Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теория и практика стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 15
1.1 Теоретические аспекты стимулирования трудовой деятельности персонала 15
1.2 Концепция системы стимулирования трудовой деятельности персонала . 31
1.3 Особенности стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 61
1.3.1 Общая характеристика и кадровое состояние отрасли информационных технологий 61
1.3.2 Профессиональные и мотивационные особенности персонала отрасли информационных технологий 69
1.3.3 Мировая практика стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 83
Глава 2 Методические аспекты формирования и развития системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 101
2.1 Разработка методики диагностики системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 101
2.2 Методические рекомендации по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 122
2.3 Методические рекомендации по оценке эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 155
Глава 3 Научно-практические рекомендации по формированию и развитию системы стимулирования персонала отрасли информационных технологий 169
3.1 Апробация методики диагностики системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий 169
3.2 Практические рекомендации по формированию и оценке эффективности системы стимулирования персонала отрасли информационных технологий 187
Заключение 210
Список использованных источников 216
Приложения 239
- Концепция системы стимулирования трудовой деятельности персонала
- Мировая практика стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий
- Методические рекомендации по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий
- Практические рекомендации по формированию и оценке эффективности системы стимулирования персонала отрасли информационных технологий
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования. Отрасль информационных технологий в современных рыночных условиях занимает особое место в России, значение которого сложно переоценить. На протяжении последних 10 лет в Посланиях Федеральному Собранию Российской Федерации Президент В.В. Путин особо подчеркивал необходимость и важность перехода России от сырьевой экономики к инновационной. На сегодняшний день в связи с жесткой международной конкуренцией возникла острая необходимость в совершении рывка в развитии и росте отрасли информационных технологий в России опережающими темпами. Так, по словам В.В. Путина, в настоящий момент завершается разработка долгосрочного прогноза научно-технологического развития России до 2030 года, где выделены конкретные направления как для подъёма традиционных секторов, так и для прорыва на рынке высоких технологий1, которые сложно представить без достижений в отрасли информационных технологий. Инновационный характер отрасли информационных технологий и ее инфраструктурность, обусловленная производностью от других отраслей, потребляющих продукцию информационных технологий, в современных условиях позволяют ей занимать передовые позиции по темпам экономического роста и развития среди отраслей в РФ. Сложившиеся экономическая ситуация и высокая конкуренция на рынке информационных технологий требуют от организаций отрасли не только постоянного повышения эффективности деятельности, роста производства, повышения качества продуктов и услуг, улучшения качества трудовой жизни персонала, но и непрерывного решения инновационных задач во всех отраслях экономики. Тем не менее, каким бы ни было высокотехнологичным оборудование и развитыми технологии, какими бы совершенными ни были автоматизированные системы управления, персонал по-прежнему остается основным и самым ценным ресурсом в отрасли информационных технологий. Без его интеллектуальных ресурсов, специфических знаний и необходимой профессиональной подготовки, без творческого подхода, без желания и умения добиваться высоких производственных результатов, без должной мотивации и достаточного стимулирования со стороны организации невозможно прийти к желаемому прорыву на рынке высоких технологий.
На современном этапе развития теории и практики управления персоналом стимулированию трудовой деятельности уделяется особое, повышенное внимание, которое, зачастую занимает основное место в системе управления персоналом многих организаций в различных отраслях. Не составляют исключение и организации отрасли информационных технологий, где стимулирование трудовой деятельности персонала
1 Послание Президента Федеральному Собранию [Электронный ресурс] // Президент России. - М: Кремль, 12.12.2012. - Режим доступа: .
особо значимо и специфично в силу ряда особенностей самой отрасли, трудовой деятельности персонала, его профессиональных и мотивационных особенностей. Неэффективное стимулирование персонала отрасли информационных технологий в настоящее время - распространенное явление и имеет значительные масштабы, на что прямо и косвенно указывают данные по балансу спроса и предложения на отраслевом рынке труда, текучести персонала в организациях данной отрасли, неудовлетворительному профессионально-квалификационному уровню персонала и другое. По этой причине исследования теоретических и практических основ стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий приобретают особую актуальность. Несмотря на широкое изучение вопросов стимулирования трудовой деятельности персонала в различных аспектах и научных направлениях, аспекты стимулирования персонала в отрасли информационных технологий слабо освещены в науке и практике. Таким образом, в связи со слабой научной разработанностью тем диагностики, формирования и оценки эффективности систем стимулирования трудовой деятельности персонала в целом, и отрасли информационных технологий, в частности, обозначенные направления формирования и развития систем стимулирования трудовой деятельности персонала заслуживают особого внимания для исследования, и разработки соответствующих методик и методических рекомендаций с целью решения востребованных современностью актуальных задач управления персоналом отрасли информационных технологий.
Степень научной проработанности проблемы. Концептуальные теоретические основы стимулирования трудовой деятельности персонала лежат на пересечении предметных областей социологических, экономических, управленческих и психологических наук. Значительный вклад на этапе становления теории и практики стимулирования трудовой деятельности персонала внесли как зарубежные психологи и экономисты: К. Альдерфер, В. Врум, Ф. Герцберг, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, Г.А. Мюррей, В. Оуши, Л. Портер, Ф. Тейлор 3. Фрейд, X. Хекхаузен и другие, так и советские ученые: Б.М. Генкин, В.И. Герчиков, А.Г. Здравомыслов, Е.П. Ильин, СБ. Каверин, Д.А. Леонтьев, B.C. Магун, И.П. Поварич, Б.Г. Прошкин, В.П. Рожин, С.Л. Рубинштейн, Д.Н. Узнадзе, В.А. Ядов и другие.
В области организационного управления и управления персоналом наибольшее значение для диссертационного исследования представляют работы современных российских авторов, затрагивающие общеорганизационные теоретические и практические вопросы стимулирования трудовой деятельности персонала. Среди них: О.Н. Аллин, Д.А. Аширов, Т.А. Базаров, И.А. Баткаева, А.В. Бычкова, В.Р. Веснин,
Е.Н. Ветлужских, О.С. Виханский, Г.П. Гагаринская, А.В. Дайнека, Г.А. Дмитриенко, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремина, Б.М. Жуков, А.Ф. Зубкова, А.Я. Кибанов, А.К. Клочков, А.И. Кочеткова, Н.В. Кузнецова, М.Б. Курбанова, М.В. Ловчева, М.И. Магура, Т.М. Максименко, Е.А. Митрофанова, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, B.C. Половинко, Н.И. Сальникова, В.В. Травин, А.А. Тузова, Э.А. Уткин, С.А. Шапиро, Е.А. Шарапатова, Р.А. Яковлев и многие другие.
Несмотря на многочисленность теоретических и практических исследований в области стимулирования трудовой деятельности персонала, отдельные проблемы, а именно вопросы диагностики, формирования и оценки эффективности систем стимулирования трудовой деятельности персонала не получили должного внимания и развития в научном мире. Таким образом, особое значение для диссертационного исследования имеют труды, посвященные данным вопросам или затрагивающие их. Авторы, раскрывающие вопрос диагностики систем стимулирования трудовой деятельности персонала в организациях: А. Жукова, Е.А. Митрофанова, М.О. Олехнович. Вопросы формирования и особенностей функционирования систем стимулирования трудовой деятельности персонала поднимают О.Н. Алин, А.В. Калина, А.Я. Кибанов, A.M. Кирякин, Т.Б. Кочиева, Д.А. Новиков. Аспект оценки эффективности систем стимулирования трудовой деятельности персонала затрагивают О.С. Виханский, СВ. Лапшин, И.Г. Малицкая, Н.В. Самоукина, Н.Н. Терещенко, В.В. Травин.
Задачи диагностики, формирования и оценки эффективности функционирования систем стимулирования трудовой деятельности персонала в организациях отрасли информационных технологий, несмотря на актуальность, ставят перед собой незначительное количество авторов, среди которых: С. Архипенков, А.В. Тютюнник, А.В. Хахалин, А.С. Шевелев. Темы механизма стимулирования персонала и системные представления о стимулировании трудовой деятельности персонала в условиях проектной деятельности организации, столь популярной в отрасли информационных технологий, рассматривали: В.Г. Балашов, Н.Н. Григорьева, А.К. Клочков, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. В результате, недостаточный уровень разработанности проблемы в обозначенных аспектах в организациях отрасли информационных технологий обуславливает выбор темы и цели исследования, перечень рассматриваемых вопросов, логику и структуру диссертации.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являются теоретическое обоснование и разработка методических рекомендаций и практических предложений по формированию и развитию систем стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий, основанных на комплексном анализе отрасли информационных технологий, профессиональных и
мотивационных особенностях персонала отрасли информационных технологий, мировой практике стимулирования персонала в отрасли информационных технологий. Цель исследования подразумевает необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:
определить наиболее соответствующий цели диссертационного исследования основной понятийно-терминологический аппарат;
определить и обосновать наиболее соответствующий цели диссертационного исследования подход к теоретическому изучению и разработке методических основ формирования и развития системы стимулирования трудовой деятельности персонала;
дать характеристику системе стимулирования трудовой деятельности персонала с позиции выбранного подхода;
провести критический анализ особенностей отрасли информационных технологий, исследовать профессиональные и мотивационные особенности персонала отрасли информационных технологий, провести анализ мировой практики стимулирования трудовой деятельности персонала в организациях отрасли информационных технологий;
разработать методику диагностики системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий, включающую исследование трудовой мотивации персонала отрасли информационных технологий;
разработать методические рекомендации по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий;
разработать методические рекомендации по оценке эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий;
провести апробацию предложенных методики диагностики и методических рекомендаций по формированию, и оценке эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий;
- сформулировать практические рекомендации по применению методики
диагностики, методических рекомендаций по формированию и оценке эффективности
системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных
технологий.
Объектом исследования является персонал отрасли информационных технологий.
Предметом исследования являются теоретические, методические и прикладные аспекты исследования, формирования и управления системой стимулирования
трудовой деятельности персонала в организациях отрасли информационных технологий.
Областью исследования в соответствии с паспортом научной специальности ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда» являются: 5.1. Теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, рынка труда, управления трудом и т. д.); 5.3. Теоретико-методологические проблемы в сфере труда и социально- трудовых отношений; 5.6. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение её взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы; 5.9. Производительность и эффективность труда, эволюция критериев, методы измерения, факторы и резервы повышения, программы управления производительностью.
Теоретической базой в подготовке и проведении диссертационного исследования послужили положения фундаментальных работ российских и зарубежных ученых в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, социологии и экономики труда, управления персоналом, управления организацией.
Методологической базой диссертационного исследования является системный подход и сложившийся на его базе системный анализ. Также использованы структурный, функциональный и процессный подходы. В процессе исследования использованы теоретический метод идеализации; эмпирические методы наблюдения, измерения, сравнения и эксперимента; теоретико-эмпирические методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, моделирования. Помимо перечисленных общих методов используются: интервьюирование (установочное, экспертное, структурированное), беседа, анкетирование, изучение документации и информационных материалов, декомпозиция, структуризация целей, экспертный, социологический, графический, балльных оценок и семантический анализ.
Информационно-эмпирической основой исследования послужили положения нормативно-законодательных актов РФ, материалы и рекомендации научно-практических семинаров и конференций, публикаций периодической печати и профильных электронных источников, результаты фундаментальных и прикладных исследований Федеральной службы государственной статистики РФ, Министерства экономического развития РФ, Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), рейтинговых и аналитических агентств, частные исследования ученых и экспертов в данной области, а также социологических и аналитических исследований по рассматриваемой проблематике, опубликованных в СМИ.
Эмпирическую базу составляют данные, полученные в результате социологического исследования мотивации и стимулирования трудовой деятельности специалистов отрасли информационных технологий, проведенного в ноябре 2012 года с помощью специализированного ресурса в интернете. Выборочная совокупность составила 152 человека с доверительной вероятностью 95%.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретических положений и организационно-методических подходов, а также практических рекомендаций по формированию и развитию системы стимулирования трудовой деятельности персонала (СТДП) на предприятиях отрасли информационных технологий (ИТ). Элементы научной новизны содержат следующие результаты исследования:
-
Раскрыта сущность и сформулировано определение категории «система стимулирования трудовой деятельности персонала», как целостной совокупности взаимосвязанных элементов (компонентов) стимулирования трудовой деятельности персонала, сформированной на основе ресурсов организации и под влиянием интеграции интересов организации и персонала, обеспеченной методами и технологиями стимулирования трудовой деятельности персонала, применение которых направлено на формирование желательного трудового поведения персонала и достижение заданных производственных результатов.
-
Сформирована концепция системы СТДП, представленная совокупностью взаимосвязанных и взаимозависимых параметров системы, среди которых: факторы внешней среды системы СТДП, состав и структура системы СТДП, стратегия, цели и задачи системы СТДП, функции системы СТДП, ресурсы системы СТДП, функционирование и развитие системы СТДП, управление системой СТДП, раскрытых во множестве моделей параметров и их характеристик. Данная концепция позволяет сформировать целостное представление о системе СТДП и способствует глубокому пониманию ее характеристик, процесса функционирования и развития.
3 Выявлена специфика системы СТДП отрасли ИТ, обусловленная
экономическим и кадровым состоянием отрасли ИТ и заданная профессиональными,
мотивационными особенностями персонала данной отрасли, особенностями их
трудовой деятельности, а также сложившейся практикой отечественных и зарубежных
организаций отрасли ИТ в области СТДП. Выявленная специфика системы СТДП
позволяет выработать и реализовать дифференцированный гибкий подход в
управлении персоналом отрасли ИТ.
4 Разработана методика диагностики системы СТДП отрасли информационных
технологий, основанная на принципах комплексности, структурированности,
системности и идентификации, включающая совокупность методов для исследования
параметров системы СТДП и ее функционирования, выявления и оценки влияния факторов внешней среды системы СТДП, объекта и субъекта системы СТДП. Отличительной чертой данной методики является возможность на основе полученной аналитической информации сделать заключение: о сильных и слабых сторонах системы СТДП, ее отличительных чертах, потенциале и направлениях развития, о свойствах управления системой СТДП, о влиянии факторов внешней среды системы СТДП, и возможности управления ими, о субъекте и объекте системы, и, конечно, об эффективности системы СТДП, тем самым придавая прикладной характер предложенной методике диагностики системы СТДП.
-
Разработаны методические рекомендации по формированию системы СТДП отрасли ИТ, состоящие из трех этапов: подготовки к проектированию системы СТДП; формирования параметров системы СТДП; формирования обеспечения системы СТДП. Методические рекомендации дифференцированы в зависимости от вида трудовой деятельности специалистов ИТ: проектной и операционной, и позволяют сформировать систему СТДП, учитывающую специфические особенности конкретной организации отрасли ИТ.
-
Разработаны методические рекомендации по оценке эффективности системы СТДП отрасли ИТ с целью ее развития, заключающиеся в анализе результата функционирования системы на организационном, индивидуальном и групповом уровнях, позволяющем оценить эффект функционирования системы СТДП в соответствии с целями организации, а также в выявлении оценки показателя соответствия интересов объекта и субъекта системы СТДП отрасли ИТ.
7 Разработана методологическая схема управления системой СТДП,
ориентированная на развитие и повышение эффективности системы СТДП и
включающая функции, технологии и методы управления, параметры системы СТДП
(объект управления), структуру субъекта управления, совокупность внешних ресурсов
организации и факторов внешней среды системы СТДП.
Практическая значимость проведённого исследования состоит в том, что внедрение предложенного научно обоснованного и практически апробированного методического комплекса позволяет достичь положительного эффекта при формировании и развитии системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий.
Основные положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы:
организациями отрасли информационных технологий в управлении персоналом;
организациями других отраслей народного хозяйства в управлении персоналом;
научными организациями при разработке концепций и научно-методического инструментария по стимулированию трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий;
в учебном процессе при преподавании учебных дисциплин: «Экономика труда», «Управление персоналом» и «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности».
Апробация результатов исследования
1) Результаты исследования представлены в докладах и обсуждены на научных
конференциях: «19-я Всероссийская студенческая конференция «Проблемы
управления» - Государственный университет управления, г. Москва, 2011 г.; «16-я
Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы
управления» - Государственный университет управления, г. Москва, 2011 г.;
«Межвузовская научно-практическая конференция «Современные исследования
проблем управления кадровыми ресурсами» - Московский государственный
университет приборостроения и информатики, г. Москва, 2012 г.; «III Всероссийский
межвузовский кадровый форум «Инновационное управление персоналом» -
Государственный университет управления, г. Москва, 2012 г.; «Межвузовская научно-
практическая конференция «Современные исследования проблем управления
кадровыми ресурсами» - Московский государственный университет приборостроения
и информатики, г. Москва, 2013 г.
2) Использованы организациями отрасли информационных технологий в
практике стимулирования трудовой деятельности персонала.
Практическая апробация результатов диссертационного исследования документально подтверждено соответствующими актами, прилагаемыми к диссертации.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 11 печатных работах, общим объемом 4,4 п. л. (лично автору принадлежат 4 п. л.), в том числе 3 публикации в журналах, рекомендованных ВАК РФ.
Объем и структура работы обусловлены целью и задачами, а также теоретической и практической значимостью диссертационного исследования.
Концепция системы стимулирования трудовой деятельности персонала
Важнейшим вопросом при детальном представлении системы СТДП с позиции системного подхода, является выявление объекта и субъекта системы. Определение объекта и субъекта системы СТДП не однозначно. В их идентификации заложена тесная взаимосвязь управленческого процесса (СТДП) и индивидуально-психологического содержания мотивации персонала, а также отражены сущность и цели системы СТДП. Данная взаимосвязь в управлении социальной системой, в отличие от управления техническими системами, подразумевает необходимость согласования целей объекта и субъекта управления. Только в этом случае трудовое поведение объекта управления приведёт к ожидаемым субъектом результатам.
Субъектом системы СТДП по различным источникам может выступать: работник и работодатель38, организация, собственник, управляющее звено. Обратившись к модели социальной системы, где управляющая подсистема (субъект управления) воздействует на управляемую подсистему (объект управления) посредством различных механизмов и процессов (в том числе процесса СТДП), мы можем предположить, что субъектами системы СТДП могут являться: вся организация, высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, коллективы организации, в том числе неформальные группы, сами работники; субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровня39.
Объектом системы СТДП в работах учёных выступают: «поведение работников», «трудовая деятельность»40, «поведение социальных систем»41, «отношение к труду», «результаты труда», «персонал» 4Z , «системы мотивации»43. В соответствии с мнением Е.А. Митрофановой, следующие понятия «поведение работников», «трудовая деятельность», «поведение социальных систем», «отношение к труду», «результаты труда» рассмотрены в узком смысле и являются четко ограниченной предметной областью в рамках широкого понимания объекта управления, которым выступает весь персонал организации. Однако если обратиться к теории мотивации, то формирование большинства вышеперечисленных предметных областей, являются последствием (результатом) процесса СТДП и на прямую зависят от него. Таким образом, мы считаем оправданным, в качестве объекта системы СТДП принимать мотивы или мотивацию ТДП. При этом выбор и обозначение предметной области объекта системы СТДП, по мнению автора, зависит от специфики деятельности и целей организации, этапа её жизненного цикла, организационной структуры, кадровой политики предприятия и др. Несмотря на сделанные выводы об объекте системы СТДП, далее по тексту, для удобства изложения мы будет использовать широкое понимание объекта, а именно персонал организации.
С целью теоретического представления системы СТДП с позиции системного подхода, поочередно рассмотрим выявленные параметры системы СТДП и обозначенный ранее комплекс моделей.
Модель «вход-выход» и окружающая среда системы СТДП. Применяемый принцип системности в сущности ничего не говорит о внутреннем содержании системы СТДП. В силу этой причины принято представлять систему в виде непрозрачного «ящика», где отражены два важнейших её свойства - целостность и обособленность. Однако эта обособленность не полная: система связана со средой и с помощью связей воздействует на неё. Эти связи называются входами и выходами системы. Построение модели «вход-выход» или «черного ящика» реализует понимание объекта, субъекта и окружающей (внешней) среды системы СТДП. Модель «вход-выход» схематично изображена на рисунке 1.6.
Субъект системы СТДП, используя управляющее воздействие, посредством функционирования системы СТДП, направляет, корректирует действия объекта системы СТДП, получая информацию о результатах его труда посредством обратной связи. Обратная связь является основой саморегулирования и развития системы, приспосабливает её к изменению условий существования. Наличие обратных связей имеет важное значение в функционировании системы СТДП. Как считает Л.А. Бурганова, руководствуясь принципом обратной связи, «управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема (субъект системы СТДП) будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления (управляемой подсистеме), о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели»44.
Системный подход предполагает, что любая открытая система существует не сама по себе, а в зависимости от внешней среды. «Окружающая систему среда представляет собой совокупность систем, несистемные элементы и внешние относительно организации условия» 45 , считает B.C. Половинке Данная точка зрения на сегодняшнем этапе развития науки неоспорима. Анализ понятия «стимулирование трудовой деятельности персонала» показал, что авторы рассматривают данный процесс преимущественно на организационно-управленческом уровне и определяют его в качестве «единственного и самостоятельного управленческого воздействия» или «сопровождения других методов управления»46 персонала. Данные аспекты не только указывают на место системы СТДП среди окружающих её систем, но и определяют их совокупность, которыми являются подсистемы в системе управления персоналом (системы одного порядка) и система управления организацией (система более высокого порядка). Сделанный вывод сопоставим с точкой зрения многих авторов в области организационного управления (Веснин В.Р. , Дайнека А.В.48, Макаров В.В.49, Маслов Е.В.50, Кибанов А.Я.51, Щекин Г.В.52).
«Окружающая среда устанавливает для системы ориентиры существования и развития, без которых она не может существовать»53 пишет Н. Люхманн основатель «новой теории систем». Из этого утверждения следует, что рассмотрение соотношения «среда-система» должно является первичным при исследовании системы, в силу того, что оно описывает внешние условия функционирования системы, выявляет внутрисистемные элементы, определяет цели и функции системы и вследствие позволяет выделить факторы, влияющие на систему. В общем виде факторы определяются как «условия, причины, параметры, показатели, оказывающие влияние, воздействие на экономический процесс и результат этого процесса» 54 и «находящиеся в определённой взаимосвязи с исследуемым объектом или процессом»55. В научной литературе не встречается какой-либо однозначный взгляд на вопрос учета факторов, влияющих на систему СТДП и, в целом об этих факторах пишут немногие авторы (Кибанов А.Я., Шапиро С.А. и др.), расплывчато указывая на их значимость и сущность.
Одной из главных проблем при рассмотрении системы СТДП, как открытой системы, является идентификация факторов среды системы. Учёт факторов необходимо ограничить только теми, от которых решающим образом зависит система СТДП. В целях их выявления мы рассмотрели взгляды авторов, учитывающие факторы внешней и внутренней среды более высоких по иерархии систем, таких как системы управления персоналом и управления организацией (Приложение Г). Для определения факторов среды, оказывающих прямое или косвенное воздействие на систему СТДП проведем их классификацию. Учитывая, что система СТДП является частью системы управления организации, первично мы будем разделять на факторы внешней и внутренней среды относительно функционирования организации. Это наиболее распространённая точка зрения, которой придерживаются многие (Одегов56 Ю.Г., Журавлев П.В., Кибанов57 А.Я., Маслов58 Е.В., Базаров59 Т.Ю., Виханский60 О.С., Видяпин61 В.И. и др.). В попытке классификации факторов А.Я. Кибанов и группа соавторов выделяют семь групп факторов внешней среды: организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные, физиологические 62 , у A.M. Алиева 63 факторы среды классифицируются на две группы: прямого и косвенного воздействия, а B.C. Половинко различил факторы по степени управляемости на: неуправляемые, корректируемые и управляемые. В результате анализа уже имеющихся точек зрения различных авторов представлена дополненная классификация факторов среды системы СТДП (Таблица 1.2). Автором дополнены следующие факторы: по характеру влияния (основные и второстепенные, интенсивные и экстенсивные); по свойствам измерения (измеримые и неизмеримые, количественные и качественные, сложные и простые).
Мировая практика стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий
В разнообразии мирового опыта СТДП условно можно выделить три модели - американскую, европейскую и азиатскую. На данном этапе развития отрасли ИТ в США, сложилась ситуация жесткой конкуренции среди компаний за лучших специалистов. Многие корпорации отрасли ИТ столкнулись с определенными экономическими условиями, в результате которых остро встал вопрос о рентабельности удержания уже имеющихся сотрудников, перед поиском новых. Поэтому привлечение и удержание наиболее эффективных сотрудников с помощью систем СТДП, имеет первостепенное значение в кадровых стратегиях управления талантами большинства крупнейших корпораций США.
Широкое распространение в последние годы получила подсистема материального СТДП «Pay for Performance» (PFP) - «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах переменной и гибкой оплаты труда (комиссионные, выплаты за достижение поставленных целей, премии, выплаты при распределении прибыли, акции и опционы на их покупку). Как отмечают эксперты PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5% - 49%, а доходы сотрудников - на 3% -29%)145. Издание «InformationWeek» провело исследование заработной платы специалистов ИТ в США за 2011 год (2011 U.S. IT Salary Survey146). Как выяснилось, специалист ИТ получает в среднем $87 тыс. в год (около 2,6 млн. рублей в год или 217,5 тыс. в месяц в пересчете на рубли). Как видно из таблицы Р.2, уровень заработной платы основных категорий специалистов ИТ относительно России довольно высок и в ходе опроса 55% респондентов сказали, что они «очень удовлетворены» или «удовлетворены» своей компенсацией147.
Такие крупнейшие компании США, как: «Делл» («Dell Computer Corporation»), «АйБиЭм» («IBM»), «Майкрософт» («Microsoft») и др. на сегодняшний день применяют комплексные системы СТДП (Таблица Р.1), включающие как материальную составляющею, так и нематериальную и использующие различные внутренние политики СТДП. По словам генерального директора «Делл» («Dell») Майкла Делла «В Dell, стимулы каждого сотрудника и компенсации привязаны к здоровью бизнеса»148. В компании считают, что эффективно стимулировать персонал возможно, если знать своих сотрудников. Информация о семьях, друзьях специалистов, их амбиции - все это ценно для работодателя, который хочет найти эффективные способы СТД своих сотрудников. Компания «Делл» («Dell») использует четыре ключевых способа СТДП: благоприятные условия работы, поощрение работы в команде, гибкость в стимулировании, обучение и возможности роста для сотрудников. Политика вознаграждений в «АйБиЭм» («IBM»)149 приобретает дополнительное значение благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного дохода, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск150. ИТ - директора компании «АйБиЭм» («IBM») считают, что обеспечение возможности подготовки кадров, является основой для сохранения ключевых талантов в ИТ. Когда компания демонстрирует свою заинтересованность в сохранении своих сотрудников, работники чувствуют себя более ценными. Они также понимают, что оставаться в компании является хорошим способом для продвижения в карьере и совершенствования профессиональных навыков ш. Другой лидер компания «Майкрософт» («Microsoft») 152 продвинулась дальше, используя нетрадиционные виды СТДП, тем самым заслужив репутацию «прекрасного места для работы». «Майкрософт» («Microsoft») одна из первых компаний ИТ США, которая применила в качестве сильного стимула личное участие работников в прибыли, в результате чего она имеет в штате не только самое большое количество миллионеров, но и высокопрофессиональных, преданных сотрудников, для которых фактор денег играет ограниченную роль в СТДП. Руководствуясь идеей, что их финансовые успехи или неудачи имеют непосредственное отношение к деятельности (а также имиджу) компании, сотрудники работают с большой силой для поддержания успеха своей компании 153 . Дополнительным фактором высокой мотивации персонала «Майкрософт» («Microsoft»), по мнению консультанта С. Макконнелла, является направленность СТДП на моральное состояние персонала154. Кроме этого вызывает интерес индивидуальный подход к сотрудникам. Например: разработчик может позволить себе, чтобы каждый день, после школы, его дочь приезжала к нему в офис и делала домашнее задание, в то время как он работает.
На фоне передового опыта США в области СТДП европейское стимулирование выглядит консервативным, но возможно, не менее эффективным в силу менталитета персонала. Еще редко практикуется участие в прибыли и индивидуальный подход. Система СТДП менее гибкая и более стандартизированная. Но при этом, следует отметить, что в отличие от большинства компаний США в Европе предлагается более высокое базовое материальное вознаграждение (Таблица Р.З) и более половины персонала удовлетворены своим положением в работе (Таблица Р.4). Известно, что, только удовлетворив потребности низшего уровня, согласные с А. Маслоу европейцы, можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализации, знаниях, красоте и др.) Поэтому, чтобы удержать работника на фирме и стимулировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение 155. К примеру, в крупнейшей компании «САП» («SAP») вся система СТДП состоит из трех блоков: фиксированной части, гибкой части и стимулирующей части. Где под фиксированной и гибкой понимается исключительно денежное вознаграждение, а стимулирующей частью является материальные не денежные и нематериальные стимулы. Руководство компании заявляет, что необходимо найти правильный баланс между личной и профессиональной жизнью. Об использовании принципа «Work Life Balance» («Баланс работы и жизни») заявляют большинство крупных европейских компаний, основой которого является использование определенных методик для повышения эффективности в работе и дома, уменьшения стресса156. Основной тенденцией в СТДП в последние годы стало использование гибких графиков работы. В Европе лишь 23,4% сотрудников компаний ИТ трудятся полный рабочий день; еще 45% специалистов ИТ работает по сменному графику, а 27% принимается на условиях гибкого графика157.
В большинстве крупных компаниях ИТ существуют специальные программы для привлечения специалистов со всего мира, направленные на покрытие дефицита кадров в отрасли ИТ. Например, компания «Этос» («Atos)158 (Франция) развивает программу «Этос ищет таланты» («Talent Search Atos»), направленную на резкое увеличение возможности стажировок в компании, практику принципа «работа-учеба» и программ более тесного сотрудничества со школами и университетами159.
Внушительную долю от мирового сообщества компаний ИТ занимают азиатские компании. Азиатский менеджмент, основан на коллективизме, системе пожизненного найма, концепции непрерывного обучения и восприимчивости к новым идеям. В «Випро» («Wipro»)160 (Индия) считают, что вознаграждение и признание являются одними из основных путей повышения мотивационного уровня персонала. Компания имеет уникальный пакет нематериальных стимулов под названием «Бис» («Encore»), который действует по принципу «корзины» и позволяет делать выбор наиболее необходимых стимулов. Ведущей темой в «Випро» («Wipro») является благополучие сотрудников. По мнению руководства, их компенсационный пакет является одним из лучших в отрасли и является целью не только привлечения, но и удержания лучших талантов. СТД каждого сотрудника или группы зависит от достигнутых результатов, их потенциала и рыночной стоимости. И нынешние и прошлые сотрудники гордятся тем, что они работают за или работали «Випро» («Wipro»). Чтобы сохранить эту традицию существуют очень строгие критерии отбора персонала. Компания создает все условия для свободного инициирования и реализации идей и целей 161 . В компании «Фужитсу» («Fujitsu») (Япония) средний стаж работы к 2010 году составил: мужчины - 19 лет, 16,7 года - женщины162. Такие показатели обеспечили благоприятные условия, созданные для труда и семьи и основанные на соблюдении «Закона о мерах по поддержке развития следующего поколения». Условия включают в себя услуги няни, детских учреждений, сокращенный рабочий день, отпуска по беременности, возможность удаленной работы. В 2010 году компания провела опрос среди 65000 человек и 79,3% из них ответили, что гордятся работой в компании «Фужитсу» («Fujitsu»). Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4000).
Методические рекомендации по формированию системы стимулирования трудовой деятельности персонала отрасли информационных технологий
Все чаще перед руководителями компаний отрасли ИТ встает вопрос формирования эффективной системы СТДП. Различные авторы предлагают отличные друг от друга технологии и принципы разработки и формирования системы СТДП. Комплексные основаны на включении в систему множества видов и разновидностей стимулирования (Алин О.Н., Кибанов А.Я.), другие -рассматривают исключительно материальную подсистему (Калина 206 А.В., Кирякин207 А.М., Кочиева208 Т.Б., Новиков Д.А., Поварич И.П., Бабин С. А., Бабина СИ.). Большинство авторов не освещают в своих трудах организационный механизм формирования системы СТДП (Бухалков209 М.И., Веснин В.Р., Виханский О.С и Наумов А.И. Егоршин А.П. и др.).
В контексте данного диссертационного исследования, при описании комплекса формирования системы СТДП, мы будем использовать соответствующие термины проект и проектирование системы СТДП. Термин проект мы понимаем, как замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации 210 . Под проектированием мы понимаем один из видов работ, результатом которых является продукция проект211. Таким образом, проектирование системы СТДП заключается в установлении оптимального состава и структуры системы СТДП, а также в формировании других параметров системы СТДП и рациональных отношений между ними, с учетом факторов внешней среды, обеспечивающих эффективное функционирование системы СТДП.
На основе проведенных теоретических изысканий в первой главе данного диссертационного исследования, нами предложена общий алгоритм (Рисунок 2.4) и методические рекомендации по проектированию системы СТД специалистов ИТ. По нашему мнению, независимо от сложности проекта системы СТДП ее проектирование предполагает выполнение комплекса этапов с содержанием определенных задач в строго в обозначенном порядке. Однако, объем каждой задачи может варьироваться в зависимости от целей, поставленных при проектировании системы СТДП.
Этап подготовки к проектированию системы СТДП достаточно объемный и он выполняет важную роль. Исполнение данного этапа закладывает «фундамент» будущей системы СТДП путем установления основных рамок, ориентиров выполнения, контроля и закрытия проекта системы СТДП. Пропуск данного этапа грозит серьезными сбоями не только на стадии формирования параметров системы СТДП, но и в эффективности ее функционирования.
1.1 Организация работ по проектированию системы СТДП включает ряд работ, устанавливающих управление над ходом разработки проекта системы СТДП. Формирование иерархической структуры работ происходит путём декомпозиции установленной структуры работ с учетом индивидуальных целей организации при проектировании системы СТДП. На этом же этапе необходимо определиться с составом проектной группы и распределением ответственности за выполнение этапов и задач проектирования системы СТДП между участниками. После определяется график выполнения каждого вида работ, их стоимость. Контроль необходимо осуществлять на протяжении всего процесса проектирования сверяясь с поставленными целями, определенной структурой работ и установленными требованиями. Примечательно, что структура работ по проекту, после начала его реализации открыта для коррекции и дополнения. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется, и конкретизируется по мере того, как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и его результатах212.
1.2 Определение требований к системе СТДП занимает центральное место в данном этапе. Успех проекта на прямую зависит от тщательности сбора и анализа требований всех заинтересованных сторон, среди которых могут оказаться руководитель организации, руководители отделов, рядовые сотрудники и т. д. Требования должны выражаться в количественно и качественно определенных, документированных потребностях и ожиданиях субъекта и объекта системы СТДП, которые могут быть сформированы, также на основе рекомендаций, полученных в результате диагностики существующей системы СТДП. Выявленные требования являются базой для дальнейшей оценки эффективности внедрения проекта системы СТДП.
Также в рамках данного этапа, мы сформулировали следующие базовые и специфические принципы системы СТДП в отрасли ИТ, изложенные в таблице 2.7.
1.3 Отдельно стоит сформулировать требования к процессу проектирования системы СТДП, где на основании данных предыдущей задачи, мы можем определить цели и принципы проектирования системы СТДП, выделить ограничения и риски, критерии завершения проектирования системы СТДП и др. Подготовка подробного описания проектирования системы крайне важна для дальнейшей работы.
К рискам, связанным с проектированием системы СТДП мы можем отнести следующие, представленные в таблице 2.8.
1.4 Проведение анализа структуры персонала организации, классификации рабочих мест (должностей) организации. В целях подготовки базы для проектирования системы СТДП (этапы 2 и 3 алгоритма проектирования системы СТДП), необходимо провести анализ состава и структуры персонала организации, видов деятельности персонала в организации, которые подкрепляются нормами профессионального стандарта или должностными инструкциями. В том числе, на их основе необходимо провести анализ и коррекцию оценки сложности работ, посредством которой устанавливаются профессиональные квалификационные уровни специалистов ИТ (система грейдов), либо провести оценку вновь и сформировать квалификационные уровни специалистов ИТ (систему грейдов). Существует достаточное количество методов оценки сложности работ, среди которых методы баллов (Меррил Лотт), сравнения факторов (Юджин Бендж), классификации (Эдвин Гриффенхейген), ранжирования (Артур Янг и Джордж Келди), аналитический метод определения разряда сложности работ и метод установления различий в сложности (НИИ труда), метод оценки рабочих мест (Эдвард Н. Хей и Дейл Первис), факторы оценки сложности работ (Женевская схема) и др. Выбор метода оценки сложности работы во многом определяется критериями, заданными целью оценки. Таки образом для реализации политики компании в области СТДП на основе системы профессиональных квалификационных уровней специалистов ИТ или системы грейдов формируется система базовой оплаты, компенсаций и льгот. В результате система СТДП становится понятной и прозрачной для руководителя и работника. Однако следует учитывать, что данная тактика формирования системы СТДП имеет место преимущественно в операционной деятельности. Что касается проектной деятельности, то классификацию персонала целесообразно проводить исходя из квалификации, функциональной роли участников проекта и конкретного вклада каждого участника в реализацию проекта.
1.5 Разработка предложений по формированию системы СТДП завершает первый этап проектирования системы СТДП.
Второй этап алгоритма проектирования системы СТДП состоит в непосредственном формировании параметров системы СТДП, в определенной последовательности соответствующей рисунку 2.6.
2.1 На уровне реализации проекта системы СТД специалистов ИТ первичным является формирование стратегии и цели (ей), а также задач и функций системы СТДП. Целесообразнее применять инструмент «дерево целей», как и при диагностике системы СТДП. Однако теперь, следует помнить, что необходимо выстроить оптимальную модель стратегии, целей и задач, соотносящихся со стратегией и целями организации в целом которую, в свою очередь, можно почерпнуть из качественно сделанной диагностики системы СТДП. Таким же образом формируются задачи и функции, являющиеся логическим продолжением иерархической структуры стратегии и целей.
2.2 Известно, что ресурсы организации не безграничны. При проектировании системы СТДП мы не можем рассчитывать на большее количество ресурсов организации, чем экономически позволено.
Практические рекомендации по формированию и оценке эффективности системы стимулирования персонала отрасли информационных технологий
Как правило, логическим продолжением диагностики системы СТДП является ее трансформация, либо формирование принципиально новой системы в условиях полной или частичной реорганизации предприятия. Нами сформированы и представлены основные положения проекта системы СТД специалистов ИТ, соответствующие всем этапам алгоритма проектирования системы СТДП, для компании «Первый БИТ», даны практические рекомендации по СТД специалистов ИТ и проведена оценка эффективности предложенной системы СТДП.
Далее, приведены основные положения, соответствующие первому этапу подготовки к проектированию системы СТДП (Таблица 3.5).
1.4 Анализ структуры персонала, классификация рабочих мест (должностей). На основе анализа состава и структуры персонала, проведенного на этапе диагностики системы СТДП и оценки сложности работ, за неимением должностных инструкций и др., установлены профессиональные квалификационные уровни специалистов ИТ организации (Таблица 3.8). Профессионально-квалификационные уровни специалистов ИТ сформированы с учетом дальнейшего развития организации и соответствующим ростом численности персонала.
2.1 В целях формулировки целей системы СТДП первоначально сформулированы стратегические цели офиса, учитывая миссию, стратегию и цели организации в целом. Стратегия системы СТДП сформулирована в двух основных направлениях:
- нацеленность на формирование экономической самостоятельности специалиста ИТ, повышение заинтересованности и ответственности за использование ресурсов организации и формирование доходов организации путем повышения качества и производительности труда;
- нацеленность на обеспечение раскрытия талантов и способностей специалистов ИТ путем повышения заинтересованности, обогащения труда, повышения квалификации.
На основании вышесказанного и с учетом требований руководства к проекту системы СТДП, сформированы цели системы СТДП, представленные на рисунке 3.10.
2.2 Ресурсы. Учитывая замечания, полученные при диагностике системы СТДП, целесообразно сформировать новую систему информационного ресурса системы СТДП (Рисунок 3.11), в которой помимо предложенных ресурсов, необходим полный пересмотр уже имеющихся.
Финансовые ресурсы, с учетом специфики деятельности офиса, рекомендуется закрепить в официальные рамки фонда СТДП со следующими статьями по видам выплат (Таблица 3.6).
2.3 Состав и структура. Приведение системы СТДП в соответствие стадии развития организации (интенсивный рост) повлекло за собой необходимость внесения ряда изменений следующего характера:
- установление рыночного или выше рыночного уровня оплаты труда, внедрение долгосрочных систем премирования, участие в доходах организации;
- ограниченное, но достаточное количество льгот;
- активное привлечение персонала, в том числе масштабностью задач, обучение персонала, карьерные рост и частые карьерные перемещения, формирование корпоративной культуры и имиджа организации, сплочение коллектива (корпоративные мероприятия) во избегании конфликтов, формирование бюрократизации компании, ненормированный график работы, преобладание статусных стимулов (грамоты, благодарности).
В результате чего сформирован «состав» системы СТД специалистов ИТ, который также продиктован необходимым набором обязательных и рекомендуемых видов, и разновидностей СТДП в соответствии с технологией формирования моделей состава и структуры системы СТДП. Однако этого недостаточно для формирования структуры системы СТДП. На основе применения типологии «4F»240, позволяющей оценить типы планирования, управленческих различий, принятия решений и тем, что движет людьми в организации, мы сделали вывод о рациональной необходимости внедрения системы управления по целям (МВО), которая, в свою очередь, предполагает разработку KPI. Данное решение обусловлено также невозможностью долгосрочного планирования, которое необходимо в применении стратегической системы сбалансированных показателей (BSC) в силу неустойчивости курса развития компании (офиса). Решение о применении системы МВО в управлении специалистами ИТ задает особенности, в первую очередь структуры системы СТДП. Основанием для формирования системы МВО являются цели предпринимательской деятельности и/или функциональные цели. Первые цели планирования касаются желаемого уровня прибыльности и конкурентоспособности, вторые производные цели, интегрирующие деятельность подразделений на достижение корпоративных целей и целей предпринимательской деятельности. Относятся цели к области: производительности, финансовых ресурсов, человеческих ресурсов, организационного потенциала241.
Формирование показателей результативности (KPI) в системе МВО предполагает двухстороннее (специалистом ИТ и его руководителем) определение целей специалиста ИТ:
- анализ специалистом ИТ целей прошлого периода и оценка результатов их достижения;
- формирование специалистом ИТ новых целей и показателей их достижения;
- планирование руководителем целей специалиста ИТ и показателей достижения на основе системы целей организации;
- совместное (руководитель, специалист ИТ) планирование и согласование задач для достижения поставленных целей с учетом рисков;
- совместное (руководитель, специалист ИТ) утверждение показателей достижения цели и регламента оценки результата.
Несмотря на применение единой системы управления МВО в офисе, структура материального денежного СТДП различна в зависимости от отдела и конкретной должности. Существующею разницу также обуславливают основные принципы оплаты труда специалистам ИТ (Таблица 3.7).
