Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы 16
1.1 Сущность и содержание понятия кадрового потенциала 16
1.2 Требования к кадровому потенциалу стратегической службы 28
1.2.1 Обоснование необходимости стратегической службы 29
1.2.2 0пределение требований к кадровому потенциалу стратегической службы 38
1.3 Требования к механизму формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы 45
2 Организационно-экономическое обоснование формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы 66
2.1 Параметры интеллектуального механизма кадрового потенциала стратегической службы 66
2.2 Организационный механизм формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы 81
2.3 Взаимодействие развития кадрового потенциала стратегической службы и экономической конкурентоспособности организации 100
3 Эффективность кадрового потенциала стратегической службы
3.1 Методические основы оценки потенциала результативности интеллектуального труда персонала стратегической службы 120
3.2 Апробация методики количественной оценки результативности интеллектуального труда 142
3.3 Рекомендации по становлению и развитию механизма формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы 156
3.3.1 Становление и развитие организационного механизма формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы, как вареного направления инвестирования 156
3.3.2 Рекомендации по формированию и развитию кадров стратегической службы в организации 166
Заключение 182
Литература 197
Приложения 216
- Требования к кадровому потенциалу стратегической службы
- 0пределение требований к кадровому потенциалу стратегической службы
- Организационный механизм формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы
- Апробация методики количественной оценки результативности интеллектуального труда
Требования к кадровому потенциалу стратегической службы
Один из признанных теоретиков стратегического управления в военной области, К. Клаузевиц, указывал, что: «Каждая специальная деятельность, занятие которой требует известных достижений, мастерства, нуждается в особых умственных и душевных способностях. Когда они проявляются в высокой степени и свидетельствуют о себе исключительными достижениями, дух, одаренный ими, называется гением»24. Таким образом, К.Клаузевиц говорил о том, что независимо от вида специальной деятельности — любая специальная деятельность требует способностей (умственных и душевных), мастерства (т.е. навыков) для осуществления этого вида деятельности. И эти способности и навыки взаимоувязаны с тем типом деятельности, который эта персоналия осуществляет - они «особые». В свою очередь, С.Г.Михнева подчеркнула в своем исследовании, что специфическим свойством способностей к труду является «негибкость», т.е. наличие их качественной определенности, направленности на создание потребительных стоимостей25. Поэтому нам необходимо выявить специфику способностей к труду именно кадров стратегических служб, необходимую для их соответствия специфике стратегической деятельности. Осуществим это в два этапа: — сначала выявим потребительные качества (особенности) деятельности по стратегическому управлению организации, работниками которой являются кадры стратегической службы; - далее определим, какими качественными особенностями должны обладать способности к труду стратегов для их соответствия специфике стратегического управления.
Потребительные качества продукта любой деятельности (а вместе с ними и специфика этой деятельности) определяются из потребности, в ответ на удовлетворение которой возникает та или иная деятельность.
Несмотря на популярность стратегического управления в практике управления организацией, особенно в странах с развитой рыночной экономикой, в современной теоретической литературе нет четкого определения понятия стратегии. Приведем лишь несколько точек зрения: Стратегия - планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации26. Пять определений стратегий, предлагаемых в книге «Школы стратегий» 1. это план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. 2. это принцип поведения или следование некоторой модели поведения. 3. это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках. 4. это перспектива, т.е. основной способ действия организации. 5. это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Или определение стратегии Ансоффом И.: стратегия, как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»28. Все эти определения достаточно разнородны и, на наш взгляд, не позволяют определить специфику стратегического управления в отличие от любого другого типа управления, которое также предполагает наличие планов, приемов, принципов действий, правил для принятия решений нацеленных на достижение будущих результатов. Стратегическое управление появилось как выделенная функция управления во второй половине двадцатого века, и с тех пор заняло одно из существенных мест в управлении организациями. Но в России потребность в стратегическом управлении появилась только в 90-х годах вместе с появлением и развитием рыночной экономики. Следовательно, рыночная экономика сама по себе и особенности функционирования организаций в ней обладают специфическими свойствами, которые стимулируют появление потребности в таком типе управления.
Рыночная экономика — «система организации национальной экономики, основанная на товарно-денежных отношениях, множественности форм собственности, свободной конкуренции производителей и граждан, являющихся собственниками своей рабочей силы. ... В рыночной системе действуют свобода предпринимательства, профессионального и потребительского выбора. В основе выбора лежат экономические интересы предпринимателей и потребителей. Предприниматели заинтересованы в максимизации прибыли, потребители - в оптимизации своей выгоды при приобретении необходимых товаров и услуг. Столкновение интересов проявляется через отношения конкуренции, соревнования участников рыночных отношений» 29.
Организация, как субъект рыночной экономики, направлена на извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Поэтому механизм организации, в функционирование которого она вовлекает ресурсы рынка, должен обеспечивать ей: - достижение минимально необходимой цели существования организации - экономической стабильности, т.к. «пожалуй, одна из немногих тем, претендующих на роль действительно общих, — это тема выживания, самосохранения»30. Достижение этой цели реализуется через условие прибыльного функционирования организации; - а затем уже достижение любых иных целей, которые организация поставит перед собой. Прибыль, это то, ради чего предприниматель реализует хозяйственную деятельность посредством своей организации на свой риск. Риск экономический - «возможность того или иного результата от принимаемого хозяйственного решения или совершаемого действия», возникает в «ситуации неопределенности из-за недостатка информации, которая не гарантирует в таких условиях полного и однозначного достижения положительного результата; неотъемлемый компонент рыночной экономики» . Таким образом, риск есть вероятность потерь вследствие принятия решения в условиях недостаточной информации, что является в свою очередь неотъемлемым качеством рыночной экономики. Условием, порождающим риск, является конкуренция предпринимателей за потребителя. Потребитель, один из существенных составляющих цикла капитала — завершающая его стадия. Поэтому, когда говорят о рыночной конкурентоспособности организации, тем самым делают сравнительную оценку способности организации привлекать и удерживать потребителя, как одного из существенных источников существования организации. Привлечение и удержание потребителя в рыночных условиях порождает экономическую активность организации и экономические риски организации. Таким образом, мы имеем противоречие: — с одной стороны, организация должна быть устроена таким образом и так вести свою хозяйственную деятельность, чтобы это гарантировало ей достижение ее целей, в основании которых лежит обеспечение экономической стабильности; — с другой стороны, свойством рыночной экономики, в которой вынуждена работать организации является наличие риска в дестабилизации экономического существования для ее участников и, следовательно, риска недостижения их целей.
0пределение требований к кадровому потенциалу стратегической службы
Результатом деятельности стратега является управленческое решение. Поэтому основанием для появления социально-экономического механизма развития способностей к труду кадров стратегических служб может быть только наличие связи между эффективностью работы организации и решением стратега, как результатом его интеллектуального труда. Именно принятое управленческое решение становится фактором обнаружения потенциала эффективности интеллектуального труда, который может быть сопоставим с оценкой эффективности результата реализации принятого решения в работе организации. Определим способности к деятельности по принятию стратегических решений, предопределяющие потребительные свойства продукта труда стратега - стратегического решения.
В любой организации ежедневно возникает множество вопросов, по которым требуется принимать решения. Управление — это, прежде всего, деятельность по принятию решений. Решение — это продукт управленческой деятельности. Затруднения в деятельности организации, по которым требуется принимать решения, могут и не нести прямой угрозы достижению ее целей. Но их требуется решать и на решение затрачивать силы и время, которые изначально ограничены. И именно в деятельности по принятию решений кроется основной источник экономических рисков. В динамике функционирования организации любое затруднение может быть воспринято как вопрос существенной важности, а признаки начала кризиса могут оказаться недооцененными. А поэтому следует отличать вопросы, имеющие принципиальную важность для достижения целей организации от менее значимых вопросов ее деятельности. В зону внимания стратега должны попадать только вопросы первого вида, значимые с точки зрения достижения ее целей. Но это означает, что у стратега должна быть способность по выявлению и квалификации затруднений деятельности организации.
Часто к вопросам существенной важности относят задачи проектирования и реализации инвестиционной стратегии. Наиболее простым и очевидным представляется отделение вопросов важных от неважных для организации по количественным критериям: например, суммы инвестиций. Такие критерии широко распространены в практике. Но еще до количественных вопросов о сумме инвестирования («сколько?») принимается решение по качественному вопросу о предмете инвестирования («на что?»). По сути, организация, многократно инвестируя суммами незначительного уровня риска (снижая тем самым экономический риск каждого отдельного инвестиционного решения) в качественно неверном направлении, создает себе барьер выхода из отрасли, которая может быть потенциально нежизнеспособной (но «модной» на момент принятия решений), вызывая эффект кумулятивного возрастания уровня риска. Диверсификация рисков инвестирования не приводит к значительному улучшению ситуации, если инвестирование происходит в качественно неверных направлениях.
Качественные решения не несут в себе количественной нагрузки, но именно они направляют количественные решения, а потому имеют степень риска выше, чем количественные решения, хотя таковыми не выглядят по количественным критериям оценки их важности. Таким образом, при управлении рисками конкретного решения недооцененным оказывается тот факт, что это количественное решение в конкретной качественной области.
Количественный риск имеет адекватное расчетное значение только в предположении отсутствия ошибки по качественной стороне решения. При отсутствии уверенности в качественной составляющей решения рассчитывать количественную величину риска не имеет смысла. В ведении стратега, а, следовательно, в зависимости от его способностей, находятся преимущественно вопросы именно качественной составляющей стратегических решений: стратег должен иметь способность принимать решения высокого уровня надежности по качественной составляющей решения.
Здесь следует учесть, что ошибка стратега по стратегическому вопросу принципиально отличается от тактической ошибки. Первое отличие - это существенность экономического риска: тактическая ошибка не грозит достижению целей организации, в отличие от стратегической ошибки. Другими принципиальными особенностями стратегических решений являются: временная отложенность результатов реализации решения и объект следствий.
Так как результат решения отложен во времени, то не всегда можно связать конкретное текущее состояние организации с решением стратега, принятым в предшествующем периоде. В результате - велика ошибка в связывании истинных причин и следствий текущего состояния организации. С другой стороны, стратег - это не только должностная позиция, но и конкретный человек, выполняющий обязанности, связанные с этой должностью. Стратег, как должность, обязан соответствовать своей должностной позиции. Но конкретный человек, занимающий должность стратега, потенциально всегда может воспользоваться возможностью ухода от ответственности за свои решения, связав негативное следствие с решением принятым не стратегом: следствия наступают не для стратега, а для организации, в которой он реализует эту функцию.
Организационный механизм формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы
Один из концептуальных подходов к изучению интеллекта -образовательный подход — говорит, что интеллект есть продукт целенаправленного обучения. Конечно, развитие интеллекта может произойти и в неорганизованных условиях, случайным образом при прохождении кадрами стратегических служб определенного жизненного пути . Но понятие случайности противоречит сущности механизма, как специфического устройства, а, следовательно — неслучайного. Поэтому мы можем предположить существование внешнего организационного механизма, обусловливающего возникновение интеллектуального, который является частью механизма развития кадрового потенциала стратегической службы.
Определим условия появления организационного механизма формирования и развития кадрового потенциала стратегической службы. Организации, как потенциальному нанимателю кадров стратегической службы, необходима не абстрактная способность к труду, а конкретная, соответствующая конкретной деятельности. Поскольку на рынке можно не обнаружить владельца таких способностей, то организация вынуждена нанимать работника, имеющего способности не соответствующие требуемым. Возникает необходимость изменить способности нанятого работника таким образом, чтобы они стали соответствующими потребности организации. В дальнейшем, в зависимости от условий и уровня развития экономики появляется необходимость улучшения этих способностей нанятого работника (рис.1). В обоих случаях требуется механизм формирования, изменения и развития имеющейся способности под требуемую, который в рыночной экономике должен иметь два основных акцента, необходимых для его воспроизводства: — производить востребованный продукт; — быть экономически эффективным.
Итак, если потребителем и заказчиком на специалистов стратегической службы с новыми способностями являются любые организации, то внешним механизмом подготовки и развития стратегов является образовательная система. В системе образования осуществляется процесс подготовки и переподготовки кадров для экономики. Она несет основные затраты, связанные с осуществлением этого процесса и, следовательно, предопределяет стоимость развития кадрового потенциала стратегических служб.
И если потребительная стоимость кадров стратегической службы с определенными способностями определяется потребностью организации и выражается в форме цены спроса на рынке труда, то стоимость услуги по развитию способностей (цена предложения) определяется организационным механизмом их развития.
Образовательная система, оказывающая услугу по подготовке и развитию кадров стратегических служб, становится организационным механизмом развития кадрового потенциала стратегических служб, частью экономического механизма, если стратег, подготовленный ею соответствует потребности организации, которая готова оплачивать услугу по развитию стратега и оплаты за эту услугу достаточно для существования и развития самой системы образования. Поэтому далее необходимо: — обосновать необходимое устройство системы образования, направленной на развитие кадрового потенциала стратегической службы с учетом фактора формирования и развития способности к принятию стратегических решений, обусловливающее: - с одной стороны — потребительские качества данной услуги; - а с другой стороны - стоимость развития соответствующих способностей кадров стратегических служб, выступающую в форме цены соответствующей образовательной услуги; — провести анализ возможностей ее «встраивания» в существующий образовательный механизм (п.3.3).
Апробация методики количественной оценки результативности интеллектуального труда
Для изучения особенностей применения предложенных методических разработок оценки потенциала результативности управленческого труда было проведено обследование персонала организаций, выпускающих товары народного потребления. Отбор персонала для обследования проводился по критерию участия в подготовке и принятии управленческих решений.
Мы можем заменить исследование персонала стратегических служб исследованием кадрового потенциала управленческого персонала, рассматривая любого управленца или специалиста, участвующего в подготовке управленческого решения, как специалиста интеллектуального труда, являющегося стратегом по своему объекту управления, но принимающего решения в рамках решений, разработанных в стратегической службе организации. Действительно, реализация стратегического решения предполагает принятие и реализацию ряда частно-функциональных управленческих решений на суб уровнях управления организацией. Стратег посредством принятия стратегического решения обеспечивает первоначальные условия сохранности всего капитала организации. Но от качества каждого конкретного управленца зависит сохранность того капитала (части общего), за принятое решение относительно которого он несет свою персональную ответственность.
С другой стороны необходимо обратить внимание на следующее принципиальное обстоятельство. Само по себе решение, принятое кем бы то ни было, еще не означает автоматического получения выгод, связанных с ним
без реализации этого решения. Стратегическое управление - это не должность, а функция. Неважно, кого в компании называют стратегом — важно то, чьи решения реализуются. Если реализуются решения не стратега по должности, то это означает, что функцию стратегического управления принял на себя тот, чьи решения реализуются. А это означает, что потенциал риска и выгод связан не со стратегом по должности, а со стратегом по функции и с уровнем развития его кадрового потенциала.
Тем самым в управлении организацией важен уровень развития кадрового потенциала не только стратегической службы, но и других специалистов организации. Это позволяет нам при апробации методики оценки потенциала результативности интеллектуального труда обследовать всю административно-управленческую команду организации.
Ниже приводятся результаты обследования управленческого персонала одной из организаций. Результаты обследования персонала второй организации приведены в Приложении 2. 1 Описание организации и тестируемой группы — блока управления, отвечающего за разработку всех управленческих решений в организации; — блока исполнения, представляющего собой производственную цепочку, через которую проходит весь процесс закупки, преобразования и сбыта товара. Исполнительное звено отвечает за исполнение решений, разработанных в блоке управления и несет основные затраты организации по производству продукта и содержанию инфраструктуры производства. Соответственно, затраты организации, связанные с функционированием управленческого и исполнительного звена распределяются как 5% и 95%. Несмотря на концентрацию затрат в блоке исполнения, следует акцентировать внимание на том, что именно управленческое звено структуры организации предопределяет своими решениями каким образом будут израсходованы средства в исполнительном звене. Так как наше исследование направлено на изучение механизмов повышения эффективности управленческого труда - труда стратега, в частности - то акцентируем внимание на функциональном устройстве именно управленческого звена организации (Таблица 14): Таблица 14 — Предметно-функциональная структура организации Исследование управленческих способностей по принятию решения было проведено у 41 человека, которые являются управленческими кадрами служб организации, представляющих различные функциональные направления организации. Все обследованные имеют высшее образование. Условия функционирования организации на момент исследования - стабильные. Уровень стимулирующих выплат в среднем не превышает 1% от фонда оплаты труда обследованных специалистов. 2 Адаптация методики Апробация разработанных в настоящей работе методических основ измерения производительности умственного труда показала затруднительность ее непосредственного использования. Первое затруднение представляло отсутствие психологических тестов, которые бы были направлены на выявление только необходимых с точки зрения настоящего исследования управленческих способностей, влияющих на надежность принятого решения.
С другой стороны, имеющиеся в нашем распоряжении психологические тесты и результаты тестирования по этим тестам управленцев организации, показывают наличие способностей не в абсолютном виде (проявляется везде и всегда), как это предполагалось и было необходимо в теоретическом исследовании, а ее акцентировку, степень ее проявления, выраженности. Поэтому только как исключительный случай может оказаться отсутствие или абсолютно выраженное у конкретной персоналии какой-то способности из определенных нами как существенные. Наиболее вероятным случаем будет частичное присутствие всех способностей, но с разной мерой их выраженности у разных персоналий. Это потребовало некоторой адаптации психологических тестов и разработанной методики измерения результативности умственного труда друг к другу. 1 Адаптация психологических методик Основными психологическими тестами, используемыми при тестировании управленческого персонала организации, были следующие : о Типологический тест Майерс-Бриггс. о Типологический тест Тигера. о Тест А.А.Сукамяги на основе теории профессиональных предпочтений Дж.Голланда. о Тест определения уровня субъективного контроля. о Тест на выявление структуры интеллекта Р.Амтхауэра. Изучение методик этих тестов позволило выделить те их индикаторы, которые позволяют говорить с некоторой степенью достоверности о наличии и выраженности необходимых для нашего исследования управленческих способностей (Приложение 1). Поэтому результаты тестов были преобразованы в форму, необходимую для настоящего исследования. При этом следует понимать вынужденность этого шага и необходимость при тестировании потенциальных управленцев подбирать более специализированные методики тестирования, настроенные на выявление необходимых способностей.
