Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты проектного управления конкурентоспособностью предприятий и организаций в современных условиях
1.1. Проектное управление - основа повышения конкуренции и конкурентоспособности организаций и предприятий 11
1.2. Характеристика основных видов и форм конкурентоспособности 25
1.3. Основа конкурентных преимуществ предприятий и организаций металлургического комплекса 45
Глава 2. Формирование основных направлений управления проектом повышения конкурентоспособности
2.1. Управление проектом но формированию основных направлений конкурентоспособности 62
2.2. Классификация ключевых компетенций, влияющих на повышение конкурентоспособности организации 79
2.3. Методика формирования проекта повышения копкурентоспособпости компании на основе стратегического позиционирования 87
Глава 3. Разработка модели повышения конкурентоспособности в организации ОАО «Тулачермет»
3.1.Общая характеристика конкурентоспособности металлургических предприятий и организаций 100
3.2. Стратегия развития бизнес-системы «Тулачермет» 122
3.3. Определение ключевых компетенций компании на основе метода экспертных оценок 135
3.4. Оценка привлекательности рынка черных металлов 139
Заключение 151
Список использованной литературы 153
Приложения 161
- Характеристика основных видов и форм конкурентоспособности
- Основа конкурентных преимуществ предприятий и организаций металлургического комплекса
- Классификация ключевых компетенций, влияющих на повышение конкурентоспособности организации
- Стратегия развития бизнес-системы «Тулачермет»
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью научного обоснования решения проблемы формирования и развития эффективной системы управления проектами по повышению конкурентоспособности предприятий и организаций, функционирующих в условиях российской экономики.
При рассмотрении тенденций изменений конкурентных сил и условий рынка, необходим анализ и конкретизация направлений их изменений в различных отраслях при сравнении определяется различие их уровней.
Рассматривая уровень конкурентной борьбы между предприятиями и организациями, можно увидеть некоторые тенденции изменений этой борьбы.
В базовых отраслях число конкурирующих компаний практически не увеличивается, а их число контролируется государством, их размеры и возможности также в существенной мере являются постоянными.
Если'рассматривать силы, воздействующие на организацию на рынке, то можно увидеть влияние и воздействие внутренних факторов конкурентоспособности таких конкурентных преимуществ, которые формирует сама организация. От их наличия зависит уровень конкурентоспособности организации. Поэтому, конкурентоспособность компании может рассматриваться как изменяющийся показатель, величина которого находится в прямой зависимости от воздействия со стороны внешних рыночных сил.
Находясь в рыночных условиях, компании постоянно ведут состязание с другими такими же организациями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники сырья. Иными словами, компании участвуют в конкуренции, являющейся весьма действенным механизмом регулирования пропорций общественного производства. Любая компания стремится получить конкурентные преимущества по отношению к другим компаниям внутри страны и за ее пределами, которые характеризуют ее конкурентоспособность.
Таким образом, организации и предприятия стараются улучшить конкурентоспособность, получив преимущества по технологическим, управленческим, маркетинговым, финансовым, потенциальным возможностям приобретения ресурсов, совершенствования продукта - расширения ключевых компетенций бизнеса.
Разработка и реализация проекта повышения конкурентоспособности рассматривается на примере предприятий и организаций металлургической отрасли.
Особенности металлургической промышленности связаны с высокими экспортными возможностями, что делает ее положение в нестабильных условиях по сравнению с другими секторами экономики относительно лучшим. Одной из наиболее острых проблем для металлургии становится проблема производственного инвестирования, низкая привлекательность которого определяется жесткими условиями финансирования, длительной окупаемостью капитальных вложений и высоким рисками, сопровождающими долгосрочные вложения. За небольшим исключением, практически все предприятия России
(не исключая металлургические) сегодня нуждаются в глубоких организационных преобразованиях, включая изменение систем и структур управления, создание новых конкурентоспособных видов продукции, технологическое перевооружение, разработку стратегии маркетинга, развитие сбытовой сети, а также переподготовку кадров. Все это требует дополнительных инвестиций, привлечение которых невозможно без разработки проектов развития ключевых компетенций и способностей организации, направленных на повышение конкурентоспособности.
Сегодня российские производители ведут жесточайшую борьбу за свое место на мировом рынке, конъюнктура мировых рынков, как на цветные, так и на черные металлы складывается не в пользу российских производителей. Цены падают, а с ними снижается и рентабельность металлургического производства. В настоящее время металлургическая промышленность характеризуется крайним износом, отечественные производители используют оборудование, нуждающееся в замене и модернизации. Активная часть основных производственных фондов изношена более чем на 60-70%, кроме того, темпы его замены крайне низки. Выбытие основных производственных фондов, согласно мировым данным, в черной металлургии должно составлять 3,5% в год, на деле же российские комбинаты ежегодно избавляются только от 1% устаревшего и изношенного оборудования, хотя средний возраст основных фондов оборудования во всей металлургии составляет 65 лет.
Если модернизация не будет проведена, то через несколько лет российских производителей ждет вытеснение с мировых рынков, они не смогут также адекватно реагировать на изменения на рынке черных металлов, где растут требования к качеству и одновременно с этим снижается себестоимость металлопродукции.
Понимание того, что сокращение источников финансирования сегодня -определяет фактически стратегию выживания металлургической компании, вынуждает ее руководителей к поиску новых подходов к решению стоящих перед ними задач. Разработка необходимого методического обеспечения повышения конкурентоспособности за счет использования ключевых компетенций, адекватного условиям переходного времени, в котором находятся отечественные металлургические предприятия и организации, позволит привлечь средства для инвестирования в капитальное строительство, реконструкцию и модернизацию производств (жизненно необходимых для металлургических предприятий) и тем самым будет способствовать оздоровлению экономики России.
К проблемам, требующим незамедлительного рассмотрения следует также отнести:
низкую конкурентоспособность российских металлургических предприятий;
отсутствие или противоречие многих законодательных и нормативных документов;
несоответствие новым условиям действующей организационной структуры управления и слабость производственного менеджмента;
наличие высоких рисков финансирования текущей деятельности предприятий и низкой рентабельности инвестиционных проектов;
недостаточная компетенция управленческого персонала;
отсутствие у предприятий проработанных бизнес-планов и качественных инвестиционных проектов;
высокие требования мирового рынка к качеству производимой продукции;
отсутствие или противоречие разрабатываемых стратегий развития предприятий и организаций;
ограничительные меры по выходу на рынки российских производителей металлов.
Опыт работы с российскими инновационными проектами, зарубежными и отечественными партнерами показывает, что решение всех этих проблем чрезвычайно актуально. Управление проектами в компаниях металлургического комплекса - сложная и многогранная проблема. Актуальность использования методологии проектного управления обусловлена тем, что большинство организаций металлургического комплекса имеют слабые конкурентные преимущества, а конкурентоспособность на мировом рынке обеспечивается относительно низкими ценами российских производителей.
Конкурентоспособности как феномену современной экономической действительности посвящено значительное количество монографий, диссертаций, статей и публикаций как отечественных, так и зарубежных ученых и практиков. В них рассматривается достаточно широкий спектр теоретических вопросов, прямо или косвенно относящихся к данной проблеме, однако вопросы научного обоснования концептуальных основ управления проектами формирования ключевых компетенций металлургических предприятий и организаций разработаны недостаточно, что отрицательно сказывается на практическом решении данной проблемы.
Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-обоснованных теоретических положений и рекомендаций по управлению проектами повышения конкурентоспособКости металлургических предприятий и организаций.
Поставленная цель исследования определила решение следующих задач:
определить место и роль конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и возможностей управления ими;
выявить и раскрыть экономическую сущность, содержание и форм ключевых компетенций металлургических предприятий и организаций и возможности проектного управления ими;
выявить особенности металлургических организаций как объекта проектного управления;
выявить и раскрыть факторы, влияющие на формирование и исполнение проектов по управлению конкурентоспособностью предприятий и организаций в металлургии;
обобщить опыт методической оценки проектов повышения конкурентоспособности на основе определению и формированию ключевых компетенций организаций и предприятий металлургического комплекса;
обосновать необходимость внедрения методики по выявлению и формированию ключевых компетенций в практику металлургических организаций и предприятий, а также использования проектного управления как ключевого конкурентного преимущества;
разработать механизм формирования ключевых компетенций организаций и предприятий металлургического комплекса;
разработать методические рекомендации по управлению проектом повышения конкурентоспособности организаций и предприятий металлургического комплекса;
изучить основные проблемы процесса формирования ключевых компетенций металлургических предприятий в условиях рыночных отношений и нестабильности российской экономики.
На защиту выносятся следующие научные результаты:
Проект повышения конкурентоспособности предприятий и организаций.
Методические рекомендации по управлению проектом повышения конкурентоспособности.
Система критериев формирования ключевых компетенций металлургических предприятий и организаций.
Определение этапов разработки проекта повышения конкурентоспособностью организаций и предприятий металлургической отрасли.
Объектом исследования выступили: предприятия и организации металлургической отрасли России, реализующие проекты.
Предметом исследования явились отношения, возникающие в процессе управления проектом повышения конкурентоспособности организаций и предприятий металлургической отрасли.
Теоретической и методической основой исследования послужили:
неоклассические и современные теории деятельности предприятий и организаций в условиях экономики рыночного типа;
труды отечественных и зарубежных ученых в области прожект менеджмента;
современные теории и методики по управлению;
законодательные и нормативные акты Российской Федерации. В процессе исследования использованы методы экономического и
математического моделирования, методы статистического анализа и экспертных оценок.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методических положений по управлению проектом повышения конкурентоспособности на основе определения ключевых компетенций предприятий и организаций России.
Основные научные результаты, полученные лично автором заключаются в следующем:
1. Выявлены и систематизированы основные факторы, влияющие на
формирование конкурентоспособности в металлургической отрасли.
Разработаны методические основы по управлению проектом повышения конкурентоспособности на основе определения ключевых компетенций, выделены соответствующие количественные и качественные показатели.
Определены факторы, обосновывающие возможность и необходимость для предприятий и организаций металлургической сферы по исполнению проектов повышения конкурентоспособности, с учетом специфики металлургической отрасли.
Определены основные варианты организационных решений по управлению исполнения проектом повышения конкурентоспособности с учетом основных принципов и методов организационного проектирования, а также специфики металлургической отрасли России.
5. Определены критерии формирования ключевых компетенций
предприятий и организаций металлургического комплекса.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что разработанная методика может быть использована при разработке проектов повышения конкурентоспособности на базе выявления и формирования ключевых компетенций предприятий и организаций металлургического комплекса.
Апробация работы и внедрение результатов. Теоретические положения и основные результаты диссертационного исследования были доложены и одобрены на 24-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (ГУУ, Москва, 2009 г.).
Публикации. За время написания диссертации, было опубликовано 5 статей по исследуемой теме общим объемом 2,0 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы (138 источников) и приложения. Диссертация изложена на 170 машинописных листах, в том числе 20 таблиц и 23 рисунка.
Характеристика основных видов и форм конкурентоспособности
Конкуренция возникает там и тогда когда существуют рыночные отношения, то есть когда па рынке имеется наличие большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса и существует свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их.
Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования социально-экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевых категориях в общей схеме категорий рыночного хозяйства. Только выход па рынок с конкурентоспособным товаром даст возможность организации выжить в условиях рынка. Организация, вкладывающая силы в неконкурентоспособный товар обречена на гибель. Написано и опубликовано достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные определения конкуренции. Вот наиболее типичные определения: состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров па данном рынке и продукции. Соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Цель конкуренции - борьба за получение возможно большей доли рынка.
В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А.Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.
Конкуренция присуща всем социально-экономическим системам, ее определяют но составным элементам, которые претерпевали существенные изменения. Например, на длительном историческом пути преобладали традиционные экстенсивные факторы развития, связанные с вовлечением дополнительных ресурсов. В современной экономике превалируют интенсивные факторы конкуренции - использование достижений НТП, гибкое производство, новые формы управления, развитие человеческого капитала и др. Объективно задаваемые внешней средой условия, на которые предприятие или организация, как социально-экономическая система, оказывает весьма ограниченное влияние, в значительной мере определяют экономическую эффективность взаимодействия с этой средой. Внутренние факторы определяются организацией производства и управления, структурой, гибкостью взаимодействия всех элементов экономической системы, эффективностью управления и применением современных технологий. Важной задачей развития любой социально-экономической системы, которой является организация или предприятие, является обеспечение устойчивости ее развития, обеспечения ее конкурентоспособности. Процесс обеспечения конкурентоспособности организации связан, прежде всего, с процессом его стабилизации, реализация данного процесса должна базироваться на экономической реальности и должна учитывать социально-экономическую специфику и особенности внешней и внутренней среды - экономической системы макро-, мезоуровпей. Свободная рыночная конкуренция представляет собой процесс развития социально-экономической системы, который может привести к устойчивому (самоорганизующемуся) состоянию только при условии наличия регулирующих воздействий со стороны государственных структур управления экономикой. В противном случае свободная рыночная конкуренция ведет к монополизации рынка. То есть самоорганизующаяся социально-экономическая система - это предельное (желаемое и специальным образом организованное) состояние и конкуренция в ней не обладает разрушительными свойствами. Все многообразие конкурентных отношений осуществляется на трех уровнях: микро, мезо и макро. На микроуровнях - это конкретные виды продукции, производства, предприятия. На мезоуровпях - отрасли, отраслевые корпоративные объединения предприятий и организаций горизонтального типа интеграции. На макроуровнях — народнохозяйственные комплексы межотраслевого типа интеграции. Поскольку товар и услуга не являются экономическими системами, они представляют собой продукт их функционирования, потребления или использования. Каждая социально-экономическая система состоит из подсистем -взаимосвязанных элементов, которые, в свою очередь, также определены подсистемами нижестоящих уровней. Все социально-экономические системы в зависимости от степени их величины, сложности, неопределенности окружающей среды, в которой они функционируют, многообразия конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно с определенной долей условности подразделить на следующие: 1. Микроэкономические системы - конкретные предприятия и организации. Здесь в центре внимания находятся производители и потребители, их решения по поводу объемов производства, продаж, покупок, потребления с учетом потребностей, цен, затрат, прибыли в зависимости от условий рыночных отношений. 2. Корпоративные объединения предприятий и организаций в виде отраслей, холдингов, ФПГ, кластеров и т. п. рассматриваются как корпоративные мезоэкоиомические системы.
Основа конкурентных преимуществ предприятий и организаций металлургического комплекса
Информационно-технологическая революция значительно усложнила условия конкуренции, явилась мощным импульсом трансформации экономической сферы общества, новая экономика ведет к ликвидации географических и национальных границ экономического пространства, ускорению процессов обмена информацией, новейшими технологическими и управленческими знаниями, либерализации финансовых потоков, увеличению давления конкуренции в целях проникновения на новые рынки. Доминирующим фактором становится глобализация. Это приводит, одновременно, к расширению возможностей для достижения успеха и увеличению риска потери позиции в конкурентной борьбе. Для реализации позитивного эффекта необходима новая концепция стратегического развития предприятий и организаций.
Никогда еще проблемы влияния процессов глобализации, создания основ информационного общества на конкурентоспособность промышленных предприятий и организаций России не ставился так остро. Перспективы успешного развития российской промышленности зависят от того, какая из стратегий будет выбрана — сырьевая или инновационная, на каких факторах конкурентоспособности будет сделан акцепт в стратегическом развитии отечественных промышленных предприятий и организаций — факторах, обеспечивающих временный эффект удержания рыночного первенства или факторах устойчивого конкурентного преимущества компании.
Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения, копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других научных разработок. Успешность стратегического развития современных предприятий и организаций, их роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования современных методов менеджмента, интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций организаций как факторов устойчивого конкурентного преимущества.
Главным ресурсом стратегического развития компании в современных условиях становятся не внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях управления созданием товара и продвижением его от производителя к потребителю. В этой связи можно уточнить определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное превосходство над конкурентами но ряду соответствующих признаков управления продукции: потребительская ценность продукции, его уникальность и новизна. Рассматривая анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., X. Итами, A.M. Браидепбургера и Б. Дж. Нейлбаффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция — это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хэмелом и К.К. Прахаладом, которые ввели се в широкое употребление. Впервые этот термин появился в 1990 году в их совместной статье «Ключевые компетенции корпорации», опубликованной в «Харвард Бизнес Ревыо»[139], в которой они утверждали, что успешные корпорации строят свою стратегию на использовании ключевых компетенций в разнообразных сферах бизнеса. Данная концепция является основой «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ организации в современных условиях — ключевых компетенций. Прошлое организации определяет ее настоящее, поскольку в ходе своего развития организация приобретает определенный «характер», который Филипп Селзник [30] в 1957 году назвал «отличительной компетенцией» в книге «Лидерство в управлении» (Leadership in adminislralion). Причем эта субстанция не изнашивается в процессе ее употребления, а только возрастает и крепнет. В известной статье «Близорукость маркетинга» («Marketing myopia»), опубликованной в «Harvard Business Review», в 1960г. Тед Левитт призвал компании определить для себя, каким бизнесом они занимаются: «Руководители должны воспринимать компанию не как производящую товары, но как обслуживающую потребителей таким образом, чтобы возникала приносящая им удовлетворение ценность». Левитт заметил, что «производственное» мышление неизбежно сужает перспективы.
Концепция ключевых компетенций рассматривает призыв Левитта под другим углом. Вместо того чтобы понять, участником какого бизнеса она является, компании нужно определить свои ключевые компетенции. Это позволит организации расти и развиваться, опираясь на свои силы, и не отвлекаться на новшества, для которых у нее нет необходимых умений. Ясное представление о ключевых компетенциях также позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами. В 90-х годах XX века особую актуальность приобрел ресурсный подход, в соответствии с которым хозяйствующие субъекты представляют собой совокупности материальных и нематериальных ресурсов, включая компетенцию, знания и навыки [137]. Под ключевыми компетенциями (core competencies) следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в долгосрочной перспсктиве[54]. Ричард Кох называет их еще основными деловыми способностями [53]. Они определяют уникальные достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. Гари Хамел и К.К. Прахалад выделяют следующие признаки ключевых компетенций [127J: Ценность для потребителя. Ключевая компетенция должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя. То, что ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в потребительскую ценность, не означает, что клиент способен попять сущность ключевой компетенции. Покупатели воспринимают сами преимущества, удобства, выгоды, а не технические и организационные аспекты, которые их создают. Производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, можно также считать ключевыми, даже если покупатель получает мало или вообще никаких ценовых выгод от них.
Классификация ключевых компетенций, влияющих на повышение конкурентоспособности организации
Управление проектами является важнейшей и значимой составляющей конкурентоспособности компаний, все предприятия и организации, деятельность которых является проектно-ориентироваппой, то есть реализуется в форме проектов, активно используют эту методологию, которая является для них базовой концепцией деятельности и составляет ключевую компетенцию их деятельности.
В России существует ряд проблем, которые влияют на конкурентоспособность предприятий и организаций. Это, в первую очередь, динамизм меняющегося окружения компании с большим элементом неопределенности; наличие сложных и инновационных задач, решаемых в производственной деятельности; срыв сроков; слабая проработка планов; превышение установленного бюджетом лимита затрат; недостаточное для потребителя качество предоставляемых услуг; низкая культура командной работы, несоответствие компетенций сотрудников требуемым, несогласованные действия и конфликты внутри компании и многие другие.
Поэтому, касаясь указанных проблем необходимо отметить, что рост конкурентоспособности компании во многом зависит от компетентности руководства и определяет одну из составляющих конкурентоспособности -конкурентные преимущества организации. От личности менеджера проекта зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. А именно требуется, чтобы все существующие, обычно по отдельности, элементы, необходимые для успешного управления проектами, были объединены в одну систему, в рамках которой задачи менеджеров и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью. Требуется разработка, внедрение и поддержание эксплуатации интегрированной системы управления проектами с использованием ключевых компетенций (навыков, знаний, умений и практического опыта) имеющегося в компании. Это особенно важно при выполнении больших проектов реализуемых предприятиями металлургического комплекса.
Система управления проектами (СУП) - это единый комплекс методических, информационных, организационных и программно-технических средств, используемых для достижения поставленных проектных целей в рамках имеющихся проектных ограничений. Проблемы конкурентоспособности, решаемые в рамках системы управления проектами конкретной компании, являются актуальными. Целью разработки и развития конкурентоспособной системы управления проектами в организации является создание механизмов выработки и реализации эффективных управленческих решений, охватывающих различные уровни, подсистемы и этапы управления проектами на всех фазах жизненного цикла проекта и позволяющих обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ руководителями проекта на базе ключевых компетенций. Указанную цель целесообразно разбить на три подцели, достижение каждой из которых определяется выполнением соответствующих задач: 1. Формирование механизмов выработки эффективных управленческих решений. 2. Обеспечение необходимых компетенций для конкурентоспособной системы управления проектами в компании. 3. Обеспечение эффективности управления и координации работ по проекту. Для достижения цели формирования механизмов выработки эффективных управленческих решений требуется решить следующие задачи: разработка системы оценки компетенций руководства и команды проекта; разработка необходимых требований к компетенциям; разработка системы необходимых компетенций; учет выполняемых работ по проекту; разработка эффективной системы мультипроектного планирования и распределения ресурсов проекта (инвестиций, людей, машин и механизмов); создание проектного офиса, реализующего методическое обеспечение проекта, анализ оперативной информации о ходе проекта, в том числе получение сведений о состоянии принимающих участие в проекте . ресурсов, а также отвечающего за ведение архива проектной документации. Для обеспечения эффективности управления и координации работ по проекту можно использовать сбалансированную систему показателей (Balanced Score Card (ССП)). Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности по проекту.
Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 2.8.). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь -удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней. Для обеспечения эффективности реализации BSC в рамках проекта необходимо реализовать следующий набор задач. Оптимизация системы управления организации (организационной структуры управления, информационной системы и др.) и системы управления проектами и программами. Оптимизация существующих бизнес-процессов организации. Интеграция всех средств и инструментов, необходимых для успешного управления проектом, в одну систему. Реализация этих задач зависит от компетенции персонала, менеджеров проекта и топ-менеджмента. Далее будут рассмогрены ключевые компетенции как необходимый элемент конкурентоспособной системы управления проектами в компаниях и организациях, реализующих проекты. Одним из основных показателей конкурентоспособности компании является финансово-экономическое состояние организации, выполнение поставленных перед ней целей.
Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми может обладать организация. Лидировать через 10 лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции нужно создавать сегодня, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно попять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых : возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений. «Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка) включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций па рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция. Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка), не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными.
Стратегия развития бизнес-системы «Тулачермет»
Одним из главных элементов управления конкурентоспособностью предприятий и организаций является оценка уровня конкурентоспособности. Только количественная оценка позволяет измерить уровень конкурентоспособности и управлять им, в современных условиях оценка конкурентоспособности предприятии организаций, она является важным условием выработки государственной политики экономической безопасности, региональной и отраслевой политики. Определение уровня конкурентоспособности организации - исходный момент планирования деятельности и выработки стратегии ее конкурентоспособности. Для функционирования механизма управления конкурентоспособностью организации необходима система оценки ее конкурентоспособности, учитывающая интересы инвесторов, предприятий, организаций, потребителей, государства. Поэтому при разработке механизма управления конкурентоспособностью организации существует необходимость в разработке системы показателей оценки конкурентоспособности, которая бы учитывала интересы производителей, инвесторов, кредиторов, поставщиков, покупателей и при этом отражала особенности рыночной ситуации.
Совершенно очевидно, что достижение этих целей возможно лишь при наличии объективной методики оценки конкурентоспособности. Любая оценка - это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики. Какой бы ни была оценка по своей процедуре, объекту, конструкции, она всегда сводится к определенным показателям, которые характеризуют ее относительную определенность, законченность, количественное выражение, возможность использовать в качестве стимулирования и др. Показатель — это оцененная соответствующим образом характеристика явления (предмета, ситуации, проблемы, процесса и пр.). Анализ деятельности организации по повышению конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансового положения и платежеспособности, эффективности производственной деятельности организации.
Следует подчеркнуть, что анализ конкурентоспособности организации имеет много общего с анализом ее хозяйственной деятельности. Дело в том, что при анализе конкурентоспособности невозможно обойтись без многих экономических показателей, используемых при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности организации. Вместе с тем, анализ конкурентоспособности имеет свои специфические черты и задачи. Во-первых, оценка конкурентоспособности, т.е. определение показателей конкурентоспособности организации является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики. Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, па всех стадиях жизненного цикла продукции. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемой продукции. В-третьих, оценка уровня конкурентоспособности организации вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке ее производственно-хозяйственной деятельности. Это показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения организации, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ей стабильную прибыль.
Достоверная оценка возможностей организации является основой эффективности деловых отношений между контрагентами на рынке. Для организаций-экспортеров главным фактором при выборе компании-контрагента является ее финансовое положение и платежеспособность, для импорта - конкурентоспособность продукции, для производственного и других видов сотрудничества - экономический и научно-технический потенциал. Общим же критерием выбора партнера (поставщика, контрагента, субподрядчика и т.п.) для реализации определенных целей будет выступать конкурентоспособность организации.
Необходимо отметить, что общемировая практика имеет достаточно большой опыт по оценке конкурентоспособности и ее различных составляющих. В частности, одним из ярких примеров может служить методика оценки конкурентоспособности предприятий и организаций английской консалтинговой корпорации "Дан энд Брэдетрит". Бизнес-справка, составляемая "Дан эпд Брэдетрит", позволяет оценить конкурентоспособность и финансовое состояние той или иной компании, а также степень коммерческого риска, связанного с ней. В бизнес-справке указываются виды деятельности компании, ее владельцы, руководители, местонахождения, практика и сроки осуществления платежей. Информация, содержащаяся в бизнес-справке, позволяет обоснованно оценить степень коммерческого риска, кредитоспособность партнера, поставщиков и конкурентов, вместе с тем, метод не лишен недостатков. Во-первых, использование большого числа показателей, нередко дублирующих друг друга, осложняет проведение анализа ситуации. Во-вторых, он не учитывает дифференциацию важности отдельных показателей в оценке, чю може г привести к неоднозначности суждений о конкурентоспособности. В-третьих, в DIOM методе не учитываются показатели конкурентоспособности продукта. Применение таких показателей, как отношение чистой прибыли к стоимости материальных активов характеризует скорее эффективность организации и функционирования системы сбыта и продвижения товара, а не ее конкурентоспособность.
Еще одним примером оценки конкурентоспособности и ресурсов производства зарубежными специалистами является методика, разработанная фирмой "РСО Associat" (Швеция), которая включает в себя 5 основных разделов, среди которых: обеспечение состояния технической базы производства, в том числе качественной, типоразмериой и возрастной структуры парка основного технического оборудования, оценка его прогрессивности и автоматизации по сравнению с ведущими предприятиями отрасли; анализ работы инженерно-технических служб, их технической оснащенности и автоматизации.
Похожие диссертации на Исполнение проекта повышения конкурентоспособности предприятий и организаций
