Содержание к диссертации
Введение 3
Глава I. Стратегия развития авиаремонтного предприятия и ее отраслевые
особенности 10
1,1. Основные аспекты стратегии развития современного промышленного
предприятия и их взаимосвязь 10
І..2. Сущность и содержание понятий: рост, развитие и перемены 17
1.3. Организационно-экономическая специфика производственно-
хозяйственной деятельности авиаремонтного предприятия 26
Глава 2. Формирование стратегии развития авиаремонтного предприятия 33
Исследование подходов к определению и выбору стратегических альтернатив 33
Конкурентоспособность в системе стратегического развития авиаремонтного предприятия 51
Методика экономической диагностики деятельности авиаремонтного предприятия в формировании стратегии его развития 82
Глава 3. Разработка методики стратегического планирования бизнес-процессов
развития авиаремонтного предприятия 101
ЗЛ. Анализ и оценка существующей системы планирования
(бюджетирования) в ОАО «НАРЗ» 101
Разработка модели формирования и реализации стратегических бизнес-процессов развития авиаремонтного предприятия 108
Организационные решения при выборе оптимальных вариантов стратегического плана развития авиаремонтного предприятия 127
Заключение 134
Список использованной литературы 139
Приложения 147
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современный этап становления рыночных отношений в России характеризуется глубокими изменениями, происходящими в сфере экономики, технологии, общественно-политической и социальной жизни общества. Все это свидетельствует о высоком уровне нестабильности условий работы основы всего отечественного экономического организма - производственных предприятий - и создает непрерывную угрозу их позициям на рынке.
В данных условиях предъявляются совершенно иные требования к качественному уровню управления предприятием, характеру решаемых при этом задач, а также и к методам их решения. Появляется необходимость предвидеть возможные изменения во внешней среде, готовиться к ним и активно влиять со своей стороны на будущее состояние. Очевидно, что прежнюю систему управления невозможно адаптировать к быстро меняющимся условиям рынка. Необходима новая концепция, адекватным образом отображающая происходящие перемены и наполняющая принципиально иным содержанием организацию управления предприятием на этане перехода к рыночным отношениям. В этой связи наибольший интерес представляет выработка долгосрочной стратегии развития.
Предприятия, прогнозирующие и учитывающие как можно раньше характерные динамические изменения среды функционирования, получают благоприятные шансы, связанные с рациональным использованием собственных сил и средств за счет стратегического управления и разработки целевых стратегий для создания новых преимуществ в конкуренции. Стратегия предприятий и стратегическое управление как система ее обеспечения, по сути, созданы для нивелирования нестабильности окружающей среды и обеспечения устойчивого существования хозяйствующих субъектов. Особая прикладная значимость поиска надежных механизмов обеспечения устойчивости предприятий предопределяет обращение в данной работе к вопросам формирования стратегии их раз-
4 вития, стратегического управления и соответствующего эффективного инструментария.
Поскольку в условиях прежней экономической системы не существовало объективных предпосылок для развития теории стратегического управления предприятиями, отсутствовали и серьезные разработки в этой области. Родоначальниками общей теории стратегии предприятия в 60-х годах стали зарубежные ученые: Ансофф И., Чандлер В., Эндрюс К. В дальнейшем проблема формирования экономической стратегии в условиях рыночной экономики нашла свое отражение в исследованиях таких авторов, как Акоф Р, Карлоф Е., Кинг У., Клиланд Д., Коно Т., Портер М., Томпсон Д. и др.
Лишь в последние годы, в связи с возникновением объективных предпосылок для разработки вопросов теории стратегического управления предприятиями, в отечественной экономической литературе появились исследования по этой теме. Среди них можно выделить работы Архипова В.М., Градова А.П., Гусева Ю.В., Крутика А.Е., Отварухиной Н.С., Петрова А.Н., Разумовской МИ., Стерлина А.Р., Тулина К.В. и некоторых других.
Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, научную их разработанность в целом еще нельзя назвать исчерпывающей. Кроме того, развитие производительных сил и производственных отношений, динамика научно-технического прогресса постоянно добавляют к существующим вопросам новые проблемы, требующие научного исследования. Новым аспектом является учет специфики развития промышленных предприятий в условиях формирования преимущественно рыночных отношений.
В отечественной практике область распространения стратегического подхода к управлению предприятиями остается пока достаточно ограниченной. Главной причиной такого положения является слабая теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий переходной экономики важных аспектов стратегического управления. К ним относятся построение модели формирования стратегии развития предприятий, экономическая диагностика
5 внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к
выбору и оценке стратегических альтернатив, а также формирование комплекса
стратегических мероприятий.
Таким образом, недостаточная научная проработка вопросов формирования стратегии развития предприятий на этапе становления рыночных отношений в России, а также большая практическая значимость определили актуальность выбранной темы исследования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по формированию стратегии развития промышленных предприятий в условиях становления преимущественно рыночных отношений па основе системного изучения теоретических аспектов данной проблемы и практики функционирования предприятий.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи диссертационного исследования:
проведение анализа теоретических и практических методов и методик стратегического управления предприятием на основе зарубежных концепций и научных разработок отечественных авторов;
развитие понятийного аппарата, используемого при исследовании проблем формирования стратегии предприятия;
построение модели процесса стратегического управления промышленным предприятием;
разработка методики экономической диагностики функционирования предприятий с определением влияния внешней среды и условий их деятельности;
анализ основных методических подходов и выработка новых приемов к процессу формирования комплекса стратегических мероприятий в управлении промышленным предприятием;
- проведение диагностики промышленных предприятий, разработка и
обоснование стратегии их развития в условиях перехода к рыночным отноше
ниям.
Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты формирования стратегии развития промышленных предприятий.
Объектом исследования являются промышленные предприятия авиаремонтного профиля отрасли. Выбор этих предприятий обусловлен большим значением выпускаемой ими продукции для потребительского рынка, а также необходимостью преодоления трудностей их функционирования в период формирования преимущественно рыночных отношений.
Методологическая и информационная база исследования. Теоретической и методологической основой научной работы служат: общенаучные методы исследования, включая системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование; аналитико-прогностические методы (экспертные оценки, методы статистического и логического анализа), а также ситуационный подход.
Разработка теоретических проблем диссертации базировалась на трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам стратегического управления, экономического анализа, аудита, финансового менеджмента, маркетинга и т. д. В работе использованы нормативно-правовые акты РФ, материалы и публикации Госкомстата РФ, статистические данные, опубликованные в экономической литературе и периодической печати, а также собранные автором на промышленных предприятиях Российской Федерации, в том числе в Новосибирской области.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в нем проведено комплексное исследование теоретических основ и осуществлена разработка методической базы формирования стратегии развития промышленных предприятий. К числу основных результатов, определяющих научную новизну работы, относятся следующие:
- дано комплексное определение стратегического управления предприятием, содержательным моментом которого является создание наиболее стабильных и оптимизированных с точки зрения параметров рынка конкурентных пре-
7 имуществ, позволяющих в условиях неопределенности внешней среды достигать своей цели в долгосрочной перспективе;
предложена модель процесса стратегического управления предприятием, обеспечивающая его экономическую устойчивость в условиях изменения параметров состояния среды функционирования. Модель представляет авторское понимание структуры и хода указанного процесса и отражает основные взаимосвязи в нем;
разработана методика проведения экономической диагностики деятельности отечественных промышленных предприятий в условиях формирования рыночных отношений. Предложен комплекс инструментариев анализа, позволяющих определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить стратегически узкие места в развитии, оценить потенциальные возможности и наиболее эффективные направления деятельности;
подготовлены методические основы выбора оптимальных вариантов развития предприятия;
обоснован подход, предусматривающий формирование комплекса стратегических мероприятий и позволяющий адаптировать предприятие к условиям становления рыночных отношений.
Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные теоретические результаты доведены до уровня конкретных рекомендаций по формированию стратегии развития промышленного предприятия и могут быть использованы в качестве методологического обоснования в выборе стратегических альтернатив развития отечественных предприятий.
Результаты диссертационной работы, в частности, предложенные рекомендации по проведению экономической диагностики предприятия, а также формированию стратегии развития, используются в ОАО "Новосибирский авиаремонтный завод" (справка о внедрении от 13.07. 2006 г., № 2618-26), ОАО «Красноярский завод №67 Гражданской авиации» (справка о внедрении от 5.09.2006 г., №108).
Основные положения диссертационного исследования могут служить материалом для дальнейшей разработки экономической теории в условиях формирования преимущественно рыночных отношений, а также могут быть использованы в учебном процессе по курсам "Стратегический менеджмент", "Финансовый менеджмент", "Стратегический маркетинг".
Апробация работы. Автор принимал участие в работе Всероссийских и региональных научно-практических конференций, в том числе основные научные результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Седьмом (Кошз-2003) Международном корейско-российском симпозиуме «Наука и Технологии. Секция: социально-экономические науки» (Корея,2003), Всероссийских научных конференциях молодых ученых (Новосибирск, 2003, 2004), LIV научно- технической конференции «Социально-экономические и гуманитарные проблемы организации производства и природопользования» (Новосибирск, 2005), Российской научно-практической конференции «Социально-экономическое развитие организации» (Курган, 2005).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ: из них 1 научная статья - в рецензируемом журнале, рекомендованном ВАК РФ, 1 монография, 5 - в материалах научных конференций общим объемом 4,75 п. л.
Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений, изложена на 146 страницах основного текста, который содержит55 рисунков, 12 таблиц. Список использованных источников включает ! 1.1 наименований.
Во введении обосновывается актуальность темы, определяются цели и задачи, формулируется объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе «Стратегия развития авиаремонтного предприятия и ее отраслевые особенности» даны основные понятия и определения, относящиеся к теме исследования, определено значение стратегического подхода к процессу управления на предприятии, построена модель процесса стратегического
9 управления, определены цели и задачи основных этапов формирования стратегия развития предприятий.
Вторая глава «Формирование стратегии развития авиаремонтного предприятия» посвящена исследованию методических вопросов процесса принятия стратегических решений на предприятии. На основе анализа исследований отечественных и зарубежных ученых разработана методика экономической диагностики деятельности предприятий, а также предложен подход к формированию комплекса стратегических мероприятий.
В третьей главе «Разработка методики стратегического планирования бизнес-процессов развития авиаремонтного предприятия» проведена экономическая диагностика предприятий авиаремонтного профиля, изложены основные положения разработанной методики и рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием,
В заключении сформулированы основные результатві исследования, выводы и рекомендации.
[О ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АВИАРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЕ ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ
1.1. Основные аспекты стратегии развития современного промышленного предприятия и их взаимосвязь
Само понятие стратегия фирмы вошло в мировую практику бизнеса в 50-е годы нынешнего столетия, когда: - рынок товаров стал близок к насыщению и появилась высокая неопределенность его развития; - произошло значительное замедление экономического роста фирм; - получила развитие комплексная концепция маркетинга, уравновешивающая противоречия производства и сбыта.
В условиях нарастающей неопределенности возникла необходимость разработки новых подходов к планированию и прогнозированию развития фирмы. Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, главным его объектом стала диверсификация деятельности фирмы, но дальнейший опыт ее широкомасштабного использования показал, что единого подхода и правил построения стратегии фирм выработать не удается.
Под стратегией фирмы понимают долгосрочное качественно определенное целевое направление ее развития, охватывающее, как правило, все сферы деятельности.
Процесс разработки стратегии - это особый способ перспективной плановой деятельности фирмы, который состоит в:
- четком определении цели развития фирмы;
- выработке технико-экономической и финансовой политики, позволяю
щей достичь поставленной цели на основе конкретных оперативных планов.
Иногда общую формулу стратегии определяют:
СТРАТЕГИЯ = ЦЕЛЬ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ * МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ
Стратегия современного предприятия в отличие от других видов плановой деятельности имеет несколько отличительных особенностей:
она устанавливает общее направление развития предприятия, которое способно обеспечить ему экономический рост, финансовую устойчивость и укрепление конкурентных; позиций;
любая стратегия исходит из четко сформулированной цели, которая трансформируется в процесс разработки стратегических планов в конкретные задачи и планы:
цели стратегического развития должны быть адекватны средствам достижения этих целей для предприятия;
любая стратегическая цель должна иметь несколько альтернативных направлений ее реализации.
В процессе разработки стратегических планов практически невозможно предвидеть все возможные изменения, как во внешней среде, так и внутри предприятия. Поэтому неизбежно использование сильно обобщенной и неточной информации и во многом полагаться на интуитивное искусство их разработчиков (по возможности использовать аппарат теории вероятностей).
В процессе реализации принятой стратегии возможно появление более полной и точной информации, которая может серьезно изменить методы и средства достижения поставленной цели. Поэтому успешная реализация стратегии невозможна без обратной связи и коррекции.
Необходимость разработанной стратегии отпадает, как только предприятие реализовало намеченные цели.
Временные рамки стратегии. Мировой опыт разработки стратегических планов говорит о том, что выбор горизонтов планирования во многом зависит от уровня глобальности намеченных целей и осуществляется каждым предприятием индивидуально. Но при этом необходимо использовать принцип "обозримости", т.е. планирование должно охватывать период времени, в течении которого возможно с определенной вероятностью предвидеть развитие экономической среды и оценить эффективность принятых стратегических решений в реальном масштабе времени [1, с.61].
12 Анализ современной отечественной и зарубежной литературы позволяет
составить общую классификацию используемых стратегий в зависимости от
возможных классификационных признаков (см. таблицу І.І.).
Таблица 1.1
Общая классификация стратегий предприятия
1. Наиболее важным из них является - масштабность поставленных целей. При этом различают: генеральные стратегии, реализация которых затрагивает все или почти все стороны финансово - хозяйственной деятельности предприятия и локальные, реализация которых затрагивает только отдельные аспекты деятельности предприятия.
Необходимо сделать акцент на то, что это деление в значительной степени является условным, т.к. любая генеральная цель предприятия в процессе разработки конкретизируется в локальные цели с одной стороны, и любая локальная
13 цель, в свою очередь, может, в определенный период времени, при определенных обстоятельствах стать для предприятия основной.
2. Стратегические цели предприятия, как правило, обязательно должны
обеспечивать ему экономический рост. Но способ достижения этого роста может
быть различным. По этому признаку мировой опыт выделяет 4 типа стратегий:
стратегии концентрированного роста предполагают концентрацию усилий фирмы па определенном объекте управления, обеспечивающем фирме экономический рост. Чаще всего это изменение (совершенствование) товаров, поиск наиболее перспективных рынков сбыта и т.д.
стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмой сфер влияния. К таким стратегиям могут быть отнесены: монополизация производства определенных товаров, слияние нескольких фирм, завоевание международных рынков, усиление контроля над поставщиками и т.д.
стратегии диверсифицированного роста, которые предполагают постоянное расширение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и освоение новых рынков.
стратегии целенаправленного сокращения предполагающие планомерное уменьшение основных финансово - экономических показателей фирмы на основе сокращения производства и других видов хозяйственной деятельности. Использование стратегии такого направления может быть связано с различными субъективными и объективными причинами: неминуемым банкротством, изменением специализации, временными финансовыми трудностями, реализации программы конверсии и т.д.
3. Уровень экономического роста предприятия также может служить клас
сификационным признаком разрабатываемых стратегий. В соответствии с ним
разделяют:
3.1. Стратегии роста, которые осуществляются путем ежегодного значительного повышения основных финансово-экономических показателей (без учета инфляции) в среднем на 20-30%. Они чаще всего используются в условиях динамично развивающегося производства с современным уровнем технологий.
Стратегии ограниченного роста, которые осуществляются путем целенаправленного, но ограниченного роста только отдельных финансово- экономических показателей по отношению к уровню предыдущего года. Такие стратегии в наибольшей степени оправданы либо в условиях, когда предприятие удовлетворено своим положением и стремиться удержаться на достигнутом уровне, либо не может себе позволить масштабной стратегии роста.
Стратегии сокращения, которые определяют целенаправленное сокращение основных финансово-экономических показателей во времени. Такие стратегии используются при изменении специализации производства, реализации конверсионных программ и т.д.
3.4, Комбинированные стратегии, которые представляют собой сочетание трех стратегий - роста, ограниченного роста, и сокращения. Они наиболее часто используются на уровне предприятия, когда нужно обеспечивать значительный рост одних показателей за счет уменьшения других и вынужденного ограничения роста третьих (например, рост объемов производства новых товаров за счет сокращения других в условиях ограниченности производственных мощностей).
4. Разработка экономической стратегии обычно начинается с выбора основного (первичного) объекта стратегического планирования. В качестве такого целесообразно рассматривать следующие виды деятельности предприятия: -товарная политика; - маркетинговая стратегия; - ценовая политика; -инвестиционная политика; - техническая полигика; - инновационная политика; -финансовая политика; - комплексную стратегию [1].
Товарная политика позволяет прогнозировать товарный ассортимент выпускаемой продукции, исходя из выбранных экономических критериев и уровня развития рыночной конъюнктуры отдельных изделий.
Маркетинговая стратегия обеспечивает продвижение товаров на рынке, своевременное расширение рынков сбыта, а также проведение комплекса мероприятий ФОССТИС, позволяющих увеличить объемы продаж и обеспечить производителю конкурентные преимущества.
Ценовая политика должна обеспечивать экономический рост предприятия по объемам реализации, прибыли и рентабельности, а также закладывать основы будущей инвестиционной политики за счет рационального использования прибыли.
Высокий уровень инфляции и недостаток собственных инвестиционных средств приводит к необходимости разработки инвестиционной политики предприятия, позволяющей рационально использовать все источники самофинансирования, а также привлекаемые финансовые ресурсы.
Амортизационная политика с учетом современных возможностей ускорения амортизационных отчислений является значительным источником собственных инвестиционных средств предприятия на перспективу.
Техническая политика предприятия исходит в первую очередь из его потребностей в совершенствовании технологии собственного производства и используемых средств труда. Она уходит своими корнями в товарную политику и инвестиционные возможности предприятия, а также технико-экономическое обоснование всех инвестиционных проектов.
В условиях экономического роста и наличия инвестиционных средств предприятие может себе позволить перспективную инновационную политику с учетом разработки и внедрения новых товаров повышенного качества , использование новых технологий и других научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок.
На современном этапе становления рыночной экономики особую актуальность приобрела проблема финансовой устойчивости предприятия, которая должна обеспечиваться эффективной финансовой политикой.
Все рассмотренные направления стратегического развития предприятия связаны между собой технически, технологически, экономически и организационно. Поэтому при разработке стратегии чаще всего необходим комплексный подход к разработке стратегии предприятия, который позволит, в конечном счете увязать все аспекты развития на основе экономических критериев и стабилизации финансовой устойчивости и платежеспособности.
Взаимосвязь рассмотренных объектов (направлений) рассмотрена на рис.1.
Ретроспективный анализ
финансово-экономической
надежности предприятия
Общая стратегия предприятия
Генеральная цель
Повышение конкурентоспособности предприятия
Локальные цели:
1. Сформулировать общеэкономические направления: Сформулированные по основным стратегическим направлениям
Маркетинговая стратегия
Инновационная политика
Цеповая
политика
Товарная политика
Амортизационная политика
«-
Финансовая политика
Инвестиционная политика
Техническая политика
Прогнозирование основных финансово-экономических показателей за весь стратегический период (по годам)
Рис. 1.1.Взаимосвязь основных направлений стратегии предприятия.
5. Важным залогом успешной, эффективной разработки и реализации стратегии является уровень альтернативности достижения цели. Поэтому критерию все стратегии можно разделить на:
- многоальтернативные, имеющие достаточное количество альтернативных
путей их реализации (6-8). Такие стратегии расширяют возможности стратеги
ческого ввгбора, исходя из различных технико-экономических критериев;
- малоальтернативные, имеющие ограниченное количество альтернатив
ных путей их реализации (2-3). Такие стратегии обычно используются в усло
виях значительного количества ограничений в деятельности предприятия, обу
словленных внешними и внутренними (производственными) факторами;
- одноальтернативные, имеющие единственный путь реализации в сложив
шихся условиях. Практика показывает, что иногда единственное направление
развития предприятия обеспечивает ему значительный экономический рост.
1.2. Сущность и содержание понятий: рост, развитие и перемены
Целевая направленность стратегического планирования состоит в формировании на предприятии перемен, предвосхищающих изменения "внешней среды" и позволяющих избежать рыночных опасностей. Суть перемен заключается в движении по направлению к конкурентным преимуществам. А если перемены не локальные, а системные, то выстраиваются известные портеровские "цепочки ценности".
Сами по себе перемены в конечном итоге ведут предприятие к трем основным результатам:
"рост предприятия". Под ростом предприятия в дальнейшем будем понимать количественное увеличение всевозможных характеристик (подразделений, численности персонала, объемов продаж, прибыли);
"развитие предприятия". Мы придерживаемся определения, данного Расселом Акоффом: "Развитие - приобретение потенциала для улучшения ..." [100, с. 64], которое может вести к росту";
сохранение "статус-кво", то есть тех результатов деятельности, состояния предприятия, которые имели место и до перемен.
Очевидно, что стратегическое планирование должно вести к развитию, в связи с тем, что именно развитие является залогом сбалансированного и эффективного роста.
Президент фирмы "Ксерокс" констатирует: ""Ксерокс" разросся до невероятных размеров, а способ ведения дел в нем остался прежним" [66, с.27]. Надо отметить, что речь идет о росте без развития, который привел к тяжелым последствиям и полному банкротству не одной сотни фирм в разных странах мира.
18 Выделим несколько характерных черт в треугольнике "рост - развитие -
стратегическое планирование".
Можно вполне согласиться с известной мыслью Б. Карлофа о том, что стратегия - это часть модели развития. Действительно, процессы развития пронизывают всю деловую жизнь предприятия. И было бы нецелесообразно вводить всех их в стратегию. Суть стратегии в определении вектора развития предприятия, общей направленности и контрольных ориентиров. Надо отметить, что многочисленные процессы и структуры развития на предприятии могут действовать самостоятельно, ориентируясь на ориентиры стратегии. Все это не исключает тех процессов развития, которые базисно инициированы самой стратегией.
"Рост корпорации, - говорил Р. Акофф - ограничивается ее окружением, а развитию мешают внутренние факторы и прежде всего; расхождения во мнениях и противоречия". Это является важным моментом для понимания барьеров на пути развития предприятия. Без особых доказательств можно сказать, что для их преодоления требуется совместная работа в рамках стратегического планирования.
Как развитие связано с ресурсами в целом?
Б. Карлоф дает следующее определение: "деловое развитие - это направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимальную конкурентоспособность фирмы в течение максимально продолжительного периода" [45].
На наш взгляд, механическая трактовка развития как перехода от простого к сложному неправомерна [45] и нам видится, что истина заключена в выражении Р. Акоффа о том, что наиболее существенное "...развитие требует возрастающей компетентности ... обучения и создания мотивов ..." [100, с. 79].
Почему это важно? Для обеспечения эффективности развития аппарат управления предприятия стремится к усложнению процедур, процессов, инструкций, документов. Но за этим не стоят три базисных вышеприведенных критерия.
4. Рассмотрим кратко вопрос о границах. Как справедливо замечает Р.
Акофф: "ограничение роста не ограничивает развитие" [100, с. 63], этот момент принципиально важен для современных российских условий. Совмещение роста и развития более эффективнее, если до начала роста предприятие накопило в своем развитии потенциал.
И в этой связи отметим непрерывность процесса. Классическая наука [6, 100, 16, 23, 45] свидетельствует, что, если предприятие хочет выживать и побеждать на рынке, то процессы развития должны идти непрерывно и, в ряде случаев, вне связи с ростом. Но здесь наблюдаем противоречие. Если нет роста, то за счет чего обеспечивать развитие? На этот вопрос, на наш взгляд, достаточно определенного ответа нет. Специальная литература в этой области дает следующие направления ответов:
в ряде случаев непрерывный процесс развития "сам себя подпитывает", то есть дает достаточно быструю отдачу;
большая часть ситуации без роста требует резервов на осуществление процессов развития;
в сложных случаях предприятие переносит центр тяжести на менее ресурсоемкие формы (обучение в фирменных центрах, самообразование; лизинг прогрессивного оборудования вместо покупки).
Любая экономия на процессах развития укладывается в формулу Б. Кар-лофа: "это ведет к заметному увеличению доходов лишь на короткое время"[45, с. 38].
5. В [100] правильно отмечается, что способность решать вопросы разви
тия фирмы - отличительная черта современного менеджмента. А он оперирует в
условиях ограниченных возможностей роста фирмы. И тогда ответом на огра
ничение роста является по Р. Акоффу "неограниченное развитие". Но возникает
вопрос - на какой основе? Здесь опять можно привести высказывания Р. Акоф-
фа: "стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту" [100]. Именно эта
стратегия является основой процесса развития в тот период, когда рост пред-
20 приятия осуществляется с умеренной адаптацией к медленно меняющейся среде. Планирование тогда становится одновременно инструментом развития.
Если адекватное сочетание "рост - развитие" обеспечивается на достаточно длительном промежутке времени, то у фирмы появляются перспективы войти в число национальных лидеров, либо мировых.
Подведем итоги анализа триады: "рост - развитие - стратегическое планирование".
Имеется ряд замечаний классиков [6, 100, 16, 23, 45] и практиков бизнеса [52, 62] о том, что вся американская культура до последних десятилетий строилась на концепции роста. Особенный интерес представляет совпадение концепций диаметрально противоположных социальных систем. Исторически почти одновременно обе системы столкнулись с кризисом самой концепции роста. И Запад в силу эффективности конкурентной рыночной экономики пришел к единственно точной идее порочности роста без развития и в исторически кратчайшие сроки перестроился. Советская же система была принципиально не реформируемой.
Этот маленький исторический экскурс в контексте нашего исследования важен в связи с тем, что сама идея роста генетически впитана большинством российских людей, в том числе руководителями. В условиях падения производства самоценность роста возросла просто неизмеримо. На уровне же коммерческих фирм с их бурным ростом в 1993-1995 годы последующий спад воспринимается просто, как катастрофа и нам неоднократно приходилось сталкиваться с этим в ходе исследовательской деятельности. И здесь необходимо остановиться на вопросе о "локомотивной" роли роста по отношению к развитию. Изучив историю развитых рыночных экономик и социалистическое хозяйствование, можно прийти к выводу - "рост без развития" всё-таки известное упрощение. На самом деле любой рост заставляет задействовать какие-то элементы развития.
Если говорить о современном положении в России, то вряд ли это общая закономерность исчезла. Мы наблюдаем её повсеместно там, где идёт бурный коммерческий либо финансовый рост в соответствующих структурах. И факти-
21 чески в них медленно появляются элементы стратегического подхода. Здесь мы сталкиваемся с третьим вариантом эффекта перемен. Разные организационно -структурные преобразования ведут к сохранению статус-кво и не влияют на реальное положение дел. В итоге российские предприятия разрастаются, а способы ведения хозяйства остаются неизменными.
По нашему мнению, центральной проблемой российских предприятий является "накопление потенциала" для внутренних перемен. "Оперативный комплекс", однако, заставляет развиваться как-то предприятие, но это не направленное развитие. Можно, конечно, сформулировать так, что это обучение на опыте приспособления к рыночной обстановке. Нам кажется, что стратегия, синтезируемая тактикой, при меньших затратах "внутренней энергии" (терминология Б.Карлофа) быстрее позволяет предприятию адаптироваться к воздействиям внешней среды.
Отдельно выделяется вопрос о ресурсах: российским предприятием с их ограниченными ресурсами в настоящее время не до конкурентных преимуществ высоких порядков.
Надо отметить, что три базисных критерия Р. Акоффа имеют для нас непреходящее значение. Российская практика требует возрастающей компетентности. То, что бизнес - обстановка жестко предъявила спрос на компетентность видно и по подъему в консалтинге, по массовым тиражам специальной литературы, по уровню потребности в управленческих и организационно- экономических знаниях. И особенно показательно наличие конкуренции на рынке труда профессионалов: финансистов, менеджеров, маркетологов, ебьгювиков и других специалистов.
Стоимость бизнес-образования растет практически в одном темпе с наиболее престижными видами услуг. Кроме того, возрождаются утерянные в первые годы реформы традиции внутрифирменной учебы.
И, наконец, кратко рассмотрим соединение - "ограничение роста - неограниченное развитие". Здесь можно долго обсуждать тяжелые условия российских реформ в промышленной сфере и обоснованно доказать не просто "огра-
22 ииченность роста", но и его отсутствие, распада. Возникает вопрос, что означает для нас открытие возможностей "неограниченного развития"? Может прозвучать несколько преувеличенно, но в целом мы согласны с такой точкой зрения. Необходимо, на наш взгляд, внедрение такой системы внутрифирменного планирования и управления, в которой неограниченное накопление потенциала для будущего "прорыва" станет главным ориентиром. Для этого требуется максимальное внимание уделять вопросам формирования творческих коллективов. Необходимо постоянно сокращать долю работников, не способных к развитию. Конечно, проблема ресурсного обеспечения непрерывного развития остаётся актуальной для большинства российских предприятий в условиях в начале реформ, инфляции, спада, а затем - финансовой стабилизации и неплатежей. И эту проблему решать российским предпринимателям, конечно же, придется. И в заключении хотелось бы ещё раз остановиться на теоретических положениях И. Ансоффа.
Вряд ли можно оспаривать наличие повседневной работы российских предприятий за выживание и развитие. Сразу здесь рассмотрим очевидное противоречие: "адаптивный рост" у И. Ансоффа и "адаптивная тактика по выживанию" у нас. Отказ от адаптивного роста в пользу стратегии, синтезируемой из "адаптивной тактики", - каков выход из этого круга?
По нашему мнению, разрешение этого противоречия лежит в соединении "рост - развитие". Действительно, западная модель явно оттесняла па второй план развитие. В российской практике имеет место движение двух параллельных процессов развития: рыночной структуры и взаимодействующих с ней фирм. Другими словами, в России адаптация является развитием. И это принципиально важный момент. Более того, не "освоив" рыночные механизмы, российские предприятия не могут рассчитывать в полной мерс на какие - то стратегические прорывы.
Таким образом, мы приходим к выводу о том, что "адаптивный рост" в условиях перехода и становления рыночных отношений трансформируется в "адаптивное развитие". Это - ключевой вывод в контексте настоящей работы.
23 Теперь можно перейти к базису роста и развития, то есть к анализу сущности перемен на предприятии. Мы полностью согласны с концепцией У. Кинга и Д. Кпиланда, утверждающей, что система стратегического планирования планирует организационные перемены. Планируется, таким образом, не рост, не развитие, а только перемены. В перемены при этом закладываются рост и развитие. Но здесь и начинается самое интересное. Насколько данная перемена гарантирует получение заложенного в неё результата? Каковы альтернативы перемен? Очень много вопросов и они лягут в основу наших исследований. Первоначально постараемся сгруппировать перемены на внутренние и внешние, с одной стороны, и спонтанные и контролируемые - с другой (рис. 1.2).
I еремейы
по уровню контролируемости
по степени воздействия среды
I
Спонтанные
Ко нтроли р уем ые
Внешние
Внутренние
Рис. 1.2. Классификация перемен
Уместно привести замечание Р. Акоффа: "Гораздо предпочтительнее вырабатывать иммунитет к изменениям, которые мы не можем контролировать" [100,с.26].
Контролируемые внешние перемены возможны для осуществления только сильным предприятиям. А более слабые могут эффективно использовать "неполный" контроль. Суть стратегического планирования для них как раз и выражается идеей неполного внешнего контроля.
Неконтролируемые внутренние перемены должны быть скоординированы с выработанной стратегией развития предприятия, не претендуя на абсолютный контроль. Между тем это характерно для практики хозяйствования в России.
Планирование и всесторонний контроль эволюционных изменений имеет историю в дореформенной российской практике. В последнее десятилетие советской власти попытки радикальных перемен сталкивались с полной невосприимчивостью системы. В промышленности, где фактор устойчивости техно-
24 логического базиса производства играл негативную роль, положение было особенно критическим. Эту информацию привели в целях демонстрации двойственного отношения к переменам, сложившегося в прошлом . В связи с этим полезен международный опыт и рыночной экономики із целом. Тот факт, что "организация стремится сохранить существующую структуру и образ действий..." [47, С.314] стал часто повторяющимся в литературе по менеджменту. Это характерно для всех систем и общественных укладов. Чем решительнее и радикальнее предстоящие перемены, тем мощнее сопротивление. При этом можно сформулировать несколько базисных причин сопротивлениям переменам (рис. 1.3).
Можно составить значительную библиографию по преодолению сопротивления стратегическим переменам [6, 100, 16]. Но верно то, что проблема находится в сфере политики стратегического планирования.
Рис. 1.3. Причины сопротивления переменам
А сейчас сделаем несколько замечаний общеметодологического характера. Если согласиться с У. Кингом и Д, Клиландом по поводу стратегических перемен, которые "должны представить собой запланированную реакцию на ожидаемое в будущем действие новых факторов, а не вынужденную реакцию на прошлые и текущие события" [45, с. 63], то вполне уместен вопрос о достоверности наших знаний об этих факторах. Надо сказать, что требуется выявление и
25 отслеживание этих факторов в тактических действиях и применение адаптивных методов приспособления к их будущему действию. Смысл концепции У. Кинга и Д. Клиланда, на наш взгляд, в том, что была определена сущность планов как адаптивных механизмов, призванных помочь организации с уверенностью смотреть в неопределенное будущее [45, с. 63]. Надо подчеркнуть, что российская действительность отвечает предложенному И. Аисоффом положению "неожиданно и неузнаваемо", то и требовании к этой адаптивности с точки зрения преодоления сопротивления переменам высокие.
Когда-то И. Ансофф высказал удивительно точную мысль: "Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем факторам, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений" [6, с. 456]. Именно здесь предложено рациональное: "методология стратегического планирования и есть ключ к успеху не только в смысле достоверности плана как такового, но и как адаптивного механизма. Повседневная деятельность предприятия в переходной экономике синтезирует "план от действия", а далее планирование само становится действием, рождая план, реализация которого идет вместе с его созданием.
Наше заключительное замечание в этом разделе о неэффективных переменах. Под неэффективными переменами мы подразумеваем такие, которые создают видимость новации, внутренне не обладают потенциалом роста и развития. У Р. Акоффа имеется методически важное замечание о том, что "самый эффективный способ сопротивления изменениям со стороны фирм, подразделений и людей - это всячески мешать оценке эффективности их деятельности" [100, с.201]. Перефразируя эту мысль можно сказать, что лучший метод создания видимости изменений заключается в отсутствии измерения их последующей эффективности. А поскольку на российских предприятиях в полной мере не привиты традиции таких измерений, то для них эта проблема более актуальна. Решать эти проблемы в любом случае необходимо по двум причинам. Во-первых, в период такого рода перемен рост "внутреннего потребления энергии"
26 (терминология Б, Карлофа) особенно ощутим, а падение интереса к собственному потребителю и к спросу на продукцию и услуги фирмы особенно заметно [45, с. 46]. Во-вторых, ложные изменения ухудшают психологическую атмосферу в коллективе и он впоследствии не воспринимает необходимые стратегические перемены. И наше последнее замечание в этой части анализа именно в них.
Б.Карлоф довольно подробно рассматривает проблему перемен, утверждает, что "процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в знания и образование" [46, с.53]. А для российских предприятий здесь уже две проблемы. Первая проблема - это сформулированная давно К. Карло-фом, а вторая - идущая от нашей бедности. И означает все это то, что в России условия для стратегических перемен наихудшие, а потребность в них - наивысшая. Возникает тогда вопрос: "Как можно инициировать и стимулировать, а также всесторонне обеспечить стратегические перемены на российских предприятиях?".
В целях осознания возможностей обеспечения стратегических перемен на российских предприятиях необходимо исследование вопросов развития стратегического планирования и стратегического управления.
1.3. Организационно-экономическая специфика производственно-хозяйственной деятельности авиаремонтного предприятия
Изучение процессов формирования и реализации стратегии развития проводилось на материалах ОАО «ПАРЗ». Предприятие было основано в 1941г., в 1992г. завод преобразован в открытое акционерное общество (ОАО «НАРЗ»), свидетельство № Гр-174 от 23.12.1992 г. Уставной капитал: 30247 рублей. 100% акций размещено между юридическими и физическими лицами. Численность работающих на 01.01.04 г.: 788 человек. Стоимость основных фондов по состоянию на 01.01.04 г. - 154 981 тыс. рублей. Общая площадь производственных и складских помещений - 27,5 тыс.кв.м. Территория предприятия располо-
27 жена в черте города: на центральной улице города - Красном проспекте, станция метро «Заельцовская», кроме этого, предприятие имеет железнодорожную ветку и прилегает к аэропорту местных воздушных линий.
Основным видом деятельности ОАО «НАРЗ» является капитальный ремонт и техническое обслуживание вертолетов типа Ми-6, Ми-8, Ми-ЮК, Ми-17, Ми-24, Ми-26, а также их систем и агрегатов. ОАО «НАРЗ» единственное предприятие в России выполняющее капитальный ремонт вертолетов Ми-6(А), Ми-26.
Более чем 30-летний опыт ремонта и обслуживания вертолетов позволил создать уникальную технологию, обеспечивающую высокое качество и надежность в сочетании с относительно низкой себестоимостью ремонта. За годы деятельности ОАО «НАРЗ» произвел ремонт 5800 вертолетов. На основании Решения Заместителя Главнокомандующего ВВС РФ от 11.08.1993г. ОАО «НАРЗ» разрешено выполнять ремонт вертолетов Ми-б(А), Ми-26, Ми-8 и его модификаций принадлежности ВВС РФ. С 1993 года наше предприятие производит ремонт вертолетов Ми-8Т (МТ, МТВ), Ми-6(А), Ми-26, Ми-24 ВВС РФ, Министерства обороны Республики Казахстан. ОАО «НАРЗ» - одно из немногих предприятий отрасли, обеспечивающее не только ремонт вертолетов, но и гарантийное обслуживание в течение всего межремонтного ресурса, а также дополнительный сервис, обеспечение запасными частями, агрегатами и т.д.
В своей основной деятельности ОАО «НАРЗ» связан с более чем 400 предприятиями России и стран СНГ. Активно развивается внешнеэкономическая деятельность. ОАО «НАРЗ» связан многолетним сотрудничеством с более чем 40 странами мира, в том числе с Колумбией, ОАЭ, Суданом, Ливией, Пакистаном, Китаем, Перу, Йеменом, Казахстаном, Узбекистаном.
С 1993 года ОАО «НАРЗ» получил право эксплуатанта авиационной техники - в составе завода была организована авиакомпания. 15 февраля 1999г. ОАО «НАРЗ» был получен «Сертификат ремонтной организации» № СПР-14 Межгосударственного авиационного комитета и сертификат соответствия ССВТ№ 1.00.1.1.А1.0253-98 Федеральной авиационной службы.
Производя ремонт высокого качества и надежности, ОАО «НАРЗ», не ограничивается только этим и, идя на встречу индивидуальным потребностям заказчиков осуществляет целый комплекс услуг по переоборудованию и модификации вертолетов. В частности, завод предлагает оснащение базовых вертолетов быстро-съемным пожарным, медицинским оборудованием, модернизацию вертолетов в патрульный, поисково-спасательный варианты, вариант класса «Люкс» (VIP) и т.д., в том числе для УВД, МЧС, таможни, лесоохраны и других служб; оборудует вертолеты тепловизорными установками, системами ночного видения, курсовыми картографическими системами на базе приборов GSP, спутниковыми системами связи.
Предприятие предлагает эксклюзивную услугу - оснащение вертолетов дополнительными подвесными топливными баками, увеличивающими дальность полета вертолета Ми-8 до 1300 км, а Ми-17 - до 1800 км. Использование дополнительных топливных баков позволяет осуществлять проведение поисково-спасательных работ при значительном удалении от мест базирования вертолетов, использовать вертолеты в качестве топливозаправщиков для заправки техники в полевых условиях и на море, когда использование других средств затруднено или невозможно.
Количество вертолетов, которые находятся в вооруженных силах РФ и готовы к реализации по конверсии с выработкой назначенного ресурса не более 50%, составляет в настоящее время ориентировочно 300 - 400 штук. Количество вертолетов, которые предприятие может переработать в ближайшие 3 года, составляет до 50 штук.
В ходе своей деятельности ОАО «НАРЗ» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, которые можно разделить на 5 уровней:
Предприятия по снабжению МПЗ.
Предприятия материально-технического обеспечения производства.
Торгово-техническое обслуживание.
Контролирующие и регулирующие деятельность предприятий государственные органы.
5. Предоставление услуг.
Отраслевая структура межотраслевых связей ОАО «НАРЗ» представлена на рис. 1.4. Основными потребителями данного вида техники являются структуры МВД и МЧС, ГАЗПРОМ, администрации регионов.
Предприятие имеет всю технологическую документацию на выполнение работ по переоборудованию и доработки авиатехники. На все доработки по вертолетам имеется разрешении АООТ КБ им. Миля.
Предприятие уже выполнило ряд заказов по переоборудованию вертолетов:
выполнен заказ по представительскому вертолету с увеличенной дальностью полета для «Уренгойгазпрома»;
выполнен заказ по представительскому вертолету с увеличенной дальностью полета для «Красноярского алюминиевого завода»;
произведено переоборудование трех вертолетов в полицейский вариант для МВД Новосибирской области.
Ожидаемая доля организации в производстве продукции в регионе составит ориентировочно 70%, в России - 40%.
Основными конкурентами по данному проекту является Омский авиаремонтный завод Гражданской авиации, который в отличии от Новосибирского авиаремонтного завода производит ремонт только одного типа вертолетов Ми-8.
Основной отраслевой характеристикой ОАО «НАРЗ», является то, что предприятие осуществляет услуги на базе портфельных заказов, что обеспечивает про-гнозируемость объема продаж. Учет затрат в этом случае ведется позаказным способом.
Организационная структура ОАО «НАРЗ» представлена в форме линейно-функциональной структуры (см. рис. 1.5.). В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел продаж, планово-экономический, бухгалтерия) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия, Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.
Производители узлов
Предприятия по снабжению MY13
Предприятия материально-технического обеспечения производства
Производители агрегатов
Производители электроники
Сфера материального производства
Государственные органы, регулирующие и контролирующие деятельность предприятия
ОАО «НАРЗ», г. Новосибирск
В о д о кан ал - у и р ав л е ни е
ородская автоматическая телефонная станция
о
Сфера предоставления услуг
Предприятия онер гото пли вно го снабжения
Ремонтные мастерские
Банковские учреждения
Средства массовой информации
Транспортные организации
Организации
по ремонту
мебели
Организации
по ремонту
техники
Коммерческий банк
Сберегательный банк РФ
Радио
Газета
Так'с и
Грузоперевозки
Рис. 1.4. Межотраслевые связи ОАО «НАРЗ»
Собрание акционеров
Пом. Ген. директора
Совет директоров
Юрисконсульт
Генеральный директор
Пом. Геи. директора по экономике
л. инженер
Зам. директора
по авиационной
безопасности
Зам. директора
- коммерческий
директор
Отдел маркетинга
ООиУЗ по ВЭД
ИТК
Коми.центр
Отдел заказов
по внутреннему
рынку
ОТПС
ПК-1
ПК-2
ПК-5
ПК-3
ПК-4
ИТК
ОТПС
ОБУФ
АХУ
10. СОТ
СОПС
ОУК
ЦТОиР-1
ЦТОиР-2 Эмираты) 15.00иУЗпо экономической
ОТО
НП
ДИ
СОПС
Инженер по надзору за пром.безопас.
Служба связи
Зам.директора по производству
ПК-1
ПК-2
*- ПК-3
ПК-5
ОМТС
Гараж
V" '
t t
Зам. директора по качеству
Зам. директора
- директор
авиакомпании
НАРЗ
Замдиректора
- финансовый
директор
Служба
авиационной
безопасности
ОБУФ
Авиакомпания "НАРЗ"
1-ый отщел
Расшифровка сокращений
Производственный комплекс №1.
Сборочно- монтажный комплекс №2.
Комплекс ремонта и ТО А и РЭО Ма5
Агрегатно- ремонтный комплекс №3.
Лётно- испытательный комплекс №4.
Инженерно- технический комплекс
Отдел технической подготовки и сертификации
Отдел бухгалтерского учёта и финансов
Административно- хозяйственный участок
Служба охраны труда
Служба охраны природной среды.
Отдел управления качеством ;
Внешний Центр ТО и Р (г. Богота. Республика Колумбия )
Внешний Центр ТО и Р (г. Шарджа, Объединенные Арабские
Отдел организации и управления заказами по внешне-деятелыюсти ВЭД
Отдел таможенного оформления
необходимо новое положение об подразделении
Разработать должностную инструкцию
Зам.Ген.дир. по
работе с
персоналом и
общим
Отдел кадров р
Канцеляоия
Медицинская амбулатория
База отдыха
Общежитие
Диетзал
Заместитель
геи. Директора
начальник
Нач. военно-
мобилизационн
ого отдела
ЦТО и Р - 1
ЦТО и Р - 2
Рис. 1.5. Организационная структура ОАО «НАРЗ»
32 Управление ОАО «НАРЗ» осуществляется советом директоров, который является высшим коллегиальным органом управления, формируемым на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ в соответствии с Положением о совете ОАО «НАРЗ», Совет предприятия обязан обеспечивать стратегическое развитие компании, принятие значимых управленческих решений, касающихся всех участников ОАО «НАРЗ», осуществление наиболее важных централизованных функций компании. Управление основным обществом осуществляется в соответствии с уставом общим собранием акционеров, советом директоров, генеральным директором.
