Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Зарождение форматированной торговли и мировые тенденции ее развития 9
1.1. Эволюция крупного предприятия розничной торговли 9
1.2. Основные тенденции развития мировой розничной торговли 17
1.3. Опыт крупнейших международных операторов розничной торговли 29
Выводы по 1 главе 40
Глава 2. Перспективы развития и пути повышения конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли в РФ 41
2.1. Анализ становления и развития крупных предприятий розничной торговли в РФ 41
2.2. Основные подходы к оценке крупных предприятий розничной торговли на рынке РФ 60
2.3. Пути повышения конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли в РФ 76
Выводы по 2 главе 107
Заключение 109
Список источников 110
Приложения 117
- Эволюция крупного предприятия розничной торговли
- Опыт крупнейших международных операторов розничной торговли
- Анализ становления и развития крупных предприятий розничной торговли в РФ
- Пути повышения конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли в РФ
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли в условиях роста конкуренции по двум основаниям: во-первых, усиление устойчивости самой торговой организации и повышения эффективности ее функционирования, и, во-вторых, формирование общей конкурентной среды в сфере торговли, что, в конечном счете, выражается в расширении ассортимента и поддержании доступного уровня цен на рынке розничной торговли.
Технический прогресс и глобализация привели к тому, что покупатель имеет огромный выбор товаров разных производителей с одинаковыми качественными характеристиками и по одинаковой цене. Подобная «унификация» актуальна в настоящее время и для розничных операторов - покупатель может получить сопоставимый набор товаров и услуг в разных магазинах. При этом покупатель может дифференцировать аналогичные товары лишь по цене, во всем остальном они для него одинаковы. Данная ситуация приводит к «ценовым войнам» конкурирующих операторов, способствующим распространению дискаун-теров - торговых предприятий, работающих с минимально возможной для продолжения функционирования торговой наценкой. Постоянное увеличение количества данных предприятий розничной торговли на российском рынке постепенно приводит к невозможности дальнейшего снижения цен. Таким образом, все более актуальным становится вопрос о дифференциации товаров и услуг, предлагаемых гипермаркетами, по иному, не ценовому, критерию.
Мировой финансовый кризис 2008 г. привел к резкому ухудшению экономической ситуации, сокращению располагаемого дохода населения и, как следствие, сжатию объемов рынка розничной торговли РФ. Торговые операторы, зависимые от кредитов, были вынуждены пересмотреть стратегию развития, отказавшись от планов экспансии и сосредоточившись на оптимизации текущей деятельности. При этом гипермаркеты, прежде всего продовольственные, оказа-
лись в относительно более выигрышном положении по сравнению с другими розничными форматами, так как ввиду ценовой политики смогли удержать клиентскую базу.
Проведенное исследование позволяет утверждать, что экономическая ситуация в настоящее время способствует высокому темпу роста крупных предприятий розничной торговли - гипермаркетов, однако дальнейшее их развитие потребует от операторов дифференциации через выделение, учет и развитие факторов конкурентоспособности.
В результате, повышение конкурентоспособности должно стать основной целью операторов, развивающих формат «гипермаркет» на российском рынке.
Степень разработанности проблемы. В XXI в. на фоне быстроразви-вающейся отрасли розничной торговли конкурентоспособность торговых предприятий становится предметом исследований многих как российских, так и зарубежных авторов: Г.А. Азоева, А.И. Акимова, М.И. Баканова, Л.А. Брагина, В.И. Иваницкого, Т.П. Данько, Л.И. Кравченко, Т.Н. Николаевой, К.А. Раицкого, Р. Блэкуэлла, Г. Вайи, У. Деринга, Ф. Котлера, М. Портера, Д. Стоуна, Д. Эндже-ла, В. Хойера и др.. При этом обобщение различных источников показывает, что аналитические материалы в области российской розничной торговли быстро теряют свою актуальность по причине высокой динамичности развития данной отрасли. Таким образом, выявлена недостаточность актуальных работ, посвященных повышению конкурентоспособности крупных розничных предприятий торговли на рынке РФ.
Целью исследования является выявление факторов конкурентоспособности формата «гипермаркет» и разработка пакета рекомендаций по их развитию в России.
В соответствии со сформулированной целью были поставлены следующие задачи:
1) изучить эволюцию крупных торговых предприятий и опыт международных операторов в управлении и повышении конкурентоспособности этих предприятий; уточнить и раскрыть содержание формата «гипермаркет», функ-
ционирующего на рынке розничной торговли РФ;
2) определить основные тенденции розничной торговли, влияющие на
развитие формата «гипермаркет» на мировом рынке;
-
исследовать состояние российского рынка розничной торговли на современном этапе экономического развития и определить перспективы развития крупных торговых предприятий на рынке розничной торговли РФ;
-
разработать алгоритм качественной оценки деятельности крупных торговых предприятий в РФ на основе адаптированного зарубежного опыта;
-
выявить факторы конкурентоспособности формата «гипермаркет» и разработать пакет практических рекомендаций для реализации потенциала формата «гипермаркет» на российском рынке в условиях роста конкуренции.
Объектом исследования являются предприятия розничной торговли России, развивающие формат «гипермаркет» в условиях роста конкуренции в период финансового кризиса и посткризисный период.
Предметом исследования являются факторы поддержания и повышения конкурентоспособности формата «гипермаркет».
Теоретико-методологической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, изучавших вопросы управления и организации: A.M. Година, А.И. Гретченко, Е. Мачнева, В. Никишина, Т.Н. Парамоновой, А.Н. Пахомкина, И.С. Цыпина, Г. Джоунза, Ф. Котлера, Э. Ньюмэна, М. Салливана, Л.А. Хасиса, С. Эстерлинга и других.
В диссертационной работе для выполнения поставленных задач применены следующие научные методы: системный анализ, историко-сравнительныи анализ, процессный подход, логический анализ и экономико-статистический метод исследования, экстраполяция, теория циклов, теория маркетинга и менеджмента. Основой методологии исследования послужили системный и процессный подходы, позволяющие проводить комплексный анализ рассматриваемой проблемы, а также изучать в развитии экономические явления и процессы.
Информационную базу диссертационного исследования составили законодательные и нормативные акты РФ, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, аналитические отчеты независимых российских и международных компаний в сфере консалтинга (Deloitte Touche Tohmatsu, McKinsey Global Institute, A.C. Nielsen, A.T. Kearney, Planet Retail, UBS, Second-to-none, «РосБизнесКонсалтинг», «Ромир Мониторинг», «Инфонлайн», «Core Competences», «Комкон-СПб»), периодические издания на русском и английском языках, информация из сети Интернет, а также эмпирические данные, полученные автором.
Научная новизна диссертации заключается в концептуальном обосновании путей поддержания и повышения конкурентоспособности крупных торговых предприятий с целью их эффективной деятельности и формирования общей конкурентной среды на рынке розничной торговли РФ.
В ходе исследования автором получены и выносятся на защиту следующие результаты исследования, обладающие научной новизной:
-
уточнено и раскрыто содержание формата «гипермаркет», функционирующего на российском рынке розничной торговли; выделены параметры, определяющие формат магазина; сформулированы критерии формата «гипермаркет»; показаны позитивные и негативные для потребителя и общества в целом характеристики этого формата торговли;
-
выявлены и проанализированы основные тенденции мировой розничной торговли, влияющие на развитие формата «гипермаркет», в частности ее рост в развивающихся странах и замедление темпов роста в развитых странах, ускорение процесса интернационализации и диверсификации розничных сетей, развитие стратегии мультиформатной торговли;
-
обоснованы тенденции развития крупных торговых предприятий на рынке розничной торговли РФ; рассмотрены внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие формата «гипермаркет» на рынке РФ; на основе изучения розничного рынка в развитых и развивающихся странах и анализа теории циклов в розничной торговле доказана перспективность формата «гипермар-
кет» для России и сделан вывод о возможных высоких темпах его развития в ближайшие годы;
-
разработан алгоритм качественной оценки деятельности крупных предприятий розничной торговли на основе адаптированного зарубежного опыта по четырем компонентам (финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал) с учетом внутренней и внешней среды;
-
выявлены ключевые факторы повышения конкурентоспособности формата «гипермаркет»: стратегия развития, качество обслуживания (лояльность клиентов и лояльность персонала), ассортимент, собственная торговая марка, мерчендайзинг, внутримагазинная логистика, дополнительные услуги, многоканальная интеграция, социальная ответственность.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по повышению конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли на российском рынке в условиях роста конкуренции.
Апробация результатов исследования. Пакет рекомендаций по повышению конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли был применен на практике в группе компаний «Дикси», развивающей современные форматы розничной торговли на рынке РФ. Предложенные оптимизационные меры подтвердили свою экономическую эффективность.
По теме диссертации опубликовано 6 статей общим объемом 5 п.л., из них три статьи (3,1 п.л.) - в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.
Результаты исследования могут быть использованы при формировании основных образовательных программ, реализующих федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования нового поколения.
Структура диссертации. Структура и содержание диссертации определяются общей концепцией, поставленной целью и задачами. Диссертация состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, библиографии, приложений; содержит 125 страниц машинописного текста. Наглядность изложения материалов обеспечена 10 таблицами, 18 рисунками и диаграммами, приложениями.
В соответствии с логикой исследования диссертация имеет следующую структуру: Введение
Эволюция крупного предприятия розничной торговли
Первые аналоги современного магазина розничной торговли появились во Франции в середине 19 века. До этого времени все магазины отличались очень незначительной площадью и узким ассортиментом, что являлось наследием торговых гильдий. В 1852 году Аристид Букико при открытии нового магазина первым применил неизвестные ранее принципы: свободный вход, расширенный ассортимент, ценники, реклама, возможность обмена товаров, дополнительные услуги (доставка товаров), сниженная торговая наценка при увеличенной скорости торгового оборота. Основы сетевой торговли также были заложены во Франции, когда в 1860 году спустя 16 лет после открытия первого магазина Феликсом Потеном был открыт второй магазин [10].
В 1933 году — во времена «Великой депрессии» во Франции появились первые магазины «уникальных цен», ценовую политику которых можно сравнить с проводимой сегодня гипермаркетами и дискаунтерами - магазинами, предлагающими ограниченный ассортимент с минимальной торговой наценкой. Однако уже в 1935 году Министерство торговли запретило данные магазины. Ритейлеры — владельцы магазинов розничной торговли - того времени смогли обойти предписание о закрытии, сменив название на «популярные магазины» (в настоящее время данному формату ближе всего соответствуют современные «магазины у дома»). Новый виток в развитии дискаунтных форматов розничной торговли произошел в 1949 году, когда Эдуард Леклерк открыл в маленьком городе Ландерно магазин с низкими ценами. Несмотря на попытки конкурентов и производителей саботировать данный магазин, Леклерку удалось добиться успеха благодаря политической поддержке. Леклерк провозгласил принцип борьбы с инфляцией и сделал ставку на низкие цены при развитии магазина. Кроме того, он создал новый тип организации. Леклерк предложил ритейлерам объединиться в единую сеть, где у каждого торговца в собственности будет не более двух магазинов, при этом должна поддерживаться минимальная торговая наценка, установленная организацией, и фиксированный процент прибыли должен направляться на оплату штата сотрудников. Данные принципы легли в основу франчайзинга, широко применяемого в настоящее время в розничной торговли.
Благодаря работе Леклерка, местный налог при налогооблажении торговых предприятий с 1959 года был заменен налогом на добавленную стоимость, который взимался с торговой наценки на товары, а не с цены самого товара, а потому был значительно меньше для дискаунтеров, практиковавших минимальную маржу по сравнению с традиционными торговыми форматами. Таким образом, система налогооблажения способствовала развитию дистрибьюторов, торгующих с минимальной торговой наценкой.
Распространение данной системы взимания налогов на все европейские страны привело к резкому росту дискаунтеров. В результате сформировалось пять основных видов дискаунтеров: дискаунтные универмаги, магазины «hard discount» («жесткий» дискаунт), «category killers» (специализирующиеся на товарах одной категории), «warehouse clubs» (продажа со складов) и «cash & carry» (продажа за наличный расчет без доставки на дом) и гипермаркеты [45].
В связи с активным развитием розничного рынка, торговые форматы претерпевают постоянные изменения, адаптируясь под новые условия. Данная динамика объясняет отсутствие единой классификации форматов. При этом под форматом торговли в настоящее время стоит подразумевать совокупность параметров, определяющих принадлежность торгового предприятия к какому либо существующему в мировой практике стандарту. Следует отметить, что данные параметры определяются характеристиками, представляющими ценность торгового предприятия для потребителей: 1) местоположение, 2) ассортимент (характер и качество), 3) цена, 4) реклама и продвижение, 5) предлагаемые услуги, 6) физические атрибуты магазина, 7) внутренняя атмосфера магазина, 8) послепродажный сервис.
В дискаунтных универмагах 30% площади отведено под продукты питания, хотя каждое наименование последних представлено значительно меньшим количеством брендов, а уровень обслуживания низкий. Главная особенность - постоянно низкие цены (примерно такие же, как у «category killer», но выше, чем у «warehouse clubs» и «cash & carry»). Рекламные акции, как продуктов, так и промышленных товаров проходят, как правило, чаще одного раза в месяц.
Концепция магазинов «hard discount» была разработана в Германии в начале 60-х годов. В ее основе — предложение товаров по минимальным ценам. Площадь «hard discount» обычно от 500 кв. м до 1000 кв. м. Выбор продуктов в одной категории достаточно скромный. Торговые марки частных компаний составляют 85% ассортимента, при этом в одной категории можно найти продукцию либо частной компании, либо национальной. Всего в универсамах «hard discount» можно насчитать от 500 до 1000 наименований товаров (по сравнению с 30 000 в гипермаркетах). Затраты на обслуживание и оформление магазина сведены к минимуму: товары продаются прямо с паллет, а в стоимость покупки не заложена цена пакетов. Оплата принимается только наличными.
«Category killers» идентичны дискаунтным универмагам, но специализируются на какой-либо одной категории (например, магазины игрушек Toys «R» Us). Ассортимент внутри категории у «category killers» самый широкий. Как правило, цены в «category killers» не слишком низкие, но достаточные, чтобы не потерять клиентов. Обеспечить такой широкий ассортимент при конкурентоспособных ценах «category killers» помогают выгодные условия работы с поставщиками, особенности в организации процесса продаж и логистики.
«Warehouse clubs» и «cash & carry» организационно также близки друг к другу. Основные их отличия в том, что «cash & carry» отводят больше площади под продуктовые отделы, так как широкий продуктовый ассортимент для них на первом месте и на его продвижение тратят около 70% всех рекламных средств. И «warehouse clubs», и «cash & сапу» отличаются от других видов дискаунтеров ориентированностью на постоянных клиентов: данные форматы используют систему членских карточек.
Следует отметить, что вышеперечисленные дискаунтные форматы развиваются на российском рынке значительно меньшими темпами, чем формат «гипермаркет».
Огромные площади гипермаркетов и широкий ассортимент продаваемой продукции позволяют достигать экономию от масштаба. Кроме того, гипермаркеты могут оказывать давление на поставщиков, желающих обеспечить продажи своего товара в значительном количестве с полок данного формата. Покупательная способность гипермаркета дает неоспоримое преимущество перед другими форматами розничной торговли при взаимоотношениях с поставщиками, что ведет к существенному снижению закупочных цен.
Вторая половина 20 века ознаменовалась развитием гипермаркетов как одного из наиболее успешных форматов розничной торговли. Гипермаркет стал совершенно новой концепцией торговли, появление которой было обусловлено исторически: наращивание темпов производства вынудило производителей искать новых покупателей, обеспечивающих постоянные и значительные по объему закупки. Развитие массового производства унифицированного товара требовало появления торгового формата, способного заменить раздробленные магазины с небольшим ассортиментным рядом и отменить переговоры с большим количеством посредников.
Одним из важнейших факторов, повлиявших на появление гипермаркетов, стало массовое распространение рекламы — товар стал известен потенциальному покупателю еще до его похода в магазин. Таким образом, отпала необходимость в большом количестве продавцов-консультантов, которые при отсутствии рекламы были бы необходимы для функционирования гипермаркетов, и затраты на которых сделали бы организацию нового формата экономически невыгодной.
Первый гипермаркет был открыт во Франции в 1963 году, уже через 10 лет количество магазинов данного формата превысило 250, так как рост благосостояния привел к увеличению потребления. На первоначальном этапе — в 1967-1973 годах - число гипермаркетов росло быстрыми темпами, чему способствовала высокая эффективность данного формата [64]. Коммерческий успех гипермаркетов в первую очередь был обусловлен политикой низких цен (принцип «продавать дешевле, чтобы продавать больше»), а также новыми видами предоставляемых покупателям услуг.
Опыт крупнейших международных операторов розничной торговли
Компаниям Wal-Mart (США), Carrefour (Франция), Tesco (Великобритания) на протяжении многих лет удается удерживать первенство в отрасли. С целью реализации цели диссертационного исследования целесообразным представляется изучение данных компаний с позиции выделения и развития факторов конкурентоспособности.
Компания Wal-Mart Stores вышла на рынок США в 1962 году. Исходная концепция торговой сети, реализованная уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами: основатель компании Сэм Уолмарт предложил новый формат, предполагающий поездки за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину. Мотивировать покупателей на дополнительные транспортные расходы можно было только за счет огромного ассортимента относительно дешевых и качественных товаров. Основная миссия компании Wal-Mart провозглашена так: «Всегда низкие цены». Ценовая политика является главным конкурентным преимуществом сети. Поддержание низких цен позволяет постоянно увеличивать клиентскую базу магазинов Wal-Mart. Компания побеждает конкурентов за счет постановки долгосрочных целей развития, в ущерб краткосрочной доходности. С точки зрения развития программ лояльности особого интереса заслуживает следующий факт: согласно данным, опубликованным в годовом обзоре консультационной фирмы «WSL Strategic Retail», примерно четверть американцев называет Wal-Mart своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали Wal-Mart предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отодвигаются на пятое место, когда в вопрос добавляется — «если не учитывать цену».
В 2002 году Wal-Mart стала крупнейшей компанией в мире, контролирующей 4150 магазинов[135]. За всю сорокалетнюю историю торговая сеть ни разу не участвовала в слияниях и объединениях, отстаивая стратегию увеличения темпов роста оборота. В связи с данным фактом значение, которое аналитики склонны придавать слияниям и поглощениям, представляется чрезмерным. Пример Wal-Mart свидетельствует о возможности победы органичного роста над стратегией поглощений. В условиях замедления экономического роста у многих компаний продажи падают или остаются на прежнем уровне, в то время как Wal-Mart увеличивает свою долю и доходы на потребительском рынке, придерживаясь стратегии создания национальных торговых сетей под новыми торговыми марками.
Компания Wal-Mart, развивающая несколько торговых форматов, основной акцент делает на гипермаркеты ввиду объективных причин. В крупных форматах больше продаж на единицу площади благодаря тому, что покупателей стимулируют приобретать дополнительные товары, зачастую спонтанно. Магазины с большими торговыми залами также позволяют розничным торговцам увеличивать объемы при неизменных трудовых затратах, например, на управление складскими запасами, и даже сокращать штаты при увеличении продаж. Вместо того чтобы просто максимизировать эффективность работы складов, в сети Wal-Mart начали анализировать издержки по всей товаропроводящей цепи, учитывая и то, как быстро товары могут оказаться на полках после того, как они доставлены в магазин. В некоторых случаях частично заполненный поддон с товарами экономит массу времени. И то, что кажется неэффективным непосредственно в складском хозяйстве, оказывается эффективным для системы в целом.
В компании Wal-Mart особое внимание уделяется подготовке персонала: сначала прорабатываются возможности процедур замещения, а потом идет обучение дополнительным специальностям. В среднем нагрузка на одного работника магазинов Wal-Mart резко (по некоторым оценкам, более чем в два раза) превышает нагрузку работника магазина средней величины. Выше интенсивность труда, выше производительность, ниже удельные затраты труда - значит, больше возможностей продавать товары по низким ценам.
В настоящее время «McKinsey Global Institute», исследовательская структура фирмы «McKinsey», отмечает, что воздействие сети Wal-Mart на экономику США существенно больше, чем представлялось ранее. Управленческие нововведения системы Wal-Mart внесли существенный вклад в рост производительности труда в США в конце 1990-х годов. Большинство экспертов считает, что этот вклад больше, чем вклад компаний, работающих в сфере высоких технологий. С 1987 по 1995 гг. производительность труда в США росла в среднем на 1% в год. С 1995 по 1999 гг. - на 2,3%. Резкий скачок производительности труда сочетался с ростом занятости, и это означает, что реальный вьшуск в расчете на душу населения увеличивался примерно на 4% в год - чрезвычайно высокий темп, сопоставимый с ростом экономики азиатских стран в годы «бума». Четверть прироста производительности труда получена благодаря розничной торговле. И почти шестая часть повышения производительности труда в розничной торговле, по данным исследования McKinsey Global Institute, прямо или косвенно связана с сетью Wal-Mart.
В 2004 году Wal-Mart завершила создание равномерной сети в сельских районах США - и заявила о намерении изменить стратегию. С 2004 года в США Wal-Mart вступает в конкурентную борьбу на освоенных рынках. Новые центры Wal-Mart стали появляться в плотно застроенных районах мегаполисов, иногда в непосредственной близости от магазинов конкурентов. На протяжении многих лет компания удерживает лидерство в рейтингах розничных сетей по объему продаж, при этом отрыв даже от ближайших конкурентов очень значителен. Так, оборот в 2007 году компании Wal-Mart Stores составил 378, 8 миллиардов долларов США при обороте французской компании Carrefour, занимающей вторую позицию в вышеприведенном рейтинге, в 114,17 миллиардов долларов США[119].
В 2009 году компания контролирует 3760 магазинов только на международном рынке без учета магазинов на территории США[111]. Wal-Mart Stores, крупнейшая сеть магазинов розничной торговли в мире, постоянно объявляет о грандиозных планах расширения. Однако корпорации так и не удалось достичь стратегической цели, которая состоит в том, что прибыль должна расти теми же темпами, что и оборот. В настоящее время торговая сеть вынуждена снижать рентабельность.
Вторая крупнейшая компания мирового розничного сектора - Carrefour S.A. В начале 60-х годов французская торговая сеть Carrefour вывела на рынок формат «гипермаркет», значительно увеличив площадь супермаркета и предложив расширенный продуктовый ассортимент, дополнив его промышленными товарами. В настоящее время французская группа Carrefour — первая по оборотам торговая компания в Европе и вторая в мире после американской Wal-Mart.
Популярность компании Carrefour среди покупателей обеспечили два основных фактора: цены и удобство. По сравнению с обычными розничными точками, цены Carrefour бьши ниже на 5-10%. Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнилась, но в среднем составляла около 15%[116]. Комплексная оптимизация затрат при значительном сокращении расходов на оборудование позволила снизить стоимость 1 квадратного метра площади помещений (при средней площади гипермаркета в 10 тысяч квадратных метров) на две третьи по сравнению со средним показателем супермаркетов и универсамов. Все магазины Carrefour обычно располагались в торговых центрах за пределами города. Выбор местоположения определялся относительно низкой стоимостью земли и наличием удобного подъезда с шоссе. Почти весь ассортимент, необходимый покупателю не реже раза в год, был представлен в Carrefour. Во многих магазинах Carrefour были открыты заправки с привлекательными ценами — что, несомненно, способствовало повышению лояльности - из 10 самых больших заправочных станций Франции, 5 располагались в магазинах Carrefour[116].
По мере роста количества конкурентов и копирования концепции гипермаркета, в компании Carrefour осознали необходимость выведения уникального торгового предложения, соответствующего требованиям покупателей. Конкурентным преимуществом магазинов Carrefour стала продажа товаров под собственной маркой. Программа выпуска товаров под частной маркой Carrefour началась в 1976 году. Для данной цели компания приобретала местные продукты, что позволило улучшить отношения с властями и повысить лояльность населения. Закупка продуктов на месте дала Carrefour возможность продавать свежую продукцию и расширить ассортимент товаров с малым сроком хранения. Уже к 1993 году собственный ассортимент продукции насчитывал 4300 наименований. Предложение продукции под собственной торговой маркой стало стратегически важным для Carrefour, так как повлияло на успешную деятельность компании во всех странах. Товары марки Carrefour превосходили национальные в соотношении цена - качество. В отдельных магазинах некоторые категории продуктов были представлены только маркой Carrefour. В целом, качество собственной продукции не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13-35% даже с учетом того, что на данные товары не распространялись скидки.
В начале развития сети Carrefour структура компании подразумевала разделение на два уровня: центральный орган управления и непосредственно магазины. В головном офисе в Париже находилась генеральная дирекция, которая разрабатывала долгосрочную стратегию и политику, финансовую и техническую составляющие, обрабатывала базу данных, и при необходимости предоставляла консультационные услуги. Одной из основных обязанностей центра был выбор местоположения нового магазина. Для дальнейшего развития Carrefour децентрализовала свой менеджмент. Управляющие магазинов получили полную свободу в принятии решений. При децентрализованной структуре осуществлять контроль и соблюдать единый стиль в управлении и имидже компании стало очень сложно. Поэтому было решено разделить управление на несколько уровней: каждый магазин стал подотчетен региональному инспектору, который отчитывается, в свою очередь, перед национальным, а национальный - перед европейским. Европейский представитель, наряду с представителями других региональных центров, и генеральный директор образуют исполнительный комитет, который отвечает за управление деятельностью Carrefour в целом. До 1998 года данный комитет располагался в Париже в здании центрального офиса Carrefour, но после 1998 года каждый региональный представитель обязан жить в той стране, за которую ответственен.
Анализ становления и развития крупных предприятий розничной торговли в РФ
Очевидно, что динамичное развитие розничной торговли и открытие многочисленных торговых центров возможно лишь в условиях стабильного спроса со стороны покупателей. Обобщив исследования крупнейших консалтинговых агентств, посвященные оценке покупательной способности населения, можно выделить четыре ступени потребления исходя из располагаемого дохода. В количественном выражении доход на каждой ступени в разных странах и областях одной страны различен, а потому не указывается.
Если человек находится на первой ступени, то он тратит все деньги на еду, приобретая самые дешевые продукты на рынке и поддерживая себя овощами с подсобного хозяйства. При переходе на вторую ступень он активнее покупает вещи. На третьей - отказывается от ведения подсобного хозяйства, и дача используется как возможность для отдыха; при этом он начинает покупать электронику. На четвертой ступени полностью меняется структура потребления - человек приобретает дорогие вещи, мебель, машины и посещает только хорошие дорогие магазины.
Торговые иностранные сети при выходе на российский рынок, вели себя следующим образом: первая ступень потребления их не привлекала. Но как только рост благосостояния позволил (в среднем) перейти на вторую ступень в Москве, а потом и в других регионах, появились первые «Макдональдсы», владельцам которых потребовались определенные продукты. Так как закупать все продукты у иностранных поставщиков с экономической точки зрения было нецелесообразно, то в 90-е годы строительство фабричного производства началось в Подмосковье. К этому времени также относится появление иностранных форматов розничной торговли в РФ. Следует отметить, что в данный период покупатели представляли собой две диаметрально-противоположных группы: первая - малая по численности и обладающая огромными доходами, вторая - огромная по численности с минимальными доходами. Обе группы принесли сверхприбыли розничным операторам того периода - одни за счет наценки, другие - за счет оборота. Спрос характеризовался отсутствием брендовых предпочтений и высоких требований к качеству товара, в связи с этим любые товары, появляющиеся в магазинах после периода тотального дефицита, находили сбыт. Однако по мере роста благосостояния покупатели отказывались от дешевых товаров низкого качества в пользу высококачественных товаров среднего ценового сегмента. Особенно данная тенденция распространилась в столицах и городах-миллионерах. При этом постоянное увеличение темпов роста потребления домашних хозяйств с 1998 года по всей стране и ежегодное снижение доли населения с доходами ниже величины прожиточного минимума, о чем свидетельствуют данные в таблице 4, способствовало притоку инвестиций в розничный сектор[123].
По мере развития экономики и роста доходов покупатели предъявили к розничным операторам следующие требования: товар не должен быть слишком дорогим, товар должен быть качественным, товар может быть дороже аналогичных товаров, но в таком случае бренд должен обеспечить покупателя гарантией качества. Постепенно сформировался новый класс покупателей - так называемый «средний класс», на обслуживание интересов которого сейчас работают почти все известные розничные форматы. Стоит отметить, что экономисты и социологи не выводят единого дохода для среднего класса в России, так как уровень жизни и доходов существенно разнится в зависимости от региона. По этой причине средний класс характеризуется скорее набором требований и приобретаемых товаров и услуг, нежели денежной оценкой располагаемого дохода на члена семьи. Спрос среднего класса характеризуется высокой эластичностью по цене. Чтобы завоевать и удержать покупателя розничным операторам и производителям пришлось предоставить товары надлежащего качества по конкурентной цене. Таким образом, покупательское поведение определило развитие современных форматов розничной торговли. Знаковым рубежом в развитии рынка РФ стало строительство крупных торговых форматов - гипермаркетов и торговых центров - в конце 2001 и начале 2002 годов. Свои первые крупные объекты открыли такие российские сети как «Перекресток», «Седьмой континент», «Мегамарт».
По оценкам ведущих аналитиков консалтинговой компании BBPG Consulting именно появление в России национальных розничных операторов, вероятнее всего, и стало ключевым фактором, определившим приход западных ритейлеров. Стоит отметить, что параллельно с развитием розничной торговли развивалось производство продуктов питания. В настоящий момент ассортимент форматированной розницы на 50% формируется продукцией ближайших регионов.
Постепенно продуктовая розница стала ведущим сегментом российской торговли. Постоянный рост располагаемого дохода населения и укрепление национальной валюты - рубля способствовали росту розничных продаж в России за период с 2001 по 2006 на 25 процентов. В 2006 году на продовольственную розничную торговлю приходилось более 46 процентов розничного оборота. Согласно анализу, проведённому исследовательской компанией Step by Step, доля современных форматов сетевой торговли в 2006 году распределилась следующим образом (рисунок 7):
По данным швейцарской группы UBS, сектор розничной торговли по итогам 2007 года вырос на 32%, достигнув 191 миллиард долларов. Сетевой ритейл вырос в среднем на 40% в долларах. При этом доля торговых сетей составила 17,5% в общем объеме торговли, что наглядно продемонстрировано на рисунке8.
Российский сетевой рынок характеризовался высокой динамичностью, о чем свидетельствовало обновление рейтинга компаний «Топ-50 2007 по версии журнала «Retailer magazine» более чем на 20 % в 2007 году. На фоне развития сетевой розницы рост неорганизованной розницы составил 6 %. Ритейл в целом вырос за данный период на 17 % в долларах. Наиболее динамичное развитие было отмечено в формате гипермаркет, демонстрирующем в среднем 50%-й рост.
По данным РБК, в 2007 году на розничном рынке России в разных форматах работало 140 операторов. Крупные ритейлеры выходили в регионы через покупку функционирующих местных операторов или развивая систему франчайзинга. В декабре 2007 года французская компания Ашан (Auchan Group) приобрела сеть «Рамстор». Период с 2003 по 2007 годы охарактеризовался значительным ростом сделок по слиянию и поглощению: в 2007 году суммы данных сделок увеличились в 30 раз по сравнению с показателем 2003 года. В этот же период о своем намерении выйти на российский розничный рынок заявили сразу четыре крупнейшие мировые компании: Tesco (Великобритания), Wal-Mart (США), Carrefour (Франция), SOK Corporation (Финляндия), развивающая сеть под брендом Prisma. В 2007 году на розничном рынке прошло 19 сделок по слиянию и поглощению. Увеличение количества сделок способствовало росту концентрации отрасли розничной торговли. По некоторым данным продажи семи ведущих розничных сетей составили 9% общего объема, при среднеевропейском значении данного показателя в 50%. На рисунке 9 видна незначительная доля трех крупнейших продовольственных розничных компаний в 2007 году в России.
Пути повышения конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли в РФ
Гипермаркеты являются наиболее динамично развивающимся форматом розничной торговли и конкурируют как между собой, так и с другими форматами. Использование возможностей продовольственного рынка России на современном этапе в совокупности с оптимальным управлением комплексом маркетинга позволит операторам эффективно функционировать даже в условиях экономического кризиса.
Необходимость в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности крупных предприятий розничной торговли вызвана окончательным формированием среднего класса российских покупателей в крупных городах, представляющих основную целевую аудиторию гипермаркета, и необходимостью внедрения изменений в торговую концепцию, бывшую актуальной на протяжении прошедшего десятилетия. Ключевым направлением деятельности на современном этапе для гипермаркетов должна стать дифференциация. Выделение факторов конкурентоспособности на фоне большого количества малоразличимых форматов становится залогом успешного развития гипермаркета.
Обобщение мирового опыта в совокупности с проведенным анализом российского рынка розничной торговли и качественной оценкой сильных и слабых сторон формата «гипермаркет» позволили выявить основные факторы конкурентоспособности формата. В таблице 9 представлены факторы конкурентоспособности, подразделенные на 2 группы: первостепенные и перспективные, в зависимости от срочности выделения и развития данных факторов.
1) Операторам розничной торговли, развивающим формат «гипермаркет», необходимо сформулировать план стратегического развития с четко обозначенной миссией, понятной каждому сотруднику и клиенту компании. Наличие данного плана является ключевым фактором конкурентоспособности гипермаркета. Магазин воспринимается покупателем как совокупность характеристик. При этом такие характеристики, как месторасположение гипермаркета, ассортимент, ценовая политика, уровень сервиса, имидж торгового предприятия выступают для оператора в качестве активных переменных, позволяющих выработать верную концепцию магазина, способного привлекать целевую аудиторию за счет выделения конкурентного преимущества. Позиционирование магазина должно происходить параллельно с разработкой миссии. Каждый сотрудник должен знать, чем непосредственно он может помочь развитию компании и как он будет за данный вклад премирован. Любой клиент, выбирающий тот или иной гипермаркет, должен суметь назвать ассоциативную характеристику гипермаркета, совпадающую с характеристикой, продвигаемой руководством магазина.
Успешный ритейлер трансформирует ожидания покупателя в реально предлагаемые товары и услуги. Главной задачей по данному направлению является повышение лояльности клиента в долгосрочном периоде.
Несмотря на изменение конкурентной среды, основные факторы роста компании остались прежними: охват покупателей, частота и количество посещений и сумма чека. На фоне ухудшения экономической ситуации происходит вынужденный отказ от массового маркетинга, направленного на увеличение доли рынка за счет привлечения новых покупателей. В настоящее время усилия всех операторов должны быть сконцентрированы на удержании имеющихся клиентов за счет повышения лояльности.
В пользу данной стратегии свидетельствует экономическая эффективность: постоянный клиент способствует привлечению новой клиентуры за счет эффекта «сарафанного радио», в то же время расходы на поддержание лояльности значительно ниже, нежели на привлечение новых покупателей.
Маркетинговые программы по повышению лояльности начали использовать в США уже в 1950-х годах, однако широкое распространение в мире они получили в 1990-х годах, что было связано с резким увеличением конкуренции на рынке розничной торговли. В соответствии с данными исследовательского агентства Jupiter Research, в настоящее время в США около 40 процентов розничных продовольственных магазинов осуществляют программы по повышению лояльности. Около 75 процентов покупателей в США обладают картами постоянных клиентов различных розничных сетей, при этом 41 процент покупателей всегда производит покупки в магазинах, чьим постоянным покупателем является. Около 35 процентов являются постоянными покупателями двух и более магазинов.
Обзор, составленный аналитиками в сфере информационных технологий компаний Gartner Inc., Forrester Research Inc. and МЕТА Group Inc., свидетельствует о том, что в ближайшее время ситуация на рынке маркетинговых программ по повышению лояльности не изменится. По данным аналитика Адама Сарнера из компании Gartner Inc. американские компании потратили более 1,2 млрд долларов на программы лояльности в 2003 году.
По мере развития российского розничного рынка данные программы все чаще применяются и в России, так как количество операторов розничного рынка постоянно увеличивается, а, соответственно, приходится прилагать все больше усилий для удержания клиента.
При этом постоянные изменения в программах лояльности как российских, так и иностранных операторов розничного рынка свидетельствуют о том, что идеальная маркетинговая программа еще не создана. В связи с этим актуальным представляется вопрос о повышении эффективности программ лояльности.
Столь развитые за рубежом программы лояльности не имеют должного эффекта при полном их переносе на российскую почву. В России данные программы до определенного времени могли иметь экономический эффект лишь при использовании в премиум-форматах («Азбука вкуса», «Глобус гурмэ»), где покупатели ценят индивидуальный подход и готовы за это платить. Во всех остальных форматах главным стимулом к покупке оставались ценовые предложения, а способом привлечения и удержания постоянных клиентов стала выдача дисконтных, накопительных или кредитных карт, позволяющих отсрочить момент оплаты покупки. Однако операторам стоит помнить, что программа лояльности не ограничивается предоставлением скидок постоянным клиентам и включает в себя комплекс мер, направленных на удержание клиентов.
Очевидно, что стратегия снижения цен себя исчерпала. На фоне рынка покупателя и предложения огромного ассортимента аналогичных товаров и услуг вне зависимости от розничного оператора, гипермаркету следует делать ставку на повышение уровня обслуживания клиентов. Таким образом, скидки, являющиеся основным инструментом продвижения гипермаркетов в последние годы и служащие единственным мотивом к покупкам в данном торговом формате, должны быть заменены полноценной программой лояльности. В настоящее время на российском рынке данная проблема — акцент гипермаркетов на скидки и, как следствие, неверная мотивация к покупке — стоит не так остро, как в странах Запада. Однако по мере развития розничного рьшка операторам придется прилагать все больше усилий для сохранения клиентской базы, а потому оператору, рассчитывающему на долгое и успешное функционирование на российском рынке гипермаркетов, следует инициировать изменения в маркетинговой политике уже сейчас.
Особенностью используемых с середины 1990-х годов в России программ по привлечению клиентов является отсутствие определяющего фактора — персонификации покупателя. Дисконтные карты, выдаваемые торговыми предприятиями, предполагают возможность передачи, так как данные карты не индивидуализированы. Выдача карточки покупателя без заполнения анкеты является важным просчетом маркетологов розничных компаний, так как получение скидки даже при первой покупке способствует только абсолютному увеличению дохода продавца, но не решает его стратегических задач. Для гипермаркетов, предлагающих широкий ассортимент продукции по минимальным по сравнению с конкурирующими форматами ценам, предоставление скидок на каждую единицу продукции приведет, в конечном итоге, к существенным финансовым потерям. С точки зрения оператора предоставление дисконта подразумевает снижение и без того малой маржи. Для покупателя постоянный дисконт служит сигналом к завышенным ценам до дисконта.
