Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы стратегического управления малым бизнесом 9
1.1 Характеристика трансформационных процессов и роль малого предпринимательства в повышении эффективности национальной экономики 9
1.2 Условия и особенности стратегического управления малым предпринимательством 33
Глава 2. Анализ и оценка состояния стратегического управления мальм предприятием 57
2.1 Организация процесса разработки стратегии на малых предприятиях 57
2.2 Эффективность стратегического управления малым бизнесом 88
Глава 3. Механизм стратегического управления малыми посредническими фирмами 107
3.1 Основные направления стратегического анализа деятельности дилерских фирм 107
3.2 Методические основы стратегического планирования малых предприятий 136
Заключение 168
Литература 173
Приложения 182
- Характеристика трансформационных процессов и роль малого предпринимательства в повышении эффективности национальной экономики
- Условия и особенности стратегического управления малым предпринимательством
- Организация процесса разработки стратегии на малых предприятиях
- Основные направления стратегического анализа деятельности дилерских фирм
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Анализ роли и места малых предприятий в экономике России показал, что вопросы разработки и выбора стратегии имеют исключительную важность для малого бизнеса. С активизацией малого бизнеса связаны надежды на проведение структурной перестройки экономики, предоставление широкой свободы рыночного выбора и создания дополнительных рабочих мест.
Трансформационные процессы, происходящие в экономике России, способствовали развитию новых форм реализации промышленной продукции, что обусловило появление малых форм предпринимательского посредничества. Важное место среди посреднических услуг занимают дилерские услуги, которые по своим организационно-экономическим характеристикам тяготеют к малому предпринимательству. За 1998-1999 гг. рост объемов реализации продукции через дилерскую сеть составил 23,4% против 2,2% в 1995г.
В течение последних лет сектор малого предпринимательства значительно расширился, и его роль в экономике России возросла во многом благодаря политике либерализации хозяйственной деятельности. Вместе с тем современная кризисная ситуация обострила внутренние проблемы предприятий. Отсутствие реальной финансово-экономической поддержки со стороны государства делает проблему выживания внутренним делом самих предприятий.
При таких обстоятельствах отсутствие четкой линии рыночного поведения, стратегической концепции оказывается губительным для малого предприятия, приводит зачастую к проблемам с платежеспособностью и к высоким затратам, подвергая в конечном счете угрозе само существование фирмы.
Поэтому появляется объективная необходимость предвидеть изменения во внешней среде, управлять внутренними контролируемыми факторами, учитывать воздействие неконтролируемых факторов, активно влиять на
*
будущее состояние. В этой связи большой научный интерес представляет выработка стратегии развития фирмы.
Следовательно, происходящие процессы определили особое внимание вопросам стратегического управления и выработки стратегий развития малых фирм, как ведущего способа адекватного представления будущих проблем и возможностей, а также как современную научно-методическую основу подготовки, принятия и реализации всех управленческих решений.
Проблемы стратегического управления и развития малого бизнеса в
сфере посреднических услуг являются сравнительно новыми, получили
широкое отражение в трудах российских ученых В.М. Архипова, А.П. Градова,
Ш.М. Магомедова, Н.А. Платоновой, А.Н. Петрова, Б.А. Соловьева, Л.В.
Осиповой, И.М. Синяевой и других, а также зарубежных специалистов И.
фф Ансоффа, П. Друкера, А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, А. Чандлера, К.
Эндрюса и других.
Исследования показали, что рекомендованные в литературе принципы и методы стратегического управления ориентированы, как правило, для средних и крупных предприятий с широкими возможностями, как в финансовом плане, так и в плане подбора соответствующих кадров. Крупномасштабные системы планирования и управления не могут быть использованы малыми предприятиями. Разработка стратегии и стратегического плана на малых фирмах имеет серьезные отличия от подобного процесса на средних и крупных предприятиях. Процедура планирования и управления должна быть более гибкой, приспособленной к нуждам малого бизнеса.
Для малых фирм, в силу определенной специфики деятельности,
существующие подходы к системе стратегического управления практически
AAaJ неприменимы, тогда как актуальность разработки системы стратегического
управления, учитывающих специфику малого бизнеса, настоятельно диктуется
современной экономической ситуацией в России.
Таким образом, актуальность, народнохозяйственная значимость,
нерешенность ряда проблем и потребность в разработке и создании системы стратегического управления в малом бизнесе в условиях нестабильной рыночной среды определили выбор темы, ее цель, задачи, основные направления исследования и содержание диссертационной работы.
Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке концептуальных подходов, методических положений и практических рекомендаций формирования системы стратегического управления на малых посреднических фирмах.
Для реализации поставленной цели в диссертации необходимо было решить следующие основные задачи:
- исследовать условия функционирования малых фирм, как субъектов
рыночной системы;
І -і
іфф - выявить особенности малых фирм и отличительные черты стратегического планирования, определяющие особенности процесса разработки и выбора стратегии для малых фирм;
обосновать схему стратегического управления и определить содержание основных этапов процесса разработки системы стратегий малой фирмы;
обосновать выбор методов стратегического анализа для дилерских фирм и разработать методику проведения стратегического анализа;
разработать критерии экономической эффективности стратегического управления и методы оценки стратегических решений и системы формирования стратегии дилерской фирмы в условиях нестабильной рыночной инфраструктуры.
Объектом исследования послужили малые посреднические фирмы, в том числе дилерские фирмы.
%
Предметом исследования являются процедуры и методы организации стратегического управления на малых фирмах.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам рыночной
экономики, менеджмента, в том числе стратегического управления, конкуренции, маркетинга.
В качестве исходных источников информации послужили: специальная литература по исследуемой проблеме, данные Госкомстата РФ о деятельности малых предприятий, нормативные материалы, результаты обследования отечественных посреднических фирм, отчеты и балансы предприятий и др. источники.
В качестве инструмента исследования были использованы статистические методы исследования рынка малого предпринимательства, методы системного анализа, метод экспертных оценок, методы экономического анализа деятельности малых фирм, методы опроса, наблюдения, классификации.
Научная новизна исследования состоит в разработке концептуальных подходов, методических положений и практических рекомендаций по формированию системы стратегического управления на малых посреднических фирмах.
Основные научные результаты работы заключаются в следующем:
выявлены трансформационные процессы, обусловливающие развитие малых форм посреднических и дилерских услуг;
сформулированы концептуальные подходы и принципы стратегического управления, ориентированные на адаптацию малой фирмы к изменениям внешней среды и включающие уточнение сущности и понятия стратегического управления, его элементов - потенциала, стратегии, конкурентоспособности;
предложена схема разработки стратегии малого предприятия, учитывающая его особенности; на ее основе составлен укрупненный алгоритм управления процессом разработки стратегии с описанием функций по основным этапам, позволяя руководству оперативно осуществлять предварительный выбор стратегии;
установлены особенности факторов производства, оказывающих влияние на выбор системы стратегии; определено экспертным путем влияние этих факторов на состояние конкурентоспособности малой посреднической фирмы; разработаны методические рекомендации по проведению стратегического анализа, включающие выбор метода анализа, набор переменных и параметров, а также методы их оценки и учета при формировании системы стратегий дилерской фирмы;
предложены показатели оценки экономической эффективности стратегического управления и критерии оценки реализации стратегии малой посреднической фирмы; разработана модель процедур стратегического
! управления реально действующей дилерской фирмы, использующая
предложенные концептуальные подходы и методы, что позволяет определить
ТщЩ эффективные стратегии и повысить конкурентоспособность фирмы.
Практическая значимость работы. Разработанные в диссертации концептуальные подходы, принципы и способы построения системы стратегического управления, позволяют предприятию: определить стратегию развития фирмы, включая функциональные стратегии; реорганизовать систему управления в соответствии с принятой концепцией развития фирмы; повысить эффективность системы принятия решений путем целенаправленного поиска наилучшей стратегической альтернативы; сформировать собственные процедуры и критерии оценки стратегических решений; своевременно уточнять и корректировать стратегические планы в соответствии с изменениями окружающей среды.
Апробация работы. Основные положения диссертации были доложены, обсуждены и получили положительную оценку на научно-практических и методических конференциях и совещаниях в 1998-2000 гг. Теоретические и методические положения диссертации были использованы при проведении научно-исследовательских работ в Центральном научно-исследовательском институте бытового обслуживания населения. Отдельные результаты
диссертационной работы были внедрены на ряде российских дилерских фирм и в учебном процессе Московского государственного университета инженерной экологии.
Публикации. По теме диссертации опубликовано семь печатных работ, общим объемом около 2 п.л.
Структура диссертации. Диссертация включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.
Во введении обоснована актуальность темы исследований, поставлена цель, сформулированы задачи, определены объект и предмет исследования, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе "Проблемы стратегического управления малым бизнесом" дана характеристика трансформационных процессов и роль малого предпринимательства в повышении эффективности национальной экономики и рассмотрены условия и особенности стратегического управления малым предпринимательством.
Во второй главе "Анализ и оценка состояния стратегического управления малыми фирмами" исследована организация процесса разработки стратегии на малых предприятиях и эффективность стратегического управления малым бизнесом.
В третьей главе "Механизм стратегического управления малыми посредническими фирмами" рассмотрены основные направления стратегического анализа деятельности дилерских фирм и даны методические основы стратегического планирования малых предприятий.
Характеристика трансформационных процессов и роль малого предпринимательства в повышении эффективности национальной экономики
К середине 90-х годов, стало очевидно, что в российской экономической среде произошли необратимые изменения. Монопольный рынок , государственных предприятий претерпел изменения из-за быстроменяющейся структуры спроса и активного вторжения на российский рынок импортных товаров. Стало понятным, что прежние структуры не способны противостоять внешним конкурентам и для их выживания требуется структурная перестройка и подготовка новых управленческих кадров. Структурная перестройка подразумевает присутствие всех форм бизнеса и, в первую очередь, малого бизнеса, так как помогает развивать не только экономические отношения, но и предпринимательские способности населения. Последнее приводит к социальной стабильности, что, несомненно, способствует устойчивому развитию экономики.
В большинстве стран с развитой рыночной экономикой на малые и средние предприятия приходится более 95% общего количества предприятий. Традиционными сферами их деятельности служат вспомогательное, мелкосерийное производство, мелкооптовая и розничная торговля, доминирующая часть бытовых и весомая доля производственных услуг. В последнее десятилетие малый бизнес стал активно внедряться в инновационные процессы и выполнять функцию первопроходца в научно-технологической сфере. К примеру, венчурный бизнес на три четвери, состоит из малых предприятий. Огромная роль, играют малые и средние фирмы на рынке труда. В развитых странах на них приходится основная часть прироста занятости.
В период трансформации российской экономики малый бизнес несет на себе специфическую нагрузку, связанную с адаптацией широких масс населения к основам рыночного хозяйствования и стилю жизни с опорой на собственные силы, собственную инициативу.
Малый бизнес играет важную роль в формировании нового среднего слоя общества, в демонополизации ряда отраслей экономики, в накоплении стартовых капиталов, в структурной перестройке экономики, в сглаживании социальных конфликтов, в социально-экономическом выражении отдельных слоев населения и целых регионов страны. Функция малых предприятий по созданию новых рабочих мест в России реализуется в гораздо большей степени, чем в странах с развитой рыночной экономикой. Все это объясняется особенностями переходной российской экономики, в которой тесно и переплелись черты и закономерности процессов первоначального накопления , капиталов, структурного кризиса.
Еще одна особенность развития малого бизнеса в российской экономике -трудности в установлении необходимых связей и тесной производственной кооперации между малыми и крупными предприятиями. Формирование и взаимодействие трех типов предпринимательства (в зависимости от размера -крупного, среднего и малого) в России усложнены исторически сложившимися традициями в период функционирования планово-распределительной экономики. Сохраняется полная зависимость малых предприятий от крупных производителей, их выраженная технологическая отсталость, применение рутинного труда и др.
Однако в последнее время взаимодействие малого и крупного предпринимательства существенно изменилось вследствие резких структурных изменений совокупного спроса, разрыва традиционных хозяйственных связей, финансовых затруднений, испытываемых большинством крупных предприятий. В России к началу 1997 года было немногим более 800 тысяч субъектов малого предпринимательства при требуемой критической массе для создания нормальной конкурентной среды 3,5-5 миллионов (критическая масса в международной практике определяется из расчета одно предприятие на 30-50 жителей определенной территории). В США - стране с наиболее развитой рыночной экономикой - в 1995-1996 годах действовало 22 миллиона малых и средних фирм.
Достижение критической массы малых и средних предприятий могло бы дать 20-25% вклада в создаваемый ВВП, в отличие от существующего уровня 10-12%.
В России всего 25-30% общего числа субъектов МП действуют в строительстве и промышленности, тогда как 40-50% - в торговле, посредничестве, сфере услуг.
По своей природе малый бизнес объективно нуждается в государственной поддержке. Ни по каким параметрам (за исключением, в некоторых случаях, мобильности) малый бизнес не в состоянии конкурировать с крупным и даже со средним предпринимательством. Поэтому для поддержания его жизнеспособности государство должно прилагать большие усилия, что реально и происходит в мировой хозяйственной практике.
Идеология российских рыночных реформ изначально исходила из необходимости государственной поддержки важных для экономики страны малых предприятий. В ходе их практического воплощения определялось, что главная ответственность за поддержку малого предпринимательства лежит на регионах. Тяготение малого предприятия к своей территории объективно предполагается его природной слабостью. В подавляющем большинстве случаев оно вынуждено ориентироваться на спрос и предложение в своем регионе или даже в городском районе, поселке. Возможности локального платежеспособного спроса в сочетании с другими местными социально-экономическими факторами во многом определяют жизнеспособность малого предприятия.
Условия и особенности стратегического управления малым предпринимательством
Анализ особенностей формирования малого предпринимательства в России, особенно в постсоветский период, показывает, что последнее сталкивается с серьезными проблемами своего развития. Косвенным показателем этого можно считать резкое снижение числа вновь создаваемых малых предприятий в последнее время. Представляется, что основой такого процесса можно считать две основные причины.
Во-первых, кризисные явления национальной экономики не могут не сказываться на сфере малого предприятия по своей природе наиболее чувствительны к изменениям экономической конъюнктуры. Своеобразным "буфером", стабилизирующим функционирование сферы малого предпринимательства, может служить государственная поддержка малого бизнеса, однако она не только недостаточна, но, как уже было сказано выше, и противоречива в плане нестыковки выпускаемых нормативных документов. Кроме того, достаточно напряженный социальный фон (политическая нестабильность, криминализация экономики) также негативно сказывается на стабильности функционирования сферы малого предпринимательства.
Во-вторых, внутренние условия функционирования малых предприятий, прежде всего в сфере их управления, требует коренной перестройки. Как представляется, в последнее время наметился переход от экстенсивного к интенсивному росту деятельности предприятий малого бизнеса, особенно в области торгово-посреднической деятельности и обслуживания предприятий как элементов рыночной инфраструктуры. Возрастание конкуренции на рынке товаров и услуг заставляет руководство малых предприятий повышать эффективность управления своих организаций, что требует определенной квалификации, которой в большинстве случаев не хватает.
В соответствии с вышеуказанным можно выделить две ключевые проблемы, решение которых позволит, на наш взгляд, существенно повысить эффективность функционирования сферы малого предпринимательства.
Первое заключается в создании на малых предприятиях системы стратегического управления, обеспечивающей стабильное функционирование малого предприятия в условиях возрастания конкурентой борьбы и реализации экономической ситуации в стране, чему будет посвящены вторая и третья главы диссертационного исследования.
Второе заключается в формировании благоприятной внешней деловой окружающей среды для малого предпринимательства в форме государственной поддержки малого бизнеса на федеральном уровне, что не является предметом данного исследования.
Проведенные исследования позволили автору в качестве концепции стратегического управления малым бизнесом в настоящей работе рассматривать следующее:
Концепция стратегического управления заключается в использовании:
1. Системного подхода. Так как главная отличительная особенность большой или сложной системы - тесная взаимосвязь всех ее элементов и частей, то использование системного подхода позволяет учесть эти взаимосвязи, изучить определенные объекты, как структурные части более сложных систем, выявить роль каждого из них в общем процессе функционирования системы и воздействие системы на отдельные элементы.
2. Методологии системного анализа. Данная методология исследования объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем представляет средство решения сложных, недостаточно формализованных систем.
3. Системной философии. Она представляет собой эвристические гипотезы для формулирования более конкретных научных теорий. Основными являются следующие, используемые при формировании концепции системы: упорядоченная целостность, самостабилизация, самоорганизация, иерархизация.
4. Комплексного рассмотрения вопроса, так как значительная часть информации по проблеме содержится не в числовой форме, то требуется учесть не только количественные, но и качественные факторы, и параметры, затрагивающие все аспекты проблемы, в том числе, и из смежных с рассматриваемой областей знаний (междисциплинарный подход).
Предлагается выделить пять основных групп элементов стратегии, присущих малому предпринимательству (в порядке важности):
1.. Правильность постановки целей и создание атмосферы общности и нацеленности на результат фирмы.
2. Правильность выбора момента действия и целевого рынка (с учетом объективных и меняющихся факторов).
3. Качество высшего руководства (влияние личности руководителя) и лиц, разрабатывающих и регулирующих стратегию (степень участия персонала в принятии решения, квалификация, авторитет, стиль работы, быстрота принятия решений, личные качества).
4. Учет объективных факторов среды, тенденций их изменения (критерии оценки бизнеса, условия конкуренции и т.п.).
5. Общая структура фирмы, логистика, управление.
Эффективная деятельность малых фирм в условиях рынка требует систематического анализа, оценки, изучения возможных сдвигов в системе интересов, ценностей и потребностей общества и отдельных предприятий. Практическая реализация такой задачи требует разработки прогнозов, обеспечивающих научную основу для выработки стратегических целей развития и управления.
Организация процесса разработки стратегии на малых предприятиях
Развитие стратегического управления и планирования шло по пути совершенствования процедур формирования стратегического плана. Основное внимание в литературе уделяется содержанию основных этапов процесса разработки стратегии, сочетанию формальных и неформальных процедур. В последнее время подходы к разработке стратегического плана на основе формальных процедур подвергаются критике. По мнению В.М. Архипова «описание стратегий в терминах логического анализа не позволяет выявить во многом интуитивные процедуры поэтапного синтеза стратегических решений, начиная от их «зарождения» и заканчивая формированием окончательного решения» [6].
В литературе также распространена точка зрения, в соответствии, с которой четко регламентированный процесс формулирования стратегии нельзя считать ядром стратегического планирования. В концепции, выдвинутой С. Линдбломом, а затем Д. Брайбруком, «формулирование стратегии представляет собой реактивный, ориентированный на постоянный анализ, оценку и исправление принятых ранее решений процесс, в ходе которого менеджеры более стремятся избежать нежелательных ситуаций и ошибок, нежели бороться за достижение целей» [113]. Г. Минтцберг также выступил против жесткой регламентации процесса разработки стратегического плана, игнорирования человеческих ценностей и руководства строго рациональными экономическими и техническими соображениями. По его мнению, формулирование стратегии -это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя, на основе его видения логики функционирования отраслей и осмысления имеющихся тенденций [1131.
В России применение методик стратегического планирования находится на начальном этапе, в настоящее время происходит лишь накапливание опыта анализа разнообразной информации о внешней среде, внутреннем состоянии предприятия и практически нет опытных специалистов. В этих условиях формализация разработки стратегии необходима.
Самым популярным формальным подходом стратегического планирования является метод, разработанный Гарвардской школой, все остальные модели в большей или меньшей степени испытывают его влияние.
В соответствии с Гарвардским методом формирование стратегии включает в себя следующие этапы: 1. Определение целей предприятия. 2. Анализ внутренних возможностей и внешней среды. 3. Выявление достижимых стратегических возможностей и формулирование стратегии.
Кроме того, при составлении стратегического плана предприятия необходимо распределить ресурсы и определить оценочные показатели контроля.
Этот порядок этапов стратегического планирования может быть положен в основу разработки стратегии малого предприятия. Хотя некоторые авторы [75] считают, что для малых предприятий более подходит обратный вариант построения стратегии: ресурсы-стратегии-цели, т.е. фирма занимается развитием своих производственных и прочих ресурсов по «широкому фронту», иными словами инвестиции направляются на создание такого потенциала, который должен обеспечить большую готовность фирмы к ведению конкурентной борьбы. По нашему мнению, такой подход к разработке стратегического плана является менее удачным, так как при данной последовательности этапов стратегического планирования распыляются и так немногочисленные ресурсы фирмы.
Разработка стратегического плана малого предприятия сильно отличается от подобного процесса в крупной компании, поскольку малое предприятие -это не уменьшенная копия большого. Процесс планирования должен быть приспособленным к конкретным нуждам и специфике малого бизнеса. Основываясь на общем подходе формирования стратегии и учитывая особенности стратегического планирования в малом бизнесе, мы предлагаем типовую схему разработки стратегии малого предприятия [см. рис. 2.1.1.].
Основные направления стратегического анализа деятельности дилерских фирм
Механизм стратегического управления малым предпринимательством есть комплекс и система принципов, методов, организационной структуры, стратегической организации, мотивации, используемых на всех этапах стратегического управления: выбора миссий, целей, проведения стратегического анализа и стратегического выбора, оценки и контроля.
Перед управляющими менеджерами любых уровней всегда стоят проблемы выбора в условиях неопределенности, и успешное решение этих проблем зависит от многих факторов. Но выбор - лишь заключительная фаза процесса принятия решения, ей предшествуют все другие фазы, по своему значению и сложности не уступающие, а возможно и превосходящие заключительную. Первая из них - тщательный отбор, обработка, а главное, анализ информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки альтернативных стратегий, которые позволяют достичь искомых результатов. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев, можно отдать предпочтение той или иной альтернативе из числа разработанных. Но в конечном итоге, основой выбора руководством фирмы того или иного стратегического решения является качественно проведенный анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Именно от того, каким образом организован и проведен стратегический анализ, зависит конечная эффективность выбора и принятие решения и, что еще более важно, самого управляемого процесса.
Анализ концепции стратегического управления и исследования процесса принятия стратегических решений на предприятиях малого бизнеса показал, что стратегический анализ является одним из наиболее ответственных этапов стратегического планирования и его целесообразно считать отдельным самостоятельным звеном процесса стратегического управления.
Некоторые авторы рассматривают стратегический анализ как целеположение, разработка миссии, другие - как проведение анализа внутренней и внешней среды.
Нами представляется, что стратегический анализ на малом предприятии -это информационная основа стратегического планирования (управления), включающая процесс сбора информации о состоянии и перспективах развития внешней среды и внутреннего потенциала объекта исследования, обработка и анализ специальными методами, в результате которого определяются стратегические и конкурентные позиции и стратегические факторы успеха предприятия, на основе которых, и разрабатывается система стратегий малого предприятия.
В качестве объектов стратегического анализа посреднических (малых) фирм выделяются: - фирма; - функциональные сферы деятельности; - стратегические области деятельности (области бизнеса фирмы -производство упаковочной тары, участие в производстве упаковочных материалов, и др.) фирмы; - отдельные проекты.
Для малых предприятий стратегический анализ можно классифицировать по видам: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, анализ стратегических факторов успехов, анализ конкурентных позиций с учетом временного разреза, анализ прошлого, исходной ситуации, перспектив развития.
Сам процесс стратегического анализа применительно к малому предпринимательству (дилерские фирмы) состоит из последовательности логических шагов, рис. 3.1.1.
Анализ конкурентоспособности - анализ всего, что находится под влиянием рынка: потребители, поставщики, конкуренты, потенциальные конкуренты, влияние государства, экономики и другие факторы и сопоставление с конкурентными преимуществами фирмы.
Формирование целей и миссий фирмы; формирование стратегий; контроль достижения цели, стратегии.
Затем цикл опять повторяется, так как могут появиться новые ресурсы и изменения в окружающей среде.
По нашему мнению, непосредственно к стратегическому анализу относится анализ внешней и внутренней среды, анализ стратегических факторов успеха, остальное - непосредственно к процессу стратегического планирования.
Анализ внешней среды представляет собой анализ состояния и перспектив развития важнейших субъектов окружающей среды, непрерывный процесс анализа, который позволяет использовать шансы и снижать риски, разрабатывать и реализовывать гибкую стратегию фирмы.
Результатом анализа внутренней среды (ее потенциала) фирмы, по нашему мнению, являются выраженные качественно и количественно границы внутренних (т.е. собственных) возможностей и ограничений обеспечения конкурентоспособности фирмы или так называемые сильные и слабые стороны.
Стратегические факторы успеха обеспечивают успех фирмы в конкуренции. Стратегические факторы успеха выявляются в результате анализа внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого рассматриваются шансы и риски (возможности и угрозы) внешней среды и соответствующие им сильные и слабые стороны фирмы.
Любой объект стратегического анализа, по нашему мнению, подвергается рассмотрению относительно предметов анализа по своим собственным параметрам. Параметры (оценка) объектов анализа, отражающие общие особенности малого предпринимательства, приведены в табл. 3.1.1.
