией и ее сотрудниками.

Обратимся теперь к практике распределения ответственности за разработку и реализацию программ внутреннего маркетинга в компаниях. Можно говорить о том, что компании обычно следуют двум принципам: либо в структуре компании выделяется подразделение, формально реализующую функцию ВМ (например, компании ЗМ и Union Pacific), либо создаются виртуальные команды, объединяющие представителей различных департаментов (например, в компаниях Kellogg's и The Ritz-Carlton). Причем, поскольку ВМ должен - в идеале - охватывать всю организацию, то ответственность за исполнение стратегий внутреннего маркетинга может быть возложена и на маркетологов, и на специалистов в области управления человеческими ресурсами, и на контактный персонал, который в силу своего постоянного общения с клиентами был назван Гамэссоном (Gummesson, 1991) маркетологами по совместительству (part-time marketers). Также очень важно отметить, что все инициативы в области ВМ распространяются сверху вниз. Джордж (George, 1990) даже заявляет, что постоянная поддержка руководства является "единственным наиболее важным компонентом процесса внутреннего маркетинга" и каждый руководитель должно уделять ей время в своей каждодневной работе. В свою очередь Дрейк и др. (Дрейк, 2006, с.34) акцентируют внимание на значимости роли руководства, заявляя, что «когда руководство живет в соответствии с нормами корпоративной культуры и пропагандирует их в коллективе, происходят две очень важные вещи: сотрудники компании видят, что их руководители не отклоняются от заявленных устоев... это доказывает, что руководство действительно считает сотрудников сердцем и душой компании».

1.3. Инструменты и модели внутреннего маркетинга

Прежде чем переходить к рассмотрению инструментария внутреннего маркетинга, включающего, по аналогии с традиционным маркетингом, внутренние маркетинговые исследования, сегментацию внутреннего рынка, внутреннее позиционирование и комплекс внутреннего маркетинга, необходимо ввести одно из центральных понятий внутреннего маркетинга - «внутренний потребитель».

Концепция внутреннего потребителя часто приписывается основателю компании Toyota Сакичи Тойода, который еще в 1950-х годах провозгласил принцип: «Последующий процесс - это ваш потребитель» [Lu, 1985]. В управлении качеством было установлено, что сотрудники являются внутренними потребителями друг для друга. В японской системе управления качеством делался акцент на взаимосвязи между внутренними потребителями и поставщиками, таким образом персонал знает, каким образом каждый сотрудник вносит свой вклад в работу других, последовательно доходя до внешних потребителей, в неиерархических цепочках качества [Oakland, 1989].

Способность сотрудников влиять и удовлетворять потребности других сотрудников внутри организации рассматривается как предпосылка удовлетворения внешних потребителей. Только если взаимоотношения между внутренними потребителями работают, качество результата будет превосходным, следовательно, это приведет к возникновению удовлетворенных или даже лояльных внешних потребителей [Gummesson, 2000, р.28].

Логика рассмотрения персонала в качестве внутренних потребителей предполагает, что удовлетворяя потребности внутренних потребителей, фирма будет находиться в более выгодной позиции для обеспечения качества, необходимого для удовлетворения внешних потребителей [Papasolomou, Vrontis, 2006].

Дальнейшее развитие концепция внутренних потребителей получила в работах Л. Бэрри (Berry, 1981, 1983), который предложил идею отношения к сотрудникам как к потребителям, которым компания предлагает продукт — работу, удовлетворяющую нужды и желания сотрудников (внутренних потребителей).

Однако для грамотной выработки комплексного предложения для сотрудников необходимо понимать их потребности, желания, мотивацию, а также другие характеристики, определение которых осуществляется с помощью внутренних маркетинговых исследований. Также внутренние маркетинговые исследования помогают выявлять реакцию сотрудников на проводимую компанией политику в области управления человеческими ресурсами, а также на любые изменения, происходящие внутри компании.

Внутренние маркетинговые исследования. Вэйлок (\Уеу1оск, 1992) акцентирует внимание на значимости внутренних маркетинговых исследований в достижении эволюционных или трансформационных изменений: «Одним из наилучших путей преодоления барьеров реализации планов является вовлечение многих уровней и департаментов в разработку планов. Наилучшим способом достижения этого является проведение внутренних маркетинговых исследований (с привлечением профессионалов) для того, чтобы придать смысл существующей миссии и собрать инсайты и потаенные мечты топ-менеджеров и рядовых сотрудников компании».

Чтобы внедрять ВМ, необходимо оценить текущую картину работы персонала. Это можно сделать с помощью глубинных интервью, опросов, фокус-групп и иных типов исследований. Тем не менее, приходится констатировать, что далеко не все компании изучают поведение своих работников. Так приблизительное сравнение инвестиций в изучение работников в Великобритании с затратами на исследования рынка свидетельствует, что на понимание покупателей тратится примерно в десять раз больше, чем на понимание работников [Бэрроу, Мосли, 2007, с.90]. При этом даже если компании проводят исследования персонала, то, во-первых, не чаще, чем раз в год, а во-вторых, основное внимание в них уделяется базовым элементам, например, качество менеджмента, текучесть рабочей силы, обучение и профессиональное развитие и т.п., т.е. преимущественно отвечают на вопрос «что?», а не «почему?» [Бэрроу, Мосли, 2007, с.91].

Сегментация внутреннего рынка. Это процесс выделения групп сотрудников со схожими характеристиками, потребностями и желаниями. Первым шагом процесса сегментации внутреннего рынка - по аналогии с сегментацией (внешнего) рынка - является выбор подходящих критериев сегментации, а вторым — выделение с их помощью сегментов (групп сотрудников). Также как существуют различные способы сегментации потребительских и промышленных рынков, существуют и альтернативные способы сегментации внутреннего рынка. Сегменты могут выделяться как на основе психологических характеристик, мотивации сотрудников, их потенциальных страхах и сопротивлению изменениям, так и на основе демографических характеристик (возраст, пол, ступень в иерархии, обязанности) [Ahmed, Rafiq, 2002; Бэрроу, Мосли, 2007]. Например, в компании Tesco сегментация сотрудников была проведена на основе их отношения к работе. В результате у компании получилось пять сегментов, самыми распространенными из которых стали «Баланс между работой и личной жизнью» - сотрудники, которые большее значение придают гибкому графику, нежели продвижению по службе, и «Хочу иметь все» - самая амбициозная и требовательная группа, лояльность которой зависит от хорошей оплаты, перспектив роста и интересной и сложной работы [Бэрроу, Мосли, 2007, с. 182].

Существуют и другие подходы к сегментации. В частности, полезной может оказаться и сегментация, основанная на лояльности сотрудников. Например, компания TNS в 2002 и 2004 годах проводила исследование лояльности, замеряя лояльность к организации и лояльность к профессии или типу работы. В результате исследования было выделено четыре основных сегмента [Бэрроу, Мосли, 2007, с.101]:

Посланники (41%) - те, кто полностью предан и своей компании, и своей работе. (Обычно менеджеры среднего и высшего звена и отличные исполнители);

Ориентированные на профессию (20%) - те, кто скорее предан своей профессии, нежели своей работе. (К ним также обычно относятся отличные работники, но стремящиеся учиться и развиваться, чтобы улучшить свои навыки);

Ориентированные на компанию (8%) — те, чья лояльность к компании превосходит преданность профессии или роду деятельности. (Уважаемые сотрудники компании, имеющие прочные навыки, но не отличающиеся талантом);

Амбивалентные (31%) — те, кто не испытывает лояльности ни к компании, ни к профессии. (Обычно не обладают ни способностями, ни навыками).

Важным аспектом сегментации внутреннего рынка является распознавание различных маркетинговых и «контактных» ролей внутри организации. Джадд (Judd, 2003) разработал классификационную схему, основанную на частоте контактов с потребителями и степени вовлеченности персонала в традиционную маркетинговую деятельность. В результате у него получилось четыре группы (рис.1.6.): контакторы (contactors), модификаторы (modifiers), влияющие (influencers) и изолированные (isolateds).

Рис. 1.6. Классификация категорий сотрудников 2003]

Контакторы часто, или регулярно осуществляют контакты с потребителями и непосредственно вовлечены в осуществление традиционной маркетинговой деятельности, включая продажи и обслуживание клиентов. Им необходимо быть хорошо осведомленными о маркетинговой стратегии компании, обладать высокой квалификацией, быть подготовленными и мотивированными к повседневной работе с потребителями. Найм, оценка и поощрение таких сотрудников должны осуществляться в соответствии с их потенциалом и реальной способностью прислушиваться к нуждам потребителей.

Модификаторы — это сотрудники, которые непосредственно не занимаются маркетинговой деятельностью, однако часто контактируют с потребителями. К этой категории относятся телефонисты, работники ресепшн, сотрудники кредитных отделов и т.п. Этим сотрудникам необходимо четкое понимание маркетинговой стратегии организации и той роли, которую они могут играть в удовлетворении запросов клиентов. Компания должна обучать эту группу сотрудников, развивая у них высокий уровень навыков взаимодействия с клиентами, а также мониторить результаты их деятельности.

Влияющие вовлечены в разработку/воплощение традиционных элементов комплекса маркетинга, однако имеют ограниченные контакты с потребителями, либо таковые отсутствуют вовсе. Влияющие работают в таких областях как разработка продуктов, проведение маркетинговых исследований и т.д. Нанимая таких сотрудников, компания должна искать людей с потенциалом развития способности реагировать на нужды потребителей. Компании должны оценивать и поощрять влияющих в соответствии с выполнением ими стандартов клиентоориентированности. Полезно также создавать для них возможности прямого контакта с потребителями, с тем, чтобы они лучше понимали запросы потребителей.

Изолированные - это сотрудники, которые не осуществляют регулярных контактов с потребителями и не участвуют в маркетинговой деятельности. Однако их работа существенно влияет на результаты деятельности компании. В эту категорию попадают сотрудники закупочных департаментов, отделов по обработке информации и т.д. Эта часть персонала должна быть чувствительна к тому факту, что внутренние потребители, также как и внешние, обладают потребностями, которые должны быть удовлетворены. Изолированным необходимо понимать общую маркетинговую стратегию компании и то, как они вносят вклад в качество предоставляемой потребителям ценности [Christopher, Payne, Ballantyne, 2002, p. 110].

Внутреннее позиционирование. Внутреннее позиционирование подразумевает предложение соответствующего набора дифференцирующих выгод для каждого определенного сегмента сотрудников, который бы мотивировал их к эффективной реализации маркетинговых и других стратегий. Внутреннее позиционирование должно поддерживаться всеми элементами комплекса ВМ для того, чтобы каждый целевой сегмент четко осмыслил сделанное предложение [Ahmed, Rafiq, 2002, р.41].

Следуя логике целевого маркетинга, после осуществления процессов сегментирования, выбора целевых сегментов и позиционирования, необходима разработка и реализация комплекса маркетинга.

Идея, лежащая в основе концепции комплекса внутреннего маркетинга, состоит в том, что элементы, контролируемые менеджментом, комбинируются и интегрируются для того, чтобы получить необходимую реакцию целевого рынка (персонала компании) [Ahmed, Rafiq, 2002, р.27].

Однако мнения исследователей относительно того, что должно включаться в комплекс внутреннего маркетинга, расходятся: так Пирси и Морган (Piercy, Morgan, 1991) предложили использовать традиционный инструментарий (внешнего) маркетинга - 4Р - применительно к внутренним рынкам, однако поскольку в контексте ВМ мы имеем дело с неявной природой «продаваемого» продукта, то Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 2002) предлагают использовать вместо концепции 4Р инструментарий маркетинга услуг - 7Р. Дальше всех пошел Гренрус (Gronroos, 1990), который по сути предлагает расширенный инструментарий ВМ, включающий элементы техник УЧР и маркетинга. Так он разделяет два уровня ВМ (с соответствующим инструментарием): стратегический и тактический. Целью стратегического уровня является создание внутренней среды, которая бы поддерживала ориентацию всего персонала компании на клиента посредством: методов управления. Методы управления, целью которых является мотивация персонала, требуют децентрализации процесса принятия решений. Это необходимо для того, чтобы «контактный» персонал мог принимать свои решения в процессе взаимодействия с клиентом, чутко реагируя на его запросы. Данные методы характеризуются пониманием руководством рабочей ситуации, в которой находится сотрудник, и активным интересом топ-менеджмента к поддержке сотрудников в их работе [Gronroos, 1996]; политики управления персоналом. Мотивирующая политика управления персоналом начинается с описания работы (должностной инструкции), которое должно быть ориентированным на потребителя и описывать обязанности сотрудника в сфере маркетинга и продаж, соответствующие занимаемой должности [Gudmundson, Lundberg, 2002]. Огромное значение придается политике найма, которая включает в себя сегментацию потенциальной рабочей силы с целью поиска наиболее подходящих сотрудников с последующим отбором из группы потенциальных сотрудников тех, кто станет членами организации. В свою очередь программы мотивации и стимулирования должны продвигать идеи ориентации на потребителя и продажи [Gronroos, 1996], а также способствовать удержанию в компании наиболее талантливых сотрудников [Bonn, Forbringer, 1992]; политики внутренних тренингов. Каждая компания должна обеспечивать постоянный процесс профессионального развития своих сотрудников, причем он должен охватывать не только «техническую» сторону работы, но и культивировать взаимоотношения с потребителями, маркетинг и продажи [СаЫИ, 1996; Огопшоб, 1996]; процедур планирования и контроля. Постоянное взаимодействие «контактного» персонала с клиентами дает уникальную возможность получения информации о потребностях клиентов, качестве процесса доставки, потребительском опыте использования продукта и т.д. Поэтому целью процедур планирования и контроля является усовершенствование этих знаний [ОисЬштёБоп, ЬипсШе^, 2002]. Целью тактического уровня является продажа тех или иных услуг, в том числе поддерживающих (используемых как средство конкуренции), персоналу, реализация кампаний и отдельных маркетинговых усилий с целью формирования их заинтересованности и лояльности [Огбпгооз, 1983]. Это достигается за счет рассмотрения сотрудников в качестве первичного рынка организации [ОиттезБоп, 1987; Огбпгооэ, 1997], что связано с использованием комплекса ВМ, включающего следующие элементы [Огоптооб, 1997]: интерактивные коммуникации; помощь в продажах (например, буклеты, брошюры, презентации); неинтерактивные коммуникации (например, реклама); цена (уровень зарплат, бонусы и прочие денежные вознаграждения); доступность (гибкий рабочий график, расположение места работы); дополнительные услуги (например, бесплатное питание и няня для детей работающих родителей).

Однако, как отмечают Тансухай и др. (ТапэиЬа] е1 а1., 1991) разграничение между тактикой и стратегией достаточно туманно, и любые программы ВМ должны включать холистический подход к управлению человеческими ресурсами и маркетингу.

Рассмотрим более подробно составляющие комплекса внутреннего маркетинга, опираясь на концепцию расширенного комплекса маркетинга, характерного для сферы услуг:

Продукт. В системе ВМ существует два уровня продукта: стратегический и тактический. На стратегическом уровне продукт может относиться к корпоративным или маркетинговым стратегиям. Подразумевается, что продукт, который необходимо «продать» - это ценности, отношения и модели поведения, необходимые для эффективной реализации стратегий. Продукт можно рассматривать как деятельность сотрудника в том виде, как она будет изменена под воздействием рыночной стратегии, благодаря чему трудовая деятельность сотрудника будет способствовать повышению его удовлетворенности. На тактическом уровне продукт может включать, например, новые способы обслуживания потребителей и новые показатели результативности [Ahmed, Rafiq, 2002, р.28]. «Внутренний маркетинговый продукт состоит из такой рабочей обстановки и деятельности, которая мотивирует сотрудника к благоприятной реакции на требования менеджера ориентироваться на потребителя и работать интерактивно, проявляя себя в качестве работающего по совместительству маркетолога; более того, такая обстановка помогает привлекать и удерживать хороших работников» [Gronroos, 1990]. Поэтому разработка внутреннего продукта включает [Соловьева, 2005]:

Эффективное внутреннее обучение;

Правильное распределение полномочий и обязанностей;

Создание условий работы в команде.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям сотрудников.

Цена. В контексте ВМ цену лучше рассматривать не просто как альтернативные издержки сотрудника, связанные с процессами изменений (например, психологические издержки принятия новых методов работы), а как баланс между полезностью/ценностью и издержками как для организации, так и для конкретного сотрудника. Так например, для сотрудника издержки могут быть связаны с более тяжелой работой, или с осуществлением другого — непривычного — типа работы, или с необходимостью изучать что-то новое. С другой стороны, эти новые задачи могут принести выгоды, такие как продвижение по службе, повышение зарплаты, получение бонусов, а также возможность раскрыть свои таланты.

Место. В системе ВМ место представляет собой как видимые и материальные, так и невидимые и нематериальные аспекты работы и рабочей среды. Иными словами, этот элемент включает в себя как физическое окружение (рабочее место, митинги, конференции и другие места, где могут анонсироваться грядущие изменения) и, например, документы, описывающие происходящие изменения, так и культурные, символические и другие аспекты организации, которые формируют лояльность к ней [Ahmed, Rafiq, 2002, р.43].

Также этот элемент комплекса внутреннего маркетинга предполагает удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города [Соловьева, 2005].

Коммуникации. Внутренние маркетинговые коммуникации - это менеджериальный процесс, с помощью которого организация создает диалог со своими внутренними аудиториями. Для создания такого диалога компания разрабатывает, представляет и оценивает серии сообщений для выделенных целевых групп. Целью процесса коммуникаций является (пере)позиционирование организации и/или ее ценностей в сознании каждого члена целевой аудитории [Papasolomou-Doukakis, 2002] и информирование всех заинтересованных сотрудников о целях, стратегии компании, чтобы заразить их «духом» бренда [Дрейк и др., 2006, с.25].

Коммуникации являются ключевым элементом комплекса ВМ, т.к. они могут рассматриваться как диалог, предназначенный для передачи чувств, восприятия и стремлений менеджеров и работников, касающиеся различных организационных вопросов. Сотрудники и менеджмент компании нуждаются в коммуникациях друг с другом для выполнения своих рабочих обязанностей. Внутренние коммуникации играют важную роль в операциях обмена. На базовом уровне внутренние коммуникации могут предоставлять информацию и создавать осведомленность сотрудников/менеджеров, например, о ценностях и целях организации. Также они могут служить попыткой убедить сотрудников принять новую политику и философию компании. Внутренние коммуникации могут использоваться для напоминания сотрудникам о потребностях, которые они имеют, или о выгодах взаимодействий с компанией [Papasolomou-Doukakis, 2002].

В работе Митчелла (Mitchell, 1994) показано, что внутренние коммуникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимущества, а именно: для поддержания бренда; для совершенствования уровня обслуживания клиентов; для ускорения создания и внедрения инноваций и улучшения их качества, обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.

Фил (Fill, 1999) выделяет несколько ролей, которые играют внутренние коммуникации:

Факторы DRIP: (D) - дифференцирование сотрудников/групп, (R) — напоминание, (I) — обеспечение информацией, (Р) — убеждение.

Трансакционные факторы: координирование действий, содействие эффективному использованию ресурсов и достижению результатов.

Факторы принадлежности: обеспечение идентификации, мотивации персонала, содействие и координация действий с внешними стейкхолдерами.

Для осуществления эффективных коммуникаций необходимо координированное использование различных инструментов коммуникаций, таких как реклама (использование корпоративных СМИ), персональные продажи (очные презентации) и другие виды прямого маркетинга (например, использование Интранет), а также стимулирование (денежные и неденежные стимулы) [Ahmed, Rafiq, 2002, р.30].

Основные шаги по построению коммуникаций для внедрения системы ВМ в организации, смысл которых состоит в устранении «шумов» и барьеров, мешающих эффективной коммуникации (как формальной, так и неформальной): выявление неформальной коммуникационной сети организации; выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, организационных ценностей; их систематизация и использование в работе; выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации - «сторожей», «лидеров мнений», «связных», «космополитов» - и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций; изучение степени информированности различных групп и подразделений по ключевым проблемам организации; измерение информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми сотрудниками организации; использование внутренних СМИ (газеты, «обращения», листовки, календари, радио и телевидение) и интранета для формирования позитивных установок внутри коллектива; создание постоянных семинаров, тренингов и т.п., укрепляющих организационные связи; организация праздников и иных неформальных мероприятий, на которых каждый сотрудник организации может напрямую пообщаться как с коллегами, так и с руководством компании.

Участники. Участниками могут быть как отдельные сотрудники, так и группы сотрудников, которые прямо или косвенно вовлечены в процессы изменений и/или осуществления стратегий. Причем участниками являются и те, кто «доставляет» внутренний продукт, и те, кто его «получает» [Ahmed, Rafiq, 2002, р.38].

Процессы. Это то, как «потребители» в действительности получают продукт. В контексте внутреннего маркетинга, например, добиться принятия сотрудниками идеи ориентации на потребителя можно с помощью тренингов. В сфере коммуникаций процессы могут относиться к способу донесения информации, например, использование циркуляров, видеоматериалов или привлечение линейных менеджеров для передачи информации об изменениях [Ahmed, Rafiq, 2002, р.36].

Физическое окружение. Это среда, в которой доставляется продукт и происходят взаимодействия между контактным персоналом и клиентами, а также любые материальные подтверждения, которые содействуют доставке или коммуницированию продукта. То есть физическое окружение включает и обычную рабочую обстановку и, например, такие составляющие как обучающие материалы, инструкции и т.п. [Ahmed, Rafiq, 2002, р.34].

Изучив характеристики инструментария ВМ, нам необходимо понять основные принципы и механизмы его использования. Для этого необходимо рассмотреть существующие модели внутреннего маркетинга. Все многообразие моделей ВМ мы можем условно разделить на два типа: концептуальные и операционные. В первом типе моделей авторы описывают основные элементы и их взаимосвязь, во втором — последовательность действий, направленных на достижение поставленной цели (-ей) ВМ.

Концептуальные модели внутреннего маркетинга. Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 2002) отмечают, что, несмотря на огромное количество исследований в области ВМ, существует всего две модели, показывающие, как он работает. Первая построена на основе концепции JI. Бэрри «сотрудник как потребитель», вторая — на идеях К. Гренруса об ориентированности на потребителя и интерактивном маркетинге. Однако проблема заключается в том, что ни в работах Бэрри, ни в работах Гренруса не представлено систематизированных (нет четкого выделения компонентов моделей и существующих между ними взаимосвязей) моделей ВМ, поэтому далее представлены «неявные» модели Бэрри и Гренруса, визуализированные Ахмедом и Рафиком на основании исходных работ данных авторов. 1. Модель Бэрри

Модель Бэрри представлена в приложении 3, ее отличительными особенностями являются:

Отношение к персоналу как к потребителям приведет к изменениям в отношении и поведении персонала, т.е. сотрудники становятся более ориентированными на обслуживание, что приводит к улучшению качества услуг и, следовательно, к созданию конкурентного преимущества;

Отношение к персоналу как к потребителям требует того, чтобы работа рассматривалась так же, как любой другой продукт компании. То есть нужды и желания сотрудников-потребителей принимаются в расчет, а также предпринимаются усилия, направленные на то, чтобы сделать продукт-работу более привлекательной для внутреннего потребителя;

Отношение к работе как к продукту требует нового подхода к управлению человеческими ресурсами и использования маркетинговых техник внутри компании как для привлечения, так и для удержания персонала, ориентированного на потребителя.

2. Модель Гренруса

Модель Гренруса основана на предположении, что персонал должен быть ориентирован на потребителей и на продажи, таким образом он сможет получить преимущества от интерактивных маркетинговых возможностей, приводящих к более высокому качеству услуг и росту объемов продаж, и, следовательно, к более высокой прибыли (приложение 4). Можно выделить следующие основные особенности модели Гренруса:

Для достижения ориентации персонала на потребителей компании необходимы поддерживающие практики найма, соответствующие тренинги и стиль управления, основанный на вовлечении персонала. Все это предоставит сотрудникам компании свободу действий в процессе обслуживания, т.о. персонал может получать преимущества от результирующего взаимодействия между фронт-офисом и потребителями. Обеспечение свободы действий персоналу означает предоставление большего контроля над собственной работой, что в идеале приведет к тому, что уровень удовлетворенности персонала работой повысится, и это, в свою очередь, приведет к появлению более мотивированного и более ориентированного на потребителей персонала;

Необходимо информировать персонал о любых изменениях маркетинговых стратегий и кампаний до их выведения на внешний рынок. Идея, лежащая в основе этой политики, заключается в том, чтобы сотрудники понимали и осознавали свою роль в процессе производства и предоставления услуг;

Все это требует поддержки топ-менеджмента.

Обе представленные модели сами по себе являются неполными: модель Бэрри не показывает механизмы (помимо маркетингового подхода), которые могут быть использованы для мотивации сотрудников, в то время как первичная модель Гренруса игнорирует схожий с маркетинговым подход к мотивации персонала [Ahmed, Rafiq, 2002, р.15].

Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 2002) предлагают свою композитную модель ВМ, построенную на основе комбинирования моделей Бэрри и Гренруса (приложение 5).

3. Композитная модель Ахмеда и Рафика

В этой модели присутствует уточнение взаимосвязи между удовлетворенностью потребителей, их лояльностью и ростом прибыли. Прибыль также может быть увеличена благодаря молве, создаваемой удовлетворенными клиентами. Помимо этого в модель включено предположение о том, что удовлетворенность персонала является функцией соответствующего (адекватного) обучения, свободы действий сотрудников и стиля управления, основанного на вовлечении персонала в процесс принятия решений. В композитной модели: «Поддерживающий топ-менеджмент» является фундаментом успеха ВМ, поскольку он показывает всем сотрудникам значимость инициатив внутреннего маркетинга и облегчает межфункциональную координацию;

Акцентируется важность маркетинговых коммуникаций и целей для персонала, таким образом они понимают свою роль и важность в осуществлении стратегий и достижении маркетинговых и корпоративных целей;

Удовлетворенность персонала может быть повышена за счет рассмотрения «работы как продукта», т.е. создания работ с характеристиками, которые ценятся потенциальными сотрудниками;

Гарантией того, что сотрудники будут в высшей степени мотивированными и ориентированными на потребителей и продажи, являются практики найма, позволяющие привлекать и отбирать кандидатов с требуемым отношением к работе, обеспечение сотрудников правильным типом и уровнем обучения для осуществления их работы, стиль руководства, основанный на вовлечении персонала, и уровень самостоятельности (зависящий от сервисной стратегии организации) сотрудников фронт-офиса, с тем чтобы они могли соответствовать ожиданиям потребителей и использовать выгоды от возможностей интерактивного маркетинга;

Учитывается важность управления взаимодействиями сотрудников и потребителей или «моментов истины», достигающееся посредством обучения сотрудников ориентации на потребителя и продажи;

Акцентируется важность использования схожего с маркетинговым подхода к мотивации персонала и межфункциональной координации.

Поскольку композитная модель является слишком сложной, Ахмед и

Рафик предлагают использовать более простую модель взаимосвязей между основными элементами концепции ВМ (рис.1.7.).

Рис.1.7. Концептуальная модель внутреннего маркетинга в сфере услуг [Ahmed, Rafiq, 2002]

Центральное место «ориентации на потребителя» отражает ее главную роль в достижении удовлетворенности потребителя и, следовательно, целей организации, а межфункциональная координация является значимым аспектом рыночной ориентации.

Включение «наделенности сотрудников полномочиями» необходимо для операционализации концепции интерактивного маркетинга. Для эффективной работы интерактивного маркетинга необходимо, чтобы сотрудники фронт-офиса были наделены полномочиями, т.е. им требуется определенная степень самостоятельности для того, чтобы реагировать на запросы потребителей и быть способными к предоставлению услуг. Степень наделения полномочиями сотрудников фронт-офиса зависит от сложности/изменчивости нужд потребителей и степени сложности стоящих задач.

Обеспечение высокого уровня качества услуг имеет свою цену. Например, качество услуг может быть улучшено с помощью дополнительного или лучшего обучения персонала. Однако это приведет к росту издержек. В случае если они не будут перекрыты привлечением новых потребителей, ростом повторных покупок или уменьшением количества ошибок в предоставлении услуг, это окажет негативное воздействие на прибыльность. Следовательно, существует оптимальный уровень качества услуг, которого должно придерживаться руководство (он не обязательно должен быть максимально высоким). Уровень качества услуг, предлагаемый организацией, зависит от позиционирования на рынке.

Применительно к сфере услуг разные авторы доказывают, что удовлетворенность потребителей является следствием: качества услуг и ценности, создаваемой компанией (например, Cronin et al., 2000), воспринимаемого качества (например, Gronroos, 1983; Parasuraman et al.,

1988) и работы с жалобами (Homburg, Rudolph, 2001), а также непосредственного взаимодействия потребителей с «контактным» персоналом (например, Mohr, Henson, 1996; Foster, Cadogan, 2000). Эффект лояльности, который может возникнуть как следствие удовлетворенности потребителя, включает более низкую чувствительность потребителей к ценам, снижение издержек на привлечение новых потребителей как результат молвы, более высокую репутацию фирмы и снижение воздействия деятельности конкурентов.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что рассмотренные модели являются концептуальными, т.е. содержат определенные базовые элементы и описывают взаимосвязи между этими элементами. Однако они не могут использоваться компаниями как прямое руководство к построению системы внутреннего маркетинга. Поэтому нам необходимо рассмотреть модели, которые демонстрируют возможности операционализации принципов ВМ.

Модели onepatfiioHCUiu3aiiiiu внутреннего маркетинга.

1. Многоуровневая модель внутреннего маркетинга

Одной из первых попыток операционализации концепции внутреннего маркетинга стала многоуровневая модель ВМ, предложенная Рафиком и

Ахмедом (Ahmed, Rafiq, 2002). Эта модель интегрирует стратегический и тактический уровни организации ВМ (рис.1.8.).

Модель содержит 3 уровня: направление, путь и действие. Первые 2 уровня - стратегические - задают направление, на котором должны концентрироваться корпоративные усилия (например, миссия или изменения), и намечают пути движения, т.е. достижения намеченных изменений. На первом уровне требуется понимание организационных возможностей и возможностей внешней среды. На втором - тщательная оценка альтернативных путей достижения намеченных изменений, включающая анализ барьеров, возникающих в процессе осуществления запланированных изменений, а также способов их преодоления. На третьем - тактическом уровне - выбранный путь преобразовывается в набор конкретных действий. Рассмотрим более подробно составляющие каждого уровня модели.

2002, р. 50].

Уровень 1: направление

Во внутреннем маркетинге направление задается продуктом. Как отмечалось ранее, в системе ВМ существует два уровня продукта: стратегический и тактический. Для достижения принятия новых инициатив менеджеры должны сконцентрироваться на выгодах, а не только на характеристиках продукта, т.е. на объяснении выгод от новых инициатив для потребителей, организации, и, соответственно, сотрудников компании.

На этой стадии используется два типа маркетинговых исследований: исследования внешней и внутренней среды. Первые позволяют выявить возможности внешней среды и изменения, которые необходимо произвести для использования этих возможностей, в то время как вторые способствуют выявлению возможностей и компетенций разных групп сотрудников. Эта информация может быть использована в, процессе формирования продукта для достижения долгосрочного успеха. Уровень 2: путь

На этой стадии; выбранное направление должно быть разделено на отдельные специальные: программы, направленные на определенные группы сотрудников; с тем чтобы способствовать эффективному осуществлению изменений:

Ключевым элементом; этого уровня являются участники. При этом особое внимание уделяется двум вопросам: кто должен быть вовлечен в процесс изменений; и как. Для ответа на эти вопросы; используется механизм сегментации внутреннего рынка. Уровень 3: действие

Проведенная сегментация является основой для определения целевых сегментов и внутреннего позиционирования, осуществляемого с помощью; остальных элементов комплекса, внутреннего маркетинга (процессов, цены; продвижения и места).

На этом уровне требуется спецификация конкретных действий, направленных на различные сегменты участников, выделенные на-втором уровне. Эти действия осуществляются с помощью оставшихся элементов, комплекса ВМ: процессов?⁰, цены, продвижения и места, каждый из которых был рассмотрен в начале этого раздела.

Таким образом, необходимо< говорить о том,, что для? реализации программ изменений (в том числе принятия инноваций) - необходимо не просто распространять внутри компании соответствующую информацию, но и делать так, чтобы эта информация способствовала реальному изменению поведения сотрудников.

2. Модель вовлечения персонала компании The Brand Union

Компания The Brand Union предложила использовать четырех- стадийный процесс вовлечения персонала, включающий диагностику, разработку, передачу и мониторинг (рис.1.9.).

В рассматриваемой модели вовлечение персонала начинается с диагностического этапа, который подразумевает определение целевых аудиторий, выявление текущего мнения представителей этих целевых аудиторий о целях и деятельности организации, а также описание желаемого восприятия организации сотрудниками и выявление барьеров и возможностей достижения желаемого восприятия.

Аудитории и (С S Ч

На какие аудитории мы должны воздействовать? Как мы должны их сегментировать, расставить приоритеты?

Текущее состояние

Что сегодня думают аудитории - о нашем бизнесе, о наших целях, об организации?

Желаемое состояние

Что мы хотим, чтобы ключевые аудитории думали, во что верили, как действовали? Как мы это сможем измерить? Потенциальные барьеры/возможности для вовлечения персонала?

Подкрепление

Что мы можем сделать, чтобы происходящие изменения усиливались и становились нормой нашего бизнеса?

Измерение

Мы достигли желаемого состояния? Каков эффект? Изменения происходят?

Мониторинг

Передача меседжей

Какой подход мы должны использовать чтобы донести меседжи? В какой форме и каким способом для каждой аудитории? Кто должен быть вовлечен в этот процесс, чтобы создать доверие?

Передача

Разработка меседжей

8 тз 0> Ol о ч я

Как правильно сформулировать меседжи, чтобы изменить отношение целевых аудиторий к изменениям?

Доказательства

Какие истории, факты и символы мы можем использовать чтобы поддержать меседжи и стратегию?

Рис. 1.9. Модель вовлечения персонала

На следующем этапе происходит способствующих изменению отношения разработка сообщений, целевых аудиторий к осуществляемым в компании переменам. Подобные сообщения должны содержать доказательства в пользу происходящих изменений.

Разработанные сообщения затем доводятся до целевых аудиторий с использованием широкого спектра коммуникационных инструментов (как интерактивных, так и неинтерактивных).

Заключительным этапом является мониторинг, позволяющий выявить эффекты от происходящих изменений, а также — в случае необходимости — скорректировать планы действий с целью утверждения, например, новой корпоративной стратегии в сознании сотрудников и принятия ее в качестве нормы бизнеса.

1.4. Исследование влияния внутреннего маркетинга на деятельность компании

До сих пор не существует явного эмпирического доказательства положительного влияния внутреннего маркетинга на результативность деятельности компании. Тем не менее, многие авторы и исследователи явно или неявно доказывают влияние ВМ на усиление лояльности персонала, применение стратегий маркетинга партнерских отношений, достижение устойчивого конкурентного преимущества и т.д.

Так Палмер (Palmer, 1998) показывает, что ВМ можно рассматривать как требование успешного применения концепции внутреннего партнерства и, в конечном счете, — маркетинга партнерских отношений. Цель ВМ — способствовать развитию новой культуры, убеждать работников в целесообразности усвоить новое видение и мотивировать их к разработке и применению стратегий МПО. В этом смысле внутренние маркетинговые партнерства из сферы влияния департамента маркетинга превратились в сердцевину философии бизнеса. Гамэссон (Gummesson, 1991) и Морган (Morgan, 1991) утверждают, что внутренний маркетинг является значимым компонентом маркетинговой ориентации, которая означает «генерирование маркетингового мышления в рамках всей организации и распространение его на все подразделения, а также отклик на него в рамках всей организации» [Kohli, Jaworski, 1990]. Кан (Kahn, 1985) отмечает, что компания, ориентированная на маркетинг, охотно воспримет ВМ, осознав его потенциал в завоевании долгосрочного конкурентного преимущества.

Для понимания природы влияния ВМ на результативность бизнеса, необходимо обратить внимание на изучение взаимосвязей между удовлетворенностью персонала, потребителей, производительностью и результативностью бизнеса. Это направление исследований начало активно разрабатываться в 1980-е гг. и сегодня является одним из самых проработанных. Эмпирически было установлено, что добившись удовлетворения потребностей сотрудников, находящихся в контакте с потребителями, компания увеличивает свои возможности по эффективному удовлетворению, а соответственно и удержанию внешних потребителей, что является гарантией долгосрочного успеха компании на рынке. Выделим наиболее значимые результаты.

Эмпирическое исследование связей между удовлетворением персонала, потребителей, производительностью и финансовыми результатами, проведенное Б. Шнейдером в 1980 г. помогло выявить, что в тех случаях, когда служащие розничных банков говорят о сильной сервисной ориентации отделений своих предприятий, клиенты этих филиалов отмечают более высокий уровень предоставления услуг. Также было установлено, что при позитивной оценке сотрудниками банков некоторых инструментов управления персоналом клиенты отмечают более высокий уровень обслуживания [Pugh et al., 2002].

Исследования Ф. Райчхельда «Эффект лояльности» 1996 г. и Дж. Хаскета «Цепочка прибыльности услуг» 1997 г. показали, что существует прямая количественная связь между переменными, характеризующими обслуживание потребителей (удовлетворение и лояльность), поведение персонала (удовлетворение, энтузиазм, лояльность, вовлеченность, способности, внутреннее качество услуг) и финансовыми результатами.

Работа Дж. Хаскетта и соавторов «Putting the Service Profit Chain to Work», в которой представлена цепочка прибыли сервисных компаний (Приложение 2) [Heskett et al., 1994], представляет для нас особый интерес. Согласно концепции «Service Profit Chain» операционная стратегия организации и система предоставления услуг влияют на способности ее персонала, связанные с обслуживанием клиентов и удовлетворением их потребностей. Эти способности в свою очередь обеспечивают производительность, последняя влияет на покупательское восприятие ценности услуг, которая является функцией качества получаемой услуги и ее стоимости. Ценность услуги имеет положительную связь с удовлетворением потребителей, что приводит к завоеванию их лояльности, улучшающей финансовые показатели компании, а именно — увеличение доходов и прибыльности.

В отчете компании Gallup за 2002 г. показано, что группы служащих с высоким уровнем удовлетворенности часто обеспечивают высокий (выше среднего) уровень следующих показателей: лояльности потребителей (56%); производительности (50%); удержания персонала (50%;) прибыльности (33%).

Компания Sears использует цепочку «персонал — потребитель — прибыль» для анализа агрегированных данных, получаемых из 800 своих магазинов, показывающую, что позиция служащих относительно их организации и работы ведет к позитивному поведению персонала по отношению к потребителям. При этом 5%-ное увеличение удовлетворенности сотрудников на 1,3% увеличивает удовлетворенность потребителей, что, в свою очередь, приводит к 0,5%-му росту доходов [Rucci, Kirn, Quinn, 1998].

6. Компания Sun Microsystems использует модель цепочки прибыльности услуг, которая показывает зависимость вовлеченности персонала, лояльности потребителей и финансовых результатов. Существует сильная связь между возможностью того, что служащие фирмы будут рекомендовать ее как место для работы, и вероятностью того, что клиенты будут характеризовать Sun Microsystems как компанию, с которой стоит сотрудничать [Shellenbarger, 1999]. Для выяснения этих взаимосвязей организация ежемесячно проводит электронные опросы сотрудников об уровне их удовлетворенности, в результате чего определяется «индекс качества персонала», который играет значительную роль в разработке инициатив в области качества.

2. Разработка модели системы управления внутренним маркетингом

Для достижения цели диссертационного исследования нам необходимо проанализировать результаты исследований практического опыта реализации ВМ, что должно позволить выявить некоторые общие и специфические черты, которые присущи системам внутреннего маркетинга различных компаний, а также определить спектр наиболее активно применяемых инструментов внутреннего маркетинга.

2.1. Анализ зарубежного опыта построения систем внутреннего маркетинга

Несмотря на значительный интерес к внутреннему маркетингу со стороны исследователей, лишь немногие компании реализуют его на практике [Rafiq, Ahmed, 2000], что, соответственно, выражается в весьма ограниченном количестве работ, посвященных изучению реализации ВМ в компаниях. Тем не менее, компании, применяющие принципы и инструменты ВМ, существуют, однако при этом используемые практики могут носить разные названия: внутренний маркетинг, внутренние коммуникации, вовлечение персонала и др., однако в основе лежит понимание того, что ВМ может применяться как стратегический инструмент, помогающий компании достичь ее целей.

Исследование, проведенное студентами школы Мэдил Северозападного университета США (Medill School, Northwestern University) в конце 2005г., позволило выявить и описать наиболее эффективные виды деятельности в рамках концепции ВМ, которые используются американскими компаниями. В выборку попали компании, удовлетворяющие следующим критериям [Internal Marketing Best Practice Study, 2005, p.3]: использование практик BM, которые бы соответствовали следующему определению: «ВМ — это непрерывный процесс, при помощи которого организация поддерживает, мотивирует и наделяет полномочиями сотрудников, находящихся на разных уровнях иерархии и выполняющих различные функции, с тем, чтобы они способствовали формированию позитивного потребительского опыта, что приведет к достижению целей компании». В дополнение к этому, ВМ должен использоваться в некоторых или во всех бизнес-единицах по меньшей мере в течение пяти лет; компании должны не менее трех лет находиться в списках организаций, специализирующихся на изучении рабочей среды (например, J.D. Power Award, Great Places to Work Institute, Fortune's 100 Best Companies to Work for). Также компании должны быть прибыльными и рассматриваться как организации, ценящие удовлетворение потребителей; компании должны проводить собственные исследования и оценивать некоторые аспекты своих инициатив в области ВМ или вовлечения персонала.

В результате было отобрано 17 компаний, представляющих широкий круг отраслей как Ь2с, так и Ъ2Ъ секторов.

Исследователи выявили, что компании-респонденты разделяют схожие взгляды на роль персонала в достижении рыночного успеха. Например, в организационной культуре этих компаний в том или ином виде присутствуют следующие ценности [Internal Marketing Best Practice Study, 2005, p.2]:

Значимость сотрудников: основной движущей силой большинства внутренних маркетинговых инициатив осуществляется для создания рабочей среды, в которой люди чувствуют вдохновение и вознаграждаются за свою повседневную деятельность;

ВМ является движущей силой результативности: удовлетворенность сотрудников является ключевым элементом формирования удовлетворенности потребителей, поскольку каждый сотрудник рассматривается как логическое продолжение бренда;

Каждый может внести свою лепту: успешные результаты приписываются всем сотрудникам, на всех уровнях иерархии и всех функций, а не только топ-менеджменту;

Лояльность персонала является ключевой: сотрудники будут оставаться лояльными компании даже в трудные времена, если компания проповедует принцип открытости относительно трудностей, с которыми она сталкивается, и стратегических направлений развития;

Культура может быть конкурентным преимуществом: ВМ сохраняет и помогает развиваться организационной культуре, особенно в случаях, когда культура является источником дифференциации бренда.

Было выявлено, что исследованные компании используют шесть принципов внутреннего маркетинга, которые были сгруппированы в три уровня: общий контекст, реализация ВМ и опыта, получаемого на рабочем месте (рис.2.1.).

Рассмотрим более подробно выделенные принципы ВМ:

Участие топ-менеджеров: лидерские инициативы, поддержка и/или buy- in являются жизненно важными для успеха любых внутренних маркетинговых инициатив. Основные изменения будут идти сверху вниз, вдохновляя сотрудников следовать за тем, во что искренне верит руководство компании;

Интегрированная оргструктура: ВМ должен охватывать всех сотрудников организации. Использование горизонтальных интегрированных систем управления или процессных структур дает возможность вовлекать все функции и уровни иерархии в совместный процесс принятия решений;

Стратегический маркетинговый подход: наилучшая практика ВМ предполагает формальный подход ко внутреннему маркетингу, использующий исследования и процесс планирования, так же как и инструменты, и техники, схожие с теми, что применяются в программах внешнего маркетинга;

Партнерство персонала: функция управления человеческими ресурсами жизненно важна для разработки стратегий, которые синхронизируются со стратегиями ВМ и развития бизнеса;

Фокусировка на вовлечении персонала: создание эффективной и объединяющей рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя вовлеченными и мотивированными, является очень важной для успеха ВМ;

Внутренние бренд коммуникации: компании, следующие наилучшей практике ВМ, доносят обещание бренда до всех сотрудников, используя все наиболее пригодные для этого каналы, и затем мотивируют сотрудников передавать это обещание потребителям.

Как показывает исследование, непосредственное участие высшего руководства является важным элементом функционирования системы ВМ в компаниях. В этой связи очень важно, чтобы в компании была построена команда руководителей, которая будет направлять и отвечать за следующие аспекты деятельности: распределение ответственности, атмосфера внутри команды, разрешение конфликтов, принятие решений, соотношение личных и организационных целей и т.п. Изменение перечисленных аспектов должно повлечь за собой переопределение миссии компании, а также приоритетности целей и, возможно, бизнес-процессов, что также может потребовать изменения организационной структуры компании.

Сильная управленческая команда, способная передать импульс по личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим подчиненным, будет способствовать созданию благоприятных условий для развития всех категорий персонала компании.

Рис.2.1. Принципы внутреннего маркетинга в зарубежных компаниях [Internal Marketing Best Practice Study, 2005, p.2]

Одним из вариантов организации ВМ является автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации, но при этом команда обеспечивается всеми необходимыми ресурсами для выполнения своих задач. Топ-менеджмент определяет только критические характеристики процессов, для изменения которых требуется его вмешательство [Balkema, Molleman, 1999]. Главное место занимает лидер команды, в задачу которого входит аккумулирование идей членов команды. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, возможно даже избирался ими [Brower, 1995].

Суммируя все вышесказанное, можно отметить следующие принципы внутреннего маркетинга, активно используемые зарубежными компаниями: 1) ВМ пронизывает всю организацию;

ВМ должен распространяться сверху вниз, причем руководство компании должно инициировать/поддерживать инициативы внутреннего маркетинга;

Стратегии внутреннего маркетинга должны находиться в соответствии со стратегиями внешнего маркетинга;

ВМ должен соответствовать стадии жизненного цикла организации[Varey, Lewis, 1999].

Анализируя опыт построения систем внутреннего маркетинга, мы не можем не рассмотреть опыт выстраивания внутренних взаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель). Наиболее пригодной для целей дальнейшего исследования, нам представляется методика IMS (Internal Marketing Schematics — схематика ВМ). Она была разработана Й. Лингсом (Lings, 1999) и доказала свою работоспособность в ходе применения в компаниях Ь2Ь сферы (в частности, компания А работает на телекоммуникационном рынке и предоставляет услуги крупным промышленным потребителям; компания Б производит и доставляет материалы для крупных клиентов в аэрокосмической отрасли). До использования методики IMS руководство обеих компаний больше всего было обеспокоено неудовлетворенностью клиентов, являвшейся следствием низкого качества обслуживания (невыполнение сроков поставок, неполная или неверная комплектация заказов и т.д.). Для решения возникших проблем были предприняты следующие действия (рис.2.2.):

1. Создание осведомленности и карт внутренних потребителей

Внутри компаний было распространено сообщение (методом каскадных коммуникаций), что все подразделения могут помочь в улучшении качества обслуживания внешних потребителей посредством лучшего обслуживания внутренних потребителей. Одновременно собирались данные для построения карт внутренних взаимодействий (для этого проводились серии интервью с менеджерами функциональных подразделений). В результате были определены группы внутренних поставщиков и внутренних потребителей и виды услуг, оказываемых каждым внутренним поставщиком.

Рис.2.2. Процесс построения IMS [Lings, 1999]

Сбор информации о процессе и конструирование IMS

На этой стадии карта внутренних потребителей детализировалась с помощью сбора информации о видах деятельности внутри каждого процесса взаимодействия. Собранная информация позволила выявить ситуации дублирования усилий и узкие места. Затем сотрудники и менеджеры подразделений верифицировали свою часть какого-то бизнес-процесса, после чего все верифицированные компоненты были сведены воедино, образовав IMS всей компании.

Измерение качества обслуживания и распространение результатов

Качество обслуживания внутренних потребителей измерялось с помощью SERVQUAL, и результаты этого аудита были доступны всем внутренним поставщикам (информация о том, насколько хорошо они обслуживают своих внутренних потребителей и как обеспечиваемое ими качество соотносится с качеством обслуживания, обеспечиваемым другими поставщиками).

Осуществление необходимых изменений для достижения целей по качеству обслуживания

В обеих компаниях публичное представление результатов стало само по себе мощным мотиватором к повышению качества обслуживания внутренних потребителей (ни один из департаментов не хотел, чтобы его считали поставщиком услуг самого низкого качества). В результате было повышено качество обслуживания внутренних потребителей и приверженность компании ее сотрудников.

Улучшение качества обслуживания

Поскольку компании уже понимали собственные проблемы с обслуживанием внешних клиентов, на этой стадии IMS рассматривалась с точки зрения возможности решения этих проблем с помощью необходимой реорганизации бизнес-процессов. В результате преобразований это позволило улучшить потребительское восприятие качества услуг обеих компаний.

Прежде чем переходить к разработке модели схемы управления системой внутреннего маркетинга, нужно обосновать необходимость ее постановки в российских компаниях, рассмотрев факторы, способствующие усилению роли внутреннего маркетинга в условиях современной бизнес- среды.

2.2. Факторы, влияющие на усиление роли внутреннего маркетинга в российских компаниях

Факторы, способствующие усилению роли внутреннего маркетинга, можно условно разделить на две группы. К первой относятся факторы макросреды, характеризующие современное развитие мировой экономики, а также тормозящие развитие российской экономики. Ко второй группе — факторы внутренней среды фирмы, определяющие ее эффективность. Перечень наиболее значимых факторов [Латышова, Пантелеева, 2009], дополненный автором, представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Факторы, способствующие усилению роли внутреннего маркетинга

Факторы внутренней среды, определяющие эффективность фирмы

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы:

Одной из наиболее важных тенденций мировой экономики, влияющих на деятельность компаний всего мира, является усиление конкуренции за таланты. Изменение демографической ситуации, а именно — сокращение и старение населения в развитых государствах, обладающих высоким уровнем образования, и рост населения в развивающихся странах, характеризующихся более низким уровнем образования, - приводит к существенным диспропорциям в обеспечении квалифицированной рабочей силой, необходимой для инновационного развития экономик. Несмотря на то, что мировой финансовый кризис привел к беспрецедентному росту безработицы, прежде всего в развитых странах, и «высвобождению» значительного количества квалифицированных сотрудников, тем не менее можно утверждать, что в долгосрочной перспективе «война за таланты» только усилится.

Предполагается, что мировой финансовый кризис также будет способствовать усилению роли ВМ. До кризиса финансовые интересы акционеров или собственников доминировали над всеми иными интересами, и, соответственно эффективность коммерческой деятельности фирм оценивалась по рыночной капитализации. Однако резкое падение доверия к финансовым системам во всем мире, приведшее к возникновению новой экономической реальности, по всей вероятности, также приведет к пересмотру главных целей компаний и выдвинет на первый план вопросы роста фирмы, основанные на лояльности ее сотрудников и клиентов продуктам, брендам и самой фирме. В этой связи интересно мнение Ричарда Брэнсона, СЕО компании Virgin, которое он высказал еще задолго до начала мирового финансового кризиса: «Нашим приоритетом должны быть люди, работающие в компании, затем потребители, и уже потом акционеры. Потому что если сотрудники будут мотивированы, тогда потребители будут довольны, и тогда уже акционеры получат выгоды от успеха компании». Такое отношение к сотрудникам со стороны руководства в условиях кризиса может привести и к встречной (со стороны персонала) заинтересованности в достижении целей компании. Так, по мнению Колина Митчелла (Mitchell, 2002), когда сотрудники ищут моральную поддержку и ощущение защищенности, они более восприимчивы к новым идеям. 2.1. Качественные характеристики российской экономики сегодня не позволяют ей использовать преимущества глобальной конкуренции, приводят к низкому уровню инноваций и эффективности использования ресурсов [Концепция].

Среди основных причин этого — недооценка роли человеческого капитала в социально-экономическом развитии страны. Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики все в большей степени определяется качеством профессиональных кадров. Россия в настоящее время не может поддерживать конкурентные позиции в мировой экономике за счет дешевизны рабочей силы и экономии на развитии образования и здравоохранения [Концепция]. Дефицит квалифицированных кадров на рынке труда может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран.

Нехватка специалистов в первую очередь объясняется демографической ситуацией, а именно — сокрагцением числа экономически активных граждан. Демографические процессы в нашей стране характеризуются снижением численности населения в целом, а также уменьшением количества граждан трудоспособного возраста. К 2020 г. наиболее интенсивно будет происходить сокращение лиц этой категории (с 89,8 млн. человек до 77,2 млн. человек).

По расчетам Росстата, начиная с 2009 г. возрастной состав населения существенно ухудшится вследствие вхождения в активный репродуктивный возраст малочисленных контингентов, родившихся в конце 1980-х — первой половине 1990-х гг. В структуре трудоспособного населения увеличится доля людей старшего трудоспособного возраста (45 лет и старше) и сократится доля молодых (до 29 лет).

Более острая потребность в высококлассных специалистах возникает в связи с необходимостью существенного улучшения качества производимых товаров и услуг, а также с тем, что многие иностранные компании открыли собственные представительства и организовали производство продукции на территории Российской Федерации. В сложившейся ситуации задачи привлечения наиболее талантливых сотрудников, их развития и удержания становятся приоритетными для поддержания конкурентоспособности на рынке.

2.2. Низкая производительность труда является препятствием для финансового благополучия как отдельных компаний, так и экономики в целом. Хотя нам не удалось найти российских данных, отражающих влияние производительности труда на финансовые показатели отдельных компаний и благосостояние экономики в целом, очень показательными, на наш взгляд, являются данные опроса, проведенные компанией Gallup в 2004г. Данный опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей [Митчелл, 2005], что и определяет эффективность системы ВМ.

3.1. Высокая доля, приходящаяся на сферу обслуживания в экономиках многих стран мира (рис.2.3.), свидетельствует о развитии «сервисной экономики». При этом сложившаяся на многих рынках тенденция к увеличению количества предложений товаров, не имеющих существенных отличий друг от друга по качественным характеристикам (коммодитизация), приводит к повышению значения сервиса. Причем важно отметить, что «и в производственных отраслях, и в сфере услуг менеджеры осознают важность квалифицированных и кастомизированных услуг как источника конкурентных преимуществ в сервисной экономике» [ЧЗгбпгооз, 1990].

Рис.2.3. Доля услуг в ВВП [CIA World Factbooks, 2007]¹⁷

В этих условиях персонал становится ключевым ресурсом с жизненно важной для достижения долгосрочного успеха ролью [Dunne, Barnes, 2000, p. 192]. Поскольку значимость взаимоотношений с клиентами многократно возрастает, то происходит переход от товарной к сервисной дифференциации, основой которой является «сервисное поведение» персонала. К. Сьюэлл в своей книге «Клиенты на всю жизнь» отмечает: «У нас есть только один способ отличиться от других, и он заключается в наших работниках. Все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют».

Стратегиям внутреннего маркетинга, особенно в сервисных компаниях, придается первостепенная важность, во многом это связано с тем, что технологии в этой сфере всегда трудоемки [Иган, с.213]. В силу того, что сервисное предложение связано с человеческим взаимодействием, нельзя не утверждать, что в организациях, занятых обслуживанием, всегда присутствуют «взаимоотношения» между ее работниками и клиентами [Kandampully и Duddy, 1999]. Специалисты сходятся в том, что качество взаимоотношений компании с ее клиентами преимущественно определяется тем, насколько хорошо обходятся с ними сотрудники, работающие непосредственно с клиентами [Barnes и Howlett, 1998].

Усиление соперничества на рынках товаров и услуг привело к снижению значимости ценовых методов конкуренции. Одним из важнейших показателей эффективности фирмы сегодня является ее способность удовлетворять как текущие потребности имеющихся клиентов (краткосрочная эффективность), так будущие запросы через их выявление или формирование (долгосрочная эффективность).

Все же необходимо оговориться, что в условиях мирового финансового кризиса многие компании вернулись к активному использованию ценовых методов конкуренции, пытаясь тем самым сохранить своих потребителей (или даже привлечь новых), а также выдавить с рынка более слабых конкурентов. Несмотря на это, мы полагаем, что такая реакция компаний на произошедшие изменения является краткосрочной, и в дальнейшем ценовые методы вновь отойдут на второй план.

Очень значительное влияние на денежный поток оказывает текучесть кадров. Отделы кадров обычно пытаются количественно оценить потери от текучести, суммируя издержки на наем новых работников, их обучение, убытки от снижения производительности труда в первое время работы новых сотрудников. Также сюда следует отнести проблемы, связанные со снижением качества обслуживания потребителей (а иногда и с потерей клиентов, уходящих из компании вслед за ее работниками), которые не только порождают дополнительные затраты, но и приводят к сокращению объемов продаж.

Ф. Райхельд приводит данные о том, что в США «налог на текучесть кадров» с прибыли компании по сумме превышает государственный и федеральный налоги на прибыль. В частности, оказалось, что в одной из компаний-производителей грузовиков при сокращении оттока персонала на половину прибыль организации возрастет в полтора раза. В брокерской фирме прирост коэффициента лояльности сотрудников на 10% (с 80 до 90%) даст прирост прибыли на 155% [Райхельд, 2005, с. 137].

3.4. Необходимость координации целей и деятельности подразделений компании. В современных условиях эффективное управление бизнесом требует тесной интеграции различных функциональных специализаций, и менеджмент является непрерывным и комплексным процессом и не может рассматриваться как последовательность дискретных шагов или как набор дискретных функций. Также нет смысла рассматривать ВМ как специализированный функциональный подход, поскольку он представляет собой конвергенцию значительного количества ранее разрозненных технологий управления, таких как развитие человеческих ресурсов, взаимодействие с персоналом, стратегический менеджмент, управление качеством, корпоративные коммуникации и макро-маркетинг [Varey, Lewis,

1999]. Иными словами, формирование системы ВМ — это межфункциональная задача, в решении которой принимают участие как руководители компаний, так и сотрудники функциональных подразделений, связанные с маркетингом, управлением взаимоотношениями с клиентами и управлением человеческими ресурсами. Это является основой для достижения результативности бизнеса в современных условиях и непосредственно связано с формированием и реализацией рыночных стратегий.

Переходя к разработке модели системы управления внутренним маркетингом, мы должны отметить, что будем использовать принцип перехода от общего к частному, т.е. сначала нами будет предложена единая модель системы, затем будет предложена методика постановки системы управления внутренним маркетингом и представлены результаты ее апробации в компании X.

Роль внутреннего маркетинга в деятельности компании

Главными отличиями этой фазы развития концепции ВМ являются: во- первых, то, что акцент смещается с мотивации и удовлетворения персонала как таковых к процессу воздействия на сотрудников, направленного на создание персонала, ориентированного на потребителя и продажи, и, во- вторых, то, что объектом ВМ стали не только сотрудники фронт-офиса, но и все сотрудники компании, вне зависимости от занимаемого ими положения в иерархии и выполняемых ими функций. По сути, ВМ — это те способы, которые позволяют компании привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, разделяющих принцип «клиент превыше всего», в интересах укрепления стабильности состава персонала и повышения уровня удовлетворенности клиентов [Clark, 2000].

Ярким представителем этого направления является К. Гренрус, утверждающий, что простой мотивации персонала к более качественному выполнению работы недостаточно, необходимо также, чтобы персонал был ориентирован на потребителей и продажи. Более того, эффективное обслуживание требует эффективного взаимодействия между фронт- и бэк 18 офисами. Гренрус (Огоптооб, 1983) рассматривает концепцию ВМ как средство интеграции различных функций, которые жизненно необходимы для построения взаимоотношений с потребителями сервисных компаний, иными словами внутренний маркетинг представляет собой мотивацию персонала к ориентации на потребителя и продажи посредством использования маркетинговых подходов и инструментов внутри организации. «Идея ВМ заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, формируется клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников» [Сгопшоб, 1981]. В своих более поздних работах Гренрус (ЯауаМ, Огопгооб, 1996; вгбпгооз, 1997) рассматривал ВМ в рамках более широкой парадигмы маркетинга партнерских отношений, что отразилось и в новой трактовке понятия внутреннего маркетинга: «ВМ с точки зрения отношений — это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения сотрудничества с работниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения» [Войма, Гренрус, 2002]. Мы можем говорить о том, что в конце 1980-х годов в маркетинге происходит смещение акцентов с традиционного трансакционного маркетинга (с его классическим инструментарием) в сторону маркетинга партнерских отношений. Это изменение привело к возникновению нового направления и в исследовании ВМ. Так в 1987г. Гамэссон (СиттеББОп, 1987) первым использовал термин «внутренний потребитель» применительно к сервисной цепочке ценности. Сотрудники, вовлеченные в цепочку создания ценности, относятся друг к другу как ко внутренним поставщикам и внутренним потребителям. При таком подходе ВМ отражает попытку коммуницировать эту взаимосвязь всем сотрудникам для достижения более высоких уровней производительности и удовлетворения потребителей. Подобный подход также прослеживается в ряде других работ (например, Ballantyne, 1997, 2003). Фаза 3: расширение концепции внутреннего маркетинга — осуществление стратегии и управление изменениями Начало этой фазы отмечено работами ряда авторов (Winter, 1985; Glassman, McAfee, 1992; Piercy, Morgan, 1991; Ahmed, Rafiq, 1995), которые начали осознавать роль внутреннего маркетинга как средства осуществления стратегии [Ahmed, Rafiq, 2002, p.7]. На этой стадии ВМ начинает рассматриваться как целостный подход к бизнесу вообще и управлению человеческими ресурсами и маркетингу в частности [Hogg et al., 1998]. Взгляд на внутренний маркетинг как на средство осуществления стратегий нашел свое отражение и в определениях ВМ, например, «Внутренний маркетинг - это планомерные усилия, использующие схожий с маркетинговым подход, нацеленные на мотивацию персонала для осуществления и интеграции организационных стратегий, ориентированных на потребителя» [Ahmed, Rafiq, 2002, p.11]. Ж.-П. Флипо (Flipo, 1986) также отмечает, что эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных усилий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. ВМ может рассматриваться как центральная программа по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям [Martin, 1992]. ВМ призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [Ballantyne, 2000]. При этом важно, чтобы персонал понимал и осознавал не только ценность программы действий, но и свое место в ней [Winter, 1985]. Таким образом ВМ может рассматриваться как основной инструмент осуществления любых организационных стратегий, как внутренних, так и внешних.

Рассмотрение ВМ в качестве механизма снижения межфункциональных конфликтов и конфликтов внутри подразделений, а также механизма преодоления сопротивления изменениям, привело к расширению сферы применения внутреннего маркетинга от сервисных компаний к любому типу организации. Например, Харел и Форс (Harrell, Fors, 1992) применили эту концепцию к производственным компаниям, а Ахмед и Рафик (Ahmed, Rafiq, 1995) предложили рассматривать ВМ как методологию осуществления управления изменениями, пригодную для широкого спектра ситуаций/контекстов. Таким образом ВМ рассматривается как «планомерные действия по преодолению организационного сопротивления изменениям и поддержка, мотивирование и интеграция персонала в целях эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий» [Rafiq, Ahmed, 1993]. То есть любые изменения стратегии, скорее всего, потребуют внутренних маркетинговых усилий для преодоления организационной инерции и мотивированию персонала к необходимому поведению. Это определение уделяет меньше внимания концепции «персонал как потребитель» и больше задачам и видам деятельности, которые необходимо предпринять для достижения удовлетворенности потребителей, в то же время осознавая центральную роль персонала.

Развитие ВМ как средства реализации стратегии поддерживается убеждением в том, что он обладает потенциалом механизма кросс- функциональной интеграции внутри организации. Роль внутреннего маркетинга в качестве интегратора функций маркетинга и управления человеческими ресурсами возрастает до того, что «персонал становится ресурсом маркетинговой функции» [Glassman, McAfee, 1992].

Исследование влияния внутреннего маркетинга на деятельность компании

Несмотря на значительный интерес к внутреннему маркетингу со стороны исследователей, лишь немногие компании реализуют его на практике [Rafiq, Ahmed, 2000], что, соответственно, выражается в весьма ограниченном количестве работ, посвященных изучению реализации ВМ в компаниях. Тем не менее, компании, применяющие принципы и инструменты ВМ, существуют, однако при этом используемые практики могут носить разные названия : внутренний маркетинг, внутренние коммуникации, вовлечение персонала и др., однако в основе лежит понимание того, что ВМ может применяться как стратегический инструмент, помогающий компании достичь ее целей.

Исследование, проведенное студентами школы Мэдил Северозападного университета США (Medill School, Northwestern University) в конце 2005г., позволило выявить и описать наиболее эффективные виды деятельности в рамках концепции ВМ, которые используются американскими компаниями. В выборку попали компании, удовлетворяющие следующим критериям [Internal Marketing Best Practice Study, 2005, p.3]: использование практик BM, которые бы соответствовали следующему определению: «ВМ — это непрерывный процесс, при помощи которого организация поддерживает, мотивирует и наделяет полномочиями сотрудников, находящихся на разных уровнях иерархии и выполняющих различные функции, с тем, чтобы они способствовали формированию позитивного потребительского опыта, что приведет к достижению целей компании». В дополнение к этому, ВМ должен использоваться в некоторых или во всех бизнес-единицах по меньшей мере в течение пяти лет; компании должны не менее трех лет находиться в списках организаций, специализирующихся на изучении рабочей среды (например, J.D. Power Award, Great Places to Work Institute, Fortune s 100 Best Companies to Work for). Также компании должны быть прибыльными и рассматриваться как организации, ценящие удовлетворение потребителей; компании должны проводить собственные исследования и оценивать некоторые аспекты своих инициатив в области ВМ или вовлечения персонала. В результате было отобрано 17 компаний, представляющих широкий круг отраслей как Ь2с, так и Ъ2Ъ секторов. Исследователи выявили, что компании-респонденты разделяют схожие взгляды на роль персонала в достижении рыночного успеха. Например, в организационной культуре этих компаний в том или ином виде присутствуют следующие ценности [Internal Marketing Best Practice Study, 2005, p.2]: Значимость сотрудников: основной движущей силой большинства внутренних маркетинговых инициатив осуществляется для создания рабочей среды, в которой люди чувствуют вдохновение и вознаграждаются за свою повседневную деятельность; ВМ является движущей силой результативности: удовлетворенность сотрудников является ключевым элементом формирования удовлетворенности потребителей, поскольку каждый сотрудник рассматривается как логическое продолжение бренда; Каждый может внести свою лепту: успешные результаты приписываются всем сотрудникам, на всех уровнях иерархии и всех функций, а не только топ-менеджменту; Лояльность персонала является ключевой: сотрудники будут оставаться лояльными компании даже в трудные времена, если компания проповедует принцип открытости относительно трудностей, с которыми она сталкивается, и стратегических направлений развития; Культура может быть конкурентным преимуществом: ВМ сохраняет и помогает развиваться организационной культуре, особенно в случаях, когда культура является источником дифференциации бренда. Было выявлено, что исследованные компании используют шесть принципов внутреннего маркетинга, которые были сгруппированы в три уровня: общий контекст, реализация ВМ и опыта, получаемого на рабочем месте (рис.2.1.). Рассмотрим более подробно выделенные принципы ВМ: 1. Участие топ-менеджеров: лидерские инициативы, поддержка и/или buy- in являются жизненно важными для успеха любых внутренних маркетинговых инициатив. Основные изменения будут идти сверху вниз, вдохновляя сотрудников следовать за тем, во что искренне верит руководство компании; 2. Интегрированная оргструктура: ВМ должен охватывать всех сотрудников организации. Использование горизонтальных интегрированных систем управления или процессных структур дает возможность вовлекать все функции и уровни иерархии в совместный процесс принятия решений; 3. Стратегический маркетинговый подход: наилучшая практика ВМ предполагает формальный подход ко внутреннему маркетингу, использующий исследования и процесс планирования, так же как и инструменты, и техники, схожие с теми, что применяются в программах внешнего маркетинга; 4. Партнерство персонала: функция управления человеческими ресурсами жизненно важна для разработки стратегий, которые синхронизируются со стратегиями ВМ и развития бизнеса; 5. Фокусировка на вовлечении персонала: создание эффективной и объединяющей рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя вовлеченными и мотивированными, является очень важной для успеха ВМ; 6. Внутренние бренд коммуникации: компании, следующие наилучшей практике ВМ, доносят обещание бренда до всех сотрудников, используя все наиболее пригодные для этого каналы, и затем мотивируют сотрудников передавать это обещание потребителям.

Как показывает исследование, непосредственное участие высшего руководства является важным элементом функционирования системы ВМ в компаниях. В этой связи очень важно, чтобы в компании была построена команда руководителей, которая будет направлять и отвечать за следующие аспекты деятельности: распределение ответственности, атмосфера внутри команды, разрешение конфликтов, принятие решений, соотношение личных и организационных целей и т.п. Изменение перечисленных аспектов должно повлечь за собой переопределение миссии компании, а также приоритетности целей и, возможно, бизнес-процессов, что также может потребовать изменения организационной структуры компании.

Факторы, влияющие на усиление роли внутреннего маркетинга в российских компаниях

Они связаны с определенными чертами характера, и поэтому потребители выбирают те бренды, ценности которых отражают реальную или желаемую личность потребителя.

Для того, чтобы оценить, стоит ли подобная проблема перед компанией, необходимо оценить разрывы восприятия ценности. Идея изучения разрывов восприятия не является абсолютно новой. Одной из первых попыток оценить данные разрывы стала модель разрывов потребительского восприятия, предложенная Бэрри и Парасураманом (Berry, Parasuraman, 1991). Эта модель демонстрирует, что покупатель, приходя в компанию с определенными образом ожидаемого сервиса, сформировавшимся под воздействием его собственных потребностей в товарах/услугах компании, различных форм коммуникаций-источников информации о товаре/услуге компании и прошлого опыта покупок аналогичных товаров, может получить не то, что хотел. Причиной этого являются «разрывы», обусловленные непониманием топ-менеджментом или игнорированием потребностей покупателей, проблемой донесения стратегического видения и понимания нужд потребителей от топ-менеджеров до сотрудников компании, нежеланием сотрудников компании следовать инструкциям, а также ошибками во внешних коммуникациях с клиентами.

В дальнейшем та же идея [изучение разрывов восприятия] была использована для изучения эффективности инструментов корпоративного брендинга (Хэтч, Шульц, 2009). Авторы утверждают, что для создания сильного корпоративного бренда компаниям необходимо привести в соответствие три обязательных элемента: видение, культуру и имидж, приводимых в движение разными силами - менеджментом, персоналом и заинтересованными лицами соответственно (покупатели, акционеры, СМИ и т.д.). Для эффективного построения корпоративного бренда Хэтч и Шульц предлагают использовать разработанный ими набор инструментов корпоративного брендинга — серию контрольных вопросов, позволяющих выявить расхождения между корпоративным видением, культурой и имиджем. В своей работе мы используем идею изучения расхождений ценностей бренда в качестве основы построения методики диагностики СУВМ, которая будет представлена далее. Несмотря на то, что в зону ответственности ВМ входят только взаимодействия, возникающие между компанией и персоналом (см. «треугольную» модель маркетинга услуг Ф. Котлера), система внутреннего маркетинга, как мы отмечали ранее, призвана в конечном счете способствовать росту удовлетворенности потребителей и достижению рыночных целей компании. Мы можем выделить несколько уровней разрывов, возникновение которых, в долгосрочной перспективе, может привести к ухудшению ситуации внутри компании, потере клиентов и снижению рыночных результатов. Рассмотрим все типы разрывов. В зависимости от причины, лежащей в основе возникновения разрыва, мы можем выделить: 1. Разрыв нулевого уровня - «наличие»: у компании отсутствуют ценности бренда/базовые принципы ведения бизнеса. Возможно, система ценностей существует в сознании собственников/топ-менеджеров, но они по тем или иным причинам ее не вербализуют. Как результат, ни сотрудники, ни клиенты компании ничего не знают о системе ценностей бренда, и руководство компании не может контролировать их поведение (каждый элемент треугольника живет «сам по себе»). 2. Разрыв первого уровня - «доведение»: порождается проблемами в коммуникациях между основными группами стейкхолдеров и приводит к низкой степени их осведомленности о системе ценностей бренда компании и/или не понимают ее. Он может возникать в тех случаях, когда а) в компании отсутствует система донесения информации о ценностях бренда до сотрудников либо для доведения информации до сотрудников используются неверные инструменты коммуникаций, б) компания не доводит информацию о ценностях бренда до клиентов, что может быть следствием неэффективной (внешней) коммуникационной стратегии и/или противоречиями в сообщениями, доводимыми до клиента через средства безличной (например, реклама) и личной (персональные продажи) коммуникации. 3. Разрыв второго уровня - «разделение»: как отмечалось ранее, все люди (в данном случае, сотрудники и потребители) обладают своими потребностями и внутренними мотиваторами, поэтому могут возникать ситуации, когда сотрудники/потребители, зная о существующей в компании системе ценностей, не разделяют эти ценности, поскольку они не близки им лично. 4. Разрыв третьего уровня - «выполнение» : является следствием барьеров, описанных в разделе 1.2., - в данном случае это может быть обусловлено сопротивлением изменениям, т.е. сотрудники, разделяющие систему ценностей, существующую в компании, тем не менее не готовы транслировать ее вовне, поддерживая тем самым обещания бренда компании, поскольку это может быть связано для них с необходимостью дополнительных усилий (эмоциональных, затрат времени и т.п.). Суммируя все возможные типы разрывов, мы можем определить, какого рода несоответствия могут возникать во взаимодействии выделенных групп стейкхолдеров: 1. Несоответствия между декларируемыми ценностями и разделяемыми ценностями: возникают, когда сотрудники не знают, не понимают, не разделяют или не готовы транслировать вовне стратегическое направление компании, заданное руководством; 2. Несоответствия между декларируемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: возникают, когда клиенты/потребители компании не знают об исповедуемых компанией ценностях, либо данные ценности для них не важны. Также возникновение этого разрыва может быть обусловлено тем, что стратегическое видение компании не согласуется с ожиданиями клиентов; 3. Несоответствия между разделяемыми ценностями и воспринимаемыми ценностями: являются результатом того, что на практике компания не следует заявленным принципам либо действия сотрудников компании не соответствуют ожиданиям клиентов.

Предлагаемая нами методика диагностики СУВМ построена на предположении, что значимое расхождение декларируемых (топ- менеджмент), разделяемых (персонал) и воспринимаемых (потребитель) ценностей бренда является причиной отсутствия или неэффективного функционирования СУВМ. Соответственно, проводимая диагностика должна позволить выявить наличие и оценить величину расхождений между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда. На основании полученных данных руководство компании сможет сделать выводы о необходимости внедрения/изменения СУВМ.

Формирование механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда

В идеале компания должна стремиться к высоким коэффициентам конверсии (перехода сотрудников) между «входом» (предварительная стадия), «контуром 1», «контуром 2» и «контуром 3», т.е. к тому чтобы в конечном счете воспитать большое количество апостолов бренда компании. Однако на пути осуществления данной задачи есть ряд препятствий: 1) Люди обладают разными потребностями и внутренней мотивацией.

Например, часть сотрудников не хочет брать на себя ответственность за принятие решений, им вполне хватает простого выполнения поставленных задач; 2) В российских условиях (с учетом значительных диспропорций в уровне жизни различных категорий граждан, ситуацией на рынке труда и особенностей демографической ситуации), значительная часть населения ищет от работы только удовлетворения базовых потребностей и вопросы достижения рыночных целей компании для них не представляют интереса; 3) Наличие барьеров, связанных как с существованием групп специальных интересов, нацеленных исключительно на реализацию собственных целей, так и с оппортунистическим поведением персонала (данные препятствия были рассмотрены в разделе 1.2.). Тем не менее, существование отмеченных нами препятствий как раз свидетельствует о необходимости дифференцированного подхода к вовлечению разных групп сотрудников в ценности бренда. Рассмотрим механизм вовлечения персонала в ценности бренда. Основные характеристики стадий этого процесса представлены в Таблице 3.1. При этом компании важно установить определенные критерии перехода между стадиями вовлечения персонала в ценности бренда, а также довести эту информацию до сотрудников. Другим важным аспектом данного процесса является мониторинг его продуктивности и результативности. Поэтому для каждой стадии предлагается два вида показателей: качественные показатели оценки функционирования механизма (check-list) и метрики результативности (уровень текучести персонала, оценка степени удовлетворенности и лояльности сотрудников ).

Нами предлагаются общие принципы использования маркетинговых инструментов и инструментов УЧР, направленные на формирование вовлеченности сотрудников в ценности бренда. Однако следует учитывать, что в каждом конкретном случае компании будут использовать свой набор инструментов и механизмов их применения, обусловленный различиями в размерах компаний, принципов взаимодействия с внутренними и внешними потребителями, отраслевой спецификой, целями, стратегиями и ресурсами компаний и т.д.

Предварительная стадия. На данной стадии объектами являются кандидаты на должности в компании с рынка труда и/или с внутреннего рынка. Как уже отмечалось ранее, выбор объекта зависит от практики найма, существующей в компании: то есть от ориентации компании на «покупку» или «выращивание» сотрудников. Задача, которая стоит перед компанией на данной стадии, это отбор кандидатов, наиболее полно соответствующих профилю «идеального» кандидата. При разработке этих профилей необходимо учитывать ожидания потребителей относительно уровня обслуживания.

Предложение ценности формируется компанией в соответствии с ее возможностями и потребностями в определенных сотрудниках. В последние несколько лет компании начинают уделять внимание построению так называемого бренда работодателя , который, по сути, и выражает предложение ценности, а также способствует привлечению и удержанию компетентных сотрудников, сокращая затраты на поиск, подбор, обучение и удержание персонала. Например, кандидатам может предлагаться работа в крупной компании, предоставляющей сотрудникам конкурентный уровень зарплаты, интересную работу, возможность продвижения по карьерной лестнице и т.д. Однако, поскольку бренд работодателя дает только общую характеристику условий работы в компании, также необходимо использовать инструменты тактического маркетинга, рассмотренные в разделе 1.З., для демонстрации выгод конкретного рабочего места/вакансии. Для привлечения наиболее перспективных кандидатов компаниям необходимо использовать широкий спектр инструментов: от спонсирования ярмарок вакансий до программ привлечения студентов выпускных курсов ведущих вузов на стажировки в компанию с возможностью их дальнейшего трудоустройства. Особое внимание здесь стоит обратить на раздел для кандидатов на сайте компании . Материалы, размещаемые на этой странице должны соответствовать принципу приведения в соответствие «внутреннего» и «внешнего» бренда. Так, например, на такой странице сайта Кйг-Сагкоп размещен слоган «Мы леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов», отражающий эту связь.

Кандидаты, привлеченные предложением ценности, проходят отбор в соответствии с установленными в компании принципами и критериями; часть из них нанимается для работы в компании.

Похожие диссертации на Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях

Управление организацией на основе построения системы менеджмента качества : на примере полиграфической деятельностиХохлова, Елена Борисовна

Управление маркетингом в компаниях-интеграторах навигационных услуг : на примере г. МосквыЛарькин Алексей Владимирович

Развитие продуктового конкурентного преимущества стивидорной компании на основе маркетинга взаимоотношенийКипа Николай Александрович

Методические основы организации прямого маркетинга в компанииАндреева, Наталия Наильевна

Повышение конкурентоспособности российских оффшорных ИТ-компаний на европейском рынке на основе маркетинга взаимодействий Карапетян Армен Владимирович

Разработка организационно-методических основ управления маркетингом в транспортно-экспедиторской компанииКлинскова, Анна Юрьевна

Формирование конкурентных преимуществ компании минерально-сырьевого комплекса на основе реализации концепции социально-ответственного маркетингаСацик Софья Александровна

Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленностиВоротников Сергей Александрович

Теоретико-методологические и организационные основы построения системы риск-менеджмента в негосударственных пенсионных фондахХмыров, Вячеслав Викторович

Методологическая основа построения интегрированной системы планирования ресурсов промышленного предприятия в части управления проектамиПетров Иван Кириллович