Содержание к диссертации
Введение
1. Инструменты синтеза инновационных систем управления 39
1.1 Алгоритм синтеза инновационных систем управления 42
1.2 Концептуальный синтез инновационной системы управления 44
1.3 Структурный синтез инновационной системы управления 60
1.4 Параметрический синтез инновационной системы управления 72
1.5 Выводы и практические рекомендации 77
2. Инструменты управления инновационным организационным развитием 80
2.1 Понятие инновационного организационного развития 80
2.2 Системный подход к инновационному организационному развитию 82
2.3 Факторный подход к анализу изменения показателей деятельности 86
2.4 Изменение показателей деятельности во времени 89
2.5 Влияние возможностей и рисков на инновационное организационное развитие 93
2.6 Подход к построению системы показателей деятельности 97
2.7 Пример практического применения 103
2.8 Выводы и практические рекомендации 107
3. Инструменты построения и внедрения системы контроля инновационного организационного развития 111
3.1 Контроль инновационного организационного развития: основные положения 115
3.2 Контроль инновационного организационного развития и процессный подход 123
3.3 Алгоритм построения, совершенствования и внедрения системы контроля инновационного организационного развития 156
3.4 Интеграция системы контроля инновационного организационного развития и других систем менеджмента 163
3.5 Выводы и практические рекомендации 166
Заключение 168
Основные научные результаты диссертационной работы 168
Значение полученных результатов для теории и практики 173
Список литературы 179
Приложение №1. Перечень компаний 194
Приложение №2. Дерево целей холдинга 195
Приложение №3. Модель процессов холдинга 196
Приложение №4. Модель процессов отдельной организации 201
Приложение №5. Принципы структурирования организации 204
Приложение №6. Практические аспекты структурирования организаций 208
Приложение №7. Примеры типовых структур 211
Приложение №8. Типовая политика управления в области инвестиций и развития 213
- Концептуальный синтез инновационной системы управления
- Параметрический синтез инновационной системы управления
- Подход к построению системы показателей деятельности
- Алгоритм построения, совершенствования и внедрения системы контроля инновационного организационного развития
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Как продемонстрировано представителями науки и бизнеса в национальном докладе «Инновационное развитие - основа модернизации экономики России», экономический рост, процветание любой страны в современную эпоху зависят не только от благоприятного географического положения и наличия природных ресурсов - хотя эти условия представляются крайне важными - сколько от концентрации и степени
L/t4~jj-ix.i чіл ші і v;jiii vjvi j ujii"iui u ii4ivanm«n*.
В России, осуществляющей переход на современную модель экономического роста, сохраняется непозволительно низкий для мировой державы уровень инновационной активности. Новые цели, связанные со стимулированием и инфраструктурной поддержкой развития науки и инноваций, как и прежде, не реализуются в полной мере, их законодательное и правоприменительное обеспечение несовершенно.
Выращенные на отечественной почве институты развития; разумное и расчетливое заимствование лучших зарубежных практик при безусловном сохранении и приумножении собственных научных школ и традиций; щедрое, но строго подотчетное и целевое финансирование; благоприятная экономическая среда и законодательное обеспечение; всемерная поддержка новаторского мировоззрения и предпринимательской инициативы - все это должно стать основой современной национальной инновационной системы.
Помимо подтверждения нацеленности на переход к инновационному развитию со стороны представителей науки и бизнеса, данную нацеленность также публично демонстрируют представители государственного управления нашей страны.
Особенно ярко данная демонстрация была осуществлена в послании Президента России Федеральному Собранию Российской Федерации 05.11.2008 словами о том, что действия России в экономике будут
4 базироваться на концепции институтов, инвестиций, инфраструктур, инноваций и интеллекта.
Вместе с тем, как было установлено автором диссертации, современное обсуждение внедрения инновационных механизмов концентрируется более чем на 80% исключительно на макроэкономических факторах инновационного развития: рынках, технологиях, государственном регулировании и т.д.
При этом очевидно, что все инновационные тенденции на макроэкономическом уровне нуждаются в поддержке их развития со стороны непосредственно организаций и их руководителей, которые и будут являться субъектами претворения инноваций в жизнь.
Но данная поддержка организаций и их руководителей невозможна без перестройки самих организаций на инновационный путь развития. То есть только параллельно сбалансированная макро- и микроэкономическая инновационная активность, позволит претворить в жизнь те высокие стратегические цели, которые ставит перед собой Российская Федерация.
Микроэкономическая инновационная активность, в свою очередь, невозможна без синтеза соответствующих инновационных систем управления организациями и перехода организаций на путь инновационного организационного развития.
В этой связи, рассмотренными выше положениями и демонстрируется актуальность выбранной диссертантом тематики научной работы, тематики разработки инструментов инновационного организационного развития.
Вместе с тем, проведенный автором диссертации анализ существующей практики осуществления инновационных организационных преобразований и развития компаний в сопоставлении с имеющимися научно-методическими разработками в данной области показывают, что по ряду существующих типовых управленческих проблем организаций отсутствует необходимое методическое обеспечение и, следовательно, требуются проработка нового методического и инструментального аппарата.
5 К таким проблемам относятся: выработка неэффективных инновационных решений в отношении систем управления организациями (в том числе, формирование неэффективных процессов, структур, подсистем управления и т.д.); отсутствие систематического управления инновационным организационным развитием; неосуществление комплексного контроля инновационного организационного развития компаний.
В этой связи, научное противоречие в исследуемой диссертантом области можно сформулировать следующим образом: с одной стороны, объективная необходимость осуществления постоянных инновационных
ПрсООраЗОБаНИй, СОЗДаНИё ПОСТОЯННО раЗБИБаЮЩсИСЯ й ЭВОЛЮЦИОККруЮщсЙ
организации, требует наличия методик и инструментов инновационного организационного развития, с другой стороны - такие методики и инструменты либо вовсе отсутствуют для отдельных управленческих проблем (то есть нуждаются в разработке), либо плохо структурированы, неполны, плохо адаптированы к специфике компаний Российской Федерации (то есть нуждаются в формализации и спецификации).
Цели и задачи диссертационного исследования
В соответствии с вышеизложенным автором формируется следующая основная цель диссертационной работы: разработка и развитие инструментов инновационного организационного развития на базе системного и процессного подходов.
Для достижения заданной цели в настоящей диссертации (в соответствии с выявленными типовыми управленческими проблемами, нуждающимися в инструментальном обеспечении) автором осуществляется решение следующих задач:
разработка инструментов синтеза инновационных систем управления;
" разработка инструментов управления инновационным организационным развитием компаний;
разработка инструментов комплексного контроля инновационного организационного развития компаний.
Объект и предмет исследования
Цели
организации
Концептуальный |
уровень системы
управления
Структура управленческой документации
<$^\5> Политики
Параметрический
уровень системы
управления
$^:^^ Инструкции
У^і, Матрицы
Рис. №1. Система управления организации Объектом исследования диссертационной работы являются организации, (как социально-экономические системы) различных (в первую очередь, нефтегазового, электроэнергетического, машиностроительного и горно-металлургического) отраслевых комплексов народного хозяйства Российской Федерации, в ракурсе их инновационного развития.
Предметом исследования диссертационной работы являются системы управления организаций различных отраслевых комплексов Российской Федерации и совокупности управленческих отношений, возникающих на различных этапах жизненного цикла данных организаций (формирование, развитие, стабилизация и разрушение).
7 С позиций применения базисных принципов системного подхода к управлению системы управления организаций рассматриваются в работе на трех основных эпистемологических уровнях: концептуальном, структурном, параметрическом (см. Рис. №1).
Теоретические и методологические основы исследования
Теоретической основой исследования послужили следующие научные и практические труды.
Работы в области методического обеспечения целеполагания, среди них: разработки Рассела Л. Акоффа; труды по конкурентному целеполаганию и разработке конкурентных стратегий Майкла Е. Портера.
Работы в области методического обеспечения определения управленческих проблем организации и выработки инновационных мероприятий по их решению, среди них: труды Ицхака К. Адизеса; исследования и разработки Оптнера С. Л.; разработки Никанорова СП.
Работы в области построения систем управления организациями, затрагивающие различные разрезы данной системы (процессы, структуру, регламентную документацию, показатели), среди них: книги Стаффорда Э. Вира; методические разработки в области реинжиниринга процессов Майкла Хаммера, Джеймса Чампи; работы А.-В. Шеера; работы Репина В.В., Елиферова В.Г.; книги Генри Минцберга; работа Гуркова И.Б.; методические разработки Гританса Я.М.; разработки по сбалансированной системе показателей Роберта С. Каплана и Дейвида П. Нортона.
Кроме того, в качестве теоретической базы работы были использованы современные методические основы проектного управления (свод знаний в области проектного менеджмента четвертой редакции, подготовленный организацией Project Management Institute) и методические основы управления рисками и внутреннего контроля (своды знаний, подготовленные Комитетом спонсорских организаций Комиссии Трейдвэя).
Также в числе авторов, чьи работы использовалась при написании
8 диссертации, можно отметить следующих специалистов и экспертов: Генри Р. Нив, Новиков Д.А., Альтшуллер Г.С., О'Шонесси Д., Лозенко В.К., Емельянов А.А., Прангишвили И.В., Тахтаджян А.Л., Форрестер Дне, Янг С, Андерсен Б., Робсон М., Харринггон Д., Пригожий А.И., Ломакин М.И., Фостер Р.С., Варфоломеев В.П., Щедров В.И., Рамперсад X., Браун М.Г., Нивен П.Р., Нильс-Горан О., Уолш К., Экерсон У., Саати Т.Л. и др.
В качестве методологической основы исследования выступили положения, общенаучные и специальные приемы, составляющие инструментарий экономической науки.
п ,„ . , „. „.,„ „С „„„.„/„„„„„„ „„„„.„„
обобщение, сравнение, систематизация и классификация), практические (наблюдение за деятельностью организаций, тестирование и апробация на проектах, изучение имеющейся положительной и отрицательной управленческой практики, документов, интервьюирование), экономические (анализ экономической эффективности, экономика качества) методы.
Информационная база исследования включает публикации по выбранной тематике; результаты аналитических исследований; данные глобальных и локальных компьютерных сетей; фундаментальные труды ученых-экономистов по направлениям исследования; материалы научных и практических конференций, семинаров, конгрессов, совещаний по проблемам выявления управленческих проблем, построению инновационных систем управления, организационному и инновационному развитию.
Научные результаты и научная новизна
Научная новизна исследований заключается:
* В разработке единого алгоритма проектирования инновационной системы управления на всех уровнях рассмотрения данной системы в совокупности.
я В раскрытии, рассмотрении и проработке понятия инновационного организационного развития как целенаправленного процесса параллельной
9 инновационной трансформации в ходе жизнедеятельности организации всех ключевых областей ее деятельности, влияющего на систему управления, организационную культуру, эффективность и конкурентоспособность.
В раскрытии, рассмотрении и проработке вопросов проектирования
и внедрения системы контроля инновационного организационного развития
как системы обеспечения соответствия результатов организации требованиям
и ожиданиям субъектов внешней среды (потребители, клиенты,
правительство и государственные органы и др.) и выстроенным в
соответствии с ними требованиям внутренней среды (политики, стандарты,
рсГЛаМсНТЫ, ИНСТруКЦіїії И Др-7? ВЬІПОЛНЄНйЄ КОТОрЫХ НсОиХОДИЫО для
достижения целей организации на пути инновационного организационного развития.
На защиту выносятся следующие основные научные результаты диссертационной работы:
Предложенный алгоритм проектирования инновационной системы управления на всех эпистемологических уровнях (уровнях рассмотрения) данной системы в совокупности, дополняющий существующие научно-практические инструменты целеполагания, инжиниринга процессов, структурирования организаций, проектирования и закрепления параметров организационного дизайна.
Впервые предложенная формулировка понятия инновационного организационного развития как целенаправленного процесса параллельной инновационной трансформации в ходе жизнедеятельности организации всех ключевых областей ее деятельности, влияющего на систему управления, организационную культуру, эффективность и конкурентоспособность.
и Спроектированные и изложенные принципы и инструменты управления инновационным организационным развитием, полученные путем преобразования существующих научных результатов методических основ системного подхода к управлению, управления рисками и разработки показателей деятельности.
Разработанные инструменты постановки показателей деятельности
и формирования их структуры (на основе предложенных критериев
наглядности, объективности и достоверности, комплексности, простоты и
сопоставимости), позволяющие осуществлять мониторинг инновационного
организационного развития.
* Предложенные (в дополнение к имеющимся методическим основам управления рисками и внутреннего контроля) обобщенная модель процесса осуществления контроля инновационного организационного развития и модель интегрированной системы контроля и системы менеджмента качества.
Разработанный и протестированный алгоритм и теоретико-практический базис внедрения современной системы контроля организации, которая позволяет качественно отслеживать инновационное развитие организаций на различных уровнях управления, рассмотренные и проанализированные актуальные вопросы качества и эффективности контроля в данном отношении.
Спроектированные инструменты формирования организационного обеспечения функционирования системы контроля инновационного организационного развития и разработки поддерживающей систему контроля документации.
Практическая значимость
Инструменты, представленные в диссертации, могут быть использованы для решения различных типовых управленческих проблем:
Выработка эффективных комплексных инновационных решений в отношении системы управления, в том числе комплексный синтез инновационной системы управления на всех уровнях рассмотрения; решение отдельных управленческих проблем на концептуальном, структурном или параметрическом уровнях.
Постановка системы управления инновационным организационным
развитием компании, в том числе: определение потенциала инновационного организационного развития, осуществление постановки целей организационного развития; формулировка критериев оптимальности организационного развития и осуществление выбора оптимальной траектории инновационного организационного развития; прогнозирование влияния на процесс инновационного организационного развития как внешних, так и внутренних возможностей и рисков, разработка инструментов управления ими и планирование их применения.
3. Внедрение системы контроля инновационного организационного развития компании и эксплуатации механизма ооратнои связи данной системы для выявления, предложения и внедрения управленческих инноваций, б том числе: построение и использование внешнего контроля для разумной уверенности в понимании тенденций изменения факторов и поведения субъектов внешней среды организации; оценка эффективности и качества системы контроля; определение целесообразности применения контрольных процедур и функций; организация функционирования системы контроля; разработка необходимой документации системы контроля.
Апробация работы
Основные научные результаты настоящего диссертационного исследования неоднократно докладывались и обсуждались на международных научно-технических конференциях студентов и аспирантов, организуемых Московским энергетическим институтом (техническим университетом) в секции «Экономика и менеджмент» в 2006 - 2009 гг.; использовались в рамках осуществления проектов по выявлению управленческих проблем, разработке и внедрению различных управленческих инноваций в ряде организаций: ОАО «Техснабэкспорт», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент», ОАО «ТНК-Нижневартовск», ОАО «Самотлорнефтегаз», ООО «Уренгойгазпром», ОАО «МОЭсК», ОАО «Мосэнерго», ОАО «Ленэнерго», ОАО «Тверьэнерго», ОАО «ТГК-1», ОАО
12 «ЇГК-2», ОАО «МРСК Волги», ЗАО «УК «Южкузбассуголь», ОАО «ОУК «Южкузбассуголь», ОАО «СУАЛ».
Публикация результатов работы
Всего по теме исследования опубликовано 7 (семь) работ общим объемом 2,9 п. л., которые полностью (2,9 п. л.) лично написаны автором.
Структура и объем работы
Диссертация состоит из перечня терминов, определений и условных сокращений, введения, 3-х глав, заключения, списка литературы,
содержит 226 страниц текста (из них основная часть работы - 171 страница текста), 60 рисунков и 4 таблицы.
Концептуальный синтез инновационной системы управления
При проведении концептуального синтеза системы управления с использованием инструментов инжиниринга процессов [13, 42, 70, 103, 104, 112, 123, 124, 129] имеют дело с организацией не как с реальной хозяйственной системой, а с ее упрощенным описанием, то есть моделью системы управления.
Таким образом, основным инструментом концептуального синтеза инновационной системы управления на концептуальном уровне является моделирование [42, 48, 68, 69, 83, 127, 130].
С увеличением детализации и точности модели, ее сложность приближается к сложности системы. Поэтому для практического применения применяется последовательный анализ, и синтез деятельности, предполагающий последовательное движение от укрупненного представления до требуемого уровня детализации.
При практическом проведении концептуального синтеза инновационной системы управления с использованием инструментов инжиниринга процессов за основную принимается гипотеза, что моделью ключевых процессов описывается, как существующая система управления организации (модель «как есть»), так и перспективная, целевая инновационная система управления (модель «как будет»).
В процессе формирования инновационной системы управления независимо строятся следующие модели:
- модель существующей системы или модель «как есть»;
- модель желаемой инновационной системы или модель «как будет». Необходимо отметить, что построение модели «как есть» не всегда является целесообразным с большим уровнем детализации. Как правило, такие модели имеют общий характер, предполагая дальнейшую детальную проработку при моделировании «как будет». Совместное рассмотрение этих моделируемых систем методами анализа разрывов или наложения моделей дает перечень элементов и их связей, которые подлежат инновационному реформированию. Данный перечень используется для последующего представления в виде плана перехода от существующей системы к желаемой, инновационной с указанием цены перехода.
Чтобы пояснить, каким образом применение инструментов инжиниринга при концептуальном синтезе инновационной системы управления повышает эффективность работы компании, автором (на основании анализа практического опыта компаний (см. ПРИЛОЖЕНИЕ №1) были зафиксированы основные эффекты от инжиниринга процессов при концептуальном синтезе инновационной системы управления:
- Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными работниками организации, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако, потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.
- Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе инжиниринга инновационной системы управления компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходят из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых- для принятия- решений. Рїнжиниринг позволяет отказаться от этих предположений, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
- Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Инжиниринг процессов при концептуальном синтезе инновационной системы управления освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять процессы параллельно там, где это возможно.
- Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.
- Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Инжиниринг распределяет работу, невзирая на границы между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
- Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача инжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль соблюдения исполнителями предписанных правил.
- Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей, это согласования. Задача инжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению смешанными подразделениями.
- Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм уполномоченного менеджера или владельца процесса применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Владелец процесса играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь.процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
- Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.
Параметрический синтез инновационной системы управления
Завершающей стадией синтеза инновационной системы управления организации является этап параметрического синтеза — этап проектирования и закрепления индивидуальных должностных позиций в соответствии с определенными параметрами организационного дизайна [4, 5].
Основными инструментами параметрического синтеза инновационной системы управления, предлагаемыми автором настоящей диссертации, являются: разработка политик управления, разработка регламентов процессов, разработка положений о подразделениях, разработка должностных инструкций сотрудников и разработка системы показателей эффективности деятельности.
Необходимо отметить, что данный этап, при условии качественного осуществления двух предыдущих этапов: концептуального и структурного синтеза, - является в большей мере алгоритмизированным и типизированным и предоставляет меньшее пространство для варьирования и настройки инновационной системы управления организации.
К основным, наиболее критичным, параметрам организационного дизайна [38, 73] инновационной системы управления относятся:
- объем рабочих задач данной организационной должностной позиции и уровень специализации каждой задачи;
- уровень стандартизации труда (формализации поведения) каждой должностной позиции;
- уровень требований к навыкам и знаниям каждой должностной позиции;
- эффективность деятельности каждой должностной позиции и подразделения.
Специализация в выполнении рабочих заданий
Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях [73]. Специализация в ширину, или масштаб, определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Второй параметр специализации - это глубина, контроль над трудом. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение - это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.
Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом.
Специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. При горизонтальном укрупнении сотрудник вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть обогащается процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением.
Выводы относительно уровня той или иной специализации для различных должностных позиций приведены следующей таблице (см. Таблица №1).
Уровень стандартизации труда
Вторым параметром организационного дизайна является уровень стандартизации труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами:
- По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда.
- По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда.
- По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы. Независимо от способа формализации - по должности, по рабочему потоку или по правилам — каждый из них регулирует поведение работника. Организации стремятся к формализации поведения сотрудников с тем, чтобы снизить его вариативность, а, в конечном счете, чтобы прогнозировать его и управлять им. Важно отметить, что чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется.
Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра организации. Деятельность стратегического апекса, которому обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами - преимущественно с внешней средой, - запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить органическую структуру.
Уровень требований к знаниям и навыкам
Третьим, параметром организационного дизайна является уровень требований к знаниям и навыкам каждой должностной позиции. Организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Проектными параметрами уровня требований к знаниям и навыкам являются обучение и индоктринация [73].
Обучение (специальная подготовка) - это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) — процесс овладения организационными нормами. Обучение — ключевой проектный параметр для любой, трудовой деятельности, которую можно назвать профессиональной.
Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов. Программы внутриорганизационной индоктринации приобретают особую значимость, в случаях, когда деятельность носит секретный характер или выполняется вне организации.
Эффективность деятельности должностей и подразделений Четвертым параметром организационного дизайна является эффективность деятельности каждой должностной позиции и подразделения. Эффективность может измеряться на основе различных показателей [51, 84, 85, 102, 114, 134]. На практике недостаточно определить перечень показателей оценки эффективности процесса. Важно разработать также методику их измерения.
Как показывают результаты диссертационных исследований автора, использование показателей в управленческой практике является современным инновационным инструментом организационного развития.
При этом непосредственное использование данного инструмента применительно к инновационному организационному развитию, как было отмечено во введении настоящей работы, требует разработки нового инструментального обеспечения. Данное обеспечение разработано и рассмотрено автором в инструментах управления инновационным организационным развитием (см. главу 2).
Подход к построению системы показателей деятельности
При построении системы показателей деятельности для управления на ее основе инновационным организационным развитием менеджеру необходимо выстроить определенную иерархическую структуру показателей деятельности, охватывающих все ключевые области деятельности организации.
При этом показатели выстраиваются в иерархию по следующему принципу [6]:
- показатели, существенно влияющие на траекторию организационного развития (стратегические показатели), выстраиваются на верхнем уровне иерархии и являются декомпозицией определенного интегрального показателя деятельности организации в целом;
- показатели со средней степенью влияния на траекторию организационного развития (тактические показатели) выстраиваются на втором и последующих уровнях иерархии и являются декомпозициями соответствующих стратегических показателей (на втором уровне) или более высоких в иерархии тактических показателей (на третьем и последующих уровнях);
- показатели с самой низкой, но все же существенной степенью влияния на траекторию организационного развития выстраиваются на нижнем уровне в иерархии и являются декомпозициями тактических показателей наиболее низкого уровня в иерархии тактических показателей.
Количество уровней детализации в иерархии показателей деятельности определяется тем фактом, что оперативные показатели деятельности должны обеспечивать однозначную привязку к оперативным задачам (целям наиболее низкого уровня) в работе, осуществляемой сотрудниками организации, и позволять осуществить ее оценку. На практике, в большинстве случаев, достаточно формирования 3-4 уровней декомпозиции показателей деятельности.
Стратегические показатели деятельности соответственно могут быть использованы при принятии решений в области инновационного организационного развития менеджерами наивысшего уровня в иерархии управления, тактические показатели деятельности - менеджментом среднего звена, оперативные показатели деятельности - оперативными управляющими.
При таком иерархическом подходе к управлению инновационным организационным развитием на основе показателей деятельности осуществляется оптимальная балансировка запланированной траектории организационного развития на всех уровнях управления организации.
При формировании иерархической структуры показателей деятельности организации применима широко известная методика структурирования функциональных областей деятельности (здесь и далее может быть использована структура бизнес-процессов при процессном подходе к управлению) в соответствии с деревом целей организации.
Структура функциональных областей деятельности организации при такой методике должна соответствовать структуре дерева целей организации, а, в свою очередь, структура показателей деятельности должна соответствовать как структуре дерева целей, так и структуре функциональных областей деятельности организации (см. Рис. №16).
Такой подход к структурированию показателей деятельности, во-первых, упрощает формулирование и выбор показателей, во-вторых, гарантирует то, что каждой функциональной области деятельности организации будет поставлен в соответствие показатель деятельности, на основании анализа которого можно осуществлять управление инновационным организационным развитием.
На практике недостаточно определить только структуру показателей деятельности организации. Важно разработать также методику их измерения, определяющую способ расчета каждого показателя, состав необходимых для его расчета исходных данных, периодичность расчета показателей, единицы измерения значений показателей, диапазоны теоретически возможных значений показателей, составы внутренних и внешних факторов, которые оказывают влияние на значение каждого из показателей.
При этом методики, по-возможности, не должны изменяться, так как результат измерения используется для оценки текущего положения организации на траектории организационного развития по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей деятельности меняется результат и, соответственно, гораздо труднее реально оценить движение организации в процессе инновационного организационного развития.
Важной особенностью системы показателей деятельности организации является то, что построенная с целью управления на ее основе организационным развитием, она также может быть использована для оценки достижения целей организации и анализа эффективности функционирования организации как в целом, так и в определенных функциональных областях деятельности, и, как следствие, может быть взаимосвязана с системами планирования, контроля и мотивации организации.
Для того чтобы эффективно управлять инновационным организационным развитием на основе показателей, менеджеру необходимо выстроить и применять на практике систему показателей деятельности организации, удовлетворяющую следующим критериям:
- Наглядность: показатели деятельности должны быть легко доступными, однозначными и понятными, чтобы обеспечить наглядность и простоту демонстрации состояния процесса инновационного организационного развития, оперативность выявления и реагирования на сбои в данном процессе.
- Объективность и достоверность: при расчете показателей деятельности должны использоваться фактически (документально) подтвержденные данные, позволяющие, в том числе, исключить возможность субъективной оценки.
- Комплексность: процесс инновационного организационного развития в каждой функциональной области можно охарактеризовать несколькими показателями (одним основным и несколькими дополнительными), расчет которых производится независимо друг от друга.
При этом основной показатель деятельности служит ключевым индикатором организационного развития в данной функциональной области деятельности и непосредственно используется при анализе и принятии решений, а дополнительные показатели выполняют вспомогательную и калибровочную функции и позволяют получить более полную картину процесса инновационного организационного развития.
Простота: расчет показателей деятельности должен являться несложным и не должен занимать много времени у руководителей организации, управляющих процессом инновационного организационного развития.
Сопоставимость: значения показателей деятельности должны использоваться для сравнения с контрольными (целевыми) значениями показателей, а также для сравнения в динамике. Значения показателей деятельности также целесообразно использовать для сравнения с показателями других организаций (при наличии данных для сравнения).
Показатели деятельности организации могут выражаться в стоимостных, временных и других абсолютных единицах, относительных единицах, а также, в случае необходимости, в логических (булевых) единицах.
Алгоритм построения, совершенствования и внедрения системы контроля инновационного организационного развития
Изложенная в предыдущих параграфах инструментально-практическая база построения и внедрения системы контроля инновационного организационного развития на базе процессного подхода позволяет также системно подойти к вопросу определения алгоритма построения и внедрения системы контроля путем как кардинального перепроектирования, так и совершенствования существующей системы контроля (которая, как правило, в том или ином виде присутствует в большинстве организаций).
Обобщенный случай данного алгоритма [1] представлен на схеме (см. Рис. №39) и состоит из следующих основных фаз:
1. Фаза анализа и подготовки.
2. Фаза проектирования и разработки.
3. Фаза внедрения и верификации.
4. Фаза подготовки к дальнейшему развитию.
3.3.1 Фаза анализа и подготовки
Первым этапом в фазе анализа и подготовки устанавливаются и уточняются цели внедрения и совершенствования системы контроля организации (повышение эффективности деятельности, повышение надежности, снижение уровня рисков и т.п.) и производится оценка детальности проработки будущей системы контроля инновационного организационного развития.
Следующим этапом в данной фазе проводится диагностика существующей системы управления и системы контроля организации, в том числе осуществляется:
- Анализ установленных внешних и внутренних целей организации и оценка сопутствующих достижению данных целей рисков.
- Анализ текущей организационной структуры: иерархии, распределения полномочий и ответственности в организации.
- Анализ технологической структуры организации: ключевых технологических процессов и их иерархии.
- Анализ процессов организации, в том числе:
- Оценка действующих контрольных процедур и функций в соотнесении с возможностью снижения существующих рисков.
- Анализ текущей реализации функций управления (планирование и бюджетирование, организация и координация, мотивация и стимулирование, контроль, учет и формирование отчетности), анализ показателей эффективности процессов и их текущих значений.
- Анализ информации и коммуникации: системы обмена информацией, полноты/недостаточности/избыточности информации для целей контроля.
- Изучение и анализ существующей документации, связанной с контрольными процедурами и функциями и анализ текущего состояния документационного обеспечения системы контроля.
- Анализ имеющихся отчетов в области системы контроля и ее аудита, а также изучение практики принятия управленческих решений и внедрения управленческих инноваций в отношении системы контроля в организации.
В результате диагностики становится возможным определить степень соответствия текущей системы контроля установленным требованиям с точки зрения достижения целей системы контроля, а также зафиксировать направления проектирования, разработки и корректировки системы контроля организации, осуществляемой на следующей фазе, фазе проектирования и разработки.
Начальным этапом данной фазы являются построение и корректировка целевой модели процессов организации с одновременным внедрением в данные процессы необходимых контрольных процедур и функций. Данное внедрение обеспечивается следующими работами:
- Определение целевой структуры и иерархии процессов организации.
- Определение рационального порядка (метода) взаимодействия процессов организации.
- Определение типов необходимых контрольных процедур и функций, их состава, сущности и целей в сопоставлении со снижаемыми рисками.
- Построение и балансировка в структуре процессов необходимых контрольных процедур и функций.
" Идентификация/пересмотр назначения владельцев и участников процессов организации.
Построение/пересмотр в организационной структуре зон ответственности за систему контроля и ее аудит.
Построенная модель и сопутствующее ей организационное обеспечение (организационная структура системы контроля и аудита организации) представляют собой концептуальную основу выстраивания рабочей документации системы контроля инновационного организационного развития, так как однозначным образом определяют все типы, перечень и положение контрольных процедур и функций организации в структуре ее процессов, а также дают возможность соотнести данные контрольные процедуры и функции с зонами ответственности менеджеров организации (выступающих в качестве владельцев и участников процессов).
Параллельно этапу построения целевой модели процессов для обеспечения наличия необходимых знаний и навыков сотрудников в области практического применения выстраиваемой системы контроля, целесообразно проведение обучения профильных и заинтересованных менеджеров и сотрудников организации.
Следующими этапами фазы проектирования и разработки является детализация системы контроля на базе выстроенной модели процессов системы контроля и ее организационного обеспечения в виде рассмотренных выше матриц распределения полномочий и ответственности, лимитов ответственности и матриц контролей, в совокупности создающих документальную основу системы контроля организации (см. подпараграф 3.2.4).
Заключительным шагом рассматриваемой фазы является регламентное обеспечение функционирования системы контроля организации путем стандартизации в виде отдельного прикладного документа (созданного для использования в оперативной деятельности), а именно:
- Детальное описание в виде рабочих инструкций самих процессов осуществления контрольных процедур и функций.
- Фиксация принципов определения владельцев и участников реализации контрольных процедур и функций, а также их ответственности.
- Определение результатов процессов осуществления контрольных процедур и функций и требований, предъявляемых к данным результатам.
- Проектирование документооборота процессов осуществления контрольных процедур и функций.
- Разработка методов оценки эффективности системы контроля в целом и отдельно взятых контрольных процедур и функций, в частности, а также принципов сопутствующей мотивации владельцев и участников соответствующих процессов в виде набора показателей эффективности.
- Определение записей, необходимых для ведения при реализации контрольных процедур и функций.
- Определение границ применения системы контроля, а также процедур ее постоянного совершенствования.
