Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические предпосылки необходимости реструктуризации предприятий И
1.1. Причины и проявления кризиса предприятий 11
1.2. Понятие реструктуризации предприятий. Виды реструктуризации ... 20
1.3. Анализ современных подходов к реструктуризации предприятий 29
1.4. Выводы по главе 1 44
Глава 2. Методологические положения механизма реструктуризации предприятий 46
2.1. Цели и задачи реструктуризации. Классификация факторов, влияющих на реструктуризацию 46
2.2. Состав, целевые функции и звенья механизма реструктуризации предприятий 56
2.3. Особенности реструктуризации предприятий с различными типами организационного построения ..63
2.4. Особенности и направления реструктуризации предприятий на различных этапах жизненного цикла 78
2.5. Методологические положения оценки процесса реструктуризации... 95
2.6. Выводы по главе 2 : 105
Глава 3. Обеспечение и методические положения механизма реструктуризации предприятий 108
3.1. Кадровое и информационное обеспечение реструктуризации предприятий 108
3.2. Методические положения организационного и экономического механизмов реструктуризации предприятий 120
3.3. Методические положения социально-психологического и нормативно-правового механизмов реструктуризации предприятий 133
3.4. Выводы по главе 3 143
Заключение 146
Литература.... 152
Приложение. Внутренние причины кризиса предприятий 159
- Причины и проявления кризиса предприятий
- Понятие реструктуризации предприятий. Виды реструктуризации
- Цели и задачи реструктуризации. Классификация факторов, влияющих на реструктуризацию
- Кадровое и информационное обеспечение реструктуризации предприятий
Введение к работе
Актуальность исследования определяется его направленностью на решение одной из важнейших научных народно-хозяйственных проблем -устранение кризисных причин и создание эффективной системы управления предприятием. С начала 90-х гг. отечественная промышленность оказалась в глубоком кризисе. В отличие от предыдущих спадов настоящий кризис обусловлен важнейшими политическими и экономическими преобразованиями. Сместились рынки, возникли новые, главным образом, зарубежные конкуренты, изменились потребители, то есть, изменилась вся окружающая среда. Несмотря на прогрессивность самой сути рыночной формы хозяйствования, объективно предполагающей конкуренцию и, следовательно, более качественное удовлетворение требований потребителя и распределение в соответствии с этим ресурсов, новые условия оказались губительными для многих предприятий.
Бездеятельность при сложившейся ситуации просто недопустима. Было бы ошибочным ожидать, что неизменность стратегии, деятельности и внутренней организации предприятий автоматически приведет к восстановлению ведущих позиций и прошлых благоприятных результатов. Одним из путей выхода из кризисного состояния является проведение реструктуризации предприятий, предполагающей кардинальное комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения.
Реструктуризация представляет собой комплексную управленческую задачу, которая по-новому определяет производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия. Под комплексностью в данном случае понимается то, что реструктуризация затрагивает практически все функциональные и структурные звенья предприятия, рассматривает множество самых разных проблем - экономических, организационных, социально-психологических, нормативно-правовых и т. д., так как частичные решения, которые не охватывают все сферы деятельности предприятия, как правило, обладают кратковременным действием. Механизм реструктуризации предусматривает сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий,
включающий в себя санирование предприятия, рационализацию, стратегическую переориентацию, совершенствование организационной структуры, изменение в соответствии с требованиями рынка и т. д. Самым важным при проведении реструктуризации является четкое представление цели, видение будущего.
В настоящее время в отечественной экономике произошли коренные изменения, главным из которых стал переход на рыночный путь развития. В связи с этим требуется приведение методологических и организационно-методических положений реструктуризации предприятий к условиям рыночной концепции развития экономики. Надо отметить, что такие работы уже проводятся. Однако в методологическом и организационно-методическом плане они во многом копируют наработки в области реструктуризации, накопленные за рубежом. Поэтому, не уменьшая значимости этих зарубежных материалов, требуемых результатов от их использования на отечественных предприятиях, даже при массовом внедрении, ожидать не следует. Это связано, во-первых, с национальными особенностями российской экономики и сложившимися за многие десятилетия производственными и социально-психологическими отношениями. Во-вторых, в последние годы в передовой зарубежной практике реструктуризации, несмотря на неизменность основных рыночных условий, проявились новые тенденции и направления развития, которые в должной мере не были учтены как в теории так и не были реализованы на практике. К таким тенденциям и направлениям следует отнести усиливающееся влияние со стороны государственного и территориального уровней управления на принципиальные направления развития предприятий, интеграционные процессы, приводящие к объединению предприятий и т. д.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка методологических и методических положений механизма реструктуризации промышленных предприятий применительно к условиям рыночных отношении и обеспечение на этой основе адаптации предприятий к изменениям условий хозяйствования. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
уточнить терминологический аппарат в области реструктуризации предприятий;
определить предпосылки и задачи реструктуризации, факторы, оказывающие влияние на процесс преобразований:
определить принципы и ключевые особенности реструктуризации предприятий в зависимости от типа организационного построения;
определить особенности и направления реструктуризации предприятий на различных стадиях жизненного цикла;
определить задачи, принципы и систему показателей оценки процесса реструктуризации предприятий;
разработать методику осуществления мероприятий в ходе реструктуризации;
Предметом исследования являются процессы реструктуризации на предприятиях.
Объект исследования - отечественные и зарубежные предприятия, осуществляющие реструктуризацию.
Методология и методика исследования основывалась на использовании системного подхода, принципов диалектического развития отношений и связей, важнейших положений и категорий экономики и управления, трудов отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В процессе выполнения исследования применялись как общие методы и приемы научного познания, так и специфические методы анализа и синтеза, абстрактно-логического, аналогий, системного анализа, а также методы теории принятия решений, оценивания, вероятностей, математической статистики и оптимизации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили идеи и научные публикации отечественных ученых и практических работников в областях управления и реструктуризации предприятий Абрамова А.А., Айвазяна З.С., Акбердина Р.З., Анискина Ю.П., Баканова М.И., Баранчеева В.П., Беляева С.Г., Воля В.Ф., Глазова М.М., Гунина В.Н., Киселева Б.Н., Крикова В.А., Либерзона В.И., Маршева В.И., Мельника М.В., Мишина В.М., Моисеевой Н.К., Никешина С.Н., Родионова Б.Н., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Титовой З.А., Устинова В.А., Шеремета А.Д. и др. Наряду с ними широко использовались научные труды зарубежных ученых Ансоффа И., Гомеца П., Грайнера Л., Гулика Л., Дракера П., Кизера А., Ликерта Р., Малика Ф., Мак Грегора Д., Минтцберга
X., Нистрема П., Пробста Г.. Старбака У., Стэнтона С, Тейлора Ф., Урвика Л., Хаммера М., Хедберга Б., Циммерманна Т., Чэмпи Дж., Эллера К.Х., и др.
Научная новизна результатов исследования в общем плане определяется уточнением, дополнением и развитием применительно к современным условиям методологических, организационно-методических, экономических, социально-психологических и нормативно-правовых положений реструктуризации промышленных предприятий. Конкретные наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, следующие:
1. Уточнен терминологический аппарат в области реструктуризации предприятий с учетом особенностей преобразований на предприятиях, их системности и стратегической направленности. Реструктуризация -кардинальное комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения. Реструктуризация предполагает изменение нормативной и стратегической подсистем с целью совершенствования предприятия, его адаптации к значительно изменившимся условиям окружающей среды. Выявлены отличительные черты реструктуризации, определены ее отличия от других видов преобразований -лин-менеджмента, реорганизации, кризисного управления, непрерывного совершенствования, реинжиниринга бизнес-процессов. В зависимости от глубины и фокуса преобразований выделены три вида реструктуризации -минимальная, стратегическая и комплексная. Дано определение механизма реструктуризации как совокупности организационных, экономических, социально-психологических и нормативно-правовых компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов производственно-хозяйственной системы в ходе реструктуризации для достижения целей совершенствования предприятия.
2. Разработаны методологические положения механизма • реструктуризации промышленных предприятий. Определены состав, целевые функции и звенья механизма. Механизм реструктуризации должен обеспечивать выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависит
эффективность деятельности предприятия. В связи с этим выделены три основные целевые функции: подготовка и обеспечение изменений, воздействие на систему организации и закрепление результатов изменений. Звеньями механизма реструктуризации (комплекс мероприятий, направленных на выполнение определенного круга задач) являются: социально-психологический механизм, механизм управления (включающий организационный и экономический механизмы) и нормативно-правовой механизм. Определены воздействия звеньев механизма на различные элементы подсистем организации, а также принципы осуществления реструктуризации, среди которых особо следует выделить соответствие управленческого воздействия сложности проблемной ситуации, учет побочного эффекта от реструктуризационных изменений, своевременность устранения неконтролируемых процессов, рост никогда не должен быть самоцелью, использование внутренней динамики и синергии проблемной ситуации, поиск баланса между сохранением старого и изменениями, способствование автономии малых организационных единиц, увеличение потенциала опыта и знаний, самообучение и развитие в ходе реструктуризации.
3. Определены особенности реструктуризации предприятий с различными типами организационного построения. В качестве классификационных признаков были выбраны основа организационного построения, его стабильность, степень централизованности и характер движущей силы организационного построения. На основе данной классификации определены тенденции фактического положения предприятия как системы, подлежащие изменению функции, проведен анализ факторов, влияющих на реструктуризацию предприятий с различными организационными особенностями, выработаны принципы и предложены теоретические подходы для формирования проекта будущего организационного построения.
4. Определены потенциальные причины кризиса, особенности и направления реструктуризации на различных стадиях жизненного цикла предприятия на основе модели организационного развития, включающей четыре стадии - становления, роста, зрелости, преобразований. Определены особенности этих стадий, характеристики организационного построения при
нормальном развитии предприятия, потенциальные причины кризиса и направления реструктуризации для каждой из стадий. Выявлены особенности применения различных видов организационного построения на определенных стадиях развития предприятий.
5. Сформулированы задачи, разработаны принципы и система показателей оценки процесса реструктуризации, обеспечивающие ее объективность, практичность и возможность решения поставленных задач, а также система показателей, характеризующая непосредственно систему оценки. Принципами оценки являются учёт всего комплекса целей реструктуризации, принцип приоритетности оптимального для предприятия над оптимальным для процесса реструктуризации, комплексность и полнота информации, соответствие динамики процесса реструктуризации, принцип вероятности, принцип быстроты проведения, прозрачности информации и оценки существующего состояния с учетом будущих перспектив. На основе анализа работ, посвященных оценке результативности преобразований и оценке систем управления, а также исходя из сути и характера процесса реструктуризации разработана классификация показателей оценки реструктуризации (характеризующие готовность предприятия к реструктуризации, характеризующие непосредственно сам процесс реструктуризации, характеризующие результаты реструктуризации). Показатели, характеризующие непосредственно систему оценки - количество целей, корреляция целей, временной фокус, операциональность, степень охвата данных, степень статистической вероятности показателей и периодичность проведения.
6. Разработаны показатели оценки положения хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) предприятия с целью планирования и распределения ресурсов. Данные показатели учитывают, с одной стороны, принадлежность бизнес-единицы к определенному стратегическому классу, а с другой, - не только текущие характеристики деятельности, но также прошлое и будущее развитие. Для оценки использованы такие показатели как темпы роста объемов продаж (предшествующие и прогнозируемые), норма прибыли на капитал (предшествующая и прогнозируемая), доля рынка (фактическая и прогнозируемая), экономическая и технологическая позиции по отношению к
ведущим конкурентам, чистый доход (предшествующий и прогнозируемый). Для показателей оценки определен диапазон изменения и рекомендуемый весовой коэффициент по каждому стратегическом) классу, а также численное значение критерия приемлемости по результатам оценки.
Практическая значимость исследования во многом вытекает из его актуальности, научной новизны и заключается, прежде всего, в том, что совокупность методологических и организационно-методических положений, рекомендаций и предложений, разработанных и обоснованных в диссертации применительно к реструктуризации предприятий, можно квалифицировать как вклад в решение научной задачи, имеющей важное народно-хозяйственное значение, — устранение кризисных причин и создание эффективной системы управления предприятием. Разработанные методологические и организационно-методические положения механизма реструктуризации позволяют эффективно их использовать при проведении преобразований на предприятиях, а также учитывать при создании новых предприятий. Проведение реструктуризации на основе этих положений создает предпосылки по более рациональному и оптимальному принятию решений руководящими работниками различных уровней управления, а также специалистами в области управленческого консультирования, что, в конечном итоге, способствует повышению эффективности деятельности предприятий.
Установленные зависимости организационного построения и ключевых принципов реструктуризации, организационных структур, динамики развития предприятия и кризисов, комплексное рассмотрение механизма реструктуризации с точки зрения организационной, экономической, социально-психологической и нормативно-правовой систем предоставляют более широкие возможности по объективному проведению анализа подсистем предприятия и основных мероприятий в ходе реструктуризации. Использование результатов исследования в области оценки реструктуризации позволяет решать задачи, связанные с оценкой проводимых преобразований, с большей объективностью и достоверностью.
Результаты исследования могут использоваться не только в промышленной сфере, но и при проведении учебного процесса при повышении квалификации менеджеров, а также при обучении студентов в вузах.
Реализация и апробация результатов исследования результатов исследования в основном связана с выполнением . госбюджетной научно-исследовательской темы 1010-98 «Исследование проблем инновационного менеджмента» (ГР № 01.990.0 03438), работ в рамках творческого содружества с промышленными предприятиями, докладами и обсуждениями на конференциях различного уровня (Москва, ГАУ-ГУУ, 1997-1999 гг.) в том числе: «Наука управления на пороге XXI века», «Управление - 98 (Управление реструктуризацией экономики)», «Реформы в России и проблемы управления -1998», «Реформы в России и проблемы управления - 1999», «Актуальные проблемы управления - 99».
Основные методологические и методические положения механизма реструктуризации предприятий, рекомендации, предложения и выводы, полученные в диссертации, приняты к внедрению и частично реализованы на промышленных предприятиях «Московский завод «Физприбор»» и «Картель» (г. Москва). Кроме того материалы диссертации были использованы в учебном процессе и, в частности, при подготовке учебного пособия «Международная инновационная деятельность» (ГУУ, 1999).
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 4 опубликованных работах.
Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 14 параграфов, заключения, списка литературы из 85 наименований и одного приложения. Общий объем диссертации составляет 160 страниц, в том числе 23 рисунка и 15 таблиц.
Причины и проявления кризиса предприятий
С начала 90-х годов отечественная промышленность оказалась в глубоком кризисе. В отличие от предыдущих экономических спадов настоящий кризис обусловлен важнейшими политическими и экономическими преобразованиями. Начало кризисного периода для большинства предприятий уходит во времена перестройки. Именно тогда были заложены основные направления рыночного развития и новые принципы хозяйствования. К важнейшим результатам, которые дала перестройка, следует отнести, с одной стороны, формирование и развитие рыночно ориентированной экономики, а с другой, необходимость самостоятельного принятия решений и полную ответственность за их последствия. Предприятия, руководство которых адаптировалось к изменившимся реалиям, смогли выжить и преуспеть в новых условиях; другие же, оказавшись оторванными от привычной им среды, скатывались в сторону кризиса.
Это связано, во многом, с непониманием и недооценкой глубинных преобразований, лежащих в основе переходного периода, среди которых выделяются, во-первых, инерционность воспроизводственных процессов, т.е. тесная взаимосвязь процесса преобразований и первоначального состояния, а во-вторых, интенсивное развитие новых экономических форм и отношений. Кроме того, к особенностям переходного следует отнести уникальность ситуации (29), состоящую, с одной стороны, в отсутствии опыта перехода от планово-централизованной экономики к рыночной, а с другой, - интенсивными преобразовательными процессами, протекающими в развитых странах.
Следующим этапом развития отечественной экономики явилась массовая приватизация. До сих пор ее результаты рассматриваются неоднозначно. Согласно позиции Госкомимущества РФ, приватизацию можно признать успешной в той мере, что она заложила основы создания нового класса собственников и становления фондового рынка. Также признается правильность в целом выбранной стратегии приватизации в сочетании с констатацией серьезных проблем. Согласно другой позиции - ее придерживаются некоторые регионы, большая часть научных кругов - приватизация провалилась, так как нет подлинных преобразований отношении собственности. По мнению ряда авторов (46), следствием приватизации явились глубокий экономический спад, кризис государственности, высокая степень социальной напряженности в обществе, криминализация всех сфер общественной жизни и др. Кроме того, основываясь на проведенных исследованиях, авторы утверждают, что однозначной зависимости между формой собственности и экономической эффективностью не наблюдается. Это, правда, может быть во многом связано с искажением данных внешней отчетности на большинстве частных предприятий. Приватизация также не принесла средств в бюджет (например, в 1995 г. доходы от приватизации составили 500 млрд. руб. - 0,4% бюджета (46)), раздробила многие научно-технические комплексы, усилила хаос и неуправляемость в народном хозяйстве. Статистические данные свидетельствуют, что за период с 1992 по 1998 гг. спад промышленного производства составил более 50%, из чего следует, что большинство предприятий, к сожалению, оказались не готовы к такому повороту событий.
Наиболее ощутимым негативным макроэкономическим фактором начала 90-х годов для всех предприятий явилась инфляция. Основной ее результат при отсутствии грамотного финансового планирования - обесценение оборотных средств. В таких условиях, оказавшись без бюджетной поддержки, многие предприятия бросились на поиск новых источников финансирования. Чрезмерно высокая стоимость кредитов (достаточно вспомнить ажиотаж вокруг «пирамид», подорвавший рынок промышленных кредитов), отсутствие краткосрочных быстроокупаемых проектов, недостатки в инновационной и маркетинговой политике и, как следствие, проблемы со сбытом продукции привели к тому, что многие предприятия, даже те, продукция которых пользовалась спросом, оказались в критическом финансовом положении. Ярким тому примером является АО «АвтоВАЗ». То есть, рассматривая недостаток финансовых средств не как следствие, а как причину кризисного состояния, предприятия оказываются в неблагополучном финансовом положении, что приводит, как правило, к парализации основной деятельности.
Следует отметить, что, даже оздоровив финансовую сферу, многие предприятия не смогли эффективно работать из-за отсутствия эффективных механизмов хозяйствования вообще. Кризис идеи, управления, потеря ценных кадров, потеря самого главного, что может быть у предприятия, - потребителя -вот основные симптомы кризисного состояния предприятия. В подобных условиях даже при наличии финансовых ресурсов без проведения преобразований предприятию просто не выжить.
Некоторые авторы определяют этапы кризиса предприятий, основываясь на анализе финансового состояния. К примеру, в работе (40) выделяются следующие этапы кризиса предприятий: скрытая стадия банкротства (начинается незаметное, особенно, если не налажен специальный учет, снижение «цены предприятия», что означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств), финансовая неустойчивость (начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчете о финансовых результатах) и явное банкротство (предприятие не может своевременно оплачивать обязательства, и банкротство становится юридически очевидным).
Однако данное представление стадий кризиса предприятия не до конца отвечает требованиям последующего анализа, так как за основу классификации берется только финансовое состояние предприятия, без учета его исторического развития, будущих перспектив и рыночных позиций. В связи с этим представляется целесообразным выделить следующие этапы кризиса, исторически присущие многим российским предприятиям - кризис самостоятельности, организационный кризис, финансовый кризис и стратегический кризис (табл. 1.1).
Понятие реструктуризации предприятий. Виды реструктуризации
В современной экономической науке выработан ряд механизмов осуществления преобразований на предприятиях. Наиболее известными среди них являются лин-менеджмент (Lean Management), реорганизация, теория кризисного управления (Crisis Management), теория непрерывного совершенствования (Kaizen) и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering). Цель данного параграфа - дать определение понятию реструктуризация, определить, чем она отличается от других видов преобразований, какого ее место в управлении предприятием и какого рода изменения она вызывает.
Суть первого из рассматриваемых подходов, лин-менеджмента, состоит в осуществлении хозяйственной деятельности с минимально возможными затратами. При этом преобразования направлены на устранение избыточных затрат как при производстве продукции, так и при управленческих воздействиях и коммуникациях. Термин «лин-менеджмент» введен в 1990 году учеными Массачусетского Технологического университета. Основными принципами лин-менеджмента являются производство продукта с наименьшими издержками, разделение предприятия на продукто-ориентированные подразделения, минимизация иерархических уровней управления, командная работа, ориентация на проектный метод работы, использование синергии, создание доверительных отношений с потребителями и поставщиками (53).
Под реорганизацией, согласно статье 57 Гражданского кодекса РФ, понимается слияние, присоединение, разделение, выделение или преобразование юридического лица. Реорганизация может проводиться только по решению учредителей (участников), органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами либо, в случаях установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда (15). Таким образом, главным признаком реорганизации являются, с одной стороны, структурные и/или организационно-правовые преобразования, а с другой, -государственная регистрация изменений.
Под кризисным управлением понимается комплекс непосредственных, краткосрочных мероприятий в целях предотвращения закрытия предприятия (банкротства, распродажи, введения внешнего управления) (47). Основные характеристики кризисного управления - осуществление решительных действий в сжатые сроки. К примеру, такими действиями могут быть поддержка ликвидности путем продажи части активов предприятия, массовое увольнение персонала и т. д. Долгосрочные стратегические мероприятия отходят здесь на второй план.
Теория непрерывного совершенствования (Kaizen) была разработана в середине 80-х гг. в Японии. Согласно М. Имаи, основателя теории, любая система, если она постоянно не совершенствуется, деградирует и распадается (60). Суть подхода - непрерывное совершенствование всех элементов предприятия при участии всех сотрудников и руководителей. При этом совершенствуются не только сфера производства и характеристики продукта, но также такие области как обслуживание клиентов, развитие персонала и т. д. Характерная черта теории - непрерывные изменения, не вызывающие радикальных преобразований.
Под реинжинирингом бизнес-процессов (РБП) понимается фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов с целью кардинального улучшения таких критических областей деятельности, как издержки, качество, обслуживание и скорость (55). Другое определение РБП - перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы (44). Анализируя работы (44, 55, 56), можно выделить следующие основные особенности РБП - ориентация на процессы, фундаментальность и комплексность преобразований.
Наибольшие сложности вызывает само определение понятия «реструктуризация». В работе Маршева В.И. и Айвазяна З.С. (20) под реструктуризацией понимаются мероприятия по видоизменению организационной структуры предприятия, модернизации функций отдельных подразделений в его составе, оптимизация управленческих функций и организационного взаимодействия. В связи с этим авторы выделяют функциональный аспект реструктуризации, включающий направления по внедрению новых, не осуществлявшихся ранее на предприятии функций, изменение характера ряда существующих функций с учетом новых требований, налаживание функционального взаимодействия между новыми и оптимизированными старыми функциями и структурный аспект, включающий направления по созданию новых, преобразованию существующих подразделений и функциональных служб и установлению и реформированию структурных взаимосвязей. Такое определение недостаточно полно, так как, с одной стороны, не показывает главную особенность реструктуризации -стратегическую задачу, лежащую в ее основе, а с другой, сводит цели реструктуризации только к совершенствованию организационной структуры управления.
Несколько другое определение дается специалистами консалтинговой фирмы GI Consulting. В их понимании, реструктуризация - это комплекс работ, включающий анализ и разработку схемы оптимизации систем управления, обоснование реорганизации целевых и финансовых основ функционирования, маркетинговые исследования и повышение эффективности производства. Другое определение реструктуризации - совершенствование бизнес-процессов на предприятии («ФГ» №37, 1997 г.). В связи с этим реструктуризация разделяется на улучшение, перестройку и реинжиниринг. На взгляд автора, данные определения содержат, скорее, задачи в ходе реструктуризации предприятия, нежели само определение термина.
По мнению автора, наиболее обоснованным представляется дать определение реструктуризации на основе системного подхода. Главными предпосылками для этого являются:
1. Целостность. Предприятие рассматривается как система, части которой не могут функционировать самостоятельно в отдельности от других элементов. При этом целесообразно выделить три подсистемы предприятия - нормативную, стратегическую и оперативную. Каждая из этих подсистем выполняет определенные функции, имеет свои особенности и должна быть в той или иной степени изменена в ходе реструктуризации (18, 26).
Цели и задачи реструктуризации. Классификация факторов, влияющих на реструктуризацию
Как было определено в первой главе, под реструктуризацией следует понимать кардинальное комплексное преобразование целей и направления развития предприятия, его стратегии и организационного построения. То есть, реструктуризация предполагает изменение нормативной и стратегических подсистем с целью совершенствования предприятия, его адаптации к значительно изменившимся условиям окружающей среды. Отсюда содержанием процесса реструктуризации будет совершенствование норм, ценностей, культуры и политики предприятия, оптимизация его стратегических составляющих - организационного построения, систем управления, программ развития и способов решения проблем. Реструктуризация представляет собой долгий и сложный процесс, требующий жесткого лидерства и руководства, интенсивного участия всех сотрудников, зачастую болезненных структурных перемен. Результатом проведения реструктуризации должны явиться кардинальные улучшения в областях качества, производительности, продукции и управления предприятием.
В связи с этим возникает вопрос - в каких случаях следует проводить реструктуризацию и какие цели она должна преследовать. Анализируя работы (19, 20, 34, 37, 40, 42, 43, 44, 55, 56, 63), можно выделить следующие предпосылки для проведения реструктуризации: 1) Быстрый рост предприятия, когда старая организация уже не справляется с возникающими новыми задачами и проблемами; 2) Революционные технологические изменения в сфере деятельности предприятия; 3) Слияние с другим предприятием. влекущее за собой взаимопроникновение разных культур, норм, правил, ценностей, стратегий и других организационных составляющих; 4) Кризисное положение предприятия; 5) Появление признаков, свидетельствующих о приближающихся трудностях. Такими признаками, к примеру, могут являться низкая мораль сотрудников, большая текучесть кадров, чрезмерные по отношению к конкурентам издержки производства, постоянное уменьшение прибыли, слабое взаимодействие между подразделениями предприятия, выражающееся в нехватке необходимой для эффективной деятельности информации.
Исходя из вышеизложенных причин, правомочно выделить следующие цели реструктуризации: 1. Бизнес-переориентация предприятия, предразумевающая коренные преобразования, влекущие за собой изменение профиля деятельности предприятия, выпуск новой продукции для других рынков, продажу части активов и т. д. В рамках этой цели решаются такие задачи как освоение новой продукции, диверсификация, покупка/продажа подразделений и предприятий, изменение других составляющих внутренней среды для перехода в другую область деятельности. 2. Подготовка слияния с другими предприятиями. Главные задачи, которые должны быть решены в этой области, - оценка и стратегическое обоснование слияния, правильный выбор партнера, подготовка коллектива, изменение культуры и создание системы управления. 3. Изменение предприятия в соответствии с изменившимися условиями окружающей среды. Задачи, решаемые в данной области, изменение внутренней среды предприятия в соответствии с окружающей средой, достижение оптимального размера предприятия и т. д. 4. Повышение внутренней эффективности деятельности предприятия. Задачи реструктуризации при достижении данной цели - проведение не только стратегических и структурных преобразований, но и кардинальная переоценка составляющих нормативной подсистемы - культуры, принципов и политики предприятия.
Достижение любой из вышеприведенных целей требует решения не только специфических для каждой из них задач, но также общих, присущих всем предприятиям. Анализируя работы (19, 23, 37, 40), можно выделить следующие сферы деятельности предприятия, где необходимо проведение реструктуризационных мероприятий:
1. Маркетинг. Здесь должна быть решена одна из важнейших задач любого предприятия - создание потребителя. Именно желание потребителя покупать продукцию предприятия делает его жизнеспособным. Внутренние процессы, сопутствующие появлению продукта на свет, как правило, остаются за кадром и никого кроме самого предприятия не интересуют. В связи с этим маркетинг часто определяется в качестве центральной системы предприятия при рассмотрении его с точки зрения конечного результата, то есть, с точки зрения потребителя (37). Основными показателями, определяющими успешность достижения целей в сфере маркетинга, являются доля рынка, занимаемая предприятием, ее структура по товарным группам и регионам, объем продаж и т. д. В связи с этим задачами, которые должны быть решены при реструктуризации с точки зрения маркетингового аспекта, являются разработка стратегии и тактики маркетинга, ассортиментной и ценовой политики, организация сбыта продукции.
2. Инновации. Под инновацией здесь понимается производство качественно иной экономической удовлетворенности, развитие и совершенствование продукции предприятия. При этом следует различать цели в трех важнейших направлениях инновационной политики: - инновации продуктов или услуг (разработка продукта, отвечающего, с одной стороны, требованиям потребителя, а с другой, миссии и целям предприятия, его производственной базе и возможностям); - инновации, связанные с рынками, поведением и ценностями покупателей (разработка инновационных решений, привлекающих потребителя к продукции предприятия, обеспечивающих ее успешное продвижение и сбыт); - инновации, улучшающие технологические процессы изготовления продукции, каналы распределения продукции, ее сервисное обслуживание и т.д.
Кадровое и информационное обеспечение реструктуризации предприятий
В кризисной ситуации Предприятию жизненно необходимо развивать свою внутреннюю организацию, чтобы соответствовать требованиям рынка. Безусловно, инфляция, распад межпроизводственных связей на территории бывшего СССР дали достаточно разрушительный эффект для положения предприятий. Однако результаты могли бы быть менее разрушительными, если бы предприятия в структурном и кадровом отношениях были подготовлены к деятельности не в стабильной плановой среде, а в изменчивой и сложно прогнозируемой рыночной.
Поражая все сферы деятельности организации, кризис приводит к потере кадров предприятия - самого важного из немногих остающихся у него сторон. Теряя кадры, предприятие теряет и производственный опыт, носителями которого они являются. Эту тенденцию очень трудно обратить вспять, особенно если она продолжается в течение существенного времени. Изменить ее может лишь пересмотр всей системы и структуры управления персоналом, постоянное обучение и повышение квалификации кадров предприятия.
Отделы кадров и бюро труда и заработной платы занимались, в основном, формальной и количественной стороной вопросов, связанных с персоналом, -оформлением трудовых отношений, расчетом потребности в трудовых ресурсах, различных выплат и т. п. Причем реализовывали они свои функции, опираясь на утвержденные сверху и «доведенные» нормативы, процедуры и стандарты. Подобная система, если и не была оправдана, то, по крайней мере, функционировала в ситуации, когда, с одной стороны, частая смена работы рассматривалась как серьезная негативная характеристика сотрудника, а с другой - оплата труда слабо зависела от его результатов.
Сейчас картина прямо противоположная - для сотрудника, особенно хорошего, есть, как правило, несколько вариантов приложения своего труда, а вопрос повышения производительности и качества превратился из пропагандистского лозунга в насущную необходимость. Если добавить сюда структурные сдвиги в области потребности в трудовых ресурсах, в том числе спрос на новые, не существовавшие ранее виды профессий, то становится очевидной необходимость полноценного управления человеческими ресурсами.
Таким образом, кадровое обеспечение процесса реструктуризации следует развивать, как минимум, в трех направлениях: 1. Системном, заключающемся в создании концепции работы с кадрами на предприятии, разработке кадровой политики и т. д. 2. Структурном, включающем развитие кадровых служб предприятия. 3. Функциональном, предполагающем создание подсистемы повышения квалификации персонала в рамках системы управления предприятием.
Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая стратегии и развитию предприятия. Цель кадровой политики -обеспечение оптимальности процесса реструктуризации, а именно процессов оптимизации численного и качественного состава кадров, их развитии в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства, рыночной конъюнктуры. Процесс работы с персоналом должен быть построен таким образом, чтобы наиболее эффективным путем в кратчайшие сроки достигать желаемых результатов в любом вопросе или проблеме в сфере управления персоналом. Анализируя работы ряда авторов (7, 23, 40, 43), Можно выделить следующие направления разработки кадровой политики предприятия: - разработка общих принципов кадровой политики предприятия, определение целей и приоритетов; - определение изменений кадровой политики, вызываемых реструктуризацией; - разработка организационно-штатной политики: планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор персонала для новых организационных структур, назначения на должность, создание резервов и т. д.; - создание и поддержка системы движения кадровой информации; - создание системы мотивации, обеспечение эффективности распределения результатов труда; - разработка политики развития персонала; - оценка кадровой политики предприятия: анализ соответствия кадровой политики стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Одной из важнейших задач в кадровом обеспечении реструктуризации предприятий является активизация творческой деятельности персонала, ее направление на достижение основных целей и решение важнейших задач данного этапа развития предприятия. Необходимо, чтобы каждый работающий новаторски подходил к своей работе, с максимальной пользой реализуя свой потенциал. Неоценимую роль при этом должны играть менеджеры всех звеньев управления. Им следует больше, чем когда-либо, заниматься индивидуальной активизацией труда каждого члена трудового коллектива, вырабатывая интерес к творческому труду и воспитывая ответственность за результаты реструктуризации. При этом целесообразно учитывать: цели предприятия и подразделения, личные качества и психологию работника, занимаемую им должность, его права, обязанности и ориентированность на достижение целей реструктуризации; уровень образования, общую и инновационную культуру; ситуационную обстановку на предприятии, перспективы и т. п. Нельзя также оставлять без внимания условия труда, отношения собственности, социально-психологические, научно-технические, экономические, организационные и другие условия и факторы, оказывающие влияние на реализацию творческих возможностей персонала.
