Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Специфика деятельности рекрутинговых агентств в современной России 12
1.1 Современные тенденции развития рынка рекрутинговых услуг в России 12
1.2 Актуальные проблемы деятельности рекрутинговых агентств в современной России 32
1.3 Современные подходы к оценке эффективности деятельности рекрутинговых агентств 45
Глава 2. Кадровая политика - важнейший фактор эффективности деятельности рекрутинговых агентств 68
2.1 Понятие и функции кадровой политики 68
2.2 Особенности кадровой политики рекрутинговых агентств 84
2.3 Компетентностный подход как основа формирования эффективной кадровой политики в рекрутинговых агентствах 100
Глава 3. Рекомендации по формированию кадровой политики в рекрутинговых агентствах и оценке ее эффективности 121
3.1 Основные требования к формированию кадровой политики в рекрутинговых агентствах 121
3.2 Основные теоретико-методологические и практические подходы к оценке эффективности кадровой политики 151
3.3 Разработка методики социально-экономической оценки эффективности кадровой политики рекрутингового агентства 166
Заключение 200
Список литературы 211
Приложение 1 Бланк экспертного интервью с сотрудниками компании ООО «Марксман» 226
Приложение 2 Бланк экспертного интервью с руководителями компании ООО «Марксман» 229
- Актуальные проблемы деятельности рекрутинговых агентств в современной России
- Понятие и функции кадровой политики
- Компетентностный подход как основа формирования эффективной кадровой политики в рекрутинговых агентствах
- Основные теоретико-методологические и практические подходы к оценке эффективности кадровой политики
Введение к работе
I. Актуальность темы исследования. Значительное повышение интереса к исследованиям эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах в течение последних двух десятилетий вызвано стремительным ростом спроса на услуги рекрутинговых агентств для быстро растущего и подвижного рынка труда. Признание важной роли рекрутинговых агентств в экономике и управлении народным хозяйством экономически развитых государств связано с принятием в 1997 г. Конвенции № 181 «О частных агентствах занятости» Международной организации труда (МОТ)1, которая предназначалась для содействия государствам-членам МОТ в выработке эффективной политики, законодательства и механизмов регистрации и лицензирования рекрутинговых агентств и поддержания их конструктивной роли в создании динамичного, свободного, цивилизованного рынка труда.
Актуальность исследований эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах в современной России связана прежде всего с тем, что, с одной стороны, рекрутинговые агентства стали важным звеном подбора персонала для многих российских организаций; с другой стороны, они стали самостоятельной, важной частью инфраструктуры современного российского рынка труда, перспективным и растущим звеном в системе малого бизнеса. Так, по результатам исследования, проведенного рекрутинговым агентством «Антал» (Antal) в апреле-мае 2010 г. среди 3,5 тыс. специалистов, представляющих разные регионы России, было выявлено, что большинство опрошенных специалистов при поиске работы в основном используют услуги рекрутинговых агентств (31%) ; а согласно обзору, проведенному аудиторско-консалтинговой компанией «КГТМГ» (KPMG) в феврале-марте 2011 г. среди более 40 крупных российских компаний оказалось, что в 2010 г. в среднем около 13% вакансий закрывалось кандидатами, подобранными с помощью рекрутинговых агентств3.
Отчасти вследствие быстрого роста рынка рекрутинговых услуг, вследствие специфики российских экономических условий и их нормативно-правовой базы, отчасти вследствие особенностей экономической психологии
1 См.: Конвенция № 181 Международной организации труда «О частных агентствах занятости»
(19.06.1997 г.) // Информационно-правовое обеспечение «Гарант» [Электронный ресурс] - URL:
(07.08.08, 12:10).
2 Официальный сайт рекрутинговой компании «Антал» [Электронный ресурс] - URL:
(11.10.10, 16:20).
3 Официальный сайт компании «КПМГ» [Электронный ресурс] - URL:
(08.09.2010, 21:54).
участников рынка рекрутинговых услуг и истории развития бизнеса многие рекрутинговые компании, работающие в России, демонстрируют низкую эффективность применяемой кадровой политики, о чём свидетельствуют: высокая текучесть персонала на фоне необходимости значительных затрат на его обучение, недостаточно развитая и сбалансированная система мотивации персонала, несовершенство форм, методов и направлений обучения и развития персонала и другие процессы экономического управления и управления персоналом.
Потребность в оценке и повышении эффективности деятельности многих российских рекрутинговых агентств и других предприятий малого бизнеса в значительной мере была актуализирована во время финансово-экономического кризиса 2008-2009 гг., вследствие которого существенно сократилось количество заявок со стороны компаний-клиентов, значительно повысились требования к качеству и срокам предоставления рекрутинговых услуг, резко возросла конкуренция на рынке рекрутинговых услуг. В современных условиях именно эффективная кадровая политика может стать главным рычагом, позволяющим повысить эффективность и результативность деятельности рекрутинговых агентств, привести её в соответствие с изменившимися требованиями рынка, повысить человеческий капитал и конкурентоспособность рекрутинговых компаний.
Повышение роли рекрутинговых услуг на современном рынке труда, стремительность развития рекрутингового бизнеса в России, нарастание кризисных явлений в российской экономике, высокая роль человеческого капитала в качестве рекрутинговых услуг, актуальность необходимости развития теории и практики экономики труда применительно к малому бизнесу и его отдельным секторам, высокая практическая востребованность инструментария для оценки эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах и других предприятиях малого бизнеса на фоне отсутствия теоретически и методологически обоснованных научных разработок в области оценки эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах обуславливают необходимость и актуальность адаптации ведущих управленческих практик к актуальным потребностям рекрутинговых агентств и разработки новых эффективных методик оценки эффективности кадровой политики рекрутинговых агентств.
Степень научной разработанности проблемы. Значительный вклад в исследование различных аспектов функционирования институтов,
альтернативных государственной системе трудоустройства, внесли такие отечественные ученые и специалисты, как: Б.Д. Бреев, И.Ю. Безгребельная, А.З. Дадашев, А.В. Кашепов, Р.П. Колосова, Л.А. Костин, В.В. Куликов, А.А. Никифорова, Ф.Т. Прокопов, Л.С. Чижова и др. Среди западных специалистов, занимавшихся исследованиями различных форм организаций, содействующих занятости, и их влияния на рынок труда, можно выделить Б. Акселя, Дж. Альбрехта, И. Бачингера, А. Вонга, И. Гира, К. Гока, Г. Роберте, С. Родриго и
др.
Среди российских ученых и специалистов, которые внесли значительный вклад в изучение функционирования рекрутинговых агентств, можно выделить Т.Г. Аблизову, В.А. Базжину, П.В. Беленко, Е.С. Бурякову, А.Э. Гердюш, Е.С. Кривова, В.В. Лосева, P.O. Никифорова, В.В. Оськина, В.А. Полякова, С.Н. Смирнова, Л.А. Стрельникову и др.
Большой вклад в изучение методов оценки и повышения эффективности системы управления персоналом и кадровой политики внесли: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, Дж. М. Иванцевич, С.А. Карташов, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, М.И. Магура, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, B.C. Половинко, В.П. Пугачев, СМ. Раковский, СВ. Рогожин, Л.Э. Самуйлова, СВ. Шекшня, Г.В. Щекин и др. Среди зарубежных авторов, занимавшихся изучением вопросов оценки и повышения эффективности управления персоналом и кадровой политики, можно выделить таких экспертов, как А. Айгенхуа, Б. Беккер, Дж. Бодро, М. Галетто, Р. ван Дижк, Э. Лоулер, М. Майсано, Д. Парментер, Р. Симе, Р. Стоун, Дж. Филлипс, Ф. Франческини, М. Хьюзлид и др.
Несмотря на то, что постепенно складывается целостное представление о сущности и особенностях функционирования российского рынка рекрутинговых услуг, механизме его деятельности, имеет место дефицит надежных статистических данных и экономического анализа состояния и динамики рынка рекрутинговых услуг; остаются малоизученными механизмы формирования кадровой политики рекрутинговых агентств и оценки их эффективности, что предопределило выбор темы диссертационного исследования.
Цель диссертационной работы - разработка универсальной методики оценки эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах на основе существующих научных подходов и анализа практики оценки эффективности кадровой политики, а также разработка практических
рекомендаций по формированию кадровой политики в рекрутинговых агентствах в современных российских условиях.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
Выявить основные тенденции развития рынка рекрутинговых услуг и проблемы деятельности рекрутинговых агентств в современной России.
Исследовать факторы эффективности деятельности рекрутинговых агентств.
Определить основные требования к формированию эффективной кадровой политики в рекрутинговых агентствах.
Разработать методику социально-экономической оценки эффективности кадровой политики рекрутингового агентства на основе анализа результатов теоретико-методологических исследований и практики деятельности агентств по оценке эффективности управления персоналом и кадровой политики.
Разработать практические рекомендации по формированию эффективной кадровой политики рекрутинговых агентств на основе эмпирического обследования рекрутингового агентства.
Объектом исследования являются организационные и социально-экономические механизмы управления трудом в рекрутинговых агентствах.
Предмет исследования - управленческие решения, направленные на оценку эффективности кадровой политики в рекрутинговых агентствах в современных российских условиях.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных авторов по экономике труда, управлению персоналом, управлению организацией, социологии и психологии управления, социологии труда, в том числе работы, посвященные проблемам развития и функционирования российского рынка рекрутинговых услуг, формирования и оценки эффективности кадровой политики. В процессе исследования применялись методы классификации, систематизации, логического анализа, теоретического обобщения, а также социологические (экспертное интервью, анкетирование) и статистические методы (статистический анализ).
Информационную базу исследования составили отчеты аналитических, консалтинговых и рекрутинговых агентств и организаций (АК1Ш, Антал, КПМГ, Хэдхантер, РБК и др.), результаты эмпирических исследований российских и иностранных авторов, публикации Федеральной службы государственной статистики РФ, электронные источники информации.
Основой эмпирического исследования стали результаты авторского обследования рекрутингового агентства ООО «Марксман» (г. Москва). Обследование проводилось в форме экспертного опроса руководителей (2007 год) и работников исследуемого агентства (май 2007 г., май 2009 г. и декабрь 2011г.)4.
Научная новизна исследования.
Выявлены и обобщены основные тенденции развития в России рынка рекрутинговых услуг, такие как ежегодное повышение доходности рекрутингового бизнеса за счёт роста уровня заработных плат на рынке труда, повышение требований к качеству рекрутинговых услуг и профессионализму консультантов по подбору персонала и др.; выявленные проблемы в деятельности рекрутинговых агентств автором предложено классифицировать на: экономические (невысокая эффективность кадровой политики рекрутинговых агентств и т.д.), социальные (низкая степень доверия рекрутинговым агентствам со стороны экономически активного населения и т.д.), нормативно-правовые (отсутствие юридических норм, регулирующих деятельность рекрутинговых агентств и т.д.), организационно-технологические (недостаток систематизированной информации о рынке рекрутинговых услуг и т.д.). Определены основные причины выявленных проблем (в том числе отсутствие единых экономических, социальных, этических стандартов, норм и правил деятельности рекрутинговых агентств) и предложены подходы к их решению (например, детальное составление договоров, заключаемых между компанией-заказчиком и рекрутинговым агентством, и др.).
Систематизированы факторы эффективности деятельности рекрутинговых агентств в следующем разрезе: внешние (конъюнктура рынка труда, уровень конкуренции на рынке рекрутинговых услуг, поддержка деятельности рекрутинговых агентств на государственном уровне, уровень развития технологий поиска и подбора кандидатов и др.) и внутренние (экономическая эффективность использования финансовых ресурсов, эффективность кадровой политики, интенсивность внутренних коммуникаций, развитость специализации внутри компании, наличие разработанных и отлаженных методик поиска и отбора кандидатов и др.). Предложена система ключевых индикаторов эффективности деятельности рекрутинговых агентств, а
4 В экспертных опросах приняло участие 2 руководителя рекрутингового агентства ООО «Марксман» (г. Москва) и 49 работников (позиции - «ассистент», «консультант» и «менеджер по развитию бизнеса»): 16 человек в 2007 г., 18 человек в 2009 г. и 15 человек - в 2011 г.
также разработаны рекомендации по их расчету и практическому использованию.
3. Уточнено понятие «эффективность кадровой политики» и определены
основные требования к ее формированию в рекрутинговых агентствах (в их
числе учет тенденций и проблем рынка рекрутинговых услуг; применение
системного и компетентностного подходов; финансовая экономичность
кадровой политики; ориентация на систематическое повышение
профессионализма сотрудников; проведение регулярной оценки эффективности
кадровой политики и др.).
4. На основе анализа результатов экспертных опросов руководителей и
работников рекрутинговых агентств, а также анализа кадровой политики,
проводимой рекрутинговыми агентствами, автором предложены рекомендации
по повышению эффективности кадровой политики рекрутинговых агентств, в
том числе:
разработана авторская модель компетенций работников рекрутингового агентства, на основе которой предложены профили компетенций для ключевых должностей рекрутингового агентства (ассистентов, консультантов и менеджеров по развитию бизнеса), являющиеся основой для формирования эффективной кадровой политики в области подбора, обучения и развития, мотивации и оценки персонала;
предложена оригинальная программа обучения работников рекрутингового агентства, основанная на авторской модели компетенций (программа выполнена в типовом варианте и может стать основой для разработки детальных учебных планов в рамках реализации кадровой политики рекрутинговых агентств в сфере обучения персонала) и др.
5. На основе анализа результатов существующих теоретико-
методологических исследований и практики деятельности агентств автором
разработана методика оценки эффективности кадровой политики
рекрутингового агентства, построенная на выявлении, расчете и сравнении
ключевых индикаторов эффективности кадровой политики (к примеру, затраты
на персонал; численность и эффективность деятельности службы управления
персоналом и др.).
Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в расширении и дополнении теоретических знаний и методических подходов в ряде областей экономики труда и управления персоналом: специфика кадровой политики в рекрутинговых агентствах, эффективность деятельности
рекрутинговых агентств, эффективность кадровой политики применительно к занятости в малом бизнесе, оценка экономической и социальной эффективности кадровой политики и управления персоналом.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что практические результаты диссертационного исследования могут использоваться в процессе формирования эффективной кадровой политики в рекрутинговых агентствах, при разработке кадровой стратегии, основных направлений кадровой политики, проведении оценки эффективности кадровой политики, оценки необходимости изменений кадровой политики; в практике управления персоналом (в частности, в процессе обучения персонала, построения моделей компетенций, подбора, мотивации и оценки персонала) рекрутинговых агентств и, при условии адаптации предложенных методик, предприятий малого бизнеса, а также в качестве методологической основы при проведении прикладных исследований эффективности кадровой политики организации. Результаты работы могут быть использованы в деятельности консалтинговых компаний в процессе консультирования рекрутинговых агентств, а также в процессе профессиональной подготовки управленцев.
Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Диссертационное исследование соответствует паспорту специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (Экономика труда) по пунктам: 5.8. Нормирование, организация и гуманизация труда, их особенности для различных сфер деятельности и категорий работников; 5.15. Условия и факторы роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов.
Апробация результатов исследования. Результаты исследования были представлены на: Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов-2008» (Москва, апрель 2008 г.), VI международной конференции факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова «Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации» (Москва, май 2008 г.); Всероссийской научно-практической конференции (Нижний Новгород, 11-12 ноября 2008 г.); Международной научно-практической Интернет-конференции Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова (Москва, 9 декабря 2008 г.); Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов-2009» (Москва, апрель 2009 г.); VII международной конференции факультета
государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова «Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации» (Москва, май 2009 г.); второй Международной научно-практической Интернет-конференции «Мировой опыт и отечественные традиции управления человеческими ресурсами» (Москва, 9 декабря 2009 г.); IX международной конференции факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова «Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации» (Москва, май 2011 г.).
Основные результаты диссертационного исследования прошли апробацию на семинарских занятиях со студентами на кафедре управления персоналом факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
Рекомендации, выработанные в ходе исследования, были применены в процессе практической деятельности в рекрутинговом агентстве ООО «Марксман» (г. Москва).
По теме диссертации опубликовано 10 печатных работ.
Структура и объем диссертационной работы.
Актуальные проблемы деятельности рекрутинговых агентств в современной России
Проблемы деятельности рекрутинговых агентств обусловлены не только современными тенденциями рынка рекрутинговых услуг и рынка труда, но и самой спецификой рекрутинговой услуги, которая, по мнению В.А. Базжиной, имеет следующие особенности:
1. Объектом купли-продажи является подбираемый на позицию работник, обладающий определенными навыками, образованием, квалификацией, деловыми и личностными качествами. При совершении сделки между провайдером рекрутинговых услуг (рекрутинговым агентством) и потребителем (компанией-заказчиком) происходит передача информационных данных о конкретном кандидате на вакансию, при этом «квалификационные и личностные характеристики кандидата выступают объектом сделки, то есть товаром в классическом понимании» [10, стр. 16-17].
2. Значительное влияние субъективных факторов на процесс оказания услуги. По мнению В.А. Базжиной, «результат работы рекрутера зависит только от субъективного мнения работодателя по поводу кандидата и субъективного мнения соискателя по поводу предлагаемой позиции» [10, стр. 16-17]. Однако, и рекрутинговые агентства, и компании-заказчики заинтересованы в максимальном снижении степени субъективизма, что в некоторой мере достигается использованием формализованных инструментов отбора кандидатов.
3. Стратегические свойства услуги. В.А. Базжина отмечает что «конечный результат оказываемой рекрутинговой услуги заключается в удовлетворении потребностей компании-работодателя» [10, стр. 17-18] в квалифицированных специалистах. Тактическая полезность заключается в текущем закрытии вакансии специалистом, однако в случае поиска редкого специалиста или руководителя высшего звена, речь идёт о решении стратегических задач компании при помощи найма данных сотрудников. Таким образом, результат рекрутинговой услуги оценивается с позиции тактики и стратегии компании.
4. Особая роль информации в рекрутинге. Сложность предоставления данной услуги состоит в необходимости сохранения конфиденциальности информации: с одной стороны - персональной информации о соискателях с другой - конфиденциальной информации о вакансиях и внутренних политиках компании-заказчика.
5. Сложность е оценке качества рекрутинговой услуги. Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих её способность удовлетворить установленные или предполагаемые запросы потребителя.
6. Отсутствие единой политики ценообразования. По мнению В.А. Базжиной, «на формирование цены услуги влияют несколько факторов: уровень постоянных затрат, уровень переменных затрат, планируемый уровень прибыльности, цены конкурентов на аналогичную услугу, навыки продаж консультантов по подбору персонала» [10, стр. 21]. Следует добавить, что конечная цена рекрутинговой услуги зависит также от репутации рекрутингового агентства и от конечной договоренности руководителей агентства с компанией-заказчиком.
Стоит отметить, что в настоящее время в научной литературе по экономике труда и управлению персоналом не существует систематизированного перечня потенциальных проблем деятельности рекрутинговых агентств, анализа причин возникновения данных проблем, а также рекомендаций по их решению. Однако, такой анализ практически востребован и может оказать помощь рекрутинговым агентствам в организации собственной системы управления, в том числе, системы управления персоналом. В связи с этим, можно предложить следующий вариант проблематики деятельности рекрутинговых агентств (см. табл. 3).
1. Отсутствие единые экономических, социальных, этических стандартов, норм и правил деятельности рекрутинговых агентств приводит к таким проблемам, как:
недобросовестность кандидатов (например, обращение в рекрутинговое агентство под другим именем с целью получения информации о конкурентах [45, стр. 70]);
недобросовестность компаний-заказчиков, например:
-сговор компании с кандидатом, когда компания принимает его на работу в обход агентства, которое представило данного кандидата [46, стр. 74];
-преднамеренный обман агентства с обоюдной пользой для компании и конкретного консультанта по подбору персонала. В данном случае компания заранее договаривается с конкретным рекрутером о выплате определенной суммы за закрытую вакансию лично ему;
-«честный обман», который практикуют многие компании (по разным оценкам, от 30 до 50% компаний) заключается в том, что компания задерживает оплату за вышедшего на работу кандидата [36, стр. 33];
-использование кандидатов для получения информации о конкретном рынке [45, стр. 70].
Наличие недобросовестных клиентов и кандидатов во многом определяет стрессогенность рекрутинговой деятельности. Кроме того, положение рекрутера в системе социально-производственных отношений носит в определенной степени противоречивый характер: он не только «продаёт» клиенту свои услуги по поиску кандидатов и «продает» самих кандидатов, но также «продаёт» кандидатам вакансии работодателей, себя как специалиста и в конце концов, своё агентство, как партнёра по трудоустройству. Можно выделить следующие стрессогенные факторы данного вида работы:
Статус «посредника». Положение рекрутера в качестве посредника между клиентами - с одной стороны, и кандидатами - с другой, обуславливает высокий уровень стрессовости данной работы, так как в случае возникновения недопонимания с обеих сторон, или непредвиденных сбоев в процессе подбора кандидатов, вина, как правило, ложится на него. Образно говоря, рекрутер является «буфером обмена» информацией между клиентами и кандидатами смягчающим возможные разногласия в процессе ведения переговоров о трудоустройстве.
Статус «профессионального коммуникатора». Ежедневно в процессе работы рекрутер взаимодействует с десятками людей: он общается с клиентами, интервьюирует кандидатов по телефону, проводит несколько встреч с кандидатами в день, а также постоянно контактирует с коллегами и руководством. При этом, для осуществления эффективных коммуникаций, необходима психологическая гибкость, умение быстро реагировать на запросы клиентов и изменение ситуации, развитая клиентоориентированность и высокая стрессоустойчивость.
Давление планов и сроков. Наличие планов продаж, и жестких сроков, поставленных клиентами, стимулирует рекрутера стабильно показывать высокие результаты работы. Вместе с тем, планы зачастую корректируются и в ряде объективных случаев не могут быть выполнены. Причём, причины могут не зависеть от работника (например, завышенные требования клиентов высокая конкуренция на рынке рекрутинговых услуг, необязательность кандидатов, несвоевременная оплата клиентом услуг агентства и т.д.).
Высокий уровень конкуренции на рынке рекрутинговых услуг.
Сегодня на рынке рекрутинговых услуг представлено большое количество агентств, предоставляющих аналогичные услуги по поиску и подбору менеджеров высшего и среднего звена и редких специалистов. Кроме того, рекрутинговые агентства очень схожи по методам и источникам поиска, по уровню сервиса и репутации на рынке. Общепринятое условие оплаты услуг агентства по результату приводит к тому, что компании отдают одну вакансию в работу сразу нескольким рекрутинговым агентствам, что ещё больше обостряет конкуренцию между ними. В таких условиях залогом успеха становится, порой, не профессионализм рекрутера и использование специальных инструментов поиска, а скорость реагирования на заявку и поиска кандидатов. Это создаёт дополнительную напряженность в коллективе.
Низкая возможность прогнозирования результатов работы.
Результат работы рекрутера зависит от множества факторов (например, наличие кандидатов нужного уровня квалификации на рынке труда, уровень притязаний клиента, сложность закрытия вакансии, привлекательность клиента как работодателя на рынке труда, конкурентоспособность предложения о работе, длительность работы над вакансией и т.д.). Поэтому иногда даже «сложная» вакансия может оказаться заполненной в течение короткого срока, первым кандидатом, а иногда поиск нужного кандидата может продолжаться более года, и клиент не находит нужного специалиста среди десятков представленных кандидатов. Невозможность спрогнозировать результат работы, а также усилия, необходимые для успешного завершения проекта, приводят к разного рода «накладкам» в работе, способствуют усугублению конфликтных отношений и формированию атмосферы нервозности в организации, снижению мотивации к работе и, в конечном счете, сказываются на эффективности деятельности организации. Действительно, по оценкам специалистов, производительность труда в ситуации стресса значительно снижается. Однако, верно и то, что причины стрессогенности работы часто кроются в неумении организовать рабочее место, рабочий процесс, в нежелании работодателя прислушиваться к мнениям работников и т.д.
Н. Гарнык и Е. Стихина считают, что подобные проблемы рекрутинговых агентств возникают, чаще всего, по причине непонимания компанией-заказчиком или кандидатом сути работы рекрутингового агентства [27, стр. 80].
Понятие и функции кадровой политики
Прежде чем определить, каким именно образом кадровая политика может влиять на эффективность деятельности рекрутинговых агентств, необходимо разобраться в подходах к определению терминов «кадровая политика», «система управления персоналом» и «эффективность кадровой политики».
Существуют различные подходы к определению понятия «управление персоналом» [93, стр. 27-28]. Например, мотивационные определения (Н. Маусов, А.Я. Кибанов и др.) выделяют мотивационную функцию в качестве главной задачи управления персоналом [71, стр. 109; 120, стр. 62]; дескриптивные определения (И.Н. Гречикова) основаны на описании содержания деятельности по управлению персоналом [31, стр. 502]; в основе телеологических определений (А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, СВ. Шекшня) лежит обозначение соответствия целей управления персоналом целям организации [50, стр. 6; 134, стр. 43]; дескриптивно-телеологические определения (И.А. Касаткин, Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов) сочетают характеристику целей управления персоналом и перечисление его основных функций [47, стр. 31; 26, стр. 54]
На наш взгляд, последняя группа определений наиболее полно отражает суть и важнейшие цели управления персоналом - достижение эффективности организации. Поэтому под управлением персоналом мы будем понимать практическую деятельность субъекта управления, направленную на достижение экономической и социальной эффективности организации через использование комплекса взаимосвязанных экономических, организационных, социальных и психологических методов воздействия на персонал. При этом человеческие ресурсы, выполняющие управленческие решения, являются объектом управления, а управленческий персонал, принимающий управленческие решения, - субъектом управления [40, стр. 8, 140, стр. 262] (Рис. 6).
Следует отметить, что в научной литературе и практической деятельности существуют разные подходы к рассмотрению управления персоналом (например, структурный [74, стр. 25], функциональный [15; 74, стр. 25], институциональный, системный). С.А. Шведина отмечает существующее противоречие: управление персоналом может рассматриваться, с одной стороны, как процесс, в виде реализации управленческих функций в отношении персонала организации, а, с другой стороны, как система, в виде взаимосвязанных элементов организации, выполняющих функции по управлению персоналом [133, стр. 20].
В данной работе мы будем придерживаться системного подхода [4, 16, 19, 35, 39, 72, 73, 74, 90, 92, 96, 98, 99, 100, 103, 107, 117, 140] к рассмотрению управления персоналом и кадровой политики, поскольку он, на наш взгляд, синтезирует преимущества перечисленных выше подходов.
Системный подход предполагает изучение управления персоналом как целостной системы и её элементов: целей, функций, организационной структуры, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, а также выявление взаимосвязей между данными элементами и внешней средой [133, стр. 53]. Из этого следует, что основными признаками системного подхода к управлению персоналом являются:
-наличие элементов, составляющих систему;
-взаимосвязь между всеми элементами системы;
-наличие интегральных качеств системы, не свойственных входящим в систему элементам;
-наличие общей цели функционирования системы;
-взаимосвязь целей отдельных элементов системы с целью системы. Стоит отметить, что и в научной литературе, и в практической деятельности наблюдается несовпадение элементов, связей и процессов понятия «система управления персоналом» [90, стр. 12]. Об этом свидетельствуют, например, определения Ю.Г. Одегова [83, стр. 52], В.В. Половинке [90, стр. 13-22], А.А. Крылова и Ю.В. Прушинского [121, стр. 14], С.А. Швединой [133, стр. 23], А.П. Егоршина [38, стр. 20], А.Я. Кибанова [120, стр. 319-320].
Ряд экспертов [47, 129] в качестве элементов системы управления персоналом рассматривает направления работы с персоналом и основные функции работы с персоналом (такие, как планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, оформление и учет кадров, анализ и развитие средств стимулирования труда, развитие персонала и др. [47, стр. 33-34]). Однако, на наш взгляд, данный подход фактически сводит систему управления персоналом к конкретным направлениям работы с кадрами, поэтому более взвешенным представляется подход С.А. Швединой, которая в качестве элементов системы управления персоналом предлагает рассматривать цели, функции, организационные структуры, управленческие решения, кадровые технологии, осуществляемые и проводимые руководством организации различных уровней управления и специализированными подразделениями, с целью увеличения результативности работы всей организации в рамках реализации кадровой политики [133, стр. 24].
Для целей данного исследования под системой управления персоналом рекрутингового агентства мы будем понимать целостный комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, направленный на достижение экономической и социальной эффективности деятельности рекрутингового агентства через эффективную реализацию основных функций системы управления персоналом (Рис. 7).
Основными элементами системы управления персоналом являются управление персоналом, субъект, объект управления, методы управления персоналом (экономические, социально-психологические, административные), функции управления персоналом (например, планирование персонала; определение способов привлечения персонала; маркетинг персонала; подбор персонала; адаптация, обучение и повышение квалификации персонала; планирование карьеры; мотивация персонала; кадровое делопроизводство; управление информацией; оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала; планирование и развитие организационной культуры и Т.Д.), а также кадровая политика.
В современной научной литературе можно выделить два основных подхода к определению кадровой политики в организации: политико-административный и деятелыюстный [112, стр. 30; 114, стр. 76]. Сторонники деятельностного подхода зачастую отождествляют кадровую политику с кадровой деятельностью, что отражается в определениях этого фундаментального понятия (например, определения Е.В. Маслова, А.И. Турчинова, В. Ойкен) [69, стр. 101; 85, стр. 47-49; 122, стр. 45]. Однако рассмотрение кадровой политики как деятельности не позволяет четко разграничить понятия «управление персоналом» и «кадровая политика», поскольку, на наш взгляд, именно управление персоналом можно охарактеризовать как деятельность или процесс. Поэтому автор придерживается политико-административного подхода, представители которого под кадровой политикой понимают своего рода методологию практики управления персоналом, которая включает, помимо практической деятельности, разработку общих принципов управления персоналом, установок, правил, норм, целей и задач, ценностей управления персоналом (подобного подхода придерживаются, например, В.Р. Веснин, Г.А. Дмитренко, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, В.М. Колпаков, Ю.Г. Олегов, Т.Г. Строителева, Г.В. Щёкин, М.З. Эскерханов) [23, стр. 104; 41, стр. 196; 48, стр. 191; 52, стр. 214, 82, стр. 51; 111, стр. 30; 137, стр. 56; 139, стр. 13]. Придерживаясь выбранного подхода, в рамках данной работы под кадровой политикой мы будем понимать центральное звено системы управления персоналом, которое представляет собой систему принципов, требований, правил, ограничений и установок, определяющих основные и приоритетные направления работы с персоналом (планирование, подбор, обучение и развитие, мотивация и оценка персонала) и наиболее эффективные методы и функции управления персоналом (см. рис. 7).
В отношении понятия «эффективность кадровой политики» также не существует единого мнения. Кроме того, в научной и практической литературе, в основном, рассматривается эффективность системы управления персоналом, а также, на основе многочисленных эмпирических исследований, доказывается её влияние на эффективность деятельности организации [179, 180, 181, 183, 185, 188, 190, 191, 193, 194, 198, 202, 203, 204, 205, 207]. Несмотря на то, что эффективность кадровой политики нельзя отождествлять с эффективностью системы управления персоналом, очевидно, что данные понятия являются родственными. Поэтому, прежде всего, необходимо рассмотреть существующие подходы к определению понятия «эффективность управления персоналом», проанализировать составляющие элементы эффективности кадровой политики и управления персоналом, а также разграничить данные понятия.
Компетентностный подход как основа формирования эффективной кадровой политики в рекрутинговых агентствах
При изучении компетенций чаще всего применяют следующие критерии:
Наилучшее исполнение, которое определяется статистически как одно стандартное отклонение (1 СО) от среднего исполнения (+1 СО на рис. 11), уровень которого достигает примерно один работник из десяти в конкретной рабочей ситуации.
Эффективное исполнение, которое означает минимально приемлемый уровень работы, ниже которого сотрудник будет считаться некомпетентным для данной работы (+1 СО на рис. 11).
В зависимости от сложности работы ценность 1 СО составляет от 19 до 48% производительности труда для работников, не связанных с продажами и от 48 до 120% для работников, связвнных с продажами (см. рис. 11).
Минимальную оценку экономической ценности наилучшего исполнения можно рассчитать, умножив данные проценты на средний годовой уровень заработной платы соответствующих работников. Кроме того, можно обратиться к результатам эмпирических исследований. Так, исследование, проведенное среди 44-х крупных компаний США показало, что лучшие продавцы (чей средний годовой заработок на момент проведения исследования составлял около $41 777), принесли компании в среднем $6,7 млн., в то время как средние исполнители - лишь около $3 млн. Таким образом, наилучшая группа продала на 123% больше, чем средние продавцы [109, стр. 13-15].
Влияние компетентностного подхода на эффективность деятельности организации подтверждают также международные исследования (например, по данным Л. Спенсера (президента компании «Хэй Труп» (Hay Group)), внедрение модели компетенций в различные процессы работы с персоналом повышает объём продаж в среднем на 49% и уменьшает текучесть кадров на 68% [136, стр. 27]).
Эти данные подчеркивают экономическую ценность модели компетенций: используя характеристики наилучшего исполнения в качестве «шаблона» или «плана» отбора и развития сотрудников, можно получить существенный экономический эффект, следовательно, эффективная кадровая политика должна основываться на применении модели компетенций. Поэтому далее мы рассмотрим компетентностный подход к формированию кадровой политики рекрутингового агентства, предложим вариант модели компетенций для ключевых должностей рекрутингового агентства, а также дадим рекомендации по формированию системы обучения персонала на основе предложенной модели и оценке эффективности кадровой политики в рекрутинговом агентстве.
В научной и практической литературе широко распространено мнение, согласно которому уровень работы рекрутингового агентства определяется уровнем профессионализма консультантов по подбору персонала [34, стр. 16], а некоторые эксперты придерживаются более радикальной точки зрения, утверждая, что на рынке рекрутинговых услуг ключевыми игроками являются не рекрутинговые агентства, а профессиональные консультанты по подбору персонала [102, стр. 77]. Такая однозначная позиция едва ли уместна в рамках научного исследования, тем не менее можно с уверенностью констатировать, что в деятельности современных рекрутинговых агентствах уровень развития компетенций рекрутеров во многом определяет эффективность деятельности рекрутинговых агентств.
Большинство исследователей рекрутинговой деятельности, давая характеристику профессиональному рекрутеру, ограничиваются описанием профессиональных и личностных качеств, которыми должен обладать рекрутер не используя терминологию компетентностного подхода. Например М Кузнецова выделяет такие качества рекрутера, как стрессоустойчивость, работоспособность, умение работать с большим объёмом информации, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность быстро принимать решения, организованность, активность и инициативность, творческое мышление и т.д. [60, стр. 61] По мнению Е. Буряковой, успешного рекрутера отличают такие характеристики, как коммуникабельность, умение понимать других людей, умение управлять процессами и людьми иметь развитые аналитические способности и т.д. [21, стр. 18] Следовательно, рекрутер, должен быть ориентирован как на достижение результата так и на выстраивание отношении с людьми, так как эти два стиля поведения неотделимы друг от друга в данной профессии. Е. Позднякова среди характерных черт успешного консультанта по подбору персонала выделяет в первую очередь природную интуицию, умение общаться, доброжелательность; на второй план ставятся навыки продаж, умение проконсультировать работодателя в случае несбалансированности вакансии, отличная ориентация на кадровом рынке, умение параллельно работать с несколькими вакансиями так, чтобы все клиенты были довольны. Таким образом, в профессии рекрутера наличие определённых личностных качеств играет более значимую роль нежели владение профессиональными навыками.
Наиболее полно, на наш взгляд, суммировал качества, необходимые рекрутеру, В.А. Поляков. По его мнению, консультант по подбору персонала должен обладать следующими качествами: способность усваивать новую информацию; умение грамотно и профессионально выстраивать общение (коммуникабельность), рациональность и нацеленность на результат; коммерческая интуиция и умение понимать бизнес клиента [21, стр. 18].
Для наилучшеи систематизации умений, знаний и навыков работников рекрутинговых агентств, а также для обеспечения их связи с задачами компании целесообразно использовать компетентностный подход Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов. Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которая направляет её поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются» [25, стр. 110]. Р. Бояцис выделил такие составляющие компетенции, как цели управления, руководство подчинёнными, управление человеческими ресурсами и лидерство. Причём, несмотря на путаницу и неопределённость в использовании термина «компетенция», уже в конце 1980-х гг. он плотно вошёл в лексикон ведущих консультантов в области управления.
К 1990 гг. метод оценки компетенций был использован во многих странах мира, была создана всемирная база данных компетенций, общий словарь компетенций, множество научных работ посвящено исследованию роли и возможностей использования компетенций. На сегодняшний день сформировалось два подхода к определению понятия «компетенция»: английский, который рассматривает компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы; и американский, в рамках которого компетенция рассматривается как поведение, необходимое для эффективной работы. В рамках обоих подходов существует множество определений понятия «компетенция». Вот некоторые из них:
«Компетенции - это поведение, действия и стратегии, которые поддерживают высокие стандарты работы» [134, стр. 112].
«Компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции» [55, стр. 12].
«Компетенция - это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний» [55, стр. 12].
«Компетенция - совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важных качеств личности, необходимая работнику для эффективного выполнения определённой работы» [136, стр. 20].
Несмотря на многообразие определений компетенции, общим является мнение о том, что компетенция описывает стандарт поведения (объединяющий знания, навыки и личные качества человека), определяющий эффективность работы, поэтому в данной работе мы будем придерживаться американского подхода и понимать компетенцию как совокупность профессионально важных и активно используемых знаний, умений, навыков и качеств личности, необходимая работнику для эффективного выполнения определённой работы и демонстрируемая в трудовом поведении работника.
Так, по мнению американского психолога Д-К. МакКлелланда компетенция имеет отношение к глубокой и устойчивой части личности и потому может предопределять поведение человека во многих ситуациях [109, стр. 9]. Д.К. МакКлелланд выделяет 3 уровня компетенций:
1. Компетенции на уровне знаний, навыков;
2. Глубинные компетенции на уровне ценностей и мотивов;
3. Компетенции на основе Я-концепции, которые занимают срединное положение, между знаниями/навыками и мотивами/ценностями.
Основные теоретико-методологические и практические подходы к оценке эффективности кадровой политики
Как в научной, так и в практической литературе существует множество подходов к оценке эффективности управления персоналом и деятельности кадровой службы, однако оценке эффективности кадровой политики уделено недостаточно внимания. Тем не менее, на наш взгляд, такая оценка необходима для всестороннего анализа эффективности системы управления персоналом.
Рассмотрим основные подходы к оценке эффективности управления персоналом и кадровой службы, а также критерии оценки эффективности управления персоналом, выделяемые в каждом подходе. Стоит отметить, что поскольку управление персоналом основывается на кадровой политике, многие критерии эффективности управления персоналом будут косвенно отражать эффективность кадровой политики. Тем не менее, полностью отождествлять их нельзя, поэтому в каждом рассмотренном подходе необходимо определить применимость используемых критериев к оценке эффективности кадровой политики.
Разнообразие подходов к определению понятия эффективность управления персоналом определяет существование множества теоретических и практических методик оценки эффективности управления персоналом. Существующие подходы можно разделить на следующие группы:
1. Оценка конечных результатов деятельности производства (Вв Веснин, А. Егоршин, Е. Маслов). Сторонники данного подхода в качестве основных показателей эффективности управления персоналом используют значения конечных результатов работы компании за определенный период, например:
прибыль компании,
затраты на руб. продукции,
уровень рентабельности,
выручка и т.д.
Данные показатели, безусловно, могут быть использованы как показатели эффективности кадровой политики, но, как отмечает С.А. Голядкин, они являются косвенными, поскольку на них оказывают влияние в первую очередь такие факторы, как:
средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов и т.д.);
предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, удельных вес материальных затрат в стоимости продукции и Т.Д.);
технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла и т.д.);
ситуация на рынке.
2. Оценка степени достижения целей организации. Сторонники данного подхода оценивают вклад управления персоналом в достижение целей организации.
3. Разность притока и оттока денежных средств. Данный подход основан на сопоставлении расходов на управления персоналом и прибыль, получаемую в результате внедрения тех или иных кадровых технологий.
4. Эмпирически установленные значения частных показателей (А. Егоршин, А. Цешинский, А. Крылов, Ю. Прушинский и др.). Так, А.М. Цешинский предложил методику комплексной оценки эффективности управления персоналом коммерческой организации, в которой попытался соединить количественную и качественную оценку эффективности управления персоналом, а также включить в данную систему оценку конечных результатов деятельности организации [129, стр. 82-143].
А.П. Егоршин в своей методике оценки эффективности управления персоналом также использует комплексный показатель объединяющий группу частных критериальных показателей [38, стр. 656-659];
экономической эффективности результатов деятельности организации (прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на управление и т.д.);
качества, результативности и сложности труда (производительность, соотношение темпов роста и уровня заработной платы, потери рабочего времени, средняя заработная плата и т.д.);
социальной эффективности (текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, социально-психологический климат в коллективе и.т.д).
Таким образом, дополнительными критериями эффективности системы управления персоналом являются «качество и результативность труда» и критерии социальной эффективности.
СВ. Шекшня предлагает исследовать показатели эффективности управления персоналом в динамике [134] и предлагает ряд показателей эффективности управления персоналом, таких, как производительность труда, затраты на персонал, профессиональное обучение. Нельзя не согласиться с необходимостью динамического отслеживания показателей эффективности управления персоналом, однако в данной методике никак не отражается системный подход к управлению персоналом.
По мнению В.Н. Чернышева, целесообразно оценивать как количественные, так и качественных показатели, объединенные в виде интегрального показателя, трансформирующегося во множество других показателей на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных элементов управления персоналом [132].
Такого подхода придерживаются также Ю.В. Прушинский, А.А. Крылов [121, стр. 238-254], и другие эксперты [99, стр. 27-34, 113, стр. 38-41]. Для объединения множества различных показателей В.Н. Чернышев предлагает использовать «индекс академика С.Г. Струмилина» в форме средней арифметической [132, стр. 121-122]. Данный индекс учитывает зависимость интегрального показателя производительности труда от структуры трудозатрат в отчетном периоде.
5. Показатели качества процесса управленческого труда (А. Кибанов и др.). Так, А.Я. Кибанов предлагает методику оценки результатов деятельности подразделений управления персоналом. Под оценкой результатов он понимает «систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организацией и соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты по труду» [120, стр. 130-148]. Однако данная методика оценивает деятельность кадровых служб, и, следовательно, не может быть применима к системе управления персоналом в целом. А.Я. Кибанов также формулирует систему частных и критериальных показателей эффективности системы управления персоналом: частные показатели оценивают результаты работы отдельных должностей, а критериальные -распределены между разными подразделениями и уровнями управления персоналом.
Однако, система управления персоналом не ограничивается руководством сотрудниками, включая также деятельность кадровых служб. Тем не менее, нельзя не согласиться с тем, что показатель «эффективность руководства» может стать дополнительным критерием эффективности системы управления персоналом.
Кроме того, многие эксперты предлагают более сложные методики сочетающие в себе несколько подходов. Например, Е. Витте выделяет пять групп показателей эффективности управления персоналом, охватывающих как экономическую, так и социальную эффективность:
1. Общая экономическая эффективность результатов деятельности организации (прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса и т.д.).
2. Материальная эффективность производственного процесса (отклонения от плана, уровень брака, количество рекламаций, своевременность поставок, качество продукции).
3. Нематериальная эффективность производства (точность и скорость решения проблемы, готовность к инновациям, определенность цели, точность и своевременность информации и т.д.).
4. Установки на труд (социальная эффективность: удовлетворенность трудом, проявление инициативы работниками организации, уровень потерь рабочего времени, жалобы работников, способность работников брать на себя ответственность и т.д.).
5. Установки на отношения с другими работниками (социальная эффективность: восприятие влияния, готовность к кооперации, согласие, уважение, доверие, уровень групповой сплоченности и т.д.) [93, стр. 30-31].
