Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях Сорокина Наталья Геннадьевна

Содержание к диссертации

2 Исследование механизма реализации аутсорсинга на примере

нефтедобывающей компании 59

1. Разработка структурно-логической модели механизма реализации аутсорсинга 110

   ПРИЛОЖЕНИЕ А Производственная структура ЗАО «РЦСУ-ОНАКО» 171

   ПРИЛОЖЕНИЕ Б Расчет затрат на содержание РСЦ ОАО «Оренбургнефть» 172

   Введение к работе

   Актуальность темы исследования. Развитие экономики России на современном этапе определяется глобализацией, усилением конкуренции, институциональными преобразованиями, инновациями во всех сферах деятельности, и, в первую очередь, в промышленности.

   Российская промышленность в настоящее время преимущественно представлена крупными предприятиями. Для них характерны: полный цикл производства; громоздкая система управления; большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству; ограничение доступа к новым технологиям; неэффективное использование ресурсов. Данные проблемы присущи большинству предприятий газовой и нефтяной промышленности, электроэнергетики, машиностроения, металлургии и др.

   Кроме того, недостаточная концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности снижает конкурентоспособность промышленных предприятий на отечественном и мировом рынках, что заставляет искать и применять новые механизмы и инструменты управления.

   Потребность в новых механизмах и инструментах управления, направленных на фундаментальное переосмысление и радикальную трансформацию бизнеса для существенного улучшения ключевых показателей деятельности, определяет научно-теоретическую актуальность и практическую значимость диссертационного исследования. В качестве одной из стратегических альтернатив существующим инструментам управления необходимо рассматривать аутсорсинг отдельных функций и бизнес-процессов.

   Степень разработанности проблемы. Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых. Одно из самых распространенных определений аутсорсинга, а также его основные положения дал Дж. Хейвуд. Среди известных работ за рубежом по исследованию аутсорсинга, выделяются труды И. Ансоффа, Т. Питерса, Р. Аалдреса, Д. Траута, С. Клемен- тса, M. Доннеллана. Преимущества и недостатки перехода на аутсорсинг изложены Э. Йорданом и Д. Дойлом. Значительный вклад в развитие аутсорсинга внесли практические материалы зарубежных компаний: Ford, Nokia, IBM, BP, Fillips, а также исследования консалтинговых и аудиторских фирм таких, как Andersen Consulting и PricewaterhouseCoopers.

   В российской экономическое литературе данное понятие появилось только в конце 90-х годов XX столетия, поэтому проблемы использования аутсорсинга отечественными предприятиями являются малоизученными. Существенный вклад в исследование теоретических положений аутсорсинга внесли российские ученые: Б. А. Аникин, Г. JL Азоев, Е. Г. Гинзбург, С. О. Календжян, И. JI. Рудая и др.

   Вместе с тем, исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, до сих пор не получили достаточного развития. Таким образом, многоаспектность и слабая изученность данной проблемы, с одной стороны, и востребованность теоретических и методологических разработок по повышению эффективности деятельности предприятий на основе аутсорсинга, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования, его цели и задачи.

   Целью диссертационной работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по разработке механизма реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях.

   В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

   расширить и дополнить теоретические положения реализации аутсорсинга;

   выявить проблемы использования аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности;

   разработать структурно-логическую модель механизма реализации аутсорсинга;

   дополнить методику выявления непрофильного актива (бизнес-процесса);

   предложить методику оценки варианта реорганизации предприятия на основе релевантного подхода.

   Объектом исследования являются предприятия нефтедобывающей промышленности Оренбургской области.

   Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях.

   Область исследования. Исследование проведено в рамках п. 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).

   Теоретической базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых в области экономической теории, организации и управления производством, анализа финансово-хозяйственной деятельности; монографии; материалы научных конференций; тематические публикации в периодической печати; электронные ресурсы.

   Методологию исследования составляют эмпирические методы, методы системного и структурно-функционального анализа, статистические, социологические и экономико-математические методы.

   Информационной базой являются материалы Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, в том числе Оренбургской области, законодательных и нормативных актов Российской Федерации, периодических научных изданий, монографии отечественных и зарубежных ученых, а также документы первичной отчетности предприятий нефтедобывающей промышленности.

   Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

   1. Расширены теоретические положения аутсорсинга: уточнено содержание понятия «аутсорсинг» с позиций углубления специализации, совершенствования бизнес-структуры и достижения конкурентных преимуществ; определены субъекты и объекты аутсорсинга; дополнены принципы аутсорсинга (стратегический подход, индивидуализация, научность с элементами творчества, адекватность, стандартизация, выборность партнера, финансовая ответственность, технологическая и экологическая безопасность, гибкость, обеспеченность информационными ресурсами).

   Выявлены проблемы реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности: неразвитость рынка нефтесервиса; низкая конкурентоспособность отечественных специализированных предприятий; необоснованные изменения организационных структур; отсутствие методического обеспечения при использовании аутсорсинга. Представлены варианты реализации аутсорсинга на предприятиях нефтедобывающей промышленности и обоснована необходимость учета их особенностей для принятия стратегического управленческого решения.

   Разработана структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга в рамках стратегического управления промышленным предприятием. В качестве основных элементов механизма предложено: обоснование принципов, стратегических целей и задач; использование стратегических функций; методическое обеспечение, включающее выявление непрофильных активов, оценку вариантов реорганизации, мониторинг эффективности бизнес- структуры предприятия.

   Определены этапы принятия решения о выделении непрофильных активов на аутсорсинг: формирование будущей бизнес-структуры предприятия; определение непрофильных активов (бизнес-процессов); оценка и выбор варианта аутсорсинга. Дополнена методика выявления непрофильного актива (бизнес-процесса), выводимого на аутсорсинг, показателями, характеризующими его стратегическую и конкурентную значимость. Это позволяет наряду с качественными характеристиками определить количественные показатели.

   Предложена методика оценки варианта реорганизации на основе распределения релевантных и нерелевантных затрат, позволяющая учитывать затраты, которые имеют существенное значение для принятия конкретного решения. Обоснована необходимость применения мониторинга эффективности новой бизнес-структуры предприятия; представлен комплекс экономических показателей мониторинга, который учитывает как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия.

   Практическая значимость результатов исследования. Применение теоретико-методологических положений и практических рекомендаций по формированию и обеспечению функционирования механизма реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях позволит: выбирать наиболее эффективные варианты организационных решений с учетом особенностей современного этапа развития промышленности России; создавать эффективную структуру предприятия, способствующую повышению его конкурентоспособности; проводить оперативную корректировку реализации аутсорсинга на основе регулярного мониторинга показателей эффективности бизнес-структуры.

   Предложенные разработки могут применяться в процессе преподавания научных дисциплин: «Экономика предприятия», «Микроэкономика», «Менеджмент» и ряда спецкурсов.

   Апробация результатов исследования. Отдельные положения диссертации обсуждались на международных конференциях, проходивших в городе Оренбурге (2007 и 2008 гг.), и научно-практических — в Пензе (2007 г.), в Орске (2008 г.).

   Разработанные автором рекомендации были использованы в практической деятельности ООО «Мактрен-Нафта» и ЗАО «Оренбурггеотранс», что подтверждено актами о внедрении.

   Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в восьми научных работах общим объемом 3,7 п.л., в т. ч. авторский вклад 3,5 п.л.

   Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Диссертация изложена на 174 страницах основного текста, содержит 40 таблиц, 29 рисунков, два приложения. Список источников состоит из 162 наименований.

   1 Теоретические основы аутсорсинга как фактора углубления специализации промышленных предприятий

   1.1 Аутсорсинг и его роль в достижении конкурентных преимуществ

   Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. В современных условиях предприятия конкурируют между собой за привлечение инвестиционных и финансовых ресурсов, государственных и региональных заказов, квалифицированных работников, рынков сбыта, покупателей и др. Овладение механизмами конкурентной борьбы является объективной необходимостью, так как служит катализатором активизации внутреннего потенциала предприятия и становится дополнительным фактором его развития.

   Конкуренция обладает определенными положительными моментами, она заставляет предприятия осуществлять постоянный мониторинг рыночной ситуации, оценивать взаимоотношения с партнерами и конкурентами, более четко определять целевые группы покупателей, за которые ведется конкурентная борьба с другими предприятиями. Кроме того, конкуренция способствует позиционированию предприятия во внешней среде, что помогает увидеть по каким направлениям деятельности, на каких рынках данному предприятию следует быть лидером, а с каких рынков следует уйти.

   В современных условиях, чтобы участвовать в конкуренции предприятия должны обладать конкурентными преимуществами. Р. А. Фатхутдинов [57, С. 115] отмечает, что «конкуренция - это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и (или) субъективных потребностей».

   Необходимость формирования конкурентных преимуществ Дж. Дэй [22] объясняет двумя причинами - маркетинговой и финансовой. С точки зрения маркетинга, конкурентные преимущества позволяют поддерживать предпочтения, так как, только имея какие-то отличия, можно удерживать и привлекать новых потребителей. С финансовой стороны, конкурентные преимущества необходимы для увеличения доходов предприятия, что позволяет решать вопросы, связанные с расширением производства и материальным стимулированием работников.

   В научной литературе существуют разные точки зрения на источники получения конкурентных преимуществ. Так, М. Портер [45] в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия могут добиться конкурентных преимуществ:

   2. стремиться производить продукцию с низкой себестоимостью;

   3. стремиться к дифференциации товаров и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей;

   4. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка для удовлетворения потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

   Ф. Котлер [30] определяет конкурентное преимущество как «преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности, либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод».

   Дж. Дэй приводит два противоположных подхода к тому, как получить преимущества. Первый подход предложен Траут (Trout) и Риес (Ries), которые, описывая сущность конкуренции, прибегают к метафорам из военной области. Они полагают, что успех достигается в ходе отыскания слабых мест в позиции конкурентов и в проведении атак против этих уязвимых точек. Они отмечают, что «истинной сущностью маркетинга является не обслуживание потребителей, а необходимость обхитрить, обойти и превзойти соперников» [22].

   Совершенно в противоположном стиле высказывают точку зрения Петере (Peters) и Остин (Austin), которые считают, что существует только два способа создать и поддерживать конкурентное преимущество - это так называемые «устойчивые грани совершенства»: более внимательное отношение к потребителям и постоянные инновации, что в свою очередь основывается на профессионализме сотрудников и вдохновенном лидерстве руководства.

   Каждый из подходов к получению конкурентного преимущества имеет свои положительные и отрицательные стороны. Так, Ф. Котлер [29] отмечает, что при ориентации на конкурентов положительным моментом является то, что все время приходится находиться в состоянии готовности на действия конкурентов. Негативной стороной при ориентации на конкурентов, может быть то, что субъект становится не столько активным, сколько реактивным. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, он основывает свои действия на действиях конкурентов.

   В отличие от субъектов, ориентированных на конкурентов, субъекты, ориентированные на потребителей, разрабатывая свои стратегии, в первую очередь, учитывают потребительские нужды. Как отмечает Ф. Котлер [29] «ориентация на потребителей, имеет преимущества перед конкурентами при определении новых возможностей роста и планирования стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременных перспектив».

   Дж, Дэй [22]отмечает, что сущность конкурентного преимущества связана в основном с позиционированием бизнеса, которое позволяет опережать соперников так, чтобы это стало понятно для целевых потребителей, а наиболее успешные в этом отношении подходы реализуются через те или иные комбинации трех составляющих:

   более хорошее через более высокое качество или обслуживание;

   более быстрое за счет своевременного выявления и удовлетворения постоянно смещающихся потребительских ценностей, причем быстрее, чем это делают конкуренты;

   более тесное взаимодействие с потребителем за счет создания прочных отношений.

   Поэтому основу стратегии ориентации на потребителя составляет подробный анализ потребительских выгод и определения относительной степени удовлетворения конечных сегментов.

   Хотя ориентация на потребителей и является первостепенной, ее одной, обычно, недостаточно, поскольку приходится в равной мере уделять большое внимание и конкурентам, чтобы иметь показатели работы, которые превосходили бы аналогичные у конкурентов. Это и заставляет более тщательно определять рыночные сегменты и постоянно работать над наращиванием собственных конкурентных преимуществ. Таким образом, конкурентные преимущества предприятия определяются в зависимости от того (рисунок 1.1):

   кто является потребителем предприятия;

   какие ценности ему требуются;

   каковы наши действия по сравнению с конкурентами.

   Рисунок 1.1- Разработка конкурентных преимуществ

   Таким образом, подход к формированию конкурентных преимуществ заключается в предложении потребителям более высокой ценности по сравнению с другими предприятиями.

   Картина конкурентного преимущества или недостатков бизнеса окажется неполной, считает Дж. Дэй, если нет ответов на следующие три вопроса (рисунок 1.2):

   - каким образом были получены преимущества (источники преимуществ);

   насколько они прибыльны (результаты);

   можно ли их удержать (позиционное преимущество).

   ПОЗИЦИОННОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

   более высокая потребительская ценность;

   более низкие относительные издержки

   ИСТОЧНИКИ ПРЕИМУЩЕСТВА

   более высокие профессиональные навыки;

   лучшие ресурсы;

   лучшая система контроля

   РЕЗУЛЬТАТЫ - степень удовлетворения потребителей;

   увеличение рыночной доли;

   повышение рентабельности предприятия

   Рисунок 1.2- Элементы конкурентного преимущества предприятия

   Позиционные преимущества (преимущества по позиции или по показателям функционирования) базируются на относительных преимуществах по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам. Навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществленных для упрочения конкурентных позиций. Будущая устойчивость позиционного преимущества и сохранение прибыльности зависят от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые варианты. Поскольку прежние барьеры для имитации постоянно снижаются, бизнесу приходится все время вкладывать инвестиции, чтобы ставить новые. Таким образом, создание и поддержание конкурентных преимуществ является достаточно долгосрочным процессом с постоянной обратной связью об инвестициях и информации.

   Если позиционное преимущество проходит по координате конкурентного преимущества типа «что», то более высокие профессиональные навыки, лучшие ресурсы и лучшая система контроля являются параметром, связанным с тем, «как» этого достигнуть. Взятые вместе, эти три источника преимущества демонстрируют способность организации заниматься своим бизнесом лучше, чем конкуренты [22].

   Достижение реализации конкурентных преимуществ предполагает, также эффективное использование ресурсов предприятия (производственные, информационные, финансовые, трудовые, инвестиционные, земельные, инновационные и др.). Однако в современных условиях представление о ресурсах, создающих конкурентные преимущества, претерпело значительные изменения. Определяющими факторами в условиях рынка становятся возможности наилучшего обслуживания клиентов, разнообразие предоставляемых услуг, использование информационных технологий, обладание интеллектуальной собственностью, профессионализм управленцев и др.

   В условиях рыночной экономики формирование конкурентных преимуществ, требует совершенно новых концептуальных подходов к управлению предприятием. В настоящее время, многие эксперты, приходят к выводу о необходимости перехода от привычных административных методов управления к новым формам, которые бы позволили активизировать внутреннюю вертикаль управления, наладить горизонтальные связи и коллегиальное сотрудничество. Именно от искусства и профессионализма управленцев зависит, насколько ресурсы предприятия будут вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

   Изменение форм и методов управления должно быть направлено на фундаментальное переосмысление и радикальную трансформацию бизнес- процессов для существенного улучшения ключевых показателей деятельности, качества продукции, сервиса, увеличения доли рынка и стоимости бизнеса. Дж. Хейвуд [58] отмечает, что «в некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и (или) дешевой рабочей силы. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества не долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов».

   В качестве одной из стратегических альтернатив получения конкурентных преимуществ предприятия выступают новые механизмы и инструменты управления. Одним из современных эффективных инструментов является аутсорсинг отдельных функций или бизнес-процессов.

   Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов «outside resource using» - использование внешних ресурсов. В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации.

   Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», так как лишь с конца 80-х гг. XX века это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.

   Концепция аутсорсинга, в основном, сформулирована в работах западных ученых. В российской экономической литературе данное понятие появилось только с 90-х годов XX столетия, поэтому, многие проблемы, касающиеся аутсорсинга, являются мало изученными.

   В литературных источниках термин аутсорсинг трактуют по-разному, но суть трактовок примерно одинаковая — «на стороне», «за пределами», то есть использование услуг сторонних организаций. Одно из самых распространенных определений дает Дж. Хейвуд [58]: аутсорсинг - перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов, в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

   Р. Аалдерс [2] аутсорсинг определяет как передачу компанией какого- либо процесса (функции, работы) или его части сторонней организации.

   О. С. Календжян [25] понимает под аутсорсингом современную форму деловых отношений, связанную с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующейся на долгосрочных стратегических решениях. При этом его экономическую сущность он определяет как формирование системы отношений, при которой происходит передача компанией-заказчиком некоторых видов деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров.

   3. С. Айвазян [25] определяет аутсорсинг как передачу определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области.

   В деловой литературе можно встретить такие высказывания современных менеджеров об аутсорсинге (таблица 1.1).

   Таблица 1.1- Мнения современных менеджеров об аутсорсинге

   Р. Касимов [102] отмечает, что смысл аутсорсинга сводится к одному — необходимости сосредоточения ресурсов предприятия на основном виде деятельности и передачи остальных функций профессиональному партнеру.

   Обобщая существующие в научной литературе определения, считаем, что аутсорсинг - это инструмент совершенствования бизнес-структуры, посредством передачи непрофильных активов (бизнес-процессов) внешним исполнителям, способствующий углублению специализации в целях повышения конкурентных преимуществ предприятия (рисунок 1.3).

   В условиях жесткой конкуренции передача функций может рассматриваться в качестве идеального решения, обеспечивающего предприятию:

   экономию затрат;

   повышение качества продукции;

   возможность высвободить ресурсы;

   возможность сосредоточиться на основной сфере деятельности.

   СУБЪЕКТ АУТСОРСИНГА (РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ)

   I

   I I

   ЦЕЛЬ АУТСОРСИНГА

   ОБЪЕКТ АУТСОРСИНГА

   Бизнес-процессы

   Выделение неключевых бизнес-процессов

   СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГА

   Рисунок 1.3 — Основные элементы реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

   Идея взаимодействия предприятий и привлечения ресурсов специализированных организаций, не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известен с тех пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализация и кооперация.

   В настоящее время в развитии любого предприятия можно проследить две разнонаправленные тенденции: диверсификация и специализация. Вполне очевидно, что они обе способствуют большей устойчивости и расширению возможностей роста за счет ранее не использованных источников: с одной стороны, расширения сфер влияния за счет диверсификации, с другой - концентрации ресурсов на основном виде деятельности за счет специализации. Почти все концепции, посвященные процессам диверсификации и специализации, содержат причины, которые заставляют предприятия придерживаться той или иной формы общественного разделения труда. Так, Р. Коуз [31] считает, что движущей силой диверсификации является стремление компаний избежать трансакционных издержек на совершение рыночных сделок - закупка сырья, комплектующих изделий и т. п. О. Вильяме отмечает, что диверсификация от
   крывает новые возможности, так как внутри интегрированных компаний существует возможность оптимизировать управленческие издержки за счет того, что происходит эффект синергизма: увеличение компании вызывает необходимость централизации ряда управленческих функций, а также могут быть централизованы и оптимизированы некоторые общехозяйственные функции - закупка, транспортировка и др.

   Сторонники концепции специализации отмечают потенциальные возможности специализации. Так, Ч. Бэббидж, составил перечень положительных характеристик специализации, из которых наиболее важными являются:

   позволяет сокращать время, необходимое на овладение профессией. Время, которое требуется для того, чтобы освоить профессию, зависит от ее сложности и числа отдельных операций, необходимых для ее выполнения. Чем сложнее задание и чем больше операций оно содержит, тем больше потенциальная выгода от специализации;

   исключает время, которое тратится на переход от одного вида задания или работы к другому;

   позволяет достичь высокого уровня квалификации. Теоретически качество повышается в результате разделения труда по той причине, что повторяемость операций ведет к повышению скорости и качества работы;

   стимулирует трудосберегающие инновации. Специалист, который становится экспертом в выполнении одной единственной задачи, с большей вероятностью может изобрести инструмент или способ, позволяющий усовершенствовать его труд.

   Кроме того, специализация, детализируя и расчленяя производственные процессы, создает предпосылки для внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, что оказывает существенное влияние на рост производительности труда, а, следовательно, на повышение конкурентоспособности. На основе специализации и кооперирования производства возникают более устойчивые связи с поставщиками и потребителями, упрощаются материально- техническое снабжение и сбыт.

   Следует отметить, что диверсификация и специализация имеют единую природу - это формы реакции предприятия на изменения внешней среды с целью сохранения положения предприятия в условиях конкурентной рыночной среды, которая определяется лидерским положением на рынке, уровнем доходов, размером дивидендов. Обе стратегии эффективны на разных фазах развития бизнеса и, что более важно, на разных этапах развития внешней среды. Современная практика свидетельствует, что между диверсификацией производства и специализацией должен быть определенный баланс.

   Существуют классические аргументы «за» диверсификацию и специализацию (рисунок 1.4).

   Рисунок 1.4 - Классические аргументы «за» диверсификацию и специализацию

   В России в настоящее время пока проблематично сравнивать эффективность специализированных предприятий и диверсифицированных. Это объясняется кризисным положением многих предприятий, а также отсутствием необходимой статистики. Поэтому следует обратиться к опыту западных компаний, анализ которых приводит к однозначным выводам.

   После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-годов их эффективность неуклонно снижалась. И с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировались на ключевом бизнесе, либо разорились. При этом активно форми
   ровались крупные специализированные компании. Так, М. Портер [45] отмечает, что три четверти предприятий, созданных рядом крупных американских компаний между 1950 и 1986 годами для деятельности в областях, не связанных с основной были впоследствии проданы с убытком.

   Как показали исследования 70 крупных зарубежных компаний за период 1999-2003 гг., специализированные компании демонстрируют лучшие результаты, чем диверсифицированные. Компании, которые являются крупнейшими в Fortune-500 и долго удерживают свои позиции, в большинстве своем являются специализированными.

   Одним из примеров специализации может служить опыт компании Nokia. На протяжении своей истории компания Nokia прошла несколько периодов диверсификации. Однако лидерства на мировом рынке компания добилась, когда сконцентрировалась на одном бизнесе — телекоммуникациях, и продала все остальные непрофильные виды бизнеса (рисунок 1.5).

   Резиновые изделия

   Кабель

   Телекоммуникации

   Телекоммуникации

   Химия

   Электроника

   Телекоммуникации

   Рисунок 1.5 - Эволюция бизнеса компании Nokia

   Изучение зарубежного опыта позволяет сделать следующий вывод: в ситуации, в которой сегодня находятся российские предприятия, специализация является более перспективной для дальнейшего развития, чем диверсификация. И это можно объяснить следующими причинами [135]:

   1) российские предприятия в настоящее время на порядок меньше зарубежных конкурентов, соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что является весьма проблематичным, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях. Так, директор по контроллингу компании «Северсталь-Авто» отмечает, что «у нас и так конкурентных преимуществ минимум, и если инвестиционные ресурсы будем распределять по всем направлениям, то эти конкурентные преимущества потеряем и ничего не приобретем»;

   российские предприятия менее эффективны, чем зарубежные конкуренты. Следовательно, в условиях активной экспансии международных компаний и укрепления рубля, диверсификация снижает шансы сокращения разрыва по эффективности;

   на практике, вхождение компании в новые бизнес приводит к ослаблению основного вида деятельности;

   часто решение о диверсификации является следствием неуверенности и перспективах развития основного бизнеса.

   Поэтому использование аутсорсинга для углубления специализации предприятий это не только способ повышения их доходности, но и мера, способствующая глубокой оптимизации структур и деятельности за счет сосредоточения на основном бизнесе и передаче побочных функций внешним специалистам.

   Необходимо заметить, что аутсорсинг имеет много общего с подрядными отношениями - уже хорошо известной моделью хозяйствования. В самом широком смысле термином «субподряд» обозначается приобретение части какого-либо изделия или технологического процесса у стороннего предприятия.

   Некоторые исследователи считают особенно важным ассиметрию взаимоотношений крупного предприятия, отдающего заказ на субподряд, и небольшого предприятия-субподрядчика. Подряд - договор, по которому одна сторона, подрядчик, обязуется под свою ответственность выполнить по заданию другой стороны, заказчика, определенную работу.

   Однако, считаем, что у аутсорсинга и субподряда имеются принципиальные отличия, которые в первую очередь связаны с целевыми установками. Так, при использовании аутсорсинга основная цель, которую преследует предприятие это получение конкурентных преимуществ за счет углубления специализации. При использовании субподряда — это получение изделий, выполненных работ или услуг более высокого качества, с наименьшими затратами.

   Кроме того, по существующей модели субподряда ключевым фактором является технологические характеристики той или иной отрасли, которые определяют возможности технического разделения труда, при использовании аутсорсинга спектр предоставляемых услуг значительно возрастает и охватывает не только технологические, но и другие аспекты деятельности предприятия — бухгалтерский учет, подбор кадров, транспортное и информационное обслуживание, организацию общественного питания и др. (таблица 1.2).

   Таблица 1.2 - Сравнительная характеристика подряда и аутсорсинга

   Существенным отличием является и то, что при аутсорсинге происходит передача непрофильного актива на баланс другой организации, а также возможна передача трудовых и других ресурсов, при субподряде организации для выполнения договора используют собственные материальные и трудовые ресурсы.

   Мировой опыт свидетельствует о широком применении аутсорсинга западными компаниями, в результате чего выделились следующие направления аутсорсинга (таблица 1.3):

   1. аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг);

   2. аутсорсинг бизнес-процессов;

   3. производственный аутсорсинг.

   Таблица 1.3 — Содержание направлений аутсорсинга

   По степени охвата выделяют:

   4. полный аутсорсинг (предприятие передает своим подрядчикам, выполнение всей функции, например, сбытовые операции);

   5. частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например программирование веб-сайта, а выработка стратегии, ее внедрение в практику остаются за предприятием).

   На сайте института Аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) приводятся следующие причины, почему аутсорсинг производители считают выгодным: сокращение и контроль за издержками производства; «фокусирование» компании; получение доступа к лучшим мировым производственным технологиям; освобождение внутренних ресурсов для других целей; отсутствие в своей структуре нужного оборудования, знаний, технологий; использование преимуществ ре-дизайна и привлечение специалистов; сокращение неуправляемых факторов; «освобождение» основных фондов; разделение рисков; дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке).

   Повышение общей эффективности деятельности компаний и расширение ее технологических преимуществ выступают основными причинами использования аутсорсинга, о чем свидетельствуют данные таблицы 1.4.

   Таблица 1.4 - Оценка факторов, влияющих на принятие решения об аутсорсинге в компаниях США

   Дэвид П. Дойл [19] приводит следующие преимущества аутсорсинга:

   4. упрощение бизнес-процессов;

   5. переход от постоянных затрат к переменным. Использование аутсорсинга позволяет компаниям отказаться от модели постоянных затрат в пользу модели переменных затрат, распространяющей планирование на более длительный отрезок времени. Последнее справедливо в отношении ИТ- оборудования. Поскольку такое оборудование устаревает намного быстрее, чем, например офисная мебель. Поэтому менеджеры перепоручают вопросы установки и технической эксплуатации ИТ-оборудования внешним поставщикам;

   6. обращения к услугам по мере необходимости. Аутсорсинг позволяет компаниям получать услуги по принципу а la carte (на заказ), когда они в них нуждаются;

   7. решение кадровых проблем. Компании могут испытывать трудности найма и сохранения в своем штате сотрудников, работающих во внутрикорпоративных подразделениях, например, отделе правого обеспечения, из-за отсутствия перспектив служебного роста в подразделении. Компании не могут себе позволить нанять сотрудников с высокой квалификацией, не говоря уже о необходимости обеспечить им условия работы, при которых их профессиональная подготовка и компетентность будут соответствовать уровню конкуренции на рынке труда. Многие корпорации начинают сталкиваться с проблемами кадрового дефицита, обусловленного изменением демографической ситуации. Кроме того, компании, намеревающиеся освоить новые сектора рынка, обнаруживают, что их намерениям препятствует дефицит высококвалифицированных специалистов;

   8. улучшение имиджа компании. Так, приобретение компаниями большего количества компонентов у внешних поставщиков обладает несомненными преимуществами с точки зрения улучшения имиджа этих компаний на рынке. Те, компании которые уделяют слишком много внимания организации самостоятельного производства всех компонентов своей продукции, могут восприниматься как не заботящиеся о нуждах потребителей и не уделяющие им должного внимания и времени;

   9. сокращение расходов на НИОКР. Расходы на НИОКР по неприоритетным направлениям деятельности предприятий, могут быть значительно уменьшены благодаря установлению прочных и долговременных партнерских отношений с относительно небольшим количеством поставщиков;

   10. повышение эффективности работы внутренних подразделений. Управление кадрами корпорации подвергается значительным изменениям, инициированным использованием сторонних организаций. Такие функции отдела кадров, как обучение и подбор персонала, начисление заработной платы, техническое обслуживание транспортных средств предприятия, все сильнее испытывает влияние культуры аутсорсинга;

   11. улучшение контроля качества. Небольшие компании могут извлечь для себя выгоду, поручив производство части своей продукции более крупным и более профессиональным в этих вопросах подрядчикам. Обычно это проявляется в повышении качества выпускаемой продукции, поскольку более солидный партнер обладает большими возможностями для выявления имеющихся дефектов;

   12. лучшее понимание содержания своих расходов. Опыт американских компаний показывает, что сам по себе процесс сопоставления результатов своей деятельности с достижением других компаний может привести к повышению эффективности благодаря лучшему пониманию природы расходов;

   13. внимание к основным видам деятельности. Один из главных мотивов использования аутсорсинга для выполнения не основных функций компании состоит в возможности последней сосредоточиться на важнейших направлениях своей деятельности.

   Э. Иордан [24] приводит ряд примеров в пользу развития аутсорсинга. Так, 240 респондентов оценили исследование, проведенное Cutter Consortium весной 2004 года на вопрос: «Насколько успешными, по вашему мнению, являются компании в достижении своих целей по сокращению расходов с помощью аутсорсинга?». Ответы распределились следующим образом (таблица 1.5).

   Таблица 1.5 - Возможность успеха в достижении сокращения расходов с помощью аутсорсинга

   В России аутсорсинг начал использоваться лишь с 2000 года, реальное развитие есть только у структур, берущих на обслуживание ИТ-подразделения заказчиков. Причем, согласно результатам исследования, проведенного компанией Market-Visio/EDS, наибольшую готовность к привлечению аутсорсинга демонстрируют либо небольшие компании численностью до 200 человек, либо крупные предприятия, численность персонала которых превышает пять тысяч человек (таблица 1.6).

   Таблица 1.6 - Наиболее крупные проекты аутсорсинга в России

   Изучение опыта использования аутсорсинга на российских промышленных предприятиях, позволило выявить ряд преимуществ и недостатков данной стратегии бизнеса [95]. Так, финансовый директор ООО «ТК «Русский уголь» отмечает, что к основным преимуществам аутсорсинга можно отнести:

   6. более высокое качество работ (услуг), переданных на аутсорсинг;

   7. существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств;

   8. возможность разгрузить менеджеров и сконцентрировать их внимание на решении стратегических вопросов.

   Однако он отмечает, что при работе по аутсорсингу имеются и некоторые недостатки. Во-первых, более высокая стоимость услуг организации- аутсорсера. Другими словами, если предприятие содержит свое подразделение, то ей необходимо оплачивать только себестоимость. Если же бизнес-функция передается на аутсорсинг, то предприятие вынуждено оплачивать не только себестоимость услуг сторонней организации, но и ее норму рентабельности. К менее распространенным недостаткам аутсорсинга относится невозможность давать прямые указания, как в случае собственным подразделением. При аутсорсинге менеджмент предприятия вынужден действовать в рамках заключенного договора, что нередко делает предприятие зависимым от организации- аутсорсера. Кроме того, возможна вероятность нарушения конфиденциальности при передаче ряда услуг на аутсорсинг.

   А. Конюхов, директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод» отмечает, что преимущества, которые получило предприятие при использовании аутсорсинга заключается в прозрачности стоимости и объемов предоставляемых услуг, а также возможности выбора организации- исполнителя на конкурсной основе, что позволяет повысить качество приобретаемых услуг. В качестве недостатков, он отмечает, существующую монополию поставщиков услуг.

   Консультант компании Newton Advice Bureau Я. Мальцева-Гринфельд констатирует, что на фондовом рынке компании с незначительной долей непрофильных активов (менее 5%) оцениваются выше, чем компании с большей долей. Считается, что такие кампании лучше управляются и их перспективы легче оценить. Поэтому более понятными являются компании, действующие на одном профильном рынке, с четко определенными рыночными позициями, у которых все вспомогательные и непрофильные услуги и работы переданы на аутсорсинг.

   П. Сазонов, зам. генерального директора по экономике и финансам ОАО «Кулебакский металлургический завод» отмечает, что о преимуществах и недостатках использования аутсорсинга можно говорить в разрезе четырех наиболее важных аспектов:

   14. стратегические приоритеты. Если одним из ключевых элементов стратегии является концентрация всех видов ресурсов, организационных усилий на наиболее перспективных и важных направлениях деятельности и видах продукции, то в такой ситуации аутсорсинг для предприятия необходимым;

   15. экономическая эффективность. Необходимо сравнение затрат на содержание собственного подразделения и стоимости услуг сторонней организации. Аутсорсинг может быть как дешевле, в силу экономии на масштабах орга- низации-аутсорсера, так и дороже;

   16. управляемость услуг переданных на аутсорсинг. В большинстве случаев приходится ограничиваться экспертной оценкой аутсорсера, но ее критерии должны быть точно определены;

   17. надежность и риски. Передача на аутсорсинг ряда функций может стать преимуществом, если существует конкурентный рынок соответствующих работ (услуг), что позволяет предприятию не попасть в зависимость от монопольного подрядчика.

   Обобщая опыт российский предприятий, можно сформулировать следующие преимущества аутсорсинга:

   - использование аутсорсинга позволяет концентрировать внутрикорпоративное внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним организациям, что позволяет заказчику аут- сорсинговых услуг сконцентрировать ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижения конкурентных преимуществ;

   9. имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен;

   10. аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, предаваемых компании - исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товара, несут большие расходы, которые включаются в стоимость продукта;

   11. аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. При организации аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии. При этом сборка осуществляется под собственным товарным знаком предприятия;

   12. при аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций предприятия. Он позволяет перераспределять их с внутрикорпоративных направлений на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития;

   13. работает фактор снижения рисков. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг и за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам;

   14. становится доступным применение новейших технологий. Организации- аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов;

   15. аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями.

   От успешного результата аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом: стоимость акций предприятия на фондовом рынке, его репутация, взаимоотношения с партерами, конкурентами и покупателями, перспективы развития. Можно сказать, что аутсорсинг - это методология адаптации управления предприятием к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. При этом основной и главной движущей силой аутсорсинга является конкуренция.

   Применение аутсорсинга позволяет усилить взаимодействие и взаимосвязи субъектов хозяйственной деятельности или управления с целью более полного использования каждым субъектом. Таким образом, в условиях технологической изменчивости и неопределенности внешней среды, бурного роста информационного обмена аутсорсинг выступает важным инструментом управления, обеспечивающим устойчивость и конкурентоспособность предприятий и организаций.

   1.2 Экономические предпосылки развития аутсорсинга

   Одной из предпосылок использования аутсорсинга на промышленных предприятиях является глобализация мировой экономики. Глобализация - одно из наиболее характерных явлений в мировой экономике конца XX — начала XXI века. По мере расширения разделения труда происходит широкое вовлечение государств в систему мирохозяйственных связей, участие в глобализации хозяйственной деятельности стало стержнем развития многих предприятий. Глобализация — это процесс, который был начат и стимулировался экономически наиболее развитыми странами (США, государства Западной Европы и Япония). Глобализация в своем развитии опирается, с одной стороны, на взаимозависимость стран, регионов, а с другой — на неравномерность их экономического развития. Первая стабилизирует народное хозяйство страны, согласует принципы его функционирования с международным окружением, что ограничивает риск инвестирования и способствует притоку иностранного капитала. В странах, запаздывающих с либерализацией своих экономик, снижается конкуренто- ' способность производителей и товаров, что имеет особое значение в условиях усиливающейся конкуренции. Вторая охватывает обмен товарами, капиталом, услугами, людьми, что обусловливает более легкий импорт современных технологий.

   Процессы глобализации определяют темпы и масштабы экономических преобразований во многих государствах. К их числу можно отнести, прежде всего, изменения связанные в области производства, с широким распространением знаний и технологий, их обработке, передаче и хранения с целью наиболее эффективного использования во всемирном масштабе. Информационные потоки и капиталы компаний беспрепятственно пересекают границы, и это создает новые возможности для экономического роста.

   Усилению процессов глобализации способствуют технический прогресс в области телекоммуникаций, а также Интернет и ведение бизнес-процессов в электронной форме через Сеть. Значительное влияние на развитие глобализации экономики оказывают современные средства транспорта и связи, внедрение которых способствует ускорению бизнеса. Глобальные компании перестают отождествлять себя с отдельной страной, В современных условиях штаб- квартиры корпораций частично отказываются от власти, оставляя общие вопросы стратегического характера, а также финансовые и кадровые вопросы, делегируя существенную часть полномочий и ответственности региональным филиалам и отделениям.

   В настоящее время развитие транснациональных компаний является наилучшим свидетельством распространения процесса глобализации. В середине 90-х гг. XX в. действовали 40 тыс. корпораций, которые имели примерно 250 тыс. заграничных филиалов. Сейчас в мире функционирует более 60 тыс. ТНК и около 500 тыс. филиалов. Они производят более 1/3 мирового объема промышленной продукции и примерно 25% мирового валового продукта.

   Американский журнал Fortune назвал 500 самых крупных компаний в мире за 2007 год. Основным критерием при составлении рейтинга стали размеры доходов претендентов.

   Первое место по количеству компаний в рейтинге принадлежит США.

   162 из 500 компаний являются американскими. Второе место занимает Япония, с 67 компаниями. Замыкает эту тройку лидеров Франция с 38 представителями. Далее следуют Великобритания с 33 и Китай с 24 компаниями.

   Не остались в стороне и российские компании, в списке Богйдпе их четыре. Первым среди россиян стал Газпром, который обосновался на 52 месте. За ним на следуют: Лукойл - на 110 месте; Роснефть - на 323 месте; Сургутнефтегаз - на 392 месте. Однако по концентрации капитала и производства они на порядок отстают от западных компаний (таблица 1.7).

   Таблица 1.7 - Сравнение зарубежных и российских транснациональных компаний, 2007 год

   В условиях глобализации экономики хозяйствующие субъекты должны научиться быть в необходимой степени эластичными и управлять изменениями. Поэтому для них важной задачей является, с одной стороны, создание такой организации, продукты и услуги которой позволят гибко реагировать на потребности локальных клиентов, а с другой - одновременное развитие глобальной организационной культуры и глобальной сферы деятельности.

   Следующей предпосылкой развития аутсорсинга можно выделить распространение информационных технологий во всех областях деятельности современных предприятий. Информационные технологии является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей в мире. За последние пять лет доходы отрасли росли в среднем на 10% в год, при среднем росте экономики 3-4%, что привело к увеличению доли отрасли в структуре ВВП как развитых, так и развивающихся стран. По прогнозам международных аналитических агентств, высокие темпы роста, около 9% в год, сохранятся и в течение следующих пяти лет.

   Своим ростом отрасль обязана двум основным факторам:

   расширению общего проникновения ИТ-технологий в бизнес-процессы предприятий и организаций;

   тенденции к передаче сторонним специализированным организациям части внутренних функций, связанных с использованием ИТ и ИТ- инфраструктуры, так называемый, ИТ-аутсорсинг.

   Популярность передачи сторонним организациям части внутренних функций, связанных с использованием информационных технологий и ИТ- инфраструктуры, вызвана дефицитом квалифицированных кадров на рынке, стремлением организаций сократить затраты и сконцентрироваться на основных видах деятельности.

   В настоящее время большинство крупных компаний, специализирующихся в области ИТ-аутсорсинга, предлагают клиенту широкий спектр услуг, начиная с организации и обработки внутренних и внешних информационных потоков, проектирования и внедрения корпоративных информационных систем и сетей и заканчивая специальным обучением персонала организации клиента.

   Интенсивное внедрение современных информационных технологий является важнейшей составляющей ускоренного развития российской экономики, это отражается в растущем внутреннем спросе на информационные технологии. Всего за три года, в период с 2000 по 2003 годы, рынок информационных технологий в России вырос почти вдвое - более чем до 6 млрд. долларов США, а

   по итогам 2007 года уровня 15,2 млрд. долларов США.

   Однако, несмотря на высокие темпы роста, абсолютные объемы отрасли информационных технологий в России остаются скоромными. Рынок ИТ составляет всего 1,4% от ВВП России. Для сравнения, в США объем рынка ИТ превышает 500 млрд. долларов, что составляет более 5% от ВВП. При этом на российском рынке сохраняется высокая доля импортного аппаратно- технологического обеспечения, в то время как рынок услуг ИТ составляет лишь 30% от общего объема, а рынок программных продуктов — 14%.

   Заметны существенные отличия от мировой практики в структуре участников отечественного рынка ИТ. По сравнению с большинством стран с развитым рынком информационных технологий, показатели даже крупных российских ИТ- компаний крайне малы (таблица 1.8).

   Таблица 1.8 - Выручка крупных российских компаний, занимающихся информационными технологиями

   Так, средняя выручка лидирующих индийских (570 млн. долларов США) и ирландских (380 млн. долларов США) компаний, специализирующихся на продаже программного обеспечения и оказания ИТ-услуг, превосходит средний оборот аналогичных российских компаний более чем в 10 и 5 раз соответственно.

   Активным потребителем информационных технологий в России выступает государство, значительный объем спроса приходится на несколько крупнейших компаний - ОАО «Газпром», ОАО «Российские железные дороги», РАО «ЕЭС России», ОАО «Аэрофлот», ОАО «Связьинвест», а также на предприятия финансовой и нефтегазовой сферы. Металлургия, машиностроение,
   

   транспорт, связь, торговля и другие отрасли значительно отстают в использовании ИТ (рисунок 1.6).

   Госструтуры

   Финансовые институты Нефтяная и нефтегазовая промышленность Связь

   Электроэнергетика Машиностроение и металлообработка Металлургия Торговля

   Химическая и нефтехимическая промышленность Транспорт

   Лесная. деревосбрабатьвающая и целлолозно-бумажная промышленность

   3,0

   г? г? 2,2 1,3 0,2

   Прочие

   15 20 Доля, %

   Источник! "Эксперт РА"

   Рисунок 1.6 - Структура спроса на продукцию и услуги ИТ-компаний со стороны отраслей и сфер экономики

   Российский рынок ИТ сегодня находится в стадии становления, и многие выделяемые общепринятыми международными классификациями сегменты этого рынка пока не сформированы, В настоящее время продолжается процесс насыщения рынка, главным образом, продуктами ИТ, включая программное обеспечение и оборудование.

   В настоящее время на российском рынке преобладает приобретение услуг в виде разовых заказов и срочных проектов по внедрению ИТ. В модели классического аутсорсинга (долгосрочный контракт по передаче части бизнес- процессов) востребованы в основном услуги «начального уровня», такие как поддержка оборудования и программного обеспечения, управление корпоративными сетями и т.п.
   

   Большинство отечественных ИТ-компаний в своей деятельности не специализируются на каких либо конкретных сегментах отрасли, в силу их не- сформированности и малого объема, а представляют смешанный спектр услуг и продуктов. Например, компании, занимающиеся системной интеграцией, зачастую попутно устанавливают клиентам аппаратно-техническое и программное обеспечение, а в последствии оказывают услуги по поддержанию функционирования системы. На развитых рынках все эти услуги предоставляются специализированными компаниями. В результате отсутствия специализации универсальные компании не достигают максимальной эффективности в каждом сегменте рынка.

   Таким образом, аутсорсинг услуг в области информационных технологий в России становится стандартным инструментом оптимизации использования ресурсов для предприятий различных отраслей. Используя услуги ИТ- аутсорсинга, предприятия решают следующие задачи:

   снижение расходов на информационные технологии;

   переход от фиксированных расходов на ИТ к переменным;

   получение быстрого доступа к новейшим технологиям и высококвалифицированным специалистам;

   создание и долгосрочное поддержание единой цепочки создания ценности для клиента как дополнительное конкурентное преимущество для основного бизнеса.

   Следующей экономической предпосылкой перехода на аутсорсинг является необходимость развития малого и среднего бизнеса в России. Исторический опыт свидетельствует, что для успешного экономического развития, в частности крупных предприятий необходима среда, состоящая из мелких и средних предприятий. Во многих современных экономических системах большие и малые предприятия вовлечены в сложные взаимоотношения, дающие обоюдные выгоды. Их взаимодействие объясняется следующими причинами:

   более низкие издержки производства у предприятий мелкого и среднего бизнеса;

   временный дефицит производственных мощностей на крупных предприятиях;

   наличие так называемых маргинальных партий изделий (либо объем закупа недостаточно велик для крупных предприятий, либо необходимо производство сугубо специализированных видов изделий);

   потребность в проникновении на рынок с малыми партиями товара без затрат на создание сбытовых систем;

   обеспечение адаптивности к кризисным ситуациям на рынке.

   Крупные корпорации заинтересованы в создании мелких и средних

   предприятий. Так, они могут поручить мелкому бизнесу вести отдельные виды производства, устанавливать связи с рынком, проводить научные разработки. Таким образом, мелкие и средние предприятия занимают специализированные ниши и вступают в кооперацию с крупными предприятиями. Взаимодействие малых и крупных предприятий базируется на получении взаимной выгоды и может носить устойчивый и долговременный характер. Примеры эффективного взаимодействия можно наблюдать в нефтяной отрасли, в которой существует самый широкий диапазон взаимоотношений - от переуступки прав на производственную деятельность до совместной производственной деятельности. В тесной связи с крупными компаниями в производственной сфере, технологическом обслуживании, консалтинге, сервисе, маркетинге, сбыте продукции работают малые и средние фирмы.

   Например, в швейной промышленности США на взаимодействие мелких предприятий с крупными приходится около трети всего производства. Крупные фирмы приобретают материал, обеспечивают раскрой и передают полуфабрикаты мелким фирмам, которые завершают изготовление готовой одежды. По такой же системе работает около 70% предприятий швейной промышленности Японии. Такое сотрудничество позволяет крупному предприятию избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных производств и сконцентрировать усилия на важнейших задачах - технологическом перевооружении, обновлении модельного ряда выпускаемой продукции.

   В индустриально развитых странах малые предприятия по оценкам исследователей составляют 70-90% от общего числа фирм. Так, малые предприятия производят до 70% ВВП, в среднем по странам ЕС, 61% - в Японии, 40% - в США. На малые предприятия приходится значительное количество трудоспособного населения: 72% по странам ЕС, 78% в Японии, 54% в США.

   В России число малых предприятий практически за последние годы не увеличивается и из года в год колеблется вокруг цифры 900 тыс., то есть быстрого роста этого сектора не наблюдается. По-прежнему, низка доля малых предприятий в ВВП. Если в большинство западных стран этот показатель превышает 50%, то в России за счет малого бизнеса создается только 10-12% ВВП (таблица 1.9).

   Таблица 1.9 - Численность малых предприятий России

   На долю малых предприятий приходится 10,2% численности работников списочного состава занятых на предприятиях, 2% основных фондов, 4,6% общего объема инвестиций в основной капитал.

   Основное число малых предприятий приходится на сферу торговли - 44,3%, в промышленности их доля составляет — 14%. Сократилась доля малых предприятий в общем объеме промышленной продукции.

   В связи с этим все более актуальным становится расширение и содействие формированию и динамичному росту целостных производственно интегрированных систем крупного и мелкого бизнеса. Одним из отличительных признаков производственно-кооперационных и иных взаимодействий субъектов хозяйствования будет являться переход на аутсорсинг, который позволяет установить долговременную координацию взаимодействия участников крупного и мелкого бизнеса в рамках производственных программ, инновационных процессов, систем управления, контроля качества и пр.

   Мировая практика свидетельствует, что концентрация на главных направлениях деятельности в крупных компаниях и делегирование производства промежуточных продуктов и сферы ключевых услуг мелким предприятиям, является мощным стимулом для развития мелкого бизнеса, способствуя его про- мышленно-инновационной ориентации и достижению им качественно нового уровня технологии, организации и управления производством.

   Важнейшей экономической предпосылкой перехода к аутсорсингу, можно считать, существующий в России крайне низкий уровень производительности труда. По данным Института экономического анализа, в 2006 году уровень производительности труда в России составил 14% от уровня производительности труда США (в 1990 г. - 27%, в 1995 г. - 15%), Канады - 18%, Японии - 19%, Франции - 19%).

   Развитые страны запада достигли резкого подъема экономики, прежде всего, благодаря значительному росту производительности труда. Именно за счет роста производительности труда в Японии, США, Германии и др. странах достигается основной объем валового внутреннего продукта.

   В России при огромном спаде производства, резком увеличении безработицы и извлечении денежных средств из сферы производства на всех уровнях управления допущено игнорирование проблемы производительности труда. Так, даже из официальных правительственных документов по вопросам промышленной политики было исключено понятие «производительности труда». Нет его в хозяйственной практике большинства предприятий (за исключением незначительной части), к тому же данный показатель исключен из статистики предприятий, отраслей, регионов и всего народного хозяйства. Более того, даже среди ученых экономистов широко распространена точка зрения, согласно которой в условиях рыночных отношений нет особой необходимости в исследовании проблем производительности труда.

   Важность роста производительности труда глубоко осознана деловыми кругами всего мира. Правительства развитых стран понимают, что динамичное развитие экономики невозможно без непрерывной работы в данном направлении, поэтому на реализацию программ по росту производительности труда выделяются немалые средства.

   Одной из причин низкой производительности труда на российских предприятиях объясняется тем, что в составе этих предприятий, в отличие от западных, находится большое количество трудоемких сервисных и подсобных производств.

   Изучение зарубежного опыта свидетельствует о том, что повышение производительности труда может происходить не только за счет инноваций и технических прорывов, а около 50-60% прироста производительности труда в США и ряде других стран пришлось на так называемые организационно- управленческие факторы. Так, супериндустриальные экономики характеризуются образованием мощных иерархически построенных технологических систем, во главе каждой, как правило, стоит крупный многоотраслевой транснациональный концерн, имеющий черты холдинга. В этот холдинг входят обычно промышленные предприятия, специализирующиеся на выпуске конечной продукции, банки, исследовательские центры и др., в то время как, трудоемкие и сервисные виды деятельности передаются средним и малым фирмам. Таким образом, повышение производительности труда на крупных предприятиях обеспечивается не только за счет внутренних факторов, но и путем кооперации с малыми предприятиями. Поэтому, возникает необходимость рассмотрения аутсорсинга как возможного направления повышения производительности труда, как на крупных, так и мелких предприятиях.

   В России подавляющее количество крупных предприятий располагает полным циклом производства, это, несомненно, позволяет обеспечить высокий уровень надежности работы предприятия в стабильной внешней среде, однако совершенно не подходит для работы в условиях рыночной экономике. Наличие на многих предприятиях не полностью загруженных производственных мощностей (особенно на нижних переделах — заготовительное, литейное производство) не позволяет добиться конкурентоспособных цен на конечную продукцию предприятия. Недостаточная концентрация усилий на ключевых направлениях не позволяет предприятиям своевременно обновлять модельный ряд, громоздкая система управления делает скорость прохождения решений совершенно неприемлемой, а попытки дозагрузки свободных производственных мощностей кооперационными заказами за редким исключением себя не оправдывают. Крупные российские предприятия, имеющие традиционную структуру, в большинстве своем существенно проигрывают на рынке кооперационных поставок не только предприятиям Китая и Восточной Европы, но и вновь созданным малым предприятиям. Предлагаемые поставки с уровнем накладных расходов, равным 1000-1200% (на практике встречается и 2000%), практически не пользуются спросом со стороны заказчиков.

   Особенностью производственной структуры многих отечественных промышленных предприятий является ее универсальный характер. Почти на каждом заводе существуют так называемые мобилизационные мощности, которые могут быть задействованы в случае военного конфликта. Часть из них является избыточной. При этом затраты на содержание резервных мощностей включаются в себестоимость производимой продукции, что снижает ее конкурентоспособность.

   Специализацию производства на таких предприятиях можно изменить довольно быстро и с малыми затратами. Однако в связи с тем, что значительные средства отвлекаются на содержание вспомогательных мощностей, эффективность производства оказывается низкой. Поэтому необходимо совершенствовать производственную и общую структуру отечественных предприятий в соответствии с требованиями рыночных условий хозяйствования.

   Уточнение содержания таких предпосылок, как необходимость развития малого и среднего бизнеса в России, низкий уровень производительности труда, несбалансированность основного, вспомогательных и обслуживающих производств, позволяют обосновать необходимость развития аутсорсинга в России.
   

   4 Необходимость развития малого и среднего бизнеса в России

   2 Технический прогресс

   3 Развитие информационных технологий

   5 Низкий уровень производительности труда

   б Несбалансированность мощностей основного, вспомогательных и обслуживающих производств

   Рисунок 1.7 — Экономические предпосылки возникновения аутсорсинга в России

   1.3 Принципы аутсорсинга как основа механизма его реализации

   Использование аутсорсинга на промышленных предприятиях требует разработки механизма его реализации. Считаем, что основой механизма является формирование совокупности принципов. Принципы - это наиболее общие правила и рекомендации, которые непосредственно вытекают из законов объективного мира и отражают объективную реальность, существующую независимо от сознания человека, то есть принципы являются объективными. Вместе с тем, каждый из них - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне подсознания и профессиональной культуры. В этом качестве принципы - субъективны. Необходимость разработки принципов и их соблюдения, вызывается тем, что, будучи правильно познаны, они становятся основными правилами, в
   

   соответствии с которыми и осуществляется практическая деятельность.

   В настоящее время в научной литературе крайне редки и незначительны исследования по обозначенной проблеме. Основываясь на изучении теоретических положений различных научных исследований по проблемам аутсорсинга и практического опыта российских предприятий, в работе сформулированы принципы аутсорсинга.

   Во-первых, принятие решения об аутсорсинге возможно только в том случае если на предприятии разработана концепция его стратегического развития, под которой понимаем систему представлений о приоритетах, важнейших направлениях, стратегических целях и средствах достижения указанных целей. Определение стратегических направлений деятельности предприятия в быстро меняющейся конкурентной среде необходимо для того, чтобы справиться с рисками, связанными с принятием управленческих решений. Так, не зная и не синхронизируя свои действия с логикой существования и развития конкретной бизнес-среды, невозможно построить эффективную систему управления.

   Идея стратегической ориентации как необходимое требование создания эффективной бизнес-модели предприятия в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология, она наделена относительной новизной и становится все более привлекательной и полезной в современном менеджменте. В настоящее время понятие стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование довольно прочно входят в практику хозяйствования современных предприятий. Стратегия - это то, что предприятие делает (или не делает) для реализации своей концепции, она представляет собой заранее спланированную реакцию фирмы на изменения внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата [1]. Без стратегии, стратегического управления и стратегических планов предприятие не может не только развиваться, но и выживать в конкурентной среде. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. Реализация обоснованной стратегии позволяет добиться значительных конкурентных преимуществ. В связи с этим абсолютно все принимаемые на предприятии управленческие решения должны строго соответствовать содержанию стратегии и уж ни в коем случае ему не противоречить.

   Аутсорсинг как инструмент менеджмента, способствующий реализации стратегии, направлен на решение определенного круга проблем предприятия. Совершенно ошибочно было бы трактовать аутсорсинг как обособленное мероприятие, связанное только с выведением непрофильного бизнеса. Используя аутсорсинг, предприятие решает множество других проблем, связанных:

   2. определением и поддержанием рационального размера предприятия;

   3. повышением эффективности использования основных фондов;

   4. улучшением использования рабочей силы;

   5. совершенствованием организации производства и труда;

   6. совершенствованием организационной структуры предприятия и пр.

   Роль аутсорсинга в данном процессе обусловливается тем, что перечисленные выше проблемы очень тесно взаимосвязаны между собой. И решение их возможно лишь при установлении определенной, четко спланированной последовательности и взаимоувязки. Поэтому, требование по наличию стратегического плана можно выделить в качестве принципа аутсорсинга. Предложенный принцип должен обеспечить планомерный, сбалансированный характер перехода к возможному варианту аутсорсинга. Содержание и сущность плана зависят от специфики предприятия, текущего состояния и перспектив его развития, позиций на рынке.

   Использование стратегического планирования вызывает необходимость применения следующего принципа аутсорсинга - анализа и учета факторов внутренней и внешней среды. Все предприятия находятся и функционируют в окружающей среде, внутренняя среда выступает основным фактором повышения экономической эффективности. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования предприятия, но в это же время может быть источником проблем и даже его гибели. Информация о внутренней среде организации представляет собой сведения о ее потенциале, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней этой организацией. Системная модель внутренних переменных организации представляет собой модель, показывающую взаимоотношения следующих внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

   Внешняя среда является источником, обеспечивающим предприятие ресурсами. Предприятия находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны руководства. Внутренняя среда и внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должно учитывать при определении своих целей в ходе использования аутсорсинга.

   Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:

   7. в каком положении находится предприятие;

   8. в каком положении должно находиться предприятие в будущем;

   9. что нужно сделать, чтобы принятый организационный вариант аутсорсинга соответствовал бизнес-структуре предприятия.

   После возникновения и разработки идеи о переходе на аутсорсинг руководство предприятия должно переходить к диагностическому этапу. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы сопоставляются с возможностями различных вариантов аутсорсинга, определяется вариант наиболее подходящий условиям и состоянию окружающей среды, цели и миссии предприятия. Сказанное подчеркивает требование необходимости применения вариантности организационных моделей, что следует рассматривать как еще один из принципов аутсорсинга.

   Этот принцип заключается в необходимости разработки нескольких наиболее вероятных вариантов организационных моделей аутсорсинга.

   Модель означает меру, образец. Она предполагает выделение существенных характеристик (компонент) объекта и детальную формализацию его элементов, то есть является некоторым подобием (адекватностью) исследуемого объекта бизнеса в будущем с использованием целого ряда переменных и их параметров. Фактически действующая организационная модель, свойственна настоящему и, может рассматриваться как база для разработки альтернативных вариантов на будущее, путем применения в ней различного набора факторов и условий (переменных и их параметров). Чем сложнее объект, длительнее период и неопределенность ситуации, характеризующих условия разработки и реализации моделей, тем больше будет поле допуска параметров модели. Упрощенная схема сущности вариантного подхода представлена нами на рисунке 1.8.

   Рисунок 1.8- Упрощенная схема сущности вариантного принципа

   Распространенной является точка зрения, согласно которой вариантность связана с разработкой не менее трех альтернативных сценариев достижения одной и той же цели [14]: оптимистическим, пессимистическим и наиболее вероятным сценарием.

   Применение принципа вариантности должно обеспечить выбор наиболее эффективного варианта реализации аутсорсинга, в наибольшей степени соответствующего индивидуальным особенностям предприятия.

   В экономике любой страны функционирует огромное количество хозяйствующих субъектов, их объединяет ряд общих признаков, наиболее четко сформулированных в комментариях к Гражданскому Кодексу Российской Федерации, согласно которому предприятие представляет собой обособленный имущественно-технологический и социальный комплекс, предназначенный для производства полезных обществу благ.

   Вместе с тем, в общей массе хозяйствующих субъектов практически невозможно отыскать два абсолютно идентичных. Pix дифференцируют по организационно-правовым формам, размерам, отраслевой принадлежности (виду производимой продукции), финансовому положению, местоположению, климатическим условиям и пр. Кроме того, что совсем не маловажно, различные предприятия могут занимать только им присущие позиции на рынке.

   Наряду с этим, их отличают личность руководителя и культурные, а также национальные особенности проживающего населения. Эти отличия обеспечивают социальный микроклимат в коллективе и уровень социального благополучия или напряженности, сложившиеся на предприятии. Поэтому выбор любой организационной модели аутсорсинга должен определяться, исходя из индивидуальных особенностей организации и условий, сложившихся на рынке. Так, сокращение числа действующих подразделений должно проводиться с учетом социальной обстановки, сложившейся на предприятии. Оно ни в коем случае не должно привести к росту социальной напряженности в коллективе из-за сокращения количества рабочих мест. При этом изменение организационной модели бизнеса должно способствовать только укреплению позиций этого предприятия на рынке. Поэтому учет индивидуальных особенностей предприятия и условий, сложившихся на рынке следует рассматривать как еще один принцип аутсорсинга. Таким образом, принцип индивидуализации обусловлен необходимостью реализации принципа вариантности.

   Применение принципа вариантности должно обеспечить выбор наиболее эффективного варианта организационной модели аутсорсинга. Поэтому столь же важным принципом, вытекающим из принципа вариантности, является, на наш взгляд, принцип экономической обоснованности модели аутсорсинга. Он означает, что окончательный выбор организационной модели аутсорсинга должен осуществляться только после проведения системного анализа, планирования, экономического обоснования альтернативных вариантов и выбора наиболее оптимального из них. Наряду с этим принцип определяет необходимость превышения экономического эффекта от использования модели над затратами по ее разработке и реализации.

   Теория и практика применения аутсорсинга (перехода из одной организационной модели в другую) показывает, что одна из задач этого процесса состоит в обеспечении простоты и гибкости каждой последующей модели по сравнению с ранее действующей. Простота модели обеспечивается путем:

   1. сокращения размеров подразделений и укомплектования их более квалифицированным персоналом;

   2. уменьшение числа уровней управления;

   3. минимизация запасов;

   4. высокой производительности и низких затрат и пр.

   Изучаемый процесс должен опираться на достижения современной науки и передовой опыт. Это означает, что организационные модели аутсорсинга следует разрабатывать на научной основе с учетом экономических законов и закономерностей развития бизнеса. Вместе с тем разработка организационных моделей - это процесс, который не может быть полностью разработан в офисе менеджеров только в виде научных схем и расчетов. Изменения не являются результатом хорошо разработанного плана, они случаются как результат взаимодействия более сложных причин. Природа организаций и организационных изменений настолько сложна, что существует мнение, будто вообще невозможно этими изменениями управлять. Однако, как только приходим к выводу, что люди непредсказуемы и могут реагировать на изменения по-разному, признаем возможность управляемости процесса изменений, так как сценарии подобных реакций могут быть различным образом сформулированы. Более того, наблюдая за тем, как функционируют организации, мы видим, что на одном предприятии управление изменениями происходит более динамично, имеет высокий уровень гибкости, а на другом - управлять тяжелее, там есть «что-то», что отличает его от другого. Поэтому считается, что управление изменениями не только совокупность научных знаний и умений их применять, а своеобразное искусство, талант, творчество, интуиция. По нашему мнению, Это требует реализации принципа научности с элементами творчества.

   Аутсорсинг должен использоваться только при наличии на рынке организаций, способных эффективно и качественно выполнять передаваемые им функции или процессы, снижать издержки и повышать качество предоставляемых услуг. Существует точка зрения [14], согласно которой в качестве основополагающего и единственного принципа аутсорсинга, провозглашается принцип: «Заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие» и «Поручать другим то, что они делают лучше и дешевле». Первая часть этого утверждения носит универсальный характер и может быть применена к самым различным аспектам развития бизнеса. А вот вторая часть действительно касается проблемы развития аутсорсинга. И более образно ее можно сформулировать как принцип подбора оптимального партнера. Сущность этого принципа должна состоять в том, что, оценивая потенциального партнера, необходимо четко представлять его возможности в отношении развития бизнеса, стремление к совершенствованию технологий, которые имеют непосредственное отношение к передаваемым функциям. Чрезвычайно важным представляется также и опыт реализации аналогичных проектов, взаимодействие с клиентами, коммуникабельность, адекватность понимания взаимных требований. Следует понимать на каких условиях аутсорсер готов реализовать данный проект: кроме стоимости и качества услуг существенное значение имеют вопросы разделения собственности и контроля. Наконец, необходимо убедиться в финансовой устойчивости партнера, чтобы иметь гарантии в том, что он сохранит свое положение на рынке и будет способно выполнять взятые на себя обязательства.

   Дж. Хейвуд [58], в частности, называет следующие факторы, определяющие выбор поставщика услуг аутсорсинга:

   1) доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, то есть, сколько у него клиентов в данный момент;

   18. надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов;

   19. гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы удовлетворять наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность;

   20. база навыков. Есть ли у этого поставщика услуг навыки в избранной сфере и других областях, которые не нужны им сейчас, но которые понадобятся в будущем;

   21. возможность экономии. Сможет ли этот партнер предложить большую экономию, чем другие;

   22. обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим партнером, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики;

   23. навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает деятельность, достаточно ли у партнера времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности;

   24. кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуги, как это скажется на наших сотрудниках;

   25. навыки перевода. Насколько эффективно партнер осуществил предыдущий перевод сотрудников, придерживался ли он графика, как этот переход повлиял на переведенных сотрудников;

   26. вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли партнер воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам внести поправки;

   27. внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли партнер о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия.

   Эти факторы трудно описать количественно, но стремление организации-клиента наладить действительно долгосрочные эффективные отношения с аутсорсером должны служить достаточным основанием для детального изучения партнеров. При необходимости для выбора партнера используются специальные инструменты количественного и качественного анализа. По итогам такого конкурса могут быть выбраны один или несколько аутсорсеров, с которым впоследствии будет заключен контракт об аутсорсинге. Сказанное означает, что процессы аутсорсинга следует реализовать при наличии конкуренции на конкурсной основе и это следует рассматривать как еще одно исходное начало аутсорсинга.

   Мировой и отечественный опыт применения аутсорсинга свидетельствует о том, что наибольшие проблемы может вызвать неправильная работа с аутсорсером, связанная с неисполнением передаваемых функций и процессов, качеством и сроками выполнения работ, услуг, функций. Поэтому сотрудничество организации-заказчика с поставщиком услуг должно осуществляться на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Наличие такого договора облегчает последующую координацию действий при выполнении условий соглашения. Предварительные переговоры выявляют возможные интересы сторон, участников модели аутсорсинга. Для поставщика услуг заключение контракта преследует цели получения прибыли, в то время как заказчик ожидает услуг высокого качества, соблюдения сроков выполнения услуг и заботится при этом о снижении собственных затрат. Обе стороны вкладывают определенные средства в реализацию модели аутсорсинга, поэтому в праве рассчитывать на известные выгоды от соглашения. Контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. В итоге он защищает стороны от возможного ущерба и убытков. Контракту об аутсорсинге может предшествовать ряд других документов, обеспечивающих нормативную базу взаимоотношений. Они могут выступать в качестве приложений к контракту или выступать в качестве самостоятельных нормативных документов. В качестве таковых могут выступать прейскуранты на предлагаемые услуги, сертификаты качества, графики выполнения работ (услуг), производственная программа, нормы расхода материалов, различные сметы и прочее. Они будут тем разнообразнее, чем более комплексной является передаваемая функция и чем выше ее значение для участников соглашения. Сказанное следует охарактеризовать как принцип наличия нормативных и регламентирующих документов.

   Соглашение об аутсорсинге может предусматривать описание процедур координации и разрешения спорных вопросов в ходе выполнения работ. В ряде случаев специальным договором фиксируются гражданско-правовые основы сотрудничества, а также при необходимости и вопросы, относящиеся к области трудового законодательства. Весьма существенным в контракте является пункт ответственности сторон, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибки при выполнении услуги не приводят к снижению цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специального пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повлечет за собой дополнительные издержки и потерю времени. Для выявления нарушений обязательств сотрудничества, допущенных сторонами, рекомендуется составить и включить в контракт каталог отдельных элементарных обязательств в зависимости от конкретной ситуации. При нарушении этих обязательств стороны должны требовать соответствующего возмещения ущерба. Поэтому важнейшим принципом аутсорсинга должен выступать принцип материальной ответственности аутсорсеров за элементарные обязательства.

   При разработке организационных моделей аутсорсинга следует уделить внимание вопросам охраны окружающей среды. Прогрессивные предприятия считают обязательным включать в свои бизнес-планы разделы по экологической и технологической безопасности. Выполнение показателей такой программы является строго обязательным. Кроме того, выполнение показателей целевой программы по экологической и промышленной безопасности должно включается в состав ключевых показателей для премирования топ-менеджеров таких предприятий. Поэтому считаем, важным учет принципа соблюдения технологической и экологической безопасности, сущность которого будет состоять в приоритетной необходимости принимать за основу требования технологической и экологической безопасности как при разработке проекта перехода на новую организационную модель аутсорсинга, так и в ходе его реализации.

   Гибкость формирует условия для смены ситуации в соответствии с непредвиденными ситуациями на рынке путем:

   ориентации текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

   ориентации на прочные связи с потребителем;

   создания условий для гибкой комплектации продукции;

   гибкого переналаживания оборудования;

   быстрой реакции на прочие изменения.

   В целом, обеспечение простоты и гибкости каждой последующей модели по сравнению с ранее действующей, следует рассматривать как одним из принципов аутсорсинга.

   В качестве еще одного принципа перехода к новой организационной модели аутсорсинга следует назвать принцип плавности и последовательности. Уже отмечалось, что выбор любой организационной модели аутсорсинга должен определяться, исходя из индивидуальных особенностей организации и условий, сложившихся на рынке [27]. Названная схема должна содержать несколько этапов, а также учитывать региональную специфику.

   На первом этапе необходимо очертить границы выделяемой деятельности, то есть понять, что именно может быть передано на аутсорсинг. Затем нужно разработать возможные сценарии реформирования деятельности, а далее осуществить сбор информации о внутренней и внешней среде, индивидуальных особенностях предприятия. На основе оценки собранных сведений определить и выбрать наилучший сценарий, разработать бизнес-план перехода к нему. Здесь же следует выяснить, какие работы относятся к реформируемой деятельности и, какие требуются для этого трудовые и материальные ресурсы. Ожидаемые результаты от перехода к аутсорсингу должны быть доведены до сведения каждого участника проекта как внутри предприятия, так и за его пределами. Последовательная реализация призвана ставить перед участниками промежуточные цели и сроки. В процессе реализации проекта необходимо придерживаться высоких темпов. Информацию о ходе его осуществления необходимо постоянно обновлять и доводить до сведения участников. Для разрешения отдельных нестандартных вопросов следует созывать их совещания.

   Существование любого процесса принятия управленческого решения обеспечивается потоком информации. В создании адаптивных систем методов и моделей принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска важно обеспечить оперативность движения информации для всех участников бизнес-процессов. Поэтому информационную систему предприятия необходимо структурировать таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче информации, добиваться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Названное требование призвано обеспечить синтез основных компонентов информационной системы: информационных технологий, компьютерных сетей и телекоммуникаций. Предлагаемые на рынке информационные технологии и, соответствующие им прикладные программы, постоянно адаптируются сообразно требованиям динамичного бизнеса. Разрушение вертикально интегрированной структуры предприятия и замена ее сетевой глобальной структурой в значительной степени повышает важность информационных систем и выдвигает более жесткие требования к применяемым информационным технологиям, а динамичность бизнес-процессов обеспечивает их быстрое старение. Поэтому необходимость постоянного совершенствования информационных систем следует рассматривать как одно из основополагающих начал процесса аутсорсинга.

   В настоящее время мы не наблюдаем какой-либо волны новых технологических решений, призванных коренным образом изменить бизнес. Однако уже существующие технологии продолжают облегчать сбор, обмен и обработку информации [27]. Целесообразным представляется обозначить несколько прорывных направлений технологических решений, которые будут определять направления совершенствования информационной системы участников организационных моделей аутсорсинга.

   Финансовые руководители постоянно будут желать получать преимущества от использования информационных инструментов. Уже в настоящее время они имеют возможность проводить анализ и принимать решения, используя данные, поступающие в режиме реального времени. Многие данные сегодня формируются в виде таблиц и наглядно не представляются. Ситуация будет меняться по мере того, как руководители начнут оценивать целый ряд интерактивных, многомерных средств, требуя предоставления информации с элементами анимации в считанные секунды.

   Потребность обеспечения повышения скорости расчетов при их неуклонном росте. Быстрый рост числа расчетов потребует перехода их на электронную систему, позволяющую в значительной степени сокращать затраты, обеспечивая конверсию наличности между продавцами и покупателями почти в режиме реального времени. Необходимо также учитывать прогрессирующее снижение доли ручного труда. Так, однажды, вручную внесенная в базу данных информация, в последствии должна неоднократно использоваться путем элементарного копирования, например, информация, содержащая различные коды.

   Кроме того, следует обеспечить снижение потребности в оборотном капитале. Чтобы вести деятельность с меньшим оборотом капитала и сократить количество возможностей для мошенничества, отделы, занимающиеся учетом дебиторской задолженности, пожелают в режиме реального времени точно знать, когда необходимо записать средства в дебет счета и обеспечить прозрачность в том, что касается ежедневно требующегося количества наличности и определения кассовой позиции.

   Стремление обеспечить процесс определения ежедневных целей программируемым и интерактивным. Предприятие и все остальные участники сделок захотят и смогут отслеживать сделки от отгрузки на склад, от склада на полку, от полки в корзину покупателей. Это позволят обеспечить сенсорные технологии и радиочастотные маркеры, передающие радиоволновую информацию о местонахождении и состоянии.

   Участники аутсорсинга должны направлять свои усилия на повышение

   производительности благодаря новейшим технологическим разработкам и инновационным процессам. Они будут расширять объем предлагаемых услуг, двигаясь от простой обработки операций до осуществления аналитической деятельности.

   Таблица 1.10- Содержание принципов реализации аутсорсинга

   Таким образом, формирование основных принципов, которые следует использовать при реализации аутсорсинга, значительно расширяет теоретическую базу (таблица 1.10). Важнейшим требованием при разработке принципов является их формулирование с позиций стратегического развития промышленных предприятий и ориентации на потребителя. Поэтому управление реализацией аутсорсинга предполагает использование стратегических функций, таких как стратегическое планирование, стратегический анализ и контроль, стратегическая организация.

   Выводы по первой главе

   В первой главе диссертационной работы обоснована необходимость аутсорсинга для повышения конкурентных преимуществ предприятия, выявлены признаки аутсорсинга, проведен анализ его преимуществ и недостатков как инструмента управления, исследованы экономические предпосылки возникновения аутсорсинга в России, сформулированы основные принципы реализации аутсорсинга, что позволило сделать следующие выводы.

   1. Достижение реализации конкурентных преимуществ предполагает эффективное использование ресурсов предприятия (производственных, информационных, финансовых, трудовых, земельных, инновационных и др.). Однако в современных условиях представление о ресурсах, создающих конкурентные преимущества, претерпело значительные изменения. Определяющими факторами в условиях рынка становятся возможности наилучшего обслуживания клиентов, разнообразие предоставляемых услуг, сокращение выхода на рынок, использование информационных технологий, обладание интеллектуальной собственностью, профессионализм управленцев и др. Аутсорсинг выступает современным инструментом управления, который способен обеспечить дополнительные конкурентные преимущества предприятию. Главный источник этих преимуществ заключается в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других предприятий для достижения успехов на рынке.

   Изучение научной литературы показало, что в теории аутсорсинга недостаточно проработан понятийный аппарат, не представлены субъекты и объекты, принципы аутсорсинга, не сформирован механизм его реализации на промышленных предприятиях. На основе систематизации и обобщения трактовок категории аутсорсинга отечественных и зарубежных исследователей уточнено его экономическое содержание. Результатом уточнения является определение аутсорсинга как инструмента реструктуризации бизнеса, посредством передачи непрофильных активов (бизнес-процессов) внешним исполнителям в целях углубления специализации и повышения конкурентных преимуществ предприятия.

   Выявлены основные экономические предпосылки развития аутсорсинга на промышленных предприятиях: глобализация экономики; технический прогресс; развитие информационных технологий как инструмента оптимизации использования ресурсов предприятия; развитие малого и среднего бизнеса в России; повышение уровня производительности труда в отечественной экономике; несбалансированность мощностей основного, вспомогательного и обслуживающих производств;

   Управление реализацией аутсорсинга на промышленных предприятиях должно быть системным и предусматривать наличие следующих элементов: субъект, объект, цель и задачи. Субъектом аутсорсинга выступает руководство предприятия; главная цель при использовании аутсорсинга - это совершенствование бизнес-структуры предприятия; объектом аутсорсинга являются: формы организации производства, производственная структура, организационная структура и структура бизнес-процессов.

   Изучение зарубежной и отечественной научной литературы свидетельствует о слабой разработанности содержания принципов реализации аутсорсинга как основы совершенствования бизнес-структуры предприятия. Важнейшим требованием при разработке принципов является их формулирование с позиций стратегического развития промышленных предприятий и ориентации на потребителя.

   2 ИССЛЕДОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РЕАЛИЗАЦИИ АУТСОРСИНГА НА ПРИМЕРЕ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

   2.1 Аутсорсинг на предприятиях нефтедобывающей промышленности: обобщение опыта

   Нефтегазовый комплекс является базовым сектором экономики России, играющим ведущую роль в формировании доходов государственного бюджета и торгового баланса страны. Определяющее влияние на положение нефтегазового сектора российской экономики в 2007 году оказывала ценовая ситуация на мировом нефтяном рынке. Поскольку почти 75% производимой в стране нефти экспортируется в сыром или переработанном виде, уровень мировых цен на нефть фактически является основным фактором, определяющим доходы и финансовое положение российской промышленности.

   Развитие нефтегазового сектора экономики России в 2007 году характеризовалось сохранением тенденции роста производства нефти, нефтепродуктов и природного газа, сложившейся в 2000-2006 гг. Добыча нефти, включая газовый конденсат, в 2007 году достигла 491 млн. т. Данный показатель на 13,8% ниже предкризисного максимума, достигнутого в 1987 году, когда добыча нефти составила 569,4 млн. тонн, и на 63% выше минимального уровня 1996 году, когда добыча упала до 301,3 млн. тонн (рисунок 2.1).

   Темп роста, проц.

   112,0

   110.0 - —Н - —-— —

   ||||||||

   2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 годы

   Рисунок 2.1 - Объемы добычи нефти в России в 2000-2007 гг., в процентах к предыдущему периоду

   Причинами значительного роста добычи нефти в последние годы стали расширение возможностей экспорта, в частности, благодаря созданию Балтийской трубопроводной системы и использованию железнодорожного транспорта, а также рост внутреннего спроса [51].

   В то же время темпы роста добычи нефти в 2005-2007 гг. существенно снизились. Если в 2002-2004 гг. прирост добычи нефти, включая газовый конденсат, достигал 9-11% в год, то в 2007 году прирост добычи составил лишь 2,1%. Это является признаком исчерпания резервов быстрого увеличения добычи нефти в стране за счет интенсификации разработки действующих месторождений и свидетельствует о необходимости достаточно активных действий по освоению новых нефтяных месторождений, в частности, в восточной части страны.

   Объем первичной переработки нефти в 2007 году увеличился на 3,8%, а глубина переработки нефти снизилась до 71,7%. В 2006 году данный показатель составил 72%.

   Наибольшие объемы нефти в 2007 году были добыты нефтяными ком и

   паниями ЛУКОЙЛ, Роснефть, ТНК-ВР, Сургутнефтегаз и Газпромнефть. На долю этих пяти компаний приходится почти 78% общей добычи нефти в стране. Основная часть добычи «Роснефти» (68,5%) была обеспечена «Юганскнефтегазом», выделенным из состава «ЮКОСа» и присоединенным к «Роснефти» в конце 2004 года. В результате произошедшего перераспределения активов в нефтяном секторе «Роснефть» стала крупнейшей нефтяной компанией страны.

   В то же время на нефтяном рынке резко выросла доля «Газпрома» благодаря приобретения последним нефтяной компании «Сибнефть». Удельный вес «Газпрома» (включая «Газпром нефть», созданную для управления нефтяными активами «Газпрома») в общероссийской добыче нефти в 2007 году составил 9,3%.

   В итоге доля государственных компаний («Роснефти» и «Газпрома», включая «Газпром нефть») на российском нефтяном рынке повысилась с 26,6% в 2006 году до 31,9% в 2007 году.

   Операторами соглашений о разделе продукции в 2007 году было добыто 2,8% российской нефти против 1,1% в 2006 году. На долю прочих производителей, к которым относятся около 150 мелких нефтедобывающих организаций, приходится лишь 4,2% добычи нефти в стране.

   Примерно 75% дополнительно добытой в 2007 году нефти было потреблено на внутреннем рынке, а 25% — экспортировано в виде произведенных из нее нефтепродуктов. Чистый экспорт нефти и нефтепродуктов в 2007 году достиг 367,7 млн. тонн, увеличившись на 18,4 млн. тонн по сравнению с предыдущим годом. В результате удельный вес чистого экспорта нефти и нефтепродуктов в производстве нефти составил 74,8%, при этом чистый экспорт нефти составил 52,7% ее производства.

   При некотором повышении доли нефтепродуктов в структуре нефтяного экспорта по-прежнему преобладает экспорт сырой нефти, составивший около 70% общего экспорта нефти и нефтепродуктов. В экспорте нефтепродуктов основная часть приходилась на топочный мазут, используемый в Европе в качестве сырья для дальнейшей переработки, и дизельное топливо.

   Как показывает анализ динамики российского нефтяного экспорта за длительный период времени, суммарный чистый экспорт нефти и нефтепродуктов в 2006 году достиг исторического максимума и на 57,8 млн. тонн (на 19,8%) превысил уровень 1988 года, характеризовавшегося максимальными объемами нефтяного экспорта (291,6 млн. тонн). В то же время в нефтяном экспорте наблюдалось увеличение доли нефтепродуктов, удельный вес которых повысился с 18,2% в 1990 год до 29,6% в 2006 году. В условиях резкого снижения внутреннего потребления нефти (по нашим расчетам, оно сократилось с 269,9 млн. тонн в 1990 г. до 130,6 млн. тонн в 2006 году, то есть более чем в два раза) удельный вес чистого экспорта нефти и нефтепродуктов в производстве нефти повысился за этот период с 47,7 до 72,8%.

   Приведенные данные свидетельствуют о существенном усилении экспортной ориентации нефтяного сектора по сравнению с предреформенным периодом. Однако следует иметь в виду, что оно связано не только с увеличением абсолютных объемов экспорта, но и со значительным сокращением внутреннего потребления нефти в результате рыночной трансформации российской экономики.

   Сильная зависимость от конъюнктуры мирового рынка нефти негативно отражается не только на развитии отрасли, но даже на развитии экономики страны в целом. Анализ литературы, свидетельствует о том, что от уровня мировых цен зависит не только объем добычи нефти в стране, но также количество добывающих скважин, величина капитальных вложений и др. В этом проявляется негативное влияние рыночных отношений в отрасли на состояние минерально- сырьевой базы страны.

   За рассматриваемый период доля бездействующих скважин изменялась незначительно (максимальное значение было преодолено 1994 году - 28%). Высокий процент неработающего фонда скважин стал причиной разбалансирован- ности систем разработки месторождений, выборочной отработки запасов нефти. Основные причины перевода скважин в категорию бездействующих и консервацию - низкий дебит нефти и высокая обводненность продукции, делающие их эксплуатацию менее рентабельной для компаний частного капитала.

   Несмотря на то, что доля простаивающих скважин в составе эксплуатационного фонда несколько уменьшилась, конечный коэффициент извлечения нефти по месторождениям снизился и составил 0,3 долей ед. Подобное экстенсивное увеличение текущей добычи, в конечном итоге, способствует скорейшему снижению запасов нефти, что в ближайшей перспективе может привести к потере энергетической безопасности России.

   Сильная зависимость от конъюнктуры мирового рынка нефти негативно отражается не только на развитии отрасли, но даже на развитии экономики страны в целом. В этом проявляется негативное влияние рыночных отношений в отрасли на состояние минерально-сырьевой базы страны.

   Анализ темпов прироста добычи нефти позволяет выделить следующие основные причины их снижения, характерные для российских нефтяных компаний:

   значительная часть месторождений находится на поздних стадиях разработки (3, 4 стадии), которые характеризуются естественным снижением уровня добываемой нефти за счет истощения запасов и обводнения продукции;

   разработка трудноизвлекаемых запасов не может компенсировать сокращение добычи вследствие истощения высокопродуктивных запасов;

   перемещение эксплуатационного бурения в краевые зоны месторождений, где его эффективность значительно ниже, чем в центральных частях, сокращение запланированных объемов бурения новых скважин в связи с неподтверждением геологического строения месторождений;

   эффективность геолого-технических мероприятий, увеличение действующего фонда после их применения не компенсирует потери от истощения и обводнения ресурсной базы;

   снижение объемов геолого-разведочных работ, что связано, в том числе, и с неоправданным затягиванием оформления разрешительных документов на проведение этих работ, что, кроме всего прочего, приводит еще к снижению мобильности геологоразведочных работ во времени и пространстве.

   В современных условиях увеличить добычу углеводородов компании могут двумя способами: бурение новых скважин; разработка трудноизвлекаемых запасов. Оба направления способствуют созданию и расширению сервисного рынка.

   В мире сервисные услуги наиболее востребованы в нефтегазовом комплексе. Это связано с тем, что нефтяные компании имеют значительные инвестиционные средства и активно работают на международных рынках. Иностранные нефтяные компании осознали необходимость выделения из своих составов сервисных подразделений уже в 50-х годах XX столетия. Входившие в нефтяные концерны сервисные подразделения были выделены в самостоятельные отдельные компании. В дальнейшем произошел процесс слияния и укрупнения сервисных компаний, в результате чего образовались крупнейшие международные корпорации. Данный процесс основывался не только на стремлении увеличить капитализацию компаний, но и создать возможности предоставления заказчику необходимых услуг — интегрированного сервиса. Вследствие этого повышалась не только конкурентоспособность самой сервисной компании, но и экономическая эффективность сервиса для заказчика — нефтяной компании.

   Основной причиной того, что западные нефтяные компании предпочитают пользоваться услугами специализированных сервисных фирм, является желание расширить собственные возможности (концентрация на основном бизнесе) и повысить эффективность своего производства (снижение себестоимости основного бизнес-процесса). При этом компании получают быстрые сроки выполнения работ и необходимые современные технологии, являясь, по сути, только организаторами основного бизнес-процесса - получения лицензии, финансирования, осуществления процесса добычи и сбыта.

   Примером компании, внедрившей аутсорсинг, является нефтяная компания «ВР», которая на своем опыте выявила три преимущества внедрения аутсорсинга:

   кардинальная реорганизация. Аутсорсинг — не только тактическое, но и стратегическое оружие. «ВР» успешно ввела в действие собственную модель аутсорсинга для стимуляции дальнейших масштабных структурных изменений, способствующей созданию дополнительной прибавочной стоимости без необходимости изменения корпоративных целей;

   рост компании через установление партнерских отношений. Один из главных аспектов аутсорсинга — установление партнерских отношений, а не только обеспечение оказания услуг. «ВР», например, приложила массу усилий для налаживания долгосрочных стратегических взаимоотношений с поставщиками услуг, готовых инвестировать в бизнес компании;

   активное введение инноваций. Передав приоритетные недифференцированные процессы и операции на внешний подряд, «ВР» освободила внутренние резервы. Реализация модели аутсорсинга в мировом масштабе помогла «ВР» быстро и четко перебросить свои внутренние ресурсы с каждодневных операций в область инноваций.

   Среди преимуществ, полученных компанией ВР, С. Клементе и М. Дон- неллан [27] также отмечают экономию на масштабах производства, стандартизацию процессов, внедрение передовых технологий, увеличение объемов инвестиций.

   В целом, развитие сервисной отрасли на Западе базируется на следующих позициях:

   специализация и, как следствие, повышение качества и эффективности сервиса;

   Похожие диссертации на Механизм реализации аутсорсинга на промышленных предприятиях

   

   Системное управление трансформацией бизнес-процессов на промышленном предприятии : концепция, механизмы реализацииКутелев Павел Владимирович

   

   Формирование и реализация механизма стратегического инвестирования на предприятииМолчанова Светлана Маратовна

   

   Внутрихозяйственные экономические отношения и механизм их реализации на сельскохозяйственных предприятияхКувшинов Александр Иванович

   

   Механизмы реализации стратегии развития предприятий промышленности строительных материаловГибадуллин Айрат Рафаилович

   Формирование и реализация антикризисного механизма промышленного предприятияНосков Александр Николаевич

   

   Формирование стратегии управления устойчивого развития промышленного предприятия и механизмы её реализацииТерентьев Дмитрий Валентинович

   

   Управление развитием промышленного моногорода на основе механизма реализации социальной ответственности предприятийКолесников Альберт Иванович

   Организационно-экономический механизм реализации инвестиционной политики предприятий нефтегазового комплексаЧаброва, Ирина Игоревна

   

   Организационно-экономический механизм разработки и реализации предприятиями АПК маркетинговых стратегий взаимодействия (На примере продуктово-отраслевых подкомплексов АПК Республики Адыгея) Алибердов Мурат Январбиевич

   

   Разработка организационно-экономического механизма реализации стратегии промышленного предприятия на основе процессного подхода к управлениюЦаприлов Дмитрий Александрович