Содержание к диссертации
Введение
1 Глава. Теоретические аспекты осуществления инновационной деятельности для развития систем управления интегрированными холдинговыми структурами 14
1.1. Теоретические основы современных систем управления предприятием 14
1.2. Роль и место инновационной деятельности в развитии систем управления предприятием 32
1.3. Особенности интегрированных холдинговых структур как объекта осуществления организационных инноваций 45
2 Глава. Методические аспекты осуществления организационных инноваций для развития систем управления 72
2.1. Анализ традиционных методов управления для обеспечения инновационной деятельности 73
2.2. Применение современных методических подходов к обеспечению инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах 82
2.3. Проблемы соответствия методических подходов по обеспечению инновационной деятельности формам управления на предприятии 118
3 Глава. Обеспечение организационных инноваций в интегрированных холдинговых структурах 121
3.1. Организация стимулирования открытых инноваций в интегрированных холдинговых структурах 121
3.2. Алгоритм осуществления стратегии организационных инноваций в системах управления интегрированными холдинговыми структурами 153
3.3. Методические решения тактических вопросов осуществления организационных инноваций в интегрированных холдинговых структурах 173
Заключение 189
Библиографический список 196
- Роль и место инновационной деятельности в развитии систем управления предприятием
- Особенности интегрированных холдинговых структур как объекта осуществления организационных инноваций
- Применение современных методических подходов к обеспечению инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах
- Алгоритм осуществления стратегии организационных инноваций в системах управления интегрированными холдинговыми структурами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Крупные предприятия всегда играли важнейшую роль в отечественной экономике, при этом среди ста крупнейших компаний России, 34% занимают предприятия топливно-энергетического комплекса и машиностроения, многие из которых созданы с государственным участием. Большая часть крупных предприятий организована на основе холдингов. Эффективное функционирование крупных холдинговых структур требует действенных механизмов управления. Создание и внедрение новых методов управления связано с реализацией организационных инноваций.
По данным Росстата 54% инновационно-активных предприятий отмечают
первостепенное значение совершенствования организационных и
управленческих структур. Уровень инновационной активности, как и затраты на инновации, напрямую зависят от размера предприятия: организации с численность работников до 50 человек обладают уровнем инновационной активности 3,2 %, от 10000 и более – 78,4 %1.
При этом процесс осуществления организационных инноваций сам по себе является одной из наиболее сложных задач по управлению крупными предприятиями и требует разработки научно-обоснованных методических подходов и, несмотря на значительный прогресс в исследовании проблем управления предприятием и инновационной деятельностью, вопросы исследования методических аспектов осуществления организационных инноваций изучены недостаточно полно.
Указанные выше соображения определяют актуальность темы
диссертационного исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретической базой диссертационной работы послужили труды таких российских и зарубежных учных в области экономики и управления хозяйственными структурами, как И.Ансофф, Л.фон Берталанфи, Е.А. Горбашко, П. Друкер, А.Е. Карлик, Г.Б. Клейнер, Э.М. Коротков, Р. Коуз, В.И. Маевский, Б.З. Мильнер, Р. Нельсон, Д. Норт, В.В. Окрепилов, А.Н. Петров, М. Портер, Ф. Тейлор, А.Б. Титов, Е.А. Ткаченко, О. Уильямсон, С. Уинтер и другие.
В области организации и методов стимулирования инновационной
деятельности в основу работы положены труды таких отечественных и
зарубежных исследователей, как Г.С. Альтшуллер, К. Арджирис,
С.В. Валдайцев, В.П. Воробьев, С.Ю. Глазьев, Э. Голдратт, М.А. Гусаков, П. Друкер, Р. Каплан, К. Кристенсен, Б. Лундвалл, Д. Маури, Н.Н. Молчанов, О.В. Мотовилов, И. Нонака, В.В. Платонов, Е.М. Рогова, Н. Розенберг, Д. Тис, Д. Хоуп, Г. Чесбро, Й. Шумпетер Ю. В. Яковец и другие.
Научных трудов в области интеграции хозяйственных систем, образования бизнес-групп и холдингов относительно меньше, здесь можно отметить работы С.Б. Авдашевой, Ю.Б. Винслава, Т.Г. Долгопятовой, А.Д. Касатова, М.Г. Светунькова, Ю.В. Якутина и других ученых.
Индикаторы инновационной деятельности: 2013: статистический сборник. – М., 2013
Цель диссертационной работы состоит в поиске путей обеспечения инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах через совершенствование систем управления с помощью современных методов в форме организационных инноваций.
В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:
на основе изучения научных трудов в области управления крупными предприятиями и инновационной деятельностью, выделить основы современных систем управления, особенности и проблемы инновационной деятельности в холдингах и обосновать требования к развитию методов управления для обеспечения организационных инноваций;
исследовать и систематизировать современные методические подходы, отвечающие требованиям к методам управления инновационной деятельностью, с точки зрения приоритетности для реализации организационных инноваций интегрированными холдинговыми структурами;
- разработать подходы к развитию потенциала интегрированных
холдинговых структур для осуществления организационных инноваций;
- разработать методические решения по реализации стратегии
организационных инноваций и алгоритм реформирования системы управления
интегрированной холдинговой структурой;
- предложить организационные и методические решения для улучшения
процесса управления интегрированным холдингом путем создания условий для
возникновения и распространения организационных инноваций.
Объектом исследования являются интегрированные холдинговые структуры.
Предметом исследования является совокупность теоретических,
методических и практических вопросов, связанных с обеспечением организационных инноваций в интегрированных холдинговых структурах, осуществлением и совершенствования процесса управления.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных исследователей в области управления предприятием, инноваций и экономики интегрированных холдинговых структур. Методологической основной исследования являются принципы системного подхода. В исследовании используются процессный и ресурсно-ориентированный подходы, методы сбалансированной системы показателей и системы ключевых показателей деятельности. Применяются методы научного познания, статистического анализа, концептуального анализа, моделирование, экспертная оценка, картирование и другие методические подходы для работы с количественной и качественной информацией, а также финансовыми и нефинансовыми показателями.
Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты, российские и зарубежные научные и практические журналы, электронные издания, а также материалы научно-практических конференций, статистическая информация Федеральной службы государственной статистики России,
информация электронных баз данных в области управления, инновационной деятельности и развития интегрированных холдинговых структур.
Обоснованность и достоверность результатов исследования
подтверждена использованием фундаментальных трудов в области управления
предприятием, инноваций и деятельности интегрированных холдинговых
структур российских и зарубежных авторов, материалов научных и
практических журналов по проблематике диссертационного исследования, анализом нормативно-правовых актов, информации Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации. Результаты исследования подкреплены формулами, расчетами, таблицами и рисунками.
Область исследования соответствует требованиям паспорта научной специальности ВАК: 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями), п.п. 2.3 «Формирование инновационной среды как важнейшее условие осуществления эффективных инноваций. Определение подходов, форм и способов создания благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности. Пути улучшения инновационного климата», п.п. 2.12 «Исследование форм и способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий».
Научная новизна проведенного исследования заключается в разработке теоретических и методических положений по осуществлению организационных инноваций с позиции повышения эффективности и результативности деятельности интегрированных холдинговых структур, с учетом особенностей таких структур в российской экономике.
Основные результаты диссертационного исследования, определяющие научную новизну, следующие:
-
уточнены понятия «инновационная деятельность» и «система управления» применительно к интегрированным холдинговым структурам;
-
разработана классификация холдинговых структур с учетом особенностей осуществления организационных инноваций;
-
предложена система методических подходов для обеспечения организационных инноваций в современных российских интегрированных холдинговых структурах, исходя из обоснованных в работе требований к совершенствованию систем управления;
4) сформулирована обобщенная модель оценки обеспечения
организационных инноваций в интегрированных холдинговых структурах, и на
ее основе разработаны показатели оценки деятельности центра открытых
инноваций;
5) конкретизированы возможности и ограничения использования теории
решения изобретательских задач при обеспечении организационных инноваций
в интегрированном холдинге;
6) разработан алгоритм реализации стратегии организационных
инноваций, реализующий непрерывный цикл разработки стратегии и
поэтапный переход к инновационному развитию в интегрированной
холдинговой структуре;
7) разработана концепция развития потенциала по обеспечению
инновационной деятельности, включая создание центра открытых инноваций
как ключевого элемента реализации данного потенциала в интегрированных
холдинговых структурах;
8) разработан алгоритм реформирования системы управления
интегрированной холдинговой структурой, конкретизирующий процедуру
осуществления организационных инноваций для повышения эффективности и
результативности деятельности.
Теоретическая значимость диссертационного исследования
заключается в развитии методологических аспектов трансформации и совершенствования систем управления на основе организационных инноваций.
Практическая значимость диссертационного исследования
заключается в предложенных методических и организационных подходах для
поэтапного перехода холдинговой структуры к инновационному развитию, а
также реформирования и улучшения бизнес-процессов в холдинговых
структурах путем внедрения современных методов обеспечения
инновационных процессов.
Апробация результатов работы. Ряд результатов диссертационной
работы был использован в научных проектах, выполненных по заказу или
поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках федеральной
целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной
России» на 2009-2013 годы. 1. «Повышение экономической эффективности
интеллектуальной деятельности путем оптимизации формирования
инновационной системы развития региона (на примере Санкт-Петербурга)» Государственный контракт №. 02.740.11.0588. 2. «Развитие методов управления инновационно-активными предприятиями для укрепления их позиций относительно ведущих зарубежных компаний (на примере Санкт-Петербурга)». Положения диссертации обсуждались на ежегодной международной научной конференции «Современные тенденции развития экономики, управления и права» (Санкт-Петербург, 2012 г.) и Всероссийском научно-практическом симпозиуме молодых ученых и специалистов «Экономика России: реальность и вызовы времени» (Санкт-Петербург, 2012 г.).
Методические разработки, предложенные в диссертации нашли свое практическое отражение в деятельности ЗАО «ГазНаноТех».
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 8 публикациях автора общим объемом 3,3 п.л., в том числе вклад автора – 2,62 п.л., из них 4 статьи в изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов научных исследований, объемом 1,48 п.л.
Структура и объем диссертации. Структуру и логику работы определяют цель и задачи диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, состоящего из 159 литературного источника. Содержание работы изложено на 195 страницах машинописного текста с включением 26 рисунков, 12 таблиц.
Роль и место инновационной деятельности в развитии систем управления предприятием
Современному предприятию, рассчитывающему на успех в конкурентной бизнес-среде, необходимо обращать внимание на постоянно происходящие изменения методов организации и ведения деятельности и по необходимости следовать новым тенденциям. Традиционные методы не позволяют достичь желаемого эффекта, поскольку они разрабатывались для управления предприятиями, где основную роль играли материальные ресурсы, номенклатура продукции обновлялась редко, а технологические процессы были жесткими и часто оставались неизменными в течение десятилетий. На новом этапе технологического развития быстро происходят изменения, как внутри, так и вокруг предприятия, производственные процессы становятся преимущественно гибкими, резко возросла доля сервисных компаний [88; 76], современный бизнес становится более интеллектуалоемким, а ключевое значение приобретают нематериальные ресурсы и интеллектуальный потенциал [88; 89]. Согласно результатам исследования, проводимого в 2005 году российскими учеными, в 2001-2004 годах конкуренция с иностранными компаниями приводила к росту расходов на НИОКР, введению новых продуктов и технологий в больших масштабах, а конкуренция с российскими производителями – к активному вводу новых мощностей, найму менеджеров с опытом работы в иностранных компаниях [48]. К началу XXI века появилась концепция управления компанией посредством управления бизнес-процессами [32]. В. В. Платонов и В. П. Воробьев уточняют, что данная концепция реализует принципы «системного управления качеством, где основным объектом внимания является синергетический эффект за счет оптимально выстроенных процессов, то есть повышение эффективности при взаимовлиянии участвующих в нем функций» [32, с.41]. Организационные инновации снижают трансакционные издержки, поскольку состоят из инновационных «инструментов, особых процедур совершения сделок и механизмов контроля за соблюдением сделок» [71, с.160]. Д. Норт объясняет, что влияние инноваций на издержки возникает благодаря: 1)повышению мобильности капитала; 2)снижению информационных издержек и 3) распределению риска [71]. С. Ю. Глазьев в своих трудах подчеркивает ключевое значение инновационной активности, интеллектуального потенциала, институтов поддержания инновационной активности, а также государственной политики в формировании научно-технического потенциала не только организаций, но и страны в целом [35].
Согласно данным Федеральной службы государственной статистики, инновационная деятельность в России за последние годы упрочила свою позицию в деятельности предприятий [102]. Инновационная активность российских организаций, выражающаяся в частности в размере доли производственных предприятий, осуществляющих инновации различных типов, в среднем по стране к 2012 году составила – 10,4%, а по СевероЗападному федеральному округу – 11,2 % [116]. При этом среди них доля организаций, выполнявших исследовательские работы, к 2009 году постепенно увеличивается с 31,6 до 34,6 %. За 2010 год уровень инновационной активности достиг 10,8 – 13,6 % в зависимости от отрасли по всем видам инноваций [46].
Что касается организационных инноваций, то они и по сей день не получили должного распространения. «Организационными инновациями в 2009 г. занимались лишь 896 организаций промышленного производства, или 3,7% от их общего числа. Наиболее активными оказались нефтепереработка (15,3%), а также высокотехнологичные сектора, где соответствующие индикаторы заметно выше средних» [94, c.11]. По последним статистическим данным удельный вес организаций, осуществляющих организационные инновации - 3,4–5,1 % в зависимости от отрасли. Для сравнения, в Евросоюзе наименьший результат данный показатель имеет в Болгарии – 18,9 %, наивысший – в Германии (75,9%), при этом большая часть стран имеет свыше 45% организаций, осуществляющих нетехнологические инновации. Затраты же российских предприятий на организационные инновации с 2009 года (5 360,4 млн. рублей) снизились к 2011 году до 4 702,3 млн. рублей [46].
Из диаграммы следует, что инновационная активность организаций возрастает с ростом размера предприятия. Наибольшие затраты на инновации осуществляются предприятиями с численностью сотрудников от 1000 до 9999 человек. Зачастую их представляют группы компаний и холдинги. Согласно статистическим данным за 2011 год, организации с численностью работников до 50 человек обладают уровнем инновационной активности 3,2 %, от 10000 и более – 78,4 % [47, с.61]. Основные направления организационных изменений российских предприятий включают: внедрение систем управления качеством [75] и сертификацию продукции, подготовку кадров [91] (включая организацию корпоративного обучения и повышение квалификации работников); внедрение современных методов управления на основе информационных компьютерных технологий; совершенствование организационных и управленческих структур [94, с.12]. Из диаграммы следует, что одним из наиболее популярных видов организационных инноваций вне зависимости от вида деятельности является внедрение современных систем управления (чаще всего информационных) – около 60% предприятий. На проблемах организации процесса управления мы и сосредоточим внимание в нашем исследовании. Прежде всего, необходимо определить понятие «инновационная деятельность» и ее элементы. Понять содержание и роль организационных инноваций можно только в контексте интеллектуальной и инновационной деятельности в целом. С точки зрения философии инновационная деятельность является порождением когнитивных способностей человека, то есть деятельности интеллектуальной, умственной. В. К. Финн, исследователь искусственного интеллекта и логики, определяет понятие «ум», как «способность выдвигать цели и достигать их посредством рассуждения» [117, c.108]. При этом требуется наличие таких способностей, как упорядочение информации по степени существенности, сопоставление описания ситуации с характерной для нее неопределенностью, рефлексии, выбор адекватных стратегий, выведение логических следствий и так далее. Кроме того, «ум - это способность к ориентировке в окружающем мире посредством продуктивного мышления, решающего задачи для этой ориентировки, причем решение задач приводит к адекватному реагированию на ситуации внешнего мира благодаря объяснению и прогнозированию событий» [117, c. 109].
Особенности интегрированных холдинговых структур как объекта осуществления организационных инноваций
Динамика внешней бизнес-среды, сложность конкуренции и высокие трансакционные издержки вызывают у компаний необходимость в укрупнении их форм, объединении, диверсификации их деятельности. Образование новых организационных форм, в том числе, является способом снижения совокупных издержек (в том числе трансакционных) и рисков, установления долговременных связей, что в свою очередь может позволить компании заняться инновационной деятельностью, от которой отказывались из-за присущей ей неопределенности, а в некоторых случаях толкает их к этому. Ведь в этом случае, можно окупить инвестиции в создание систем риск-менеджмента. В результате возникают группы компаний (холдинги, финансово-промышленные группы, концерны, консорциумы), происходят слияния, поглощения и так далее. Интеграционные процессы охватывают не только производственные функции (технологические цепочки, использование инноваций), но и коммерческие (сбыт, закупки), финансовые (инвестиционное кредитование, размещение ценных бумаг и т.д.) и прочие [54]. В России такие процессы вызваны еще и причинами высокого морального и физического износа основных фондов, неспособностью продуктов производства многих отраслей промышленности конкурировать с зарубежными аналогами. К 2005 году нового машинного оборудования в России производилось в 82 раза меньше, чем в Японии, в 30 раз, чем в Китае и в 31 раз меньше, нежели в Китае. 0,3 % продаж продукции высоких технологий в мировом объеме пришлось на Россию, тогда как на США - 20 %, Японию – 11%, Германию – 8,5% [54]. В ХХ веке процессы объединения привели к появлению в 1920-х годах в России синдикатов и трестов, во второй половине века возникли объединения на базе научно-технических центров. В конце 80-х годов стали появляться межотраслевые государственные объединения, преобразованные позднее в ходе приватизации в акционерные общества. Наивысший рост появления холдинговых компаний приходится на 1992-1999 годы, начало проведения рыночных реформ в России [54]. По данным 2002 года на фондовом рынке России «85% оборота акций приходилось на компании, входящие в 8 крупнейших групп» [48, с.14]. 15% респондентов ГУ-ВШЭ (представители организаций среднего размера) «идентифицировали себя как принадлежащих к неформальным объединениям, 17% - как принадлежащих к оформленным объединениям, причем среди крупных предприятий доля входящих в группы была существенно выше» [48, c.14].
Таким образом, предпосылками к экономической концентрации и интеграции в России стали макроэкономическая конъюнктура (темпы роста ВВП, экономический подъем, рост прибылей предприятий и так далее) и приватизация. На сегодняшний день среди 100 крупнейших компаний России по объему реализации продукции 16 относятся к отраслям финансов, страхования и пенсионного обеспечения (группа «ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк» и т.д.) 13 - к электроэнергетике (ОАО «Газпром», ОАО «Холдинг МРСК», ОАО «ФСК ЕЭС» ЗАО «Холдинг «Комплексные энергосистемы» и т.д.), 12 – черной металлургии (объединенная компания «РУСАЛ», ОАО «Северсталь», «ЕВРАЗ Груп С. А.», ОАО «Холдинговая компания «Металлоинвест», УГМК «Холдинг», ОАО «ГМК «Норильский никель» и т.д.), 11 – топливной промышленности (ОАО «Лукойл», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Роснефть» и т.д.), 10 – коммерции и торговле, 10 – машиностроению (ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», группа «АвтоВАЗ» и т.д.), 6 – к пассажирским и грузовым перевозкам [54]. компаний по отраслям экономики На основе представленных данных мы составили круговую диаграмму, представленную на Рисунке 6. Диаграмма отражает тот факт, что наибольшее число интегрированных структур приходится на непроизводственную сферу, представленную в основном государственными предприятиями, а также компании с участием иностранных корпораций [93]. В число лидеров по привлекательности для интеграционных процессов входят отрасли топливно-энергетического комплекса (самые крупные предприятия вошли в холдинги еще до 1992 года [48, с.114]) и металлургии. Крупные предприятия всегда играли важнейшую роль в отечественной экономике, большая часть крупнейших из них представлена холдингами. Холдинг является одной из наиболее сложных, а, следовательно, интересных, в плане научных исследований, форм организации бизнеса. Как известно, он состоит из управляющей компании (УК) и дочерних обществ (формальный холдинг), или группы юридически независимых компаний, работающих для достижения общих целей (неформальный холдинг). Особенность УК холдинга состоит в том, что, в круг ее деятельности входит как контроль работы каждого отдельного зависимого предприятия и подразделения, так и обеспечение процесса управления всем холдингом в целом [143, c.2]. Здесь и встает вопрос о необходимости инновационной деятельности. Зависит он от методов, применяемых в УК для организации эффективного управления холдингом.
Проблема нахождения методических подходов к обеспечению инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах является крайне актуальной и интересной. В экономической науке большое место занимают исследования в области корпоративных образований. Очень малую долю занимают разработки в области управления холдинговыми структурами. В основном они принимают форму практических рекомендаций и статей представителей консалтинговых компаний. Рассмотрим основные моменты исследований корпоративных структур с целью отнесения их элементов к холдинговым. В Большом коммерческом словаре приводится следующее определение корпорации: «Корпорация – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму» [24, с.132]. Соответственно, предполагается развитость экономики, развитый предпринимательский сектор, наличие специальных нормативно-правовых актов, хорошо подготовленных опытных менеджеров [19], что усложняется в российских условиях. Далее мы рассмотрим законодательные акты, содержащие нормы, касающиеся интегрированных предприятий. Когда речь идет о корпорациях, безусловно имеются ввиду крупные акционерные общества, но основы их образования и функционирования сродни холдингам. Кроме того, корпорация в узком смысле слова может быть и головной, и дочерней компанией холдинга. Рассмотрим укрупнение форм бизнеса через понятие «контракции». Формы контракции – это «формы соглашений между субъектами о совместной хозяйственной деятельности» [97, с.8]. Основные формы контракции, выделяемые Светуньковым М. Г. и Волковым А. В.: 1) сетевая – разнообразные виды социальных коалиций, возникающих на разных уровнях хозяйственного взаимодействия с юридическим оформлением и на основе доверия, что мы называем неформальным холдингом. Подобные взаимодействия определяются как экономической полезностью, избеганием неопределенности, динамичности внешней среды, так и факторами доверия, родственных, клановых, этнических связей. Преимущества сетевой контракции – оптимизация налоговых платежей, взаимное кредитование, избегание банкротства за счет перераспределения ресурсов [97]. Сети могут возникать и на временной, проектной основе. Они могут быть открытыми и закрытыми (замкнутыми). Вторые в меньшей степени придерживаются экономической целесообразности ведения деятельности, отклоняя новые более выгодные связи в пользу существующих. Влияние на экономику сетевых контракций скорее отрицательно в связи со снижением конкуренции, минимизации межсетевых отношений и введением и поддержанием своих норм и правил внутри сетей; 2) интегрированная форма контракции «регулируется локальным правом и механизмами администрирования, не выходящими за рамки этого взаимодействия» [97, c.10]. Отличие данного типа взаимодействия – отношения подчинения, необходимость минимизации оппортунистического поведения бизнес-партнеров, то есть обмана, искажения сокрытия информации и так далее. К объединениям подобного типа относятся, например, слияния, поглощения, интегрированные холдинги. Преимущества включают возможность технологического обновления и наращивания мощностей за счет увеличения активов, привлечения инвестиций, объединения оборотных средств, эффект масштаба, возможность проведения НИОКР, внедрения инноваций, высокий ресурсный потенциал и так далее. При этом происходит усиление позиции основного участника сети. Именно поэтому в рамках сетевого взаимодействия избегают значительных инвестиций в проект одного из участников сети; 3) рыночная форма контракции основана на отношениях обмена, взаимодействия между субъектами экономики на равноценных рыночных началах с целью максимизации полезности, что приводит к возникновению оппортунистического поведения. Большое значение для такой формы контракции приобретают социальные институты, регулирующие права собственности и обмена [97].
Применение современных методических подходов к обеспечению инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах
В целом выбор и внедрение наиболее подходящих методов деятельности – это одна из форм управления бизнес-процессом, причем она сама по себе относится к инновационной деятельности и заключается в совершенствовании, сокращении излишних функций и неоправданных издержек. Данный вопрос изучал М. Портер. В цепочке ценностей М. Портера [147, с.37] представлено разделение деятельности предприятия на основную и вспомогательную, выполняющую обеспечительные функции по отношению к первой, в том числе управление, организация, планирование и так далее.
Оценка интеллектуальной деятельности и управление инновационно активным предприятием путем реализации метода «за пределами бюджетирования» более эффективна для развития динамических интеллектуальных ресурсов, поскольку отвечает потребностям в гибкости, ориентации на долгосрочные стратегические цели. Ее можно применять как самостоятельную систему управления без автоматизации процессов планирования, что существенно сказывается на временных и материальных затратах. Поскольку она не требует дополнительного обучения специальным программам работников умственного труда, и они могут сосредоточиться на действительно важных для инновационно-активного предприятия вопросах. Таблица 3. Сравнительный анализ возможностей и ограничений основных вариантов управления интеллектуальной деятельностью инновационно-активных предприятий Методы управления Параметры сравнения Традиционнаямодельуправления Скользящее бюджетирование Сбалансированнаясистемапоказателей Интегрированныеинформационныесистемы Управление «запределамибюджетирования» Применяемость на практике Во всехсовременныхкомпаниях Встречается частокаквспомогательныйметод. Реже вроссийскойпрактике Редко. В основном в крупных западных компаниях Очень популярный метод, как в России, так и за рубежом Применяется пока только небольшой группой западных компаний
Сложность внедрения Система нетребуетспециальныхусловий.Составляетсясуществующимиотделамипредприятия Требует лишь перераспределения полномочий междусотрудниками для осуществления оценки,планирования и контроля на постоянной основе Крайне сложно, так как заключается в изменении системы управления, не только в структуре процессов Сложность собучениемсотрудниковприменятьпрограмму,настройкой ее подспецификукомпании Крайне сложно, так как кроме новой модели управления требует изменений в культуре компании и др.
Продолжение таблицы 3 Методы управления Параметры сравнения Традиционнаямодельуправления Скользящее бюджетирование Сбалансированнаясистемапоказателей Интегрированныеинформационныесистемы Управление «запределамибюджетирования»
Трудоемкостьвиспользовании Контроль -элементарными методами, планирование через процесс составления бюджета крайне трудоемкий и отнимает много времени, организация и руководство – интуитивным методом Посколькупроцессосуществляетсяпостоянно, токардинальныхзатрат не требует Однажды внедренный метод нуждается в постоянном внимании к сохранению главных принципов Трудоемкость состоит в пользовании системы и ряде жестких ограничений Поскольку он призван упростить процесс управления и в частности планирования, то трудоемким не является, однако требует активного вовлечения сотрудников Стоимость Высокие затраты на процесс составления бюджета, кроме того излишние издержки из-за некорректного учета и планирования Не требуетспециальныхвложений Довольно дорогой для воплощения, так как без услуг консультационных компаний не обойтись Высокая стоимость программного обеспечения, обучающих курсов и труда системных программистов Довольно дорогой, так как нуждается в услугах сторонних организаций для успешного воплощения Продолжение таблицы 3 Параметры сравнения Методы управления Традиционнаямодельуправления Скользящее бюджетирование Сбалансированная система показателей Интегрированныеинформационныесистемы Управление «запределамибюджетирования» Автоматизация Слабая: базовыекомпьютерныепрограммы,привычность(рутинность)процесса Частичная: так каксоставляетсяпостоянно Слабая: более гибкий метод Полная Слабая: гибкий метод Период планирования 1 год 1 год, но сежемесячнымикорректировками 3-5 лет, более детально на ближайший период, но с ориентацией на долгосрочные цели 1 год 3-5 лет, более детально на ближайший период, но с ориентацией на долгосрочный период ( 10 лет) Эффективность для целейпланирования и управления В зависимости от формыприменения: для управления – неэффективен, для планирования –малоэффективен Достаточно гибок и эффективен Достаточно гибок и эффективен Малоэффективен При соблюдении всех условий и принципов – эффективен, с ошибками внедрения и реализации –малоэффективен Остановимся более подробно на основных методических подходах, способствующих развитию инновационной деятельности в интегрированных холдинговых структурах. Рассмотрим каждый из них и выделим те проблемы, которые способны решить современные методы при внедрении в деятельности интегрированных холдинговых структур. Возникновение организационных инноваций при применении данных методов возможно в случае учета особенностей и специфики интеграции в конкретном холдинге, а также в случае, если данные методы внедряются впервые. Учет, или калькуляция, затрат по видам деятельности (Activity Based Costing) исследовали Э. Аткинсон, Р. Бенкер, Р. Каплан и М. Янг [129]. Особенность данного метода в том, что, в отличие от традиционных, он предлагает учитывать затраты не по центрам затрат (учета), продуктам или отделам предприятия (маркетинговый, финансовый, административный, производственный и т.п.), а по видам деятельности. С точки зрения холдингов, это позволяет учесть характеристику, связанную с множеством видов деятельности и юридических лиц. Собирая затраты по направлениям деятельности, можно определить настоящую стоимость каждого направления, выявить наиболее прибыльные. При этом необходимо четко представлять модель АВС-метода для своего предприятия, иметь четкую структуру бизнеса. Данный метод полезен для крупных диверсифицированных компаний, групп компаний и холдингов со сложными организационными и управленческими структурами для управления затратами. Малые предприятия в нем не нуждаются, поскольку чаще всего занимаются одним видом деятельности с традиционной системой учета.
Для поддержания инновационной деятельности предприятия возможно выделение такого направления деятельности, или в узком понимании – проекта, как «инновационное развитие» (на практике удобнее применять более узконаправленные наименования, отражающие внедрение конкретных систем, технологий, прочих проектов). На начальном этапе, данный центр финансового учета будет в абсолютной степени затратным. Поскольку мы рассматриваем организационные инновации, то все расходы, относящиеся к внедрению новых методов и информационных технологий, будут аккумулироваться по данному направлению деятельности. К ним могут относиться затраты на программные продукты, стоимость привлечения специалистов в области данной организационной инновации, лицензий, затраты на реструктуризацию, перемещение сотрудников, любые накладные и производственные расходы связанные с изменениями и так далее. По прошествии определенного времени появятся и доходные статьи, которые можно будет отнести к данному центру учета. Например, прирост прибыли за счет реструктуризации деятельности холдинга (в конечном итоге – сокращения затрат от неприбыльных направлений), прирост дохода за счет «бонусов» в материальном и нематериальном плане, предоставляемых контрагентами за качество выполнения обязательств и оказания услуг и т. д. АВС-метод позволяет преодолеть ограниченность традиционных методов учета, которые приводят к недооценке затраченных ресурсов для производства единичных (уникальных) продуктов или услуг, и переоценивает затраты на создание массовой (стандартной) продукции или услуг. Метод АВС учитывает каждый вид вспомогательных и косвенных затрат четко по каждому виду деятельности, к которому он относится. Применение метода происходит в следующем порядке [129]: 1) идентификация осуществляемых видов деятельности предприятия; 2) определение затрат на осуществление каждого из них; 3) поиск единицы измерения уровня (объема) осуществления каждого из видов деятельности (activity cost driver) – например, операционные единицы (transaction drivers) - число операций, запусков (установок), промежуточных продуктов; единицы длительности (duration drivers) -количество затраченного времени работниками, время на подготовку, контроль деятельности; единицы измерения интенсивности (intensity drivers) – объем ресурсов, необходимых в момент производства деятельности (специфичные ресурсы и т.п.) – может быть использован подход с применением взвешенных показателей; 4) количественное определение уровня (объема) осуществления каждого вида деятельности в размере затраченных по ним ресурсов; 5) разделение суммы затрат по виду каждому виду деятельности (п.2) на общий уровень (объем) осуществления каждого вида деятельности в размере затраченных по ним ресурсов (п.4). Таким образом, получаем показатель, характеризующий эффективность распределения затрат по видам деятельности (cost driver rate), а именно стоимость единицы измерения осуществленного вида деятельности, полезность ресурса, на основе чего можно выявить наиболее дорогой и наиболее дешевый и сравнить с полученным от их ведения доходом. У каждого вида деятельности в интегрированном холдинге есть свои единицы измерения его объема: произведенный продукт, или комплектующее (производственное направление), обслуженный клиент (направление в сфере услуг), осуществленный проект, продуктивная идея (деятельность подразделения стратегического развития и новых проектов), принятое решение (управленческая, административная деятельность) и так далее. Проще всего выявить неприбыльные направления в производственной сфере. Поскольку у холдингов бывает множество конечных продуктов, выходящих на рынок, то анализируя показатели по АВС-методу, проще становится выявить эффективные и неэффективные их виды.
Алгоритм осуществления стратегии организационных инноваций в системах управления интегрированными холдинговыми структурами
Тщательно разработанная стратегия реализации инноваций является важнейшим условием эффективного управления холдинговой структурой. При этом для такого эффекта стратегия должна составляться и дополняться существенными условиями на всех уровнях иерархии холдинга и во всех функциональных подразделениях и быть принята при поддержке руководства с учетом его видения будущего положения бизнеса. В процессе разработки стратегии необходимо отталкиваться от концепции ресурсного обеспечения и ресурсного ограничения, важным элементом которой становится организация контроля и внутреннего аудита (мониторинга), то есть форм управления на предприятии с особым вниманием к движению и распределению ресурсов. Б. З. Мильнер в своих трудах указывает на то, что фирма непрерывно, с одной стороны, создает ресурсы, а с другой – изучает их, чтобы понять случайные свойства, которые не были преднамеренно спроектированы [66]. В концепции ресурсного обеспечения инновационной деятельности В.В. Платонов [84] подчеркивает первостепенную роль регламентирования процесса распределения ресурсов, увязки инновационных проектов и видов деятельности с ресурсными возможностями, делегирования полномочий, определения персональной ответственности за последствия решений по распределению и применению ресурсов для инноваций. Проблему распределения ресурсов в процессе внедрения стратегии изучает К. Кристенсен. Он предлагает ввести критерии приоритетов в принятия решений по распределению ресурсов на каждом этапе осуществляемых мероприятий для применения их повседневно [132].
В рамках совершенствования системы управления холдинговой структурой необходимо введение особых условий независимого контроля (лицами, не участвующими в распределении ресурсов), включающего документальное обоснование ресурсных потребностей до осуществления инновационных процессов и лимитов в использовании ресурсов, а также конечное потребление их по итогам осуществленных инноваций с учетом отдачи данных ресурсов. Разработка стратегии реализации организационных инноваций должна состоять из следующих укрупненных этапов: 1. анализ информации, оценка текущего положения предприятия (маркетинговые исследования, методы SWOT и PEST-анализа, матрица BCG и так далее), оценка и описание внутренних бизнес-процессов, анализ активов, интеллектуального потенциала и так далее; 2. формулировка цели, желаемого положения компании в будущем (с применением элементов стратегии крупных холдинговых структур, выявленных в начале настоящего параграфа), проектирование желаемой системы бизнес-процессов на основе полученных данных, имеющихся ресурсов и потенциала; 3. составление плана реализации стратегии в виде пошаговой инструкции для достижения желаемой системы работы, возможно графическое изображение в виде «дерева» мероприятий по иерархии структуры управления. В разработке такой стратегии должны принимать участие все участники основных процессов деятельности. Детализацию целей и планов их достижения следует осуществлять на каждом уровне структуры предприятия, устанавливая их индивидуально для каждого работника.
Нами сформирована схема, представляющая собой цикличный процесс разработки и осуществления стратегии. Цикличность заключается в том, что процесс разработки стратегии начинается на уровне бизнес-процессов и работников холдинговой структуры и заканчивается на этом же уровне, только в виде реализации разработанных мероприятий. Реализация стратегии проходит на нескольких уровнях: 1. Первый уровень – уровень бизнес-процессов холдинговой структуры, условно названный тактическим. Это фактическая деятельность предприятия, осуществляющие ее работники и виды деятельности; 2. Второй – стратегический уровень. Осуществляется на более высоком уровне иерархии с участием в формировании стратегии ключевых работников на всех уровнях бизнес-процессов; 3. Организационный уровень - рассмотрение предприятия как структуру, систему элементов, потоков ресурсов (информационных, управленческих, материальных, финансовых и так далее); 4. Четвертый - методический уровень, в рамках которого деятельность холдинговой структуры рассматривается как набор методов, на которых основывается деятельность. При этом обобщенно можно выделить 5 этапов формирования и осуществления стратегии реализации организационных инноваций. Для наглядного представления процессов составим блок-схему алгоритма осуществления стратегии реализации организационных инноваций (Рисунок 22). 1-й этап: Анализ текущей системы деятельности, описание бизнес-процессов. Поскольку мы рассматриваем осуществление организационных инноваций, то на начальном этапе из различных параметров работы холдинговой структуры следует остановиться на осуществление различных видов деятельности и бизнес-процессов. Прежде всего необходимо описать процессы работы предприятия.
Подобное описание обязательно должно сопровождаться графическим представлением движения потоков ресурсов, действий (операций) и сопровождающей их документации. Анализ текущей ситуации должен осуществляться централизовано, ответственными за каждый бизнес-процесс могут быть назначены руководители соответствующих подразделений или отделов. В случае если процесс затрагивает несколько бизнес-единиц холдинга, то ответственным за его описание может стать директор данного направления деятельности.
