Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ проблем корпоративного управления СДС, их источников и основных направлений решений 20
1.1." Анализ факторов внешней среды, влияющих на решение проблем корпоративного управления СДС 20
1.2 Анализ концепции «стратегического управления» 4 0
1.3 Анализ концепции «организационного развития» 50
1.4. Анализ концепции «тотального управления качеством» 58
1.5. Сравнительная характеристика концепций 63
Выводы по главе 1 61
Глава 2. Теоретические основы формирования комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС и инструментов его практического использования 69
2.1. Анализ общесистемных подходов к решению жестких и мягких проблем 69
2.2. Предназначение и базовые принципы корпоративного стратегического инжиниринга (КСИ) 74
2.3. Структура общесистемной и инструментарной методологии КСИ 82
2.4. Организационный механизм внедрения и развития КСИ в практике работы СДС . .- 8 3
2.5. Использование информационных технологий в процессе внедрения и развития КСИ в практике СДС 93
Выводы по главе 2 95
Глава 3. Разработка общеметодологической части КСИ 9 7
3.1.Природа, классификация и инструментарий расчета стратегических соответствий 97
3.2. Классификация стратегий для СДС 102
3.3. Методологические основы анализа базовых корпоративных операций 137
3.4. Теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн 14 6
3.5. Специфика учета человеческого фактора при управлении корпоративным портфелем. 14 9
Выводы по главе 3 157
Глава 4. Разработка инструментарной части КСИ 160
4.1. Алгоритм анализа внешней среды СДС 160
4.2. Алгоритм анализа внутренней среды СДС 180
4.3. Методика организации процесса прогнозирования состояния внешней среды . 194
4.4. Методика расчета величин входных барьеров для СДС 196
4.5. Методика управления оргструктурой СДС 216
4.6. Методика управления субкультурой СДС 232
Выводы по главе 4 2 41
Глава 5. Практическое использование КСИ 243
5.1. Анализ возможностей практического использования КСИ 243
5.2. Использование КСИ для управления производственными системами на примере проекта стратегии развития крупного микроэлектронного предприятия 244
5.3. Использование КСИ для анализа одного из стратегических направлений развития микроэлектронного предприятия - системы автоматизированного управления городским хозяйством 255
5.4. Использование КСИ для управления в сфере услуг на примере управления концерном «Московский Дворец Молодежи» (МДМ) 274
5.5. Использование КСИ для управления в некоммерческой сфере на примере основ программы: «Управление молодежной политикой в
РФ» 287
Выводы по главе 5 31 б
Общие выв оды 318
Список используемой литературы. 324
Приложение 337
- Анализ факторов внешней среды, влияющих на решение проблем корпоративного управления СДС
- Структура общесистемной и инструментарной методологии КСИ
- Теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн
- Методика организации процесса прогнозирования состояния внешней среды
Введение к работе
Актуальность решаемой в рамках исследования проблемы.
До недавнего времени одной из наиболее ярко выраженных макроэкономических тенденций в России являлась концентрация капитала в форме слияния банковского и промышленного капиталов. Процесс в целом завершился формированием диверсифицированных систем, в значительном числе которых преобладает несвязанный тип диверсификации [18] . «Не так давно в крупных банках стали происходить любопытные кадровые перемещения.-. На высших уровнях иерархии замелькали новые лица, молодые аналитики стали получать властные полномочия. Эти перемещения отражают серьезную перестройку системы управления банковскими группами. Речь идет о попытках выстроить эффективное управление накопленными промышленными активами... Банкиры никогда не скрывали того, что у них не было промышленной стратегии. Они в ней не нуждались, поскольку приобретение промышленных активов ложилось в другую стратегию - развития самого банка... В «Интерросе» беспорядочное формирование портфеля промышленных активов объясняют еще проще: ... не было никакой информации о рынке, брали, что можно...». [65 с.22].
Основной тенденцией в настоящее время следует признать реструктуризацию корпоративных портфелей, направленную на формирование внутрисистемных связей, 'которые могли бы обеспечить наличие устойчивых конкурентных преимуществ: «Самое неустойчивое положение у другой, причем подавляющей, части индустриальных ФПГ, которые построены по конгломеративному признаку. Их участники
объединились, чтобы «держаться вместе» в непривычных рыночных условиях и в надежде на получение государственной поддержки, обещанной законодательством. Это самая уязвимая категория ФПГ, чрезмерно диверсифицированных, не имеющих ни технологических связей, ни стратегии. Их участь распад или трансформация... Конгломераты господствуют и среди банковских ФПГ, что сильно затрудняет им выработку стратегии... Смысл холдинговой компании, то есть соединения различных бизнесов, состоит в том, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия... Корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует» [65 с. 26 - 27] - таков вывод руководителя проекта TACIS («ФПГ. Содействие развитию пилотных компаний и широкомасштабное распространение результатов») Паоло Бордзатта, в рамках которого были обследованы 24 российские ФПГ.
Таким образом, перед подавляющим большинством отечественных диверсифицированных групп стоит задача «изменения структуры корпоративного портфеля», то есть переход от структуры типа «конгломерат» к структуре типа «концерн» и эффективного управления последней.
Общемировой тенденцией в отношении структур портфелей диверсифицированных групп является увеличение степени связанности между сферами бизнеса. В частности, за период 1980 - 1990 гг. процент приобретений несвязанных СБ среди 113 компаний, представленных в журнале Fortune, составил лишь 4.5% [97 с.366]. В настоящее время, среди 500 корпораций Fortune количество связанно-диверсифицированных
корпораций более чем в 2 раза превышает число несвязанно-диверсифицированных, а среди японских компаний этот показатель превышает б единиц [97 с.367].
Английский исследователь диверсифицированных организаций Р. Грант говорит по этому поводу: «Исследование приобретений и исключений в портфелях крупных диверсифицированных американских корпораций показывает, что доминантной тенденцией является деинвестирование несвязанных сфер бизнеса и реструктуризация вокруг меньшего числа более тесно связанных сфер бизнеса» [97 с.367]. В свою очередь, Камстра М., партнер фирмы Price Watergouse, утверждает следующее: «Слияния с образованием конгломератов сейчас наименее популярны - большая часть слияний и поглощений в восьмидесятые годы осуществлялась путем разделения конгломератов, образованных десятью -двадцатью годами ранее. В последние годы на Западе, в результате жесткой конкуренции и неопределенности внешней среды, стал популярным горизонтальный (связанный) тип слияния» [66 с.24].
Степень связанности диверсифицированных систем определяется величиной «стратегических соответствий» (СС), то есть снижением общекорпоративных затрат и/или увеличением общекорпоративных доходов вследствие ряда синергетических эффектов внутри СДС. В теории корпоративного управления считается, что концерны - системы с большими значениями СС, конгломераты - с малыми.
Введение термина «связанно-диверсифицированная система» явилось необходимым условием соблюдения логики в диссертационной работе. В частности, в мире существует понятие связанной и несвязанной диверсификации с одной
стороны, с другой - термин «организация» в данном случае не применим, так как не охватывает весь спектр исследуемых объектов. Например, если банки «Менатеп», «Мост» и «Онэксим» объявили о намерении объединиться в Группу без процедуры слияния, с целью получения выгод от координации совместных действий, то такая группа, исходя из общепризнанных канонов, не может быть названа организацией. Однако, проблема эффективного управления такой группой по-прежнему актуальна.
В западной литературе по теории корпоративного управления наиболее близким по смыслу аналогом термина «СДС» является «виртуальный концерн» [147 с.31], а термину «СС» близко по смыслу понятие «экономия размаха» (economy of scope)[143 с.340]. Примером СДС может служить объединение «Белый ветер - ДВМ», образованное компаниями «Белый Ветер» и «ДМВ» без процедуры слияния [бб с.22].
Можно выделить три основных этапа формирования и развития СДС в РФ. Первый - формирование слабо связанных систем типа «конгломерат». Этот этап имел место во время приватизации в ранний постсоветский период (1990 - 1995). Второй - период реструктуризации конгломератов (1995 -2000). В этот период происходит процесс преобразования конгломератов в более эффективные связанно-диверсифицированные системы, например, в концерны. Третий (прогнозируемый) период - трансформация части крупных СДС в транснациональные корпорации с усилением степени связанности, СБ в портфелях (2000 - ...) .
Главной особенностью второго этапа является увеличение стратегических соответствий между элементами
системы, и как следствие - повышение эффективности функционирования всей системы.
В мире накоплен значительный опыт управления СДС, однако, специфика текущей экономической ситуации в России накладывает существенные ограничения на его трансляцию в практику отечественных СДС, что в значительной мере определяется:
политической и экономической нестабильностью;
высокими значениями градиентов факторов макросреды;
- недостаточно законодательно отлаженными механизмами
государственного регулирования экономики;
высоким уровнем криминализации экономики;
низким уровнем жизни населения и огромными различиями в доходах разных социальных групп;
- отсутствием необходимых управленческих кадров и не
полным осознанием фактическим руководством СДС источников
проблем управления СДС и т. д.
Проблема эффективного управления связанно-диверсифицированными системами является актуальной прежде всего потому, что в отечественной экономике доля концернов и конгломератов исторически велика. Также следует заметить, что в настоящее время даже в странах с развитой рыночной экономикой не существует единой модели корпоративного управления связанно-диверсифицированными системами. Это в значительной степени обусловлено непрерывным возрастанием сложности разработки стратегии в диверсифицированных системах в условиях ускорения темпов протекания экономических процессов, порождаемых НТП, и усложнением структуры и форм конкуренции.
Косвенно о влиянии СДС на отечественную экономику можно судить по данным о развитии ФПГ (рис. 1) [59 с.38-39] ФПГ объединили 1500 предприятий и организаций, 100 финансово-кредитных учреждений, обеспечивают более 10% ВВП страны, имеют более 4 млн. служащих. На фоне общего спада производства отечественные ФПГ выглядят относительно благополучно. В частности, в 1997 г. только среди 15 ФПГ объемы производства выросли на 5%, реализации продукции -на 40%, экспорта - на 28%, инвестиций на 250%.
Колнч.
ФПГ А. .
70 У
60 /
50 /
АО /
30 /
20 У'
10 ^__^-^"^
Рис. 1. Динамика развития ФПГ.
Управление СДС - это прежде всего управление стратегическими соответствиями (СС) . Если при управлении системами типа «конгломерат» можно ограничиться чисто финансовым портфельным подходом, то для управления СДС он недостаточен. При управлении конгломератом максимизируется эффективность каждой сферы бизнеса (СБ) , а при управлении СДС - эффективность всего портфеля. При этом возникает ряд проблем, которые в зарубежной литературе принято сводить к двум наиболее общим - формированию эффективного портфеля стратегий и регулированию функционирования частей системы с поддержанием оптимального уровня их самостоятельности [97 с.389]. Поэтому центральной задачей исследования
является разработка теории и практики эффективного управления СС.
Особенно важную роль проблема эффективного управления СС играет в развитии отечественной микроэлектроники. Во-первых, в связи с глубоким экономическим кризисом в российской экономике, жертвой которого в первую очередь стала отечественная микроэлектроника, как отрасль наукоемкого производства. Во-вторых, по причине мирового кризиса перепроизводства микроэлектронных приборов, породившего снижение мирового объема продаж микрочипов (рис. 2), снижение более чем на 30% мировых цен на микрочипы и увольнение более 35 тыс. работников компаний, выпускающих микрочипы.
Как отмечалось ранее, концерны легче переживают экономический спад, чем конгломераты. Исследование показало, что ныне существующая структура отечественной микроэлектроники может быть отнесена именно к типу «конгломерат», поэтому для возрождения этой отрасли задача практического осуществления связанной диверсификации и эффективного управления структурой типа «концерн» является исключительно актуальной.
Млрд $ А
5.97 7.97 9.97 11.97 1.98 3.98 5.98 время
Рис. 2. Динамика продаж микрочипов на мировом рынке
Цель и задачи исследования.
Целью данной диссертационной работы является создание теоретико-методологических основ и практических инструментов эффективного управления связанно-диверсифицированными системами в промышленности.
В рамках достижения поставленной цели возникла необходимость решения ряда следующих основных задач:
выявление принципиальных отличий в управлении СДС и несвязанно-диверсифицированными системами;
- исследование природы стратегических соответствий,
разработка их классификации и методов количественной
оценки;
анализ существующих подходов к решению проблем корпоративного управления СДС, оценка возможностей и ограничений данных подходов;
разработка теоретико-методологических основ решения проблем корпоративного управления СДС в виде комплексного подхода и анализ границ его применения;
анализ возможных сложностей внедрения комплексного подхода в практику СДС и поиск путей их преодоления;
разработка методологии управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн;
разработка методики оценки высоты входных отраслевых барьеров для сфер бизнеса . (СБ);
разработка основ организационного механизма обеспечения эффективного взаимодействия между СБ СДС;
- разработка методики анализа внешней и внутренней
среды СДС с учетом СС;
разработка методики управления оргструктурой и корпоративной культурой СДС с учетом СС;
оценка эффективности разработанного комплексного ' подхода на основе его практического использования в ряде СДС.
Предмет исследования. Предметом исследования является процесс управления СДС в промышленности.
Объект исследования. Объектом исследования является деятельность отечественных СДС на российском рынке, в том числе в микроэлектронной промышленности.
Методология и методы исследования. Теоретической основой данной работы послужили исследования и публикации зарубежных и отечественных ученых: Ансоффа И., Гранда Р., Питерса Т., Портера М., Румельта Р., Сахала Д., Стрикленда А., Уотермана Р., Фостера Р., Моисеевой Н., и др.
При решении конкретных задач автор использовал методы системного анализа, многокритериальной оценки, интегральное исчисление, статистические методы, теорию вероятности и др.
Для разработки практических методик использовались
возможности персональной ЭВМ типа PC 58 6 и программные
продукты: Windows 97, Word 7 for Windows 97, Microsoft
Excel 6.0 for Windows 97 и др. »
В процессе исследования использовались материалы экономических совещаний и семинаров, сведения, опубликованные в отечественной и зарубежной научно-технической литературе и периодической печати, а также статьи и монографии автора, результаты исследований, проведенных под его руководством и при его непосредственном участии.
Научная новизна результатов исследования. В ходе проведенного исследования автором получены следующие, обладающие существенной новизной, результаты, выносимые на защиту:
выявленная природа стратегических соответствий, принципы их анализа и количественной оценки;
выявленное отличие принципов управления СДС по сравнению с несвязанно-диверсифицированными системами;
причина ограничений, накладываемых на уже существующие подходы к решению проблем корпоративного управления, и заключение о необходимости разработки теоретико-методологических основ эффективного управления СДС;
разработанные теоретико-методологические основы корпоративного управления СДС в виде комплексного подхода - корпоративного стратегического инжиниринга (КСИ), состоящего из семи базовых принципов, общесистемной и частносистемной методологии, организационного механизма его развития и внедрения;
методология управления корпоративным портфелем и процессом преобразования конгломерата в СДС;
комплексная классификация стратегий для СДС и СБ СДС;
методика оценки высоты входных отраслевых барьеров с учетом СС;
модель «системы автосогласования интересов между СБ СДС»;
методика анализа внешней и внутренней среды с учетом СС;
- методика управления организационной структурой и
корпоративной субкультурой СДС с учетом СС.
Практическая значимость работы. Результаты, полученные в данной диссертационной работе, могут быть использованы для повышения эффективности функционирования СДС в условиях отечественной промышленности, посредством совершенствования системы управления портфелем корпоративных стратегий СДС и оптимизации взаимодействия между СБ СДС.
Отдельные результаты работы могут найти применение в деятельности иностранных СДС на российском рынке. Полученные в работе результаты имеют многоотраслевое применение.
Особое внимание в работе уделено решению проблем отечественного микроэлектронного комплекса. В частности, разработана стратегия развития крупного микроэлектронного предприятия.
С целью анализа сфер применения разработанной методологии в исследовании приведены примеры применения КСИ для управления в области услуг и в некоммерческой сфере.
Апробация результатов работы.
О результатах работы автор докладывал на:
Второй международной научно-практической конференции «Микроэлектроника и информатика» (Москва, Научный центр, 1995 г.)
Второй межвузовской научно-технической конференции «Микроэлектроника и информатика» (Москва, МГИЭТ, апрель 1995 г.);
Второй международной научно-практической конференции «Микроэлектроника и автоматика» (Москва, МГИЭТ, ноябрь 1995 г. ) ;
Второй международной конференции «Малое и среднее предпринимательство в России» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);
Первой международной научно-практической конференции «Бизнес и спорт» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);
Международной научно-практической конференции «Женщина в малом предпринимательстве» (Москва, АРП, апрель 1998 г.);
Международной научно-практической конференции «Молодежь и общество на рубеже веков» (Москва, Институт молодежи, октябрь 1998 г.);
- Международной конференции «Инновации и управление
в связанно-диверсифицированных системах на рубеже XXI
века» (Москва, ноябрь 1998 г., АРП, ИЭУ при МИЭТ (ТУ)).
Автором опубликованы статьи в печатных изданиях: «Экономика и жизнь», «Деловой Мир», «Транспорт России».
Основные результаты исследования представлены в четырех монографиях:
- «Основы стратегического управления», 2-е изд.,
Москва, ИВЦ «Маркетинг», 195 с;
- «Основы корпоративного управления концернами»,
Москва, «Приор», 176 с;
- «Основы молодежной политики в РФ». Москва, «Луч», 81 с.
«Предпринимательские риски и хеджирование в экономике России», Москва, «Приор», 117 с.
Теоретические положения, разработанные в диссертации использовались в практике управления АО «Ангстрем», МО «Солев», ЗАО «МДМ», ГУВД г. Москвы.
Структура и объем работы.
Диссертация состоит из: введения, пяти глав, выводов по каждой главе, общих выводов, списка использованной литературы из 140 наименований, двух приложений. Объем работы составляет 355 страниц, 60 иллюстраций, 22 таблицы.
Содержание работы.
Во введении обоснована актуальность проблемы, выбранной для исследования, осуществлена ее постановка, сформулированы цели исследования, определены его объект и предмет, отражены основные результаты работы, их научная новизна и практическая ценность.
В первой главе - «Анализ проблем корпоративного управления СДС, их источников и основных направлений решения» - проведен анализ макрофакторов, влияющих на процесс корпоративного управления; рассмотрены основные существующие подходы к решению проблем корпоративного управления, в том числе стратегическое управление, организационное развитие, система тотального управления качеством; выявлены границы их применения, проанализированы факторы, ограничивающие активное внедрение
мирового опыта управления СДС в практику отечественных СДС.
Во второй главе - «Теоретические основы формирования комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС и инструментов его практического использования» - представлена разработанная автором концепция комплексного подхода к решению проблем корпоративного управления СДС, названная «корпоративным стратегическим инжинирингом», рассмотрены его основные принципы, базовые элементы его общесистемной и инструментарной методологии; предложен организационный механизм его эффективного внедрения в практику работы СДС.
В третьей главе - «Разработка общеметодологической части КСИ» - представлены разработанные автором: классификация стратегических соответствий, аппарат для их расчета; классификация стратегий для СДС и СБ СДС; проанализированы глобальные корпоративные стратегии СДС; разработаны методологические основы анализа параметров базовых корпоративных операций; предложены теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн; проанализированы основные поведенческие факторы, определяющие эффективность решения доминантных проблем управления в коллективе, разработана «система автокоординации взаимодействия» между СБ СДС.
В четвертой главе - «Разработка инструментарной части КСИ» - представлено методическое обеспечение общесистемной части комплексного подхода, в том числе алгоритмы анализа внешней и внутренней среды СДС; методики прогнозирования состояния внешней среды, расчета величин входных отрас-
левых барьеров, управления оргструктурой и субкультурой
СДС; методика тестирования степени адекватности процедур
по решению проблем корпоративного управления.
В пятой главе - «Примеры практического использования
корпоративного стратегического инжиниринга и анализ экономической эффективности» - рассмотрены практические примеры использования автором разработанного им комплексного подхода КСИ. Проведен анализ экономической эффективности его практического применения. В частности, рассмотрены примеры использования КСИ в управлении процессами: развития и управления концерном МДМ; разработки инициативной группой «Основ молодежной политики в РФ»; разработки плана создания микроэлектронного кластера на базе АО «Ангстрем».
В общих выводах изложены наиболее важные теоретические ^ и практические результаты, полученные в ходе выполнения данного исследования.
В приложениях предложена многопараметрическая классификация СДС.
»
Анализ факторов внешней среды, влияющих на решение проблем корпоративного управления СДС
Все проблемы управления СДС по их происхождению можно разделить на объективные и субъективные. Объективные проблемы вызваны в основном факторами внешней среды и слабо поддаются контролю со стороны руководства СДС. Субъективные - проблемы, порождаемые системой управления СДС, и их решение в значительной степени находится в компетенции руководства СДС.
По степени общности проблемы управления СДС можно разделить на общие и частные. Общие проблемы характерны для всех СДС, независимо от страны их базирования и состояния экономик, в которых они функционируют. Частные -характерны для экономики текущего исторического этапа в России.
Ниже перечислены основные факторы внешней среды, влияющие на решение проблем корпоративного управления СДС.
Анализ доминантных макроэкономических факторов, характеризующих состояние российской экономики позволяет выделить спектр важнейших проблем управления СДС в условиях переходной экономики. Политическая нестабильность (например, немотивированный разгон правительства президентом РФ 20 апреля 1998 г.) и огромное влияние субъективных факторов в макроэкономике чрезвычайно усложняют процесс разработки стратегических планов СДС.
Неадекватные законодательные механизмы государствен ного регулирования рыночных отношений. Неадекватность российского налогового законодательства очевидна. Оно не только не «видит» разницы между естественными монополиями и малым бизнесом, но также противоречиво по форме и необоснованно усложнено по содержанию. Высокие значения градиентов факторов макро- и микросреды. В настоящее время в РФ еще не завершился процесс передела рынков, который проявляется: во-первых, в продаже крупных государственных организаций, в основном, функционирующих в топливно-перерабатывающем, металлургическом, химическом секторах национальной экономики и в сфере телекоммуникаций; во-вторых, в уменьшении числа организаций в отраслях и в увеличении рыночных долей остающихся. При этом особенно остро стоит проблема финансирования процессов диверсификации и глобализации.
Отсутствие целенаправленной государственной экономической политики по повышению конкурентоспособности отраслей. В большинстве развитых капиталистических стран государство взяло на себя функции системного координатора отраслей промышленности, занимающегося долгосрочным стратегическим планированием, базирующимся на прогнозировании конъюнктуры наиболее интересных мировых рынков, а также координацией взаимодействия и полномасштабной экономической поддержкой стратегически важных отраслей. В России всерьез этими вопросами никто не занимается.
Отсутствие необходимых кадров, наработанных управленческих технологий и неполное осознание владельцами СДС источников проблем управления СДС. Факт отсутствия необходимых управленческих кадров объясняется историческими предпосылками. На начальном этапе перестройки в бизнесе лидировал предпринимательский тип руководителей, создавших большинство существующих ныне СДС. В сегодняшних условиях для эффективного оперативного управления наиболее пригоден руководитель управленческого типа. Однако, фактическая власть остается в руках предпринимателей - владельцев СДС. Этот факт объясняет ряд субъективных проблем управления СДС.
Низкий уровень доходов населения, безработица и существенные различия в доходах различных социальных групп. Отсутствие определенных долгосрочных перспектив как у большинства организаций, так и у их сотрудников, в условиях экономической нестабильности нередко порождает у сотрудников желание работать прежде всего на себя, отодвигая интересы организации на второй план.
Огромный разрыв между уровнем дохода топ-менеджеров и рядовых служащих также усложняет процесс формирования и развития адекватной корпоративной культуры.
Высокий уровень криминализации экономики. Основа этой проблемы была заложена еще несистематизированными действиями на начальном этапе «перестройки» экономики. Сегодня существенная часть российской экономики в той или иной степени контролируется криминальными группами, что также не лучшим образом сказывается на управлении СДС. Следует признать, что крупные СДС нашли для себя решение этой проблемы в активном сотрудничестве с правоохрани- тельными органами.
Ускорение темпов протекания экономических процессов, вызванное широким внедрением высоких технологий, порождает сложность в планировании и резко ужесточает требования к продолжительности циклов НИОКР, накладывает ограничения на длительность жизненных циклов товаров. Так, полный цикл обновления базовых моделей в мировом автомобилестроении сократился за последние 20 лет в 3 - 4 раза. Все больший вес приобретают высокотехнологичные СБ, управление которыми достаточно специфично.
Анализ периодической печати, специальной литературы по корпоративному управлению и имеющегося у автора практического опыта управления позволяет выделить следующие проблемы корпоративного управления, решение которых усложняется вышеперечисленными факторами внешней среды:
Проблема стратегического планирования, порождаемая высокой степенью политической и экономической нестабильности и высокой степенью влияния субъективных факторов на макроэкономическом уровне. Вот что говорит по этому поводу один из наиболее авторитетных инвесторов группы «Франклин Темплон» Марк Мобиус: «Инвесторов всегда беспокоило, сможет ли российское правительство поддерживать курс рубля по отношению к доллару, или нет. Сейчас почти ничего не изменилось. Мы по-прежнему полагаем, что этот риск существует и он достаточно велик... Они (политические риски) являются основными в России. Я полагаю, что здесь политический риск связан в первую очередь с конкретными людьми в правительстве... Безусловно, персоналии (олигархи) оказывают чрезвычайно большое влияние на политическую жизнь в стране...» [63 с. 14] .
Структура общесистемной и инструментарной методологии КСИ
Под общесистемной методологией понимаются общие принципы, на которых базируется КСИ, а также наиболее общие подходы к решению доминантных проблем управления СДС.
Общесистемную часть методологии корпоративного стратегического инжиниринга составляют базовые классификации, методология расчета стратегических соответствий, методологические основы анализа стратегий различного уровня и базовых корпоративных операций, системные основы реализации управления портфелем корпоративных стратегий, методика преобразования конгломератов в вертикально-интегрированные концерны, основы учета человеческого фактора при управлении СДС и «система автокоординации взаимодействия между СБ СДС.
Под инструментарной методологией КСИ понимается набор практических моделей, методик, методов и схем для использования в рамках КСИ. В их состав входят: алгоритмы анализа внешней и внутренней среды СДС; методика организации процесса прогнозирования состояния внешней среды СДС; методика расчеты величин входных барьеров для СБ СДС; методики управления организационной структурой и корпоративной культурой СДС; методика тестирования степени адекватности процедур по решению проблем корпоративного управления.
Организационный механизм внедрения и развития КСИ предполагает набор основополагающих принципов и рекомендаций по практическому использованию КСИ в СДС и для оптимизации процесса внедрения КСИ в практику СДС. Он затрагивает следующие вопросы:
1.Основные принципы процесса проектирования КСИ для данной СДС.
2.Основные принципы внедрения КСИ в практику СДС.
3.Основные принципы развития КСИ.
4.Основные проблемы, возникающие при внедрении КСИ в практику СДС, и их причины.
5.Модели и методики для оптимизации процессов проектирования и внедрения КСИ.
6.Эмпирические правила эффективного применения КСИ.
7.Ошибки, наиболее часто возникающие в процессе внедрения и использования КСИ.
8. Разработка формальных процедур внедрения КСИ.
Основные принципы процесса проектирования системы КСИ для СДС. 1. КСИ должна проектироваться с привлечением специалистов по КСИ, имеющих навыки процессного и экспертного консультирования.
2. В процессе проектирования должны принимать самое активное участие топ-менеджеры корпоративного уровня и главные менеджеры СБ.
3. К концу этапа проектирования все участники процесса должны овладеть базовыми навыками КСИ.
4. Проект КСИ должен содержать план его внедрения. Процесс разработки и внедрения КСИ должен осуществляться рабочей группой, состоящей из: КСИ-инженеров (консультантов, владеющих методологией КСИ и имеющих практические навыки процессного и экспертного консультирования) и нескольких топ-менеджеров СДС.
На этапе разработки программы внедрения КСИ в рабочую группу следует привлечь главных менеджеров доминантных СБ. После завершения процесса внедрения целесообразно оставить в составе СДС несколько КСИ-инженеров, которые должны находиться на «границе» всех СБ, и в то же время ни в одной из них. Их основная функция - арбитраж в случае разногласий между руководителями различных СБ в период стадии «закрепления». Они подчиняются только покровителю проекта, которым предположительно является главный менеджер СДС. КСИ-инженеры не должны быть подвержены влиянию политических кланов СДС и желательно, должны иметь контракт с ограниченным сроком действия, например, до одного года.
Подбор КСИ-инженеров - довольно сложное мероприятие. Они не должны быть совсем «чужими», так как таковых действительно опасно пускать на «кухню» корпоративной политики; с другой стороны, они не должны быть совсем «своими», так как имеют возможность лоббировать интересы выдвинувших их кланов. В конечном итоге основная функция КСИ-инженера - «разводить» узковедомственные интересы СБ в интересах СДС.
Процесс внедрения полного комплекта КСИ в практику СДС займет от 1 до 3 лет и потребует включения в процесс всех менеджеров корпоративного уровня и главных менеджеров СБ СДС.
Теоретические основы управления портфелем корпоративных стратегий и процессом преобразования конгломерата в вертикально-интегрированный концерн
Одним из условий успешного функционирования СДС является адекватное управление портфелем корпоративных стратегий СДС. На рис. 3.4.1. представлена схема методики управления портфелем корпоративных стратегий.
Как отмечалось ранее, одной из стратегических задач, стоящих перед большинством крупных отечественных конгломератов, является преобразование их в концерны, с целью достижения устойчивых долгосрочных конкурентных преимуществ. Используя вышеописанные подходы к расчету СС и управлению процессами включения и исключения СБ из корпоративного портфеля, автор разработал алгоритм трансформации конгломерата в вертикально-интегрированный концерн (ВИК). Схема методики управления процессом представлена на рис. 3.4.2.
Изначально практически в каждом конгломерате существует исторически возникшая доминантная СБ, которая может выступить в качестве ядра или основы ВИКа.
Однако, выбор ВИКа не должен ограничиваться только фактом наличия той или иной крупной СБ. Принципиально важно оценить долгосрочную перспективу отраслей, в которых будет функционировать планируемый ВИК. Необходимо изначально суметь адекватно оценить возможности конгломерата по формированию задуманного ВИКа, сопоставить его перспективную структуру и затраты с фактически имеющимися возможностями.
Выше были рассмотрены основные подходы к: осуществлению обобщенного анализа СС; процессов включения и исключения СБ из портфеля; структуры портфеля. Необходимо иметь в виду, что только их комплексное применение может принести адекватные результаты. При принятии решений по изменению структуры портфеля и при реализации этих решений необходимо учитывать большое число факторов. Помимо факторов чисто рыночных и связанных с финансовой оптимизацией, имеет место также не менее существенный человеческий фактор. Он особенно актуален при управлении СДС. Без скоординированного взаимодействия между СБ, основанного на доброй воле и адекватно сконструированной мотивационной схеме, едва ли можно говорить о практической возможности максимального использования потенциальных преимуществ, даваемых СС. Основной задачей здесь является создание условий, при которых главные руководители СБ были бы заинтересованы в максимизации прибыльности именно всей СДС, а не только своих СБ.
У этой проблемы существует по крайней мере две грани. Первая - психологический профиль главного менеджера СБ. Вторая - схема мотивации главных менеджеров СБ. Можно выделить два полярных типа менеджеров: «предпринимательский» и «бюрократический». Для менеджеров предпринимательского типа свойственны: - склонность к инновационной деятельности и быстрому принятию решений; - высокий уровень авторитаризма; - слабая способность к организации стабильных управленческих процессов; хорошая способность «поднимать боевой дух», убеждать; - умение много говорить и мало слушать; - склонность сильно полагаться на опыт и интуицию. Для менеджеров бюрократического типа свойственны: - склонность к добросовестному выполнению рутинных управленческих процедур; способность работать в группе равных себе по статусу менеджеров; способность поддерживать ровные отношения и определенный уровень «боевого духа»; - умение слушать других и критично относиться к собственному мнению; склонность полагаться на анализ и расчеты, мнение экспертов; склонность негативно относиться ко всему новому, неизвестному. На практике, конечно, достаточно редко встречаются менеджеры этих двух крайних типов, но в целом при оценке по указанным выше параметрам каждый руководитель может занять свое место в обозначенном континиуме. Понятно, что для различных управленческих функций и процессов в большей степени подходят менеджеры с тем или иным доминирующим типом поведения.
Например, если проанализировать доминантный тип директора-владельца небольшой, но прочно стоящей на ногах фирмы, начавшего свой бизнес «с нуля», то можно с высокой степенью вероятности утверждать, что ее владелец относится к «предпринимательскому» типу. Если же говорить о функциональном менеджере крупной структуры, то его скорее всего можно отнести к «бюрократическому» типу. Следует отметить, что в общем случае нельзя отдать предпочтение тому или иному типу. Каждый тип по-своему хорош для конкретных условий.
Методика организации процесса прогнозирования состояния внешней среды
Алгоритм анализа внутренней среды СДС выглядит следующим образом: - идентификация эффективности действующей стратегии СДС; - анализ структуры корпоративного портфеля СДС; - анализ организационной структуры СДС; - анализ корпоративной культуры СДС; - анализ стратегических соответствий. Идентификация эффективности действующей стратегии СДС. Первым шагом алгоритма анализа внутренней среды является идентификация ее текущего состояния с точки зрения факторов эффективности функционирования СДС. Алгоритм имеет следующий вид: - SWOT-анализ СДС и отдельных СБ СДС; - оценка КС и КП СДС; - выявление наиболее актуальных задач, стоящих перед СДС. SWOT-анализ анализ сильных и слабых сторон СДС, потенциальных возможностей и угроз. Ниже приведены возможные сильные стороны СДС: - наличие разработанной и реализуемой корпоративной стратегии; полноценное использование стратегических соответствий; эффективное взаимодействие между топ-менеджерами СБ СДС; - наличие необходимых финансовых ресурсов; - конструктивное взаимодействие с государственными органами; - надежный, профессиональный корпоративный менеджмент; - эффективная служба безопасности; - благоприятный имидж в РФ и за ее пределами; полноценное использование производственного и. маркетингового эффектов масштаба и освоения в доминантных СБ; - наличие собственных технологий; - эффективная корпоративная-.реклама и т. д. 181 Примеры возможных слабых сторон СДС: - отсутствие четкой стратегии; - слабое использование стратегических соответствий - слабое и неэффективное взаимодействие между топ-менеджерами СБ СДС; - отсутствие необходимых финансовых ресурсов; - отсутствие конструктивного взаимодействия с государственными органами; - слабый и недостаточно лояльный корпоративный менеджмент; - недостаточно эффективная служба безопасности; - недостаточно полное использование эффектов масштаба и освоения в доминантных СБ; - отставание в НИОКР; - неблагоприятный или недостаточно прочный имидж и т. д. Примеры возможностей: - возможность совершения покупки перспективной СБ; - возможность объединения с дружественной группой и создания консорциума; - возможность привлечения зарубежного партнера-инвестора; - увеличение экспортных квот на продукцию СДС; - благоприятные изменения в ценах и/или спросе на продукцию доминантных СБ СДС; приход к государственной власти групп лоббирования интересов СДС; - падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки; - вертикальная интеграция; - диверсификация и т. д. 182 Примеры угроз: - совершение конкурентом покупки выгодной СБ; приход к государственной власти группы лоббирования интересов доминантных конкурентов СДС; - неблагоприятные изменения на отечественном и международном рынках в ценах и/или спросе на продукцию доминантных СБ СДС; - появление на рынке более эффективных доминантных технологий, к которым у СДС не существует выгодного доступа; - неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; - протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; - спад в экономике и т. д. Существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на СДС. В каждом конкретном случае их следует заносить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для СДС в зависимости от ее доступа к этой технологии.
При анализе сильных и слабых сторон СДС полезным оказывается понятие «уникальных возможностей СДС», под которыми понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская СДС Honda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.
Оценку КС, то есть способности СДС приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек отдельных СБ и издержек их конкурентов. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:
- составить дерево затрат для каждой СБ;
- собрать информацию о затратах конкурентов СБ;
- провести сравнение и оценить КС.
Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов СБ.
Оценивать КП СДС, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно различными методами. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать, к примеру, следующие:
- высокие рыночные доли доминантных СБ (ДСБ);
- положительная динамика рыночных долей ДСБ;
- тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия СДС;
- эффективное взаимодействие топ-менеджеров СБ СДС;
- высокий престиж СДС в глазах ее потребителей;
- положительная динамика этого престижа; принадлежность ДСБ к выгодно позиционированным стратегическим группам;
- наличие необходимых финансовых ресурсов; рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего. В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать следующие:
- низкие рыночные доли ДСБ;
- отрицательная динамика рыночных долей ДСБ;
- отсутствие последовательной стратегии СДС или ее неадекватная реализация;
- отсутствие эффективного взаимодействия между топ-менеджерами СБ СДС;
- слабый имидж СДС;
- отрицательная динамика имиджа СДС;
- принадлежность ДСБ к невыгодно позиционированным
стратегическим группам и т. д.
